Совершенствование стратегии развития предприятий транспортного машиностроения тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование стратегии развития предприятий транспортного машиностроения"

На правах рукописи

Шушян Альберт Арегович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ТРАНСПОРТНОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ

08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

21 НОЯ 2013

005539265

Москва - 2013

005539265

Диссертация выполнена в ФГБОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет»

Научный руководитель: доюгор экономических наук, профессор

Шевченко Борис Иванович

Официальные оппоненты: Родионов Иван Иванович

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет», профессор

Савинова Мария Владимировна

кандидат экономических наук, Управление экономической безопасности ОАО «Газпром», ведущий специалист

Ведущая организация: Институт экономических стратегий РАН

Защита состоится «и» декабря .2013 г. в 14.00 часов на заседании диссертационного совета Д.212.198.01 при ФГБОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет» по адресу: 125993, Москва, Миусская пл., 6.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки Российского государственного гуманитарного университета.

Автореферат разослан «Ш ноября 2013 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Меркулов В.Н.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. В современных условиях разработка и реализация стратегии развития промышленного предприятия является важнейшим условием повышения эффективности его деятельности, конкурентоспособности и устойчивости в динамично усложняющейся экономической среде рынка. Однако сложившаяся ситуация в экономике страны с определением стратегических отраслевых ориентиров для развития промышленности требует месяцы и годы разработок и согласований. Законодательные ограничения формирования промышленной сферы не создают необходимых условий для разработки комплексной программы ее развития, а неопределенность, связанная с принятием окончательного варианта Закона «О национальной промышленной политике в Российской Федерации», определяет в настоящее время режим «ручного управления» хозяйственной деятельностью предприятий.

Изменение экономической ситуации в стране в посткризисный период требует определения долгосрочных национальных целей и приоритетов в промышленности, формирования стратегии развития ее отраслей и инструментов реализации промышленной политики.

В этой связи транспортное машиностроение, наряду с другими ключевыми отраслями промышленности, является наиболее востребованным в проведении экономических преобразований и в полной мере подвержено ограничениям как законодательного, сак и исполнительного порядка. Несмотря на наличие «Стратегии развития транспортного машиностроения в 2007-2010 годах и на период до 2015 года», а также «Транспортной стратегии развития Российской Федерации до 2030 года», в отрасли во многих стратегических направлениях до сих пор не определены приоритеты, что не дает возможности оперативно реагировать на сложившуюся ситуацию. Обладая рядом системных противоречий, предприятия отрасли в значительной мере автономны в принятии стратегических решений при ограничении набора макроэкономических мер государственной поддержки, что не позволяет более эффективно использовать возможности инновационного пути развития. Заложенные в стратегии темпы развития транспортного машиностроения не обеспечивают решения глобальной задачи, поскольку производство подвижного состава не является носителем инновационных направлений развития транспорта. Менеджмент предприятий ограничен в выборе стратегических приоритетов и в основном ориентирован на краткосрочные цели, а формирование мотивационной политики отстает от необходимости проведения организационных изменений, адекватных постоянно изменчивой конъюнктуре рынка.

Значимость решения теоретических и практических проблем формирования и реализации стратегии развития промышленных предприятий, выявление основных направлений достижения поставленных стратегических целей, определение инвестиционно-инновационных приоритетов в

деятельности экономических субъектов, а также недостаточная методологическая разработанность многих аспектов стратегической деятельности предприятий и обусловливают актуальность темы исследования.

Степень научной разработанности темы. Вопросы теории и практики разработки и принятия решений, направленных на формирование и реализацию стратегии развития достаточно освещены в научной литературе и всегда находились в центре внимания экономической науки. Важнейший вклад в осмысление теории и практики стратегического управления внесли такие зарубежные ученые, как: И. Ансофф, К.Боумен, С.Гошал, П. Друкер, Дж. Кейнс, М.Коленсо, Д.Коллис, Р. Коуз, Дж.Куинн, ДжЛорч, ПЛоуренс, С. Майерс, М.Мескон, С.Монтгомери, Дж.Макконнелл, Г.Минцберг, Д. Нортон, М. Портер, А.Стрикленд, А.Томпсон, О.Уильмсон, П. Хейне и др.

Теоретико-методологические подходы к формированию и практике реализации стратегии развития разработаны отечественными учеными, такими как: Л.И. Абалкин, А.И. Анчишкин, Т.А.Богданова, А.ПГрадов, И.Н. Герчикова, P.C. Гринберг, В.В. Ивантер, Г.Б.Клейнер, B.JI. Лившиц, И.В. Липсиц, Д.С. Львов, В.В. Новожилов, В.К. Сенчагов, Д.Е. Сорокин, Р.Х.Фатхутдинов, Т.С. Хачатуров, Ю.В. Яременко и др.

Однако многие проблемы совершенствования стратегии развития промышленного предприятия, методология ее разработки и реализации в сложившейся системе управления в российских условиях освещены недостаточно полно. Имеющиеся теоретические разработки имеют разную направленность и не всегда востребованы в практике предпринимательства, что не позволяет добиться стратегического результата на уровне отдельного предприятия, отрасли и экономики страны в целом.

В этой связи представляется актуальным анализ имеющегося стратегического инструментария, направленного на повышение эффективности деятельности промышленного предприятия и поиск новых методических подходов к управлению стратегией развития экономических субъектов, с учетом состояния внешней и внутренней среды, текущей конъюнктуры российского и мирового рынка.

Объект исследования - российские предприятия транспортного машиностроения.

Предмет исследования - организационно-управленческие отношения в процессе разработки и реализации стратегии развития на предприятиях транспортного машиностроения.

Гипотезой диссертации является предположение об определяющей роли стратегии развития, направленной на повышение эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятий транспортного машиностроения. Разработка и реализация стратегии развития в системе управления предприятиями отрасли в контексте дифференциации по располагаемому ими рыночному потенциалу, а также использование стратегического инструментария, доказавшего свою эффективность в мировой практике, являются необходимым условием успешной промышленной

политики и выхода транспортного машиностроения России в число мировых лидеров отрасли.

Целью исследования является обобщение и теоретическое обоснование имеющихся альтернативных подходов, касающихся содержания и роли стратегии развития промышленного предприятия в системе управления, а также разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического развития предприятий транспортного машиностроения в соответствии с требованиями системы менеджмента качества, направленных на повышение экономической эффективности производства.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решаются следующие задачи:

- уточнить понятие «стратегия развития» и обобщить развитие научных взглядов на систему управления развитием организации;

- рассмотреть организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием;

- проанализировать состояние и тенденции стратегии развития российских предприятий транспортного машиностроения;

- провести диагностику системы управления ЗАО «Трансмашхолдинг» с целью определения методики оценки показателей эффективности стратегии развития промышленного предприятия;

- определить стратегические приоритеты инвестиционно-инновационного развития транспортного машиностроения в условиях модернизации российской промышленности;

- разработать рекомендации по совершенствованию стратегии развития и повышению эффективности управления на предприятиях отрасли.

Теоретической основой исследования явились закономерности и принципы экономической науки, ее категориальный аппарат. Оно базируется на положениях теории управления социально-экономическими процессами и предприятиями. В основу работы положены концептуальные подходы, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области разработки и реализации стратегии развития предприятий промышленности

Методологической базой исследования являются общие методы научного познания: наблюдения, сравнения, системного и логико-смыслового анализа, экспертных оценок, а также методы группировки, выборки, обобщения данных, графические, расчетные и аналитические методы исследования и другие.

Эмпирическую базу исследования составили законодательные акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность предприятий промышленности, а также официальные статистические и справочные данные, аналитические материалы Министерства экономического развития, Министерства промышленности и торговли, Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, научные разработки академических институтов, информационные и аналитические ресурсы сети Интернет, отражающие и регламентирующие те или иные аспекты стратегии развития отрасли.

Статистической базой исследования являются информационные бюллетени о ходе реформирования предприятий транспортного машиностроения, экономическая и финансовая отчетность ЗАО «Трансмашхолдинг».

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что имеющиеся теоретические разработки в рассматриваемой области дополнены анализом состояния и разработкой рекомендаций по совершенствованию стратегии развития с учетом конъюнктуры отечественного и мирового рынка продукции транспортного машиностроения, посредством организационно-экономического и правового механизма развития в системе управления предприятиями отрасли.

В том числе:

— рассмотрены современные теоретико-методологические аспекты, характеризующие альтернативные подходы к определению понятия «стратегия развития» в отечественной и зарубежной теории и практике;

— определена стратегия развития в системе управления предприятиями транспортного машиностроения, адекватная потребностям модернизации отрасли;

— дана комплексная стратегическая оценка финансово-экономического состояния предприятий транспортного машиностроения и проведен анализ стратегических альтернатив развития предприятий отрасли;

— проанализирована стратегия развития ЗАО «Трансмашхолдинг» и предложены рекомендации по совершенствованию системы управления ее реализацией;

— предложена методика оценки эффективности стратегии развития предприятий отрасли на основе прогрессивных методик, используемых в зарубежной практике;

— детерминирована необходимость государственной поддержки транспортного машиностроения по согласованию стратегического вектора экономического развития, как в масштабе отдельного предприятия, отрасли так и государства в целом;

— доказано, что повышение качества управления стратегией развития на предприятиях транспортного машиностроения, возможно лишь при реализации инновационного сценария развития отрасли, посредством эффективного использования ресурсов при реализации федеральных целевых программ, совершенствования организационной структуры, правовой базы и мониторинга инвестиционной деятельности.

В качестве результатов исследования на защиту выносятся следующие положения:

1. Стратегия развития основывается на ряде базовых положений: во-первых, она представляет логически последовательную интегрированную систему принятия совокупности согласованных решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия и направленных на достижение поставленной цели; во-вторых, стратегия развития формируется и

реализуется на основе использования системного, ситуационного и функционального подходов с ориентацией на рациональное использование ресурсов; в-третьих, стратегия развития сбалансирована, взаимосвязана с целым комплексом стратегий: инвестиционной, инновационной, ресурсной маркетинговой, стратегией диверсификации и рядом других; в четвертых, стратегия развития предприятия разрабатывается и реализуется с учетом экономических интересов всех взаимосвязанных субъектов - представителей бизнеса и государства.

2. Обоснование выбора стратегии развития транспортного машиностроения обусловлено необходимостью модернизации отрасли, путем создания инновационных приоритетов развития предприятий с ориентацией на реализацию конкурентоспособной продукции на отечественном и мировых рынках. В силу этого определение и развитие корневых компетенций предприятий является основой для разработки стратегии, а определение оптимальной диверсификации бизнеса характеризует доступность для предприятия рынков. Поэтому достижение синергетического эффекта от реализации стратегии зависит от структуры стратегических действий предприятия: корпоративной политики, программы, проектов и приемов менеджмента.

3. Управление развитием организации предполагает формирование организационно-экономического механизма, направленного на поддержание синтеза технологической и институциональной составляющей в достижении эффективности бизнеса, основанного на необходимости проведения организационных изменений по стадиям жизненного цикла предприятия при использовании процессного подхода в реализации потенциала менеджмента. Достижение экономического результата не исключает способность организации к саморазвитию (сэлфменеджменту), что позволяет своевременно проводить оценку наличия кризисных явлений на предприятии.

4. При оценке эффективности стратегии целесообразно использовать имеющиеся альтернативные методики, такие как: «Value-Based Management» (оценка процесса создания стоимости), в частности, концепция EVA - метод экономической прибыли; KPI - систему ключевых показателей эффективности; Balanced Scorecard - сбалансированную систему показателей; Activity-Based Perhormance Analysis (АВРА) - оценку эффективности бизнес-стратегии по всем уровням организации. Использование в совокупности предложенных методик позволяет сформировать комплексный набор количественных и качественных показателей деятельности предприятия.

5. Совершенствование стратегии развития определяется характером организационных перемен в организации системы управления и бизнес-деятельности в целом, гибко реагирующих на изменения внешней среды организации. Оптимизация системы управления возможна только при использовании инновационного подхода в реализации стратегии развития, когда фактором экономического роста выступают не только нововведения, но и формирование интеллектуального капитала предприятия, а сама стратегия основывается на достижении социально-экономической эффективности.

Теоретическая и практическая значимость исследования

определяется тем, что положения и выводы, содержащиеся в диссертации, расширяют понимание современных проблем стратегического управления на предприятиях транспортного машиностроения, важность и необходимость использования инструментов реализации стратегических целей и задач развития предприятий отрасли.

Полученные в ходе исследования результаты будут способствовать формированию и совершенствованию адекватной системы управления стратегией развития, а также определению стратегических направлений развития отрасли для обеспечения ее конкурентных преимуществ на национальном и мировом рынках. Сформулированные в диссертации обобщения и рекомендации могут найти практическое применение в деятельности предприятий транспортного машиностроения при формировании ими стратегии своего развития, взаимодействии с другими субъектами экономики, а также при принятии решений органами законодательной и исполнительной власти, направленных на развитие отрасли. Теоретические, методологические и практические результаты диссертационного исследования могут быть использованы в научной работе при исследовании систем управления развитием организации в других отраслях промышленности, а также представлять интерес для преподавателей ВУЗов по профессиональному обучению специалистов по направлению подготовки «Менеджмент».

Обоснованность и достоверность полученных результатов обеспечивается методологией проведенного исследования, а также нормативно-правовой базой, которая включает в себя действующие законодательные акты, регламентирующие деятельность государственных и корпоративных структур. Достоверность полученных результатов определяется использованием статистических источников, годовых финансовых отчетов предприятий транспортного машиностроения, что свидетельствует об объективности данных, положенных в основу диссертационного исследования.

Апробация работы. Научные результаты и основные выводы диссертационного исследования опубликованы автором в научных журналах, вызвали интерес на предприятиях отрасли, а также использовались в учебном процессе и выступлениях автора на научно-теоретических конференциях. Автором по теме диссертационного исследования опубликованы 5 печатных работ, общим объемом 2,7 п.л., в том числе 4 статьи в изданиях, рекомендованных ВАК Российской Федерации (2,2 пл.).

Структура диссертации.

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты стратегии развития предприятий транспортного машиностроения

1.1. Современные подходы к стратегии развития организации

1.2. Управление развитием организации

1.3. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием

Глава 2. Анализ стратегических альтернатив развития предприятий транспортного машиностроения

2.1. Комплексная стратегическая оценка финансово-экономического состояния предприятий транспортного машиностроения

2.2. Стратегия развития предприятия ЗАО «Трансмашхолдинг»

2.3. Оценка эффективности стратегии развития предприятий транспортного машиностроения

Глава 3. Инструменты реализации стратегических целей и задач развития предприятий транспортного машиностроения

3.1. Инновационные аспекты стратегии развития предприятий отрасли

3.2. Совершенствование системы управления реализацией стратегии развития предприятий

Заключение

Библиография

Приложения

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ

1. Определены современные подходы к стратегии развития организации, обоснована необходимость управления ее развитием и сформулирован организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием.

Теория корпоративной стратегии была сформулирована в конце 50-х -начале 60-х годов в работах И.Ансоффа «Корпоративная стратегия» и П.Лоуренса и Дж.Лорча «Организация и (ее) окружение», а окончательное ее оформление нашло отражение в «Бостонской матрице», размерностью «2x2», являющейся стандартом стратегического анализа.

Теоретические обоснования процесса формирования корпоративной стратегии разрабатывались как в рамках технологии стратегического планирования, так и в процессе управления изменениями, когда процессы глобализации в мировой экономике привели к созданию «обучающейся организации» и, в конечном итоге, к теории корневых компетенций. В настоящее время многоплановость и альтернативность подходов к определению стратегии, как правило, отражает специфику формирования национальной экономической модели. «Новая парадигма» менеджмента П.Друкера, разработанная в его последней работе «Задачи менеджмента в XXI веке», а также альтернативные подходы к формированию стратегии, сформулированные в работах О.Уильямсона, Г.Б.Клейнера и Ю.ВЛременко, базируются на концептуальном исследовании многообразия функций и системообразующей роли предприятия в современной . многоуровневой экономике. В этой связи, на наш взгляд, стратегия развития - это взаимосвязанный процесс, направленный на достижение эффективности многоуровневых, многокритериальных взаимодействий при использовании технологически разнокачественных ресурсов с целью обеспечения экономической устойчивости организации и укрепления ее конкурентных преимуществ.

Вторая составляющая теоретической основы диссертации связана с содержанием категории «развитие», где приоритетом является необходимость проведения организационных изменений в промышленности по всем стадиям жизненного цикла организации на основе использования процессного подхода в реализации потенциала менеджмента. Причем наличие общих подходов в толковании данного термина, а также и определенных расхождений, свидетельствует о динамике научных исследований.

Классическая схема развития компании была описана зарубежными учеными Л.Грейнером и И.Адизесом, которые разработали модель жизненного цикла организации, характеризуемую определенными стадиями её функционирования. По их правомерной оценке большинство российских компаний в настоящее время не способны перейти к регулярному менеджменту, так как они пока находятся или на стадии «креативности» или на стадии «давай-давай». При этом модель И.Адизеса имеет более прикладной

характер по отношению к условиям развития российской промышленности, поскольку она описывает как сами стадии, их элементы и возникающие трудности, так и способы их развязывания, а также учитывает фактическую роль государства.

Поэтому путь к восстановлению долгосрочной управляемости и сбалансированному развитию промышленности России, связан с закономерностями структурно-технологического развития организации. В настоящее время востребованность подхода к экономике как пирамидальной технологической структуре, разработанной академиком Ю.В .Яременко, объективно выражена, так как он подчинил понятие функционирование экономики («горизонтали обменов»), лежащее в основе ее рыночной теории, понятию экономического развития («вертикали научно-технического прогресса»), как восхождения по ступеням технологического уровня. Это было сделано с помощью понятий - «замещение» и «компенсация», встраивающих множество ресурсных обменов в континуум научно-технического прогресса. Иными словами, формально экономический рост осуществляется в реальности через взаимодействие двух качественно различных и даже противоположных технологических составляющих.

Третий теоретический подход имеет в своей основе идеи Л.И.Абалкина, П.Г.Бунича, С.В.Осипова, Б.А.Райзберга и других о организационно-экономическом механизме развития, как сложной совокупности организационных структур, конкретных форм и методов управления, а также правовых норм, с помощью которых реализуются действующие в конкретных условиях экономические законы, процесс воспроизводства, то есть речь идет об определенной совокупности или последовательности экономических явлений.

Причем отсутствие единого понимания сущности организационно-экономического механизма управления не исключает наличие единой и тесной взаимосвязи управленческого, организационного и экономического механизмов, основанных на преобразовании всех видов ресурсов в процессе организации производства. Экономический механизм описывает преобразование ресурсов в денежном выражении. Управленческий механизм совмещает в себе анализ использования и преобразования всех видов ресурсов, как в натуральном, так и в денежном выражении и направлен на такие аспекты управления производством, как планирование, финансирование, экономическое стимулирование и оценку эффективности использования ресурсов. В конечном итоге, в основе организационно-экономического механизма стратегии развития лежит деятельность, направленная на обеспечение производства конечной продукции и своевременная реакция на влияние факторов внешней и внутренней среды, что позволяет сформировать систему управления, удовлетворяющую критериям: мобильности; простоты организационной структуры; соответствия стратегических целей и задач предприятия масштабам и сложности ее организационной структуры, профиля деятельности; ориентации структуры при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей товаров на

рынке; возможности своевременной корректировки финансовых показателей и интеграции хозяйственной деятельности с целью адаптации к неопределенностям рынка.

2. Проведен анализ стратегических альтернатив развития предприятий транспортного машиностроения и определена стратегия развития ЗАО «Трасмашхолдинг».

Транспортное машиностроение Российской Федерации характеризуется наличием в нем 500 предприятий и организаций различных форм собственности, где работает около 200 тысяч человек. В настоящее время в отрасли в основном закончен процесс консолидации и концентрации активов. Пять крупных компаний производят 80% продукции отрасли: ЗАО «Трансмашхолдинг», ОАО «Рузхиммаш», ФГУП «Уралвагонзавод»; ОАО «Алтайвагон», ЗАО «Промтрактор-вагон».

Система управления ориентирована на усиление централизации функций перспективно-стратегической направленности и демократизации функций оперативного управления производством. Уровень менеджмента предприятий в основном соответствует возможностям использования в отрасли прогрессивных дивизиональных и матричных систем управления.

«Стратегия развития транспортного машиностроения Российской Федерации в 2007— 2010 годах и на период до 2015 года», направлена на создание благоприятной правовой и экономической среды для развития отрасли при содействии государства. Причем финансирование отдельных мероприятий Стратегии не связано с прямыми инвестициями. Основной объем государственных инвестиций направлен на финансирование принципиальных прикладных исследований и опытно-конструкторских разработок, результаты которых найдут применение в транспортном машиностроении.

При реализации стратегии планировалось обеспечить вклад транспортного машиностроения в решение следующих общенациональных задач: удвоение ВВП за десятилетний период; удовлетворение потребности российских предприятий железнодорожного транспорта в новом высокопроизводительном подвижном составе, что должно было позволить устранить структурное ограничение для роста в транспортной сфере; удовлетворение потребности организаций, обеспечивающих функционирование городского рельсового транспорта в современном подвижном составе.

Индикаторы реализации стратегии развития в транспортном машиностроении характеризуются определенной положительной динамикой (табл.1). Вместе с тем, мировой финансово-экономический кризис частично приостановил реализацию принятой стратегии и в отрасли до сих пор доминирует инерционный сценарий развития, заключающийся в том, что характер проведенной приватизации, нерегулированность правового поля предпринимательской деятельности, размытость экономических правил и норм, недостатки банковской и финансовой систем и др., приводят к дополнительным хозяйственным рискам, которые значительно увеличивают

трансакционные издержки, сокращают область эффективных управленческих решений по повышению конкурентоспособности отечественного бизнеса. Физический и моральный износ подвижного и тягового состава, а также наметившаяся в последние годы потребность в увеличении железнодорожных перевозок, определяют необходимость приобретения ОАО «РЖД» новой техники, модернизации и ремонте находящейся в эксплуатации.

Индикаторы реализации «Стратегии развития транспортного машиностроения Российской Федерации в 2007— 2010 годах и на период до 2015 года» приведены в таблице 1.

Табл. 1

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2015 *

Увеличение доли продукции российского транспортного машиностроения на мировом рынке, млрд. долларов США 10% 12% 13% 15% 16% 17% 18%

3,5 4,5 5 5,9 6,4 7 8,2

Рост доли отраслевых затрат на НИОКР от совокупной выручки предприятий транспортного машиностроения, % 0,01 0,25 0,90 1,50 3,10 5 7

Рост объемов экспорта продукции транспортного машиностроения, млрд. руб. 16,5 19 23 26 29 33 40

Средний расход электроэнергии зкелезнодсрожпым транспортом за отчетный период на 10000 т.км. брутто по отношению к уровню 2005 года, % 100 99 98,40 96,50 96,50 96,5 93

Средний расход условного топлива железнодорожным транспортом за отчетный период на 10000 т.км. брутто по отношению к уровню 2005 года, % 100 99,5 98,30 97,20 96,10 95 92,3

Рост объемов инвестиций в основной капитал предприятий транспортного машиностроения по отношению к их выручке, % 2,60 4,80 6,80 8,30 9,80 12 13

Считается, что все задачи промышленного развития должны решаться в рамках государственных стратегий и федеральных целевых программ (ФЦП), а также стратегий развития отдельных отраслей. В 2012 году была принята государственная программа «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности», согласно которой для развития промышленности необходимо выработать промышленную политику, определяющую национальные цели и приоритеты, сформировать стратегии развития отраслей промышленности и инструменты их реализации. Вместе с тем, основные положения промышленной политики определены еще в начале 2000-х годов, но до настоящего времени так и не нашли законодательного своего закрепления. Причем, идеи содержавшиеся в проектах двух федеральных

законов (внесены в Государственную Думу в 2008 году): «О промышленной политике развития Российской Федерации до 2020 года и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» и «О национальной промышленной политике в Российской Федерации», не были поддержаны правительством, а в настоящее время работа над ними продолжается. Рассмотрение в Государственной Думе законопроекта «О государственном стратегическом планировании» позволит в будущем воссоздать систему стратегического планирования социально-экономического развития страны, что даст возможность министерствам более нацелено и профессионально формировать отраслевые стратегии развития. Между тем в этом законопроекте нигде нет слова «промышленность», нет определения «промышленная политика», отсутствуют принципы ее формирования.

Неэффективность ФЦП и подобных стратегий показывают низкие темпы роста промышленного производства - явно недостаточные, чтобы приступить к техническому перевооружению и решить задачу возрождения отечественной промышленности. В сложившейся экономической ситуации главные усилия менеджмента предприятий транспортного машиностроения смещаются с совершенствования продуктовых и технологических инноваций, создания конкурентных преимуществ, во внепроизводственную «договорную» сферу для получения нерыночных преимуществ, что предъявляет специфические требования к командам управленцев. Эффективность предприятий отрасли обеспечивается не столько совершенствованием качественных характеристик производства, сколько другими факторами и поэтому является краткосрочной («обедняющей рост»), сводящейся к быстрому зарабатыванию денег через преимущественное достижение текущей эффективности. Предприятие со временем становится неспособным к генерации новых идей, технологическим, кадровым, продуктовым инновациям, систематической работе по созданию уникальных конкурентных преимуществ, повышению долгосрочной эффективности. В этой связи преодоление режима «ручного управления», которое является тупиковым, необходимо.

В результате системная проблема транспортного машиностроения России заключается в дисбалансе между структурой производственных мощностей, техническим уровнем продукции транспортного машиностроения и потребностью отечественного железнодорожного транспорта в современном высокопроизводительном подвижном составе для выполнения в полном объеме грузовых и пассажирских перевозок по сети железных дорог.

Для преодоления системных противоречий была принята «Транспортная стратегия развития Российской Федерации на период до 2030 года». Вместе с тем, наличие стратегии это далеко не решение всех имеющихся проблем. Из нее необходимо выбрать реперные (исходные) точки и действовать, ориентируясь на них. Главное направление реализации стратегии -институциональное обеспечение стратегии развития транспортного машиностроения. Исследование основных характеристик институциональной среды, в которой реализуется деятельность предприятий транспортного

машиностроения, имеет принципиальное значение как для выработки стратегии развития в системе управления, так и для определения возможности адаптации деятельности предприятия к условиям рынка.

Основным направлением институционального развития транспортного машиностроения является завершение структурной реформы на железнодорожном транспорте в части выделения из структуры ОАО «РЖД» промышленных активов и продажа части акций новообразованных компаний в собственность частным компаниям с целью привлечения инвестиций. При этом будет достигнут приемлемый уровень развития конкурентной среды на рынке продукции транспортного машиностроения и обеспечены равные условия для всех участников транспортного рынка.

Исследование перспектив развития отрасли транспортного машиностроения на основе современных экономических и политических тенденций в стране позволили сделать вывод о недостаточной поддержке отрасли на государственном уровне. Для минимизации негативных тенденций необходима комплексная реформа налоговой и таможенной системы, политика протекционизма в отношении отечественной промышленности, в том числе и транспортного машиностроения, а также использование современных инструментов привлечения капитала в отрасль.

В диссертации проведен анализ стратегии развития ЗАО «Трансмашхолдинг».

ЗАО «Трансмашхолдинг» (ТМХ)— крупнейшая в России компания в области транспортного машиностроения, основанная в апреле 2002 года и объединяющая более десяти производственных комплексов. Численность трудового коллектива группы компаний ЗАО «ТМХ» на 01.01.2013 г. превышает 56 тыс. человек, а численность работников компании составила 292 человека. На мировом рынке железнодорожной техники доля ЗАО «ТМХ» составляет около 5% и компания входит в топ - 7 мировых производителей железнодорожной техники по объемам продаж.

Целью создания ЗАО «ТМХ» являлась организация инвестиционной компании - холдинга в отрасли транспортного машиностроения на базе объединения крупнейших машиностроительных предприятий, занимающихся производством подвижного железнодорожного состава, комплектующих и запасных частей для железнодорожной техники.

Собственником всех голосующих акций ЗАО «ТМХ» является компания Брейкере Инвестментс Б.В. (The Breakers Investments B.V.). По 25 % + 1 акция этой компании принадлежит ОАО «Российские железные дорога» и французской корпорации «Alstom Transport». Остальные акции контролируются структурами И. Махмудова и А. Бокарева и владельцами компании «ТрансГрупп АС».

Начиная с 2008 года, ЗАО «ТМХ» реализует масштабную программу стратегического партнерства с компанией «Alstom Transport», которая взяла на себя обязательство оказывать холдингу поддержку в модернизации контролируемых заводов и разработке нового поколения железнодорожной

техники для российского рынка, проведении технического аудита всех предприятий холдинга.

В 2011 году ЗАО«ТМХ» продолжило формирование кластера транспортного машиностроения, объединив в группу компаний ведущие предприятия отрасли. В настоящее время холдинг контролирует деятельность и вкладывает инвестиции в развитие технологий самых крупных игроков в машиностроительной отрасли Российской Федерации. Задача ЗАО «ТМХ» на перспективу - это создание машиностроительной компании в России, соответствующей мировым стандартам, вывод компании в число лидеров по выпуску железнодорожной техники. Стратегическое развитие группы идет по пути создания вертикально интегрированных структур - холдинга пассажирского вагоностроения, холдинга грузового вагоностроения, холдинга локомотивостроения, холдинга верхнего строения путей.

Финансово-хозяйственная деятельность группы компаний ЗАО «ТМХ» за период 2009-2012 году характеризуется следующими основными экономическими показателями1:

Табл.2.

Наименование показателя 2009 2010 2011 2012 2013

Выручка, млрд. руб. 46,64 50,68 65,78 67,98 19,17

Валовая прибыль, млрд. руб. 1,71 3,17 4,87 3,37 0,886

Рентабельность собственного 5,87 29,4 17,48 19,81 1,91

капитала, %

Рентабельность активов, % 2,4 13 7,87 9,18 0,88

Коэффициент чистой прибыльности, % 1,7 11,3 5,8 6,3 2,2

Финансирование инвестиционной программы ЗАО «ТМХ», а также его дочерних и зависимых обществ за 2012 год осуществлено в размере 7 110 227 тыс. руб. с НДС. Динамика приведенных показателей финансово-экономической деятельности эмитента характеризует в целом устойчивое финансовое положение и активное развитие компании.

Главными проблемами последних лет явились следующие: во-первых, продажа 25% акций основателями компании И. Махмудовым и А. Бокаревым ОАО «РЖД» привела к тому, что новый акционер активизировал сотрудничество с зарубежными производителями, в частности заказал «Siemens» 62 скоростных поезда «Сапсан»;

во-вторых, реализуя стратегию развития ЗАО «ТМХ» продал блокирующий пакет акций французской «Alstom Transport». Спланированная реорганизация привела:

к продаже блокирующего пакета акций ЗАО «ТМХ» в третьи руки, что обострило конкуренцию на рынке подвижного состава;

- все ключевые должности в организационной структуре ЗАО «ТМХ» перешли к представителям компании «Альстом Transport», что

1 Таблица составлена лично автором по информации из открытых источников.

сказалось на экономическом развитии компании и объёмах производства, которые стали резко снижаться;

в-третьих, организационные изменения в компании остановили работу ОАО «ВЭлНИИ» по созданию нового электровоза с перспективным российским асинхронным электроприводом и под угрозой оказалось будущее градообразующих предприятий ОАО «ВЭлНИИ» и Новочеркасского электровозостроительного завода.

Результатом реорганизации объём финансирования инвестиционных проектов дочерних и зависимых обществ ЗАО «ТМХ» в 2011 и 2012 гг. по сравнению с 2010 годом (без внутригруппового оборота) значительно снизился. Практика такого рода «стратегических» сделок показывает, что «партнерство» с зарубежными производителями, при наличии некоторых системных проблем в отрасли, как правило, приводит к «оттеснению» российских производителей от принятия ключевых управленческих решений.

Факторами, способствующими дальнейшему развитию ЗАО «ТМХ», являются улучшение экономической ситуации в стране, приводящее к интенсивному росту грузовых и пассажирских перевозок. Основным фактором, который может ограничить темпы развития компании, является усиление конкуренции со стороны вагоностроительных заводов Украины.

Исходя из требований мировой экономической конъюнктуры ЗАО «ТМХ» принял на себя обязательства соблюдать международные стандарты серии «ISO 9001» и российские стандарты системы «ГОСТ Р» в области менеджмента качества, что скорректировало стратегическое направление деятельности компании, направленное на диверсификацию деятельности на основе развития промышленной кооперации с ведущими зарубежными производителями транспортного машиностроения.

В ряду перспективных проектов явилось подписание в 2010 году соглашения с финской компанией «Wartsilâ Corporation» о создании совместного предприятия в г. Лаппеэнранте и строительстве завода в г.Пензе по производству многоцелевых среднеоборотных дизельных двигателей для железнодорожного, судового и стационарного применения.

Промышленная кооперация с ПАО "Лугансктепловоз" (собственником которого является ЗАО «ТМХ»), обладающая инновационной направленностью, позволила повысить качество выпускаемой продукции, расширить ее номенклатуру и увеличить производство в 2012 году почти на 60% (до 2,4 млрд грн.) по сравнению с 2011 годом, выпустив 162 секции локомотивов, что на 60 ед. больше прошлогоднего показателя. Совместно с подразделением «ТМХ-Балтия» "Лугансктепловоз" будет работать над созданием новой модификации маневрового тепловоза ТЭМ-103 с дизелем фирмы «Caterpillar» для удовлетворения потребностей Европы и ОАО «РЖД», а также, совместно с российской стороной, продолжится разработка тепловоза ТЭ116У с двигателем фирмы «MTU» для создания мощного тепловоза ТЭ35. В 2013 году ЗАО «ТМХ» активизирует действия по продвижению на российский рынок нового продукта - высокотехнологичного трамвая третьего поколения.

Повышая свою работоспособность ЗАО «ТМХ» разрабатывает перспективные конструкторские решения, обосновывая стоимость создаваемого продукта, когда «цена-качество» являются определяющими и направлены на достижение высокого уровня конкурентоспособности.

Применение новой системы расчета себестоимости компонентов для новых продуктов позволяет сравнивать стоимость видов работ между цехами и предприятиями, ставить вопросы для принятия решений по кооперации и капитальным вложениям, дает четкое понимание конкурентоспособности каждого производственного процесса при разработке и производстве продукции, упрощает оценку показателей эффективности работы.

Обеспечение высокого уровня конкурентоспособности позволит ЗАО «ТМХ» достичь ключевых показателей эффективности производства. В этой связи стратегия упреждения при освоении новой рыночной парадигмы, не только позволит гибко реагировать на изменения окружающей среды бизнеса, но и создаст условия для увеличения синергии между предприятиями и их подразделениями, направленной на достижение конкурентоспособности продукции на основе широкого применения продуктового контроллинга. Продуктовый контроллинг, опираясь на знания целевой себестоимости каждого компонента и производственных операций, располагая достигнутыми достоверными и понятными всем данными по структуре затрат предприятий ЗАО «ТМХ», используя планы мероприятий по сокращению себестоимости, гарантирует, что каждый продукт принесет ожидаемую от него прибыль.

3. Дана оценка эффективности стратегии развития предприятий транспортного машиностроения.

В теоретическом и методическом плане оценка эффективности стратегии развития, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно, таю как не учитывается специфика влияния инновационного фактора развития экономики. Возникает, с одной стороны, неупорядоченность соотношения в понимании стратегии, как экономической категории, а с другой стороны, затруднена экономическая оценка ее эффективности, которая, чаще всего, оценивается на количественном уровне и выражается динамикой объемных показателей.

В этой связи определение критерия совокупности качеств и показателей сравнения является наиболее востребованным, в тоже время нахождение его связано с определенными трудностями, так как количество критериев велико. Правомерно использование таких показателей, как: качество, коэффициенты полезного действия, экономический рост, гибкость и адаптация к организационным изменениям, инструменты прогнозирования и планирования, эффективность механизмов стратегического управления и контроля.

Практика показала, что оценка экономической эффективности стратегии развития организации, базирующаяся на данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности недостаточна, так как такие компоненты, как размер инновационных решений, объем затрат на инновации, инвестиционный портфель компании и др., корректируются и модифицируются только

опосредованно, через внешние рычаги. Поэтому наиболее востребованной методикой оценки эффективности стратегии развития является система оценки через показатели стоимости, когда стоимость разбивают на несколько ключевых показателей, с учетом образующих факторов, которые в последующем возводятся в ранг критерия (методика - «Economic Value Added» (EVA). Экономический эффект данного методического подхода заключается в установлении причинно-следственных связей между стоимостью и другими целевыми показателями, что позволяет находить и обосновывать выбор альтернативы, непосредственно влияющий на эффективность принимаемого решения и на стратегию развития компании.

Преимущества показателя «EVA» очевидны: во-первых, он позволяет сочетать простоту расчета и возможность определения стоимости компании; во-вторых, он дает возможность оценивать эффективность компании как в целом, так и на уровне отдельных подразделений; в-третьих, он является индикатором качества управленческих решений. В силу указанных характеристик, постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная — о ее снижении. «EVA» вычисляется на основании следующей формулы:

EVA= NORAT - Kw х С

где NORAT - чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (Net Operating Profits After Taxes);

Kw - средневзвешенная цена капитала (WACC);

С — стоимостная оценка капитала

Правомерным является использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости, так как оценка эффективности стратегии развития компании может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации.

При оценке параметров эффективности стратегии развития компании, наряду с указанной методикой, возможно использование инструментария методик: системы ключевых показателей эффективности (KPI) П.Друкера и системы сбалансированных показателей Р.Каплана и Д.Нортона, позволяющие организации при процессе принятия решений обладать адекватной и достаточной информацией, а также оказывающие влияние на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели или ожидаемому результату. Однако и они далеки от совершенства и имеют ряд существенных недостатков. Наиболее перспективной и востребованной в настоящее время является методика М.Мейера, автора книги «Процессно-ориентированный анализ рентабельности» («АВРА» - Activity-Based Performance Analysis). Оригинальность его методики заключается в том, что она воплощает в себе преимущества других методик и устраняет присущие им недостатки. «АВРА» позволяет измерить эффективность по всем уровням организации - от компании в целом до ее подразделений, бизнес-процессов и отдельных видов

продукции. Использование методики косвенно отражается и на персонале, мотивируя его на достижение более высоких показателей эффективности.

При анализе эффективности стратегии развития ЗАО «ТМХ», необходимо, в первую очередь, дать оценку потенциальным возможностям реализации стратегической системы менеджмента, направленной на достижение синтеза количественных и качественных показателей бизнеса, определяемых системой оценок перспектив. В настоящее время ключевые показатели эффективности, такие как: экономическая прибыль, уровень рыночной капитализации, качество инвестиционных решений, оптимизация структуры капитала, рост объемов продаж, качество управленческих решений, используемые в полном объеме на пилотных участках 9 заводов, позволили менеджменту предприятий ЗАО «ТМХ» в 2012 году сосредоточить свое основное внимание на применении комплексных инструментов, позволяющих повысить эффективность производства. К ним относятся: «Эталонная линия», «Инструменты логистики и снабжения», «Работа по KPI», внедрение системы бережливого производства и производственной программы по принципу пилотных участков, которые улучшили показатели деятельности бизнеса на 15-20%. Создание единой автоматизированной системы учета и управления активами и финансовыми ресурсами на базе решений 1С и Microsoft SQL Server, позволяет добиться существенного роста оборота и сокращения затрат на предприятиях холдинга, определив потенциал развития бизнеса. Внедрение эффективной модели управления затратами предприятий на основе прогрессивной системы калькулирования, нацелена на снижение себестоимости каждой составляющей продуктов. Повышению качества управления затратами будет способствовать в ближайшем будущем внедрение продуктового контроллинга, отвечающего потребностям реализации новой рыночной парадигмы.

Изменение методологических подходов при определении перспектив развития отрасли показало, что рациональное использование внутреннего потенциала ЗАО «ТМХ» при разработке новой парадигмы стратегии развития дает дополнительные возможности переноса акцентов с инерционного на инновационный сценарий развития для достижения синергетического эффекта.

При оценке эффективности стратегии развития предприятий транспортного машиностроения целесообразно использовать систему экономико-математических моделей, с учетом наиболее распространенных целей: стремление к удовлетворительной прибыли, максимизация выручки, завоевание доли рынка, выживание, цель социальной ответственности.

В частности, например, модель поведения хозяйствующего субъекта для цели получения им удовлетворительной прибыли имеет вид:

П = R-G>a,

где а - некоторая константа, устраивающая хозяйствующий субъект в качестве показателя его деятельности; R -общий доход; G-общие издержки.

А в общем виде модель для цели «Завоевание доли рынка» при условии получения удовлетворительной прибыли выглядит следующим образом:

q —► max,

П = p-q — G(q) ^ a.

>

где p -рыночная цена; q - количество продукции.

Хотя желательным для хозяйствующего субъекта ограничением является а > 0; в краткосрочном периоде с целью завоевания рынка предприятие может себе позволить какое-то время за счет собственных средств держать цену ниже предельных издержек, так что возможна краткосрочная стратегия с а < 0.

Таким образом, анализ стратегии развития предприятий транспортного машиностроения на примере крупнейшего производителя ЗАО «Трансмашхолдинг» отвечает современным тенденциям развития.

4. Определены инновационные аспекты стратегии развития и предложены основные направления совершенствования системы управления разработкой и реализацией стратегии развития предприятий транспортного машиностроения.

В рамках реализации принятой стратегии транспортного машиностроения программа инновационного развития направлена на повышение темпов экономического роста производства, достижение технико-экономической эффективности НИОКР и практической их реализации в продукции предприятий, обеспечение снижения транспортных издержек и привлечение дополнительных средств на развитие. Однако имеющиеся ограничения ее реализации, связанные со слабой институционализацией механизмов инвестирования, неопределенностью участия государства в процессе создания инновационной инфраструктуры и реализации инновационных проектов, а также отсутствием гарантий от инновационного риска, сдерживают и не обеспечивают в долгосрочной перспективе эффективное решение задач инновационного развития.

Общепринятая схема воспроизводства на предприятиях транспортного машиностроения в условиях НТР включает фазу научно-технической подготовки, а отсюда необходим другой подход к формированию инновационной стратегии предприятий, когда фактором экономического роста выступают не только нововведения, но и формирование интеллектуального капитала предприятия, а сама стратегия основывается на достижении социально-экономической эффективности, весьма отличной от рыночной эффективности по В.Парето.

Исследования, связанные как с определением потребности в производстве различных типов транспортных средств, так и с формированием требований к характеристикам подвижного состава, могут быть проведены в рамках отдельных научно-исследовательских работ по заказам Министерства транспорта Российской Федерации. Для активного внедрения инновационных технологий в транспортном машиностроении необходимо совершенствование национальных стандартов, которые должны иметь международную оценку. В ведущих зарубежных странах ежегодно обновляется в среднем 7% стандартов, в России — лишь 0,5%. Новизна документов технологически развитых стран в

среднем составляет 4-5 лет, а в области высоких технологий - до года; российских стандартов - около 12 лет.

С учетом сложившегося положения Некоммерческим партнерством «Объединение производителей железнодорожной техники» (НП «ОПЖТ») разработаны и одобрены на заседании Комитета по инновациям «Методические рекомендации по организации и планированию инновационной деятельности на предприятиях транспортного машиностроения». Признано, что выполнение стратегических задач инновационного развития и модернизации предприятий транспортного машиностроения возможно лишь при создании эффективного механизма управления инновационными процессами, включающими их планирование, организацию, регулирование и контроль.

При формулировании цели технологического развития рекомендуется использовать принципы SMART:

S {specific) - цель должна быть конкретной; М (measurable) - цель должна быть измеримой; А (achievable) — цель должна быть достижимой; R (relevant) — цель должна соответствовать условиям внешней и внутренней среды предприятия, а достижение цели должно быть обеспечено ресурсами; Т {timed/time-bounded) - цель должна быть привязана к моменту ее реализации или интервалу времени, в течение которого она должна быть достигнута.

Реализация программы инновационного развития должна обеспечиваться адекватным механизмом управления, который определяется конфигурацией инновационного процесса в соответствии с видением руководства и обеспечивается формированием программно-целевого (матричного) механизма управления технологическим развитием («управление по целям») и расширением сферы применения проектного менеджмента, его инструментария и базы знаний.

Конфигурация инновационного процесса для транспортного машиностроения с учетом его широкого уровня диверсификации может быть интегрированной, инициация которой должна происходить во всех подразделениях предприятия, на любых стадиях его жизненного цикла. Наличие риска определяется ростом затрат на инновационную деятельность и возможность их окупаемости в течение жизненного цикла технического объекта. Причем, сам процесс управления достаточно прост и менеджмент предприятия способен в короткий срок освоить технологию традиционного бизнес-процесса и принимать экономические решения в соответствии с внутренними регламентами системы управления. Данную конфигурацию инновационного процесса целесообразно строить на принципах модели «открытых инноваций», автором которой является Генри Чесбро (США).

Методологически и методически верно решать поставленную задачу на основе системно-функционального подхода к реализации стратегического управления, выделив подсистемы стратегического целеполагания, стратегического маркетинга, стратегического менеджмента и информационного обеспечения стратегического управления.

Учитывая современные требования, изложенные в Системе менеджмента качества, целесообразно разрабатывать и внедрять в практику комплексный механизм управления инновационной деятельностью, включающий совокупность экономических, мотивационных, организационных и правовых способов целенаправленного взаимодействия экономических субъектов на реализацию инновационного потенциала предприятия для обеспечения его устойчивого экономического развития.

Определение затрат на инновационную деятельность требует использования дифференцированного подхода к оценке их качественной характеристики: основные затраты включаются в издержки, относимые на себестоимость продукции, тогда как обеспечивающие затраты относятся на результаты финансовой деятельности и возмещаются за счет прибыли или иных средств предприятия, если иное не предусмотрено учетной политикой предприятия, его внутренними правилами управленческого учета и бюджетирования и при этом не противоречат Правилам бухгалтерского учета и другим нормам в сфере финансовой деятельности. С 2012 года введены новые правила признания расходов на НИОКР: учитываются затраты не только на создание новой или усовершенствование производимой продукции, но и на инновационные технологии, методы организации производства и управления. Кроме того, устанавливается перечень таких расходов.

Решению назревших стратегических задач будут способствовать и принятые в последнее время стратегические инновационные решения, среди которых, в первую очередь, важны следующие.

Так, 16 ноября 2012 года Президент Фонда «Сколково» В. Вексельберг и Президент ЗАО «ТМХ» А. Бокарев подписали Меморандум по вопросам реализации инновационных исследований, разработок и проекта строительства здания корпоративного исследовательского центра ЗАО «Трансмашхолдинга» (R&D - Технопарк D2., площадью 25 тыс. кв. м.). Основные цели: разработки в области подвижного состава; создание новых компонентов и разработка более экономичных и экологичных технологий; организация логистического и пассажирского центра ЗАО «ТМХ». Для продления стоимости жизненного цикла (СЖЦ) подвижного состава и сложных технических систем создана Комиссия НП «ОПЖТ» по совершенствованию методики ценообразования на железнодорожную технику (например, СТО ОПЖТ 14-2010).

Проведение плановых организационных изменений и достижение оптимального качества управления, влечет за собой модификацию организационных целей и стратегий. К целевой ориентации осуществляемых организационных перемен имеют отношение теория Е и теория О, авторами которых являются М.Бир и Н.Нориа (США). Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Организационные перемены, характерные для исследуемой отрасли, должны начинаться с новых или видоизмененных целей и стратегий, которые в последующем влекут за собой дальнейшие организационные перемены. Практика бизнеса за рубежом показала наиболее рациональную восьмиэтапную последовательность организационных изменений, основанных на разработках Дж. П. Котгера (США), направленную на внедрение системы менеджмента качества (СМК).

Применительно к транспортному машиностроению необходимо учитывать двойственную природу качества управления отраслью, так как, с одной стороны, качество управления должно определять режимы функционирования предприятия в границах его возможностей и эффективность протекающих процессов, с другой стороны, оно проявляется на уровне рыночных возможностей предприятия, что выражается в степени достижения целевой функции и зависит от удовлетворения общественной потребности.

Совершенствование стратегии развития должно обеспечить решение системной проблемы транспортного машиностроения, которая должна быть синхронизирована с проведением экономических реформ во всем народнохозяйственном комплексе России на основе «Модели межотраслевых взаимодействий». Суть модели состоит в том, что коэффициенты межотраслевых связей задаются не экзогенно, а складываются под воздействием соотношения ресурсов и спроса, а также относительной инерционности процесса- компенсирующих и замещающих взаимосвязей в общей производственно-технологической структуре экономики. Получение экономического эффекта от реализации данной модели в отрасли возможно только на основе ожидаемого перехода к устойчивой позитивной динамике экономического развития страны, которая выявит предпочтительность применения как отдельных моделей и методик, так и некоторой их специализированной совокупности.

По поручению Президента Российской Федерации (апрель 2013 г.) скорректирован новый вариант Стратегии, который определил основные направления транспортной политики, цели и задачи, которые необходимо решить отрасли до 2030 года. Российская экономика будет развиваться по одному из двух основных сценариев: энерго-сырьевому или инновационному. Разница между их финансированием составляет 45%. В транспортном машиностроении инновационный вариант развития позволит достичь повышения эффективности производства за счет реализации государственных мер по повышению темпов и качества экономического роста.

Однако следует иметь в виду, что переход к инновационному сценарию развития экономики в настоящее время сдерживается, прежде всего, отсутствием соответствующего механизма экономического стимулирования предприятий, неразвитостью инновационной инфраструктуры и слабой ориентацией имеющегося инновационного потенциала на реализацию научных достижений в производстве. Поэтому ориентация на энерго-

сырьевой сценарий развития обусловлена сегодня сложившимися тенденциями воспроизводства промышленного потенциала страны.

Табл.3

Сравнение объемов производства основных видов продукции российского транспортного машиностроения при энерго-сырьевом (ЭСВР) и инерционном (ИВР) вариантах развития отрасли

2000-2005 2006-2010 2011-2015

(факт) ЭСВР ИВР ЭСВР ИВР

Электровозы (секи.) 518 1 147 897 1 827 950

Тепловозы (секц.) 431 1 217 1 070 1 610 1 154

Вагоны грузовые (шт.) 115 308 184 145 178 150 210 189 185 380

Вагоны пассажирские (шт.) 2 829 4 330 3 995 5 908 4 075

В этой связи, на наш взгляд, при формировании новых (стратегических) возможностей предприятия необходимо обеспечить организационные изменения в следующих направлениях: количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов; структурные изменения в составе сфер деятельности рынков, продаваемой продукции, используемых технологий; инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления, позволяющие повысить ценность товара для потребителя, снизить удельные значения показателей издержек производства; лучшее взаимодействие элементов системы вышеуказанных направлений.

Ш. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДИССЕРТАЦИИ

1. Теоретико-методологическое обоснование необходимости формирования стратегии для ее эффективной практической реализации в развитии промышленных предприятий постоянно находится под воздействием динамики отечественного и мирового рынков, а также тех организационных изменений, которые присущи каждой отрасли в отдельности. В силу этого обстоятельства необходима дополнительная оценка эффективности систем управления в промышленности с учетом международных требований системы менеджмента качества (СМК) на основе мониторинга развития рынков и отраслевой направленности развития бизнеса.

2. Практическая реализация стратегии развития требует преодоления системных противоречий в отрасли, которые являются отражением отсутствия промышленной политики государства и адекватных мер государственной поддержки промышленных предприятий в определении перспективы их устойчивого развития. При сложившейся дифференциации отраслей в экономической системе государства необходимо восстановить народно-хозяйственные и отраслевые пропорции, вернуться к использованию возможностей стратегического планирования, определить устойчивые точки экономического роста в долгосрочной перспективе с учетом многообразия функций и системообразующей роли предприятия в современной многоуровневой экономике.

3. При оценке эффективности стратегии развития организации необходим учет не только количественных, но и качественных показателей, которые в совокупности отражают, как экономичность функционирования хозяйствующего субъекта, так и его результативность. Приоритеты качественного порядка должны быть наиболее востребованы, так как они позволяют достичь целевой направленности в проведении организационных изменений, обеспечить достижение эффективности многоуровневых, многокритериальных взаимодействий при использовании разнокачественных ресурсов и, в конечном итоге, добиться инновационного развития организации с целью обеспечения ее экономической устойчивости.

Использование альтернативных методик оценки эффективности стратегии развития в рациональном их соотношении позволит достичь определенного баланса между выбранными показателями, возможностью их интеграции в общую систему оценки и принципов формирования.

4. Перспективы совершенствования стратегической направленности развития транспортного машиностроения зависят, как от возможностей внутренней мобилизации имеющихся ресурсов и качественного их использования, так и от динамики экономического развития страны в целом, где межотраслевые взаимодействия, определяемые системой макроэкономического регулирования, задаются не экзогенно, а складываются под воздействием соотношения ресурсов и спроса, а также относительной инерционности процесса компенсирующих и замещающих взаимосвязей в общей производственно-технологической структуре страны.

IV. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Научные статьи, опубликованные в журналах и изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Шушян A.A. Стратегическое развитие компании //Вопросы экономики и права. - 2011, №11,0,5 п.л.

2. Шушян A.A. Инновационные и инвестиционные аспекты стратегии развития предприятия //Вестник экономической интеграции. - 2012, №9,0,7 п.л.

3. Шевченко Б.И., Шушян A.A. Оценка эффективности стратегии предприятий транспортного машиностроения //Экономический журнал. -2012 №3 (27), 0,5 п.л. (лично автора).

4. Шевченко Б.И., Шушян A.A. Современные подходы к стратегии развития организации //Вестник экономической интеграции. - 2013, № 7, 0,5п.л. (лично автора).

Другие публикации

1. Шушян A.A. Управление развитием организации //Сборник научных трудов «Актуальные проблемы современной экономической науки». - Материалы межвузовской научно-практической конференции аспирантов и соискателей /Под. Ред. Г.М. Киселева. - М., Московский региональный социально-экономический институт, 2013, 0,5 п.л.

Заказ № 341. Объем 1 п.л. Тирж 100 экз.

Отпечатано ь ООО «Петроруш». г.Москва, ул.Палиха 2а.тел.(499)250-92-06 www.postator.ru