Особенности и проблемы управления нефтяными компаниями в переходной экономике тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Особенности и проблемы управления нефтяными компаниями в переходной экономике"

^ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

СгрРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

На правах рукописи

ШАГИЕВ РУСТЕМ РУДОЛЬФОВИЧ

ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЯНЫМИ КОМПАНИЯМИ В ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ

Специальность 08.00.05 -"Экономика и управление народным хозяйством"

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Москва -1996

Работа выполнена на кафедре проблем рынка и хозяйственного механизма Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

Научный консультант - академик РАН А.Г. АГАНБЕГЯН

Официальные оппоненты:

Доктор экономических наук И.Ш. АМИРОВ

Академик МАИ, доктор экономических наук Ю.Б. СИМОНОВ

Доктор экономических наук, профессор А.Д. ХАЙТУН

Ведущая организация - Комиссия по изучению производительных сил и природных ресурсов (КЕПС) РАН

Защита состоится 31 октября 1996 г. в 14 часов на заседании специализированного совета Д 157.01.01 по присуждению ученой степени доктора экономических наук в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации по адресу: 117571, Москва, проспект Вернадского, 82.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

Автореферат разослан 30 сентября 1996 г.

Ученый секретарь специализипоианного совета Д 157.01.01 к.т.н., с.н.с

М.К. Николаева

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Организационно-экономическая структура нефтяной промышленности России формировалась в период планово-административной экономики, когда руководство отраслями народного хозяйства осуществлялось министерствами и ведомствами и все усилия направлялись на оптимизацию и облегчение механизма реализации задач плановой экономики. С этих позиций шло развитие отраслей и предприятий, что давало свои результаты - СССР стал крупнейшей "нефтяной" державой и занимал первое место в мире по добыче нефти.

В СССР отдельные элементы нефтяного цикла (разведка, нефтедобыча, транспорт нефти, переработка, транспорт нефтепродуктов, нефтехимия, оптовая и розничная торговля нефтепродуктами и др.) имели различную отраслевую принадлежность. Опыт первых лет перестройки показал, что в этом заключается одна из причин "обвала" в нефтяной промышленности (по сравнению с максимальным уровнем в 1987 г. добыча нефти к 1995 г. снизилась в целом на 45%). В 1992 г. начался процесс реструктуризации российского нефтяного комплекса. Было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний (ИНК), действующих по всему циклу - "от геологоразведки до бензоколонки".

В ряде случаев, формирование и становление отечественных ИНК проводились без надлежащего учета мирового опыта в организации нефтяного бизнеса. В этой связи особую актуальность имеет системное рассмотрение данной проблемы с позиции рынка, стратегических перспектив, что пока не делалось в отечественной практике.

В новой Энергетической стратегии России уделяется большое внимание формированию рыночных отношений, конкурентной бизнес-среды в ТЭК России. В нефтяной промышленности России (добыча составляет чуть менее 10% мировой добычи нефти) на сегодняшний день образовано 16 вертикально интегрированных нефтяных компаний (на их долю приходится почти 90% общероссийской добычи нефти), среди которых крупнейшие в мире "ЛУКойл", "Сургутнефтегаз", ЮКОС и др. В газовой промышленности РАО "Газпром" является мировым лидером в добыче газа.

* Энергетическая стратегия России (Основные положения). М.: ИНЭИ РАН, 1994.

В современных условиях важнейшее значение приобретает факт наличия у компании собственной стратегии развития, отвечающей условиям быстро меняющейся бизнес-среды, позволяющей максимально использовать и преумножать потенциал компании, что связано с необходимостью применения новых подходов в управлении, кадровой и научно-технической политике. Целесообразно обобщить и взять рациональное зерно из зарубежного опыта создания, становления, разработки стратегий и функционирования ИНК в странах с развитой рыночной экономикой. Такой опыт насчитывает, например, в США и других странах, почти 100-летнюю историю.

За годы структурной реформы экономики нефтяные компании, государственные и частные предприятия накопили определенный опыт работы на отечественном нефтяном рынке, в маркетинге, финансах и т.д. Анализ имеющейся информации, личный опыт работы и исследований в этой сфере подтверждают наличие некоторого информационного, научно-методического и кадрового вакуума в рациональной организации этих бизнесов.

Реформы нефтегазового сектора России приведут к значительным изменениям на предприятиях всего спектра нефтяного и газового бизнеса у нас в стране - от гигантов до небольших компаний, что требует постоянного научного поиска и обоснованных методологических подходов и применения современных методов при разработке стратегий развития компаний, их эффективном управлении в условиях конкурентной бизнес-среды.

Цель и задачи исследования. Целью данной работы является комплексное исследование проблемы развития и эффективного функционирования отечественной нефтяной бизнес-среды, теоретических и практических основ управления нефтяными компаниями, выявление особенностей их работы, определение ведущих рыночных стратегий в современных условиях, а также методов и механизмов реализации поставленных стратегических задач.

В соответствии с целью исследования соискатель поставил перед собой следующие задачи, решение которых предусмотрено новой Энергетической стратегией России, реалиями становления отечественной нефтяной бизнес-среды и ее структурных составляющих -нефтяных компаний:

-провести всестороннее исследование передового отечественного и зарубежного опыта, данных исследований и совре-

менных управленческих тенденций нефтяных компаний в условиях рынка;

-разработать методологию формирования экономической информации о менеджменте нефтяных компаний в мире, получения достоверных оценок об этом;

-обосновать необходимость, наметить структуру и основные направления развития отечественной нефтяной бизнес-среды в контексте долгосрочных конкурентных позиций отечественных нефтяных компаний на внутренних и внешних рынках;

-дать характеристику сущности, изучить механизмы завоевания, удержания и усиления конкурентных преимуществ в нефтяном бизнесе, выявить ведущие стратегии и подходы в этих направлениях; определить основные направления развития менеджмента материнских компаний; изучить задачи и основные функции штаб-квартир и центральных офисов в нефтяном бизнесе, подходы в оценке эффективности их работы;

-рассмотреть эволюцию развития и основные виды организационных структур при реализации различных стратегий с точки зрения перспектив развития отечественного нефтяного бизнеса. Предмет и объект исследования. Предметом исследования являются процессы эволюции управленческих подходов, стратегий и организационно-экономических структур в нефтяном бизнесе, количественно и качественно проявляющиеся в величине и динамике отраслевых показателей нефтегазовых компаний. Объект исследования - нефтяная промышленность Российской Федерации и развитых "нефтяных" стран мира, ведущие отечественные и мировые нефтегазовые компании ("ЛУКойл" , "Роснефть", ЮКОС, "Бритиш Петролеум", "Мобил", "Эксон", и др.).

Методология и методика исследования. Теоретической и методологической основой для написания работы послужили комплексный, системный, а также исторический подходы к исследованию научной литературы и обобщению фактического материала, в частности трудов экономистов в области управления как предприятиями энергетического профиля, так и народного хозяйства в целом, раскрывающие основную сущность и содержание управления, его принципов и ведущих функций, а именно: Абалкина Л.И., Аганбегяна А.Г., Алафинова C.B., Алекперова В.Ю., Амирова И.Ш., Арбатова A.A., Атаяна Н.Х., Байбакова Н.К., Бунича П.Г., Бугрова Е.В., Виханского О.С., Волко-

ва A.M., Гапоненко А.Л., Герчиковой И.Н., Голубкова Е.П., Динкова В.А., Дунаева В.Ф., Евенко Л.И., Кагана Я.М., Карпова Л.Н., Конопляника A.A., Кочеткова A.B., Лисичкина С.М., Миловидова К.Н., Мильнера Б.З., Мухина A.B., Наумова А.И., Николаевского Н.М., Праведникова Н.К., Примакова Е.М., Проценко О.Д., Симонова Ю.Б., Стерлина А.Р., Тулина И.В., Томашпольского Л.М., Уланова В.Л., Фомина A.B., Фурсенко A.A., Хайтуна А.Д. и др., а также зарубежных ученых Ансоффа И., Барри Р., Бартола К., Гамильтона А., Голда М., Гриффина Р., Густафсона Т., Джонсона А., Джонсона Д., Ергина Д., Коне А., Кросса Д., Кампбелла А., Крама К., Лейблера В., Мак-лина Д., Манке Р., Мартина Д., Мескона М., Миллса Д., Оллингера М., Оучи В., Портера М., Саттера А., Стобау Р., Твисса Б., Тиса Д., Томпсона А., Тьюгендхэта К., Хаммера М., Чандлера А. и др. Научная новизна. Научная новизна работы определяется тем, что соискатель впервые в отечественной экономической науке представляет комплексное исследование и проводит анализ сущности и особенностей менеджмента нефтяных компаний в переходной экономике.

К важнейшим результатам, которые, по мнению автора, обладают научной новизной и выносятся на защиту относятся следующие: -разработан концептуальный подход по формированию и анализу экономической информации по менеджменту нефтяных компаний, учитывающий современные мировые тенденции;

-осуществлено комплексное исследование, применительно к условиям отечественного нефтяного бизнеса, пока не реализованного в Российской Федерации направления - разработка методологических принципов и методических подходов к анализу и построению стратегий нефтяных компаний, позволяющее получить более полную и достоверную информацию о возможных путях их совершенствования в переходной экономике;

-выявлены и обоснованы ключевые стратегические решения нефтяных компаний, связанные с ними организационные структуры и конкурентные преимущества (в том числе качественные и количественные характеристики, выгоды и издержки важнейшего стратегического решения в нефтяном бизнесе - вертикальной интеграции, его специфика на отдельных этапах нефтяного цикла, что позволяет наиболее точно оценивать необходимость и эффективность его применения);

-обоснован и впервые проведен анализ механизмов и необходимых условий создания конкурентных преимуществ в нефтяном бизнесе; выявлены специфические особенности усиления конкурентных преимуществ в современных условиях и связанные с этим приоритетные стратегические задачи ведущих компаний мира;

-выработан комплекс научно-практических рекомендаций по развитию отечественной нефтяной бизнес-среды, направленных на эффективное использование потенциала компаний, как на уровне материнских компаний, так и дочерних подразделений;

-определены и сформулированы основные направления совершенствования стратегий и организационных структур нефтяных компаний на современном этапе.

Теоретическая и практическая значимость работы обусловлена самим предметом исследования и определяется прежде всего тем, что содержащиеся в ней методологические положения и рекомендации по совершенствованию управления нефтяными компаниями создают предпосылки для проведения эффективных преобразований. Выполненные соискателем исследования предполагают систему долгосрочных решений по улучшению управления в нефтяной промышленности, что имеет важное народнохозяйственное значение. Значительная часть идей, положений и выводов диссертации используется в ряде отечественных компаний. Проведенный анализ позволяет выявить научную методологию менеджмента ведущих компаний мира, технологию различных направлений их работы (добыча, транспортировка, переработка, маркетинг, НИОКР, диверсификация и т.д.), определить основные отличительные особенности стратегий различных компаний, что в определенной степени дает возможность дополнить теоретические и практические представления о деятельности ведущих нефтяных компаний мира в условиях конкуренции и меняющейся бизнес-среды. Материалы диссертации могут быть использованы в управленческой деятельности отечественных нефтяных компаний, в работах научно-исследовательских организаций и других заинтересованных лиц, а также оказать помощь в совершенствовании учебного процесса и соответствующих учебных курсов в высших учебных заведениях и школах бизнеса.

Апробация работы. По проблемам, рассмотренным в диссертации, опубликовано 35 работ общим объемом более 50 пл., в том числе два программных средства и монография "Интегрированные

нефтегазовые компании" (М„ Наука, 1996 - 19 пл.), которая является первой в России и за ее пределами книгой по проблеме управления компаниями на этапе перехода к рынку.

Основные положения докладывались и обсуждались на различных отечественных и зарубежных конференциях, семинарах и совещаниях, в том числе в: Министерстве топлива и энергетики Российской Федерации; нефтяных компаниях - "Башнефть", "ЛУКойл", "Роснефть", "Сургутнефтегаз", "Славнефть", ЮКОС; РАО "Газпром"; банках и инвестиционных компаниях - "Альфа-Банк", ,"Альфа-ЭКО", "Инкомбанк", "Менатеп", "Нефтехимбанк", "Роспром"; Гарвардской школе бизнеса; институтах - ВНИИОЭНГ, ВНИИЭГазпром, РАГС, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех разделов, выводов и рекомендаций, списка литературы, включающего 207 наименований и двух приложений, включая дискету с программными средствами (слайд-фильмы). Работа изложена на 264 страницах машинописного текста, содержит 26 рисунков и 38 таблиц. В методологическом отношении построение диссертации отвечает общему замыслу исследования и логике изложения. Порядок и расположение глав объясняется стремлением автора рассмотреть вначале специфику развития отечественной нефтяной промышленности за последние годы, а затем на этой базе, с учетом анализа теоретических вопросов менеджмента ведущих компаний, раскрыть основные элементы управленческого процесса компаний и организационных структур, действующих в современном нефтяном бизнесе согласно их значимости.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, обозначены основные проблемы, раскрыта логика исследования, изложены основные цели и задачи.

Центральное место в диссертации занимает комплекс аналитических проблем. Им посвящена большая часть I, II и III частей. Часть I диссертации посвящена анализу основных этапов развития отечественной нефтяной бизнес-среды, особенностей образования и становления вертикально интегрированных компаний.

Значительные изменения, происходящие в ТЭК России уже сегодня показывают существование определенных трудностей в менеджменте ИНК, функция стратегического управления большинства компаний находится на стадии становления, возникает неопределенность при принятии важнейших решений (диверсификация деятельности, интеграция, организационная структура, кадровая политика, формирование внутренней культуры и имиджа компаний, научно-технические стратегии и др.)- Эти проблемы являются важнейшими для всех отечественных компаний. Исследование особенностей функционирования зарубежных нефтяных компаний в этих направлениях необходимо проводить с учетом специфики и традиций отечественного нефтяного дела в условиях перехода к рынку.

На Рис. 1 приведен разработанный соискателем концептуальный подход по менеджменту нефтяных компаний, основные этапы и последовательность анализа, которые использовались в диссертации для решения вышеуказанных задач. Разработанный подход позволяет всесторонне проанализировать и получить необходимую информацию о важнейших управленческих тенденциях и стратегиях ведущих компаний мира, что особо важно на этапе преобразования отечественной нефтяной бизнес-среды и при принятии управленческих решений компаниями нефтяного профиля. На этой основе появляется возможность прогнозировать основные стратегические перспективы российской нефтяной бизнес-среды и отечественных компаний, конкретизировать приоритетные направления развития и пути их реализации.

В диссертации рассмотрены особенности развития отечественной нефтяной промышленности. Везде в мире нефть считается особым достоянием, сильно влияющим на самосознание наций, но в отличие от других стран, в России, где относительно слабо развиты предприятия обрабатывающих отраслей, нефтяная и газовая промышленность играла и играет особую роль. Это основной источник валютных поступлений страны, своеобразная "козырная" карта отечественной экономики. Здесь находилась основа относительно благополучного функционирования советской экономики и впечатляющие результаты в отдельных ее областях. Всего в нашей стране накопленная добыча нефти составляет порядка 16 (!) млрд. т.

По многим показателям отечественная нефтяная и газовая промышленность существенно отличается от своих зарубежных аналогов. Например, удельный вес капиталовложений, приходящихся на пред-

приятия ТЭК, в общей доле капиталовложений несопоставим с аналогичными показателями в других странах. Практически нигде нет такой "жизненной" зависимости от предприятий ТЭК целых регионов, городов и поселков. Мало где в мире в столь сжатые сроки осуществлялись гигантские и капиталоемкие проекты в области нефти и газа как у нас (знаменитые "Первое, Второе (освоение месторождений Волго-Уральского региона), Третье Баку" (Западная Сибирь)).

Нефть можно отнести к тем немногим потенциальным конкурентным преимуществам, которые имеются в нашей стране. В диссертации проведен анализ развития организационно-экономической структуры отечественной нефтяной промышленности за последние десятилетия.

В условиях плановой экономики, начиная с 60-х годов добыча нефти за пятилетку наращивалась почти на 100 млн. т, но уже к 80-м годам по мере осложнения геолого-промысловых условий темпы роста замедлились. Перед отечественной нефтяной промышленностью впервые встала необходимость активно и эффективно использовать не только данные свыше уникальные запасы сырья, но и "развитые качества". В отечественной нефтегазовой промышленности долгие годы прослеживалась тенденция успешной работы лишь на основе "сырьевых" качеств.

При наличии "нефтяных фонтанов" все работало сравнительно стабильно - производство, транспорт, переработка, отраслевая наука и т.д. По мере прекращения "нефтяных фонтанов" (т.е. возникновения необходимости использования "развитых" качеств) выяснилось, что отсутствует управленческая система, позволяющая быстро и эффективно внедрять в производство достижения науки и техники, выучка персонала компаний не отвечает изменившимся требованиям, оставляет желать лучшего система мотивации и вознаграждения, отсутствует собственная внутренняя культура компаний, генерирующая способность перехода от "сырьевых" к "развитым" качествам и т.д.

В прежние годы, по числу ученых международного уровня, занимавшихся фундаментальными исследованиями в нефтегазовой отрасли, выпуску специальных монографий, журналов, защите диссертаций, СССР находился на ведущих мировых позициях. Следует отметить, что еще в 70-е годы, когда у нас был нефтяной бум, в ряде зарубежных исследований уже отмечалась эта негативная особенность

Нефтегазовая бизнес-среда

Каковы основные этапы разработки конкурентных стратегий компаний?

» Структурный анализ отрасли

• Основные стратегии на рынке

ш Анализ конкурентов

ш Анализ стратегических групп отрасли

* Другие

Вертикальная интеграция (ВИ) как вариант стратегического решения компании. Что она дает в нефтяном деле?

Стратегический анализ и виды ВИ ВИ в нефтяном деле: анализ ее влияния на внутренюю прибыльность циклов,НИОКР, маркетинг, бизнес-риски, другие показатели

Как и за счет чего завоевывается и что дает конкурентное преимущество?

ш Анализ НИОКР интегрированных компаний ш Пример из практики: конкурентные преимущества компаний в области гидродинамических исследований скважин и пластов

Рис. 1

Как и за счет чего удерживается и усиливается конкурентное преимущество?

Реинжиниринг компаний Конкурентный подход "Бритиш Петролеум" при преобразовании службы 1

информационных технологий 1

Эволюция организационных структур как функция стратегии компании. Как они изменяются?

■ Основные альтернативы

■ Эволюция организационных структур ведущих компаний за последние десятилетия

, Как менялись стратегии нефтяных компаний

I Статистика по этим компаниям

управленческой системы советской нефтяной промышленности - гигантские средства вкладывались в разработку новых технологий, которые затем не находили применения и широкого распространения, при том что уровень отечественных специалистов, инженеров, ученых почти не уступает зарубежному.

В 1992 г. Указом Президента РФ N1403 от 17.11.1992 г. начался процесс реструктуризации нефтяного комплекса России. Образование и функционирование крупнейших отечественных интегрированных нефтегазовых компаний - "Газпром" (первое место в мире по добыче газа и второе по запасам углеводородов по классификации журнала "Петролеум Интелидженс Уикли")*; "ЛУКойл"" (годовая добыча нефти в 1994 г. - 56,4 млн. т (четвертое место в мире по добыче, второе по запасам нефти); "Роснефть"; "Сибнефть"; "Сиданко"; "Славнефть"; "Сургутнефтегаз"; ЮКОС и др., - стратегические задачи которые им предстоит решить, необходимость эффективной интеграции в мировой бизнес, жесткая конкуренция со стороны других компаний и ряд других условий предъявляют новые требования к управленческим и организационным подходам, реализуемым компаниями.

Например, нефтяная компания "Роснефть"*** в долгосрочном плане - до 2010 г. ставит задачу войти в первую десятку международных нефтяных компаний по основным показателям деятельности (объем продаж, рыночная капитализация, доходность). "ЛУКойл" ставит главной целью "стать компанией мирового класса". Успешное решение таких целей сопряжено с необходимостью достижения конкурентоспособных позиций компании по многим направлениям, в том числе и в менеджменте. Причем ориентирами и потенциальными конкурентами при такой постановке являются ведущие компании мира.

Сегодня нефть и газ - стратегический сектор российской экономики (бывшего СССР) - являются ареной жесткой конкуренции большинства ведущих нефтяных компаний мира, имеющих практиче-

* Petroleum Intelligence Weekly Special Supplement Issue, 18 декабря 1995 г. Рейтинг по итогам 1993 г.

Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России, М., АУТОПАН, 1996.

Основные направления развития открытого акционерного общества "Нефтяная компания Роснефть" на 1996-1997 гг. и меры по их реализации (одобрены советом директоров, протокол от 23 февраля 1996 г., п. 2; в ближайшее время разрабатывается комплексная программа стратегического развития компании).

12

ски неограниченные финансовые и организационные возможности. Пока они конкурируют главным образом друг с другом, чего нельзя сказать о перспективе.

В последние годы, на фоне продолжающегося общего экономического кризиса и спада производства, предприятия ТЭК на 35% формируют федеральный бюджет на 1996 г. (121 из 347 трлн. руб.) и дают 40% (25 млрд. долл.) всех валютных поступлений страны. Основная часть приходится на нефть, нефтепродукты, природный газ, поэтому важнейшими задачами предусмотренными Энергостратегией России являются преодоление спада производства в нефтяной и газовой промышленности и повышение эффективности использования энергии на всех стадиях энергетического потока.

В число 20 крупнейших компаний России* (Табл. 1) по объему реализации продукции входят 10 нефтегазовых компаний. С учетом того, что вся российская индустрия произвела в 1995 г. продукции на 989 трлн. руб. при общем числе занятых 17 млн. чел., на долю нефтегазовых компаний приходится почти 28% всего промышленного производства при 6,4% занятых.

Таблица 1

# Рейтинг Компания Объем Объем Число Выработка

в реализации реализации работа- на одного

Топ-20 в 1995 г. в 1995 г., ющих. сотрудника

России млрд. руб. млн. долл. тыс. чел. тыс. долл.

1 2 РАО "Газпром" 123275,0 26968,9 374,8 71,9

2 3 НК "ЛУКойл" 29574,0 6469,9 107,8 60,0

3 5 НК "СИДАНКО" 22106,9 4836,3 100,6 48,1

4 6 НК ЮКОС 21746,9 4757,6 110,0 43,2

5 7 "Сургутнефтегаз" 20800,0 4550,4 80,7 56,3

6 10 ТНК 13629,5 2981,7 59,0 50,5

7 11 НК "Роснефть" 13229,2 2894,2 75,0 38,6

8 12 НК "Татнефть" 11400,0 2494,0 72,9 34,2

9 16 ВНК 8106,3 1773,4 40,8 43,5

10 20 "Онако" 5927,4 1296,7 31,9 40,6

Состаштено по данным рейтинга "Эксперт-200", "Эксперт", # 33, 2 сентября 1996 г.

13

Существенные изменения организационно-экономической структуры нефтяной промышленности за последние годы происходят на фоне продолжающегося кризиса и падения производства, что в значительной степени связано с длительным сохранением низких цен на энергоносители при неконтролируемом росте цен на материалы, оборудование и услуги, сохранением жесткой налоговой системы в отношении предприятий ТЭК, избыточным (на 35-40%) потреблением энергоресурсов, отсутствием требуемых инвестиций в ТЭК, низкой эффективностью системы управления отраслью и компаниями, снижением мировых цен на нефть и прогнозами относительно сохранения низких цен на нефть в перспективе, остро стоящей проблемой неплатежей и рядом других условий.

В последнее время ситуация стала меняться - у ряда компаний стали появляться признаки роста. В частности, "ЛУКойл" добыл в 1995 г. 57,7 млн. т, что выше чем в 1994 году (еще лучшие показатели роста в нефтепереработке), уровень добычи в "Татнефти" в 1995 г. впервые за 19 лет превысил показатель предыдущего года. Наблюдается рост на ряде предприятий нефтепереработки.

В диссертации исследуется развитие и функционирование мирового нефтяного бизнеса. Российским компаниям в ближайшие годы предстоит интегрироваться в мировой нефтяной бизнес, поэтому особое внимание уделялось вопросам структуры и перспективам развития. Мировую нефтяную бизнес-среду сегодня образуют десятки тысяч компаний - по разработке и добыче, бурению, нефтепереработке, сервису, транспорту, экологии, по контролю за коррозией, компании, занимающиеся информационной поддержкой и программным обеспечением, трейдеры, поставщики оборудования и реагентов, а также компании, оказывающие консалтинговые услуги и т.д. Спектр их возможностей очень широкий - от международной компании с более чем 100-летней историей, с многомиллиардными активами, проводящей операции в 80 странах мира, ведущей добычу нефти и газа на 30 нефтедобывающих предприятиях, владеющей танкерами, продающей свою продукцию на 36 тыс. заправочных станциях, с числом занятых 95 тыс. человек - до малых компаний с активами в сотни тысяч долларов и десятками занятых. Производительность в этих компаниях высока - например у 500 крупнейших компаний США показатель реализации на одного работающего составил 435 тыс. долл.

Все компании нефтегазовой бизнес-среды решают задачи, которые отличаются как по масштабу, так и по окончательным результатам, но их объединяет одно: они действуют в жесткой конкурентной среде, соперничают друг с другом, реализуя собственные стратегии (каждый на своем уровне). Ведущие компании проводят глобальную, транснациональную политику. Это: продажи по всему миру; покупка материалов и сырья по всему миру; размещение производства в различных странах; союзы с другими компаниями (причем если компании нескольких стран заключают союз, то, как правило, компании, имеющие конкурентные преимущества, становятся лидерами в этих союзах) и т.д. В современном бизнесе успех в конкуренции зачастую перестает являться простой функцией наличия избыточных сравнительных преимуществ - факторов, находящихся в изобилии (дешевая рабочая сила, природные ресурсы, инфраструктура и т.д.) Вследствие различий в масштабах экономик, инновационного и технологического прогресса, перетока квалифицированной рабочей силы и т.д. на первый план выходят принципы конкурентных преимуществ. Это в полной мере относится к нефтяным интегрированным компаниям - они тратят гигантские средства для завоевания или удержания конкурентных преимуществ.

Опыт работы ведущих нефтяных компаний показывает, что важнейшим моментом в деятельности компании, в смысле долгосрочной конкурентоспособной перспективы, является наличие четкой стратегии, разработанной на основе ясных и понятных принципов. Современные управленческие подходы делают акценты на тот факт, что стратегия всей компании на уровне ее долгосрочной политики или даже конкретных действий, должна координироваться и быть "прозрачной" на уровне всех ее подразделений. Стратегическое управление ведущих компаний в условиях быстро меняющейся бизнес-среды предполагает осуществление таких мероприятий, которые обеспечивают ей определенное будущее. В диссертации рассмотрены основные этапы процесса стратегического управления, при этом особое внимание уделено тем моментам, которые, по мнению соискателя, имеют существенное значение при принятии управленческих решений в рассматриваемой проблеме: процесс формулирования стратегии, структурный анализ отрасли, анализ конкурентов, стратегические решения компаний и др.

Рассмотрены основные стратегические решения компаний. Среди важнейших стратегических решений, принимаемых нефтяными компаниями, вертикальная интеграция имеет особое значение. Вертикальная интеграция заключается в том, что компании предпочитают совершать необходимые элементы производственного цикла самостоятельно, внутри компании, вместо того чтобы покупать эти элементы (товары, услуги) у других компаний на рынке. Вертикальная интеграция предполагает преимущественное использование и генерирование внутренних связей компании, чем внешних.

В нефтяном бизнесе вертикальная интеграция означает деятельность во всем цикле углеводородов: разведка и разработка нефтяных и газовых месторождений - транспортировка жидкой и газообразной продукции различными видами транспорта - комплексная переработка углеводородов - реализация продукции конечным потребителям. В ведущих нефтяных компаниях все это сопровождается интегрированными научными исследованиями и инновационным процессом.

Вертикальная интеграция в нефтяном бизнесе существует длительное время - практически с момента появления первых крупных нефтяных компаний. Сегодня все крупные нефтяные компании мира в той или иной степени реализуют интегрированные схемы при организации своей работы. Вертикальная интеграция, как вариант стратегического решения в нефтяном бизнесе, рассматривается с точки зрения ее влияния на краткосрочные и долгосрочные перспективы компании (отрасли).

При принятии стратегических решений (в том числе и вертикальной интеграции) нефтяные компании исходят в первую очередь из необходимости обеспечения надежности и устойчивости своего производственного цикла и снижения бизнес-рисков. Можно различать некоторые параметры работы компаний по интегрированным и неинтегрированным схемам: планирование в производстве; предпочтения инвесторов; инвестиционные проекты - их подготовка и реализация; управленческие подходы; уровень рекламы продукции; информационное обеспечение бизнеса.

Базисными этапами при проведении анализа стратегического решения вертикальной интеграции в нефтяном бизнесе являются анализ стратегических выгод и издержек интеграции, которые обусловлены рядом факторов (табл. 2).

Таблица 2

Стратегические выгоды

Стратегические издержки

сокращение затрат при объединении под единым контролем усилии различных производств в осуществлении всего производственного цикла - от добычи и транспорта углеводородов и поставок сырья, до реализации продукции нефтепереработки конечному потребителю; информационное обеспечение бизнеса; обеспечение гарантированных условий поставок углеводородов и постоянных бизнес-партнеров; технологический выигрыш, в том числе за счет взаимного проникновения различных бизнесов и НИОКР;

влияние внутренней продуктовой специализации на параметры спроса и предложения и принятия решений на этой основе; появление возможности большей дифференциации продукции и др.

необходимость внедрения новой управленческой системы в интегрированной компании; объединение бизнесов с различными управленческими требованиями (добыча, транспорт, переработка, сбыт, НИОКР);

затраты по вхождению на новые рынки;

необходимость придания компании большей гибкости и сбалансированности в отношении размещения капитала, диверсификации и выбора бизнес-партнеров; проведение НИОКР и инновационной деятельности во всем интегрированном цикле и др.

Важнейшим побудительным мотивом осуществления вертикальной интеграции безусловно является то, что у компании появляется возможность обеспечить долгосрочные гарантированные условия в поставках углеводородов и сбыте продукции нефтепереработки, что не может не сказываться на стабильности работы ее подразделений. В рамках интегрированной компании появляется возможность отслеживать всю цепочку ценности (добыча - транспорт - переработка - маркетинг - исследования) и принимать соответствующие управленческие решения, что определяет инвестиционную привлекательность компании.

Подразделения интегрированной компании, имея, по сравнению с неинтегрированными компаниями, более определенные технологические и организационные ориентиры могут добиться: меньшего разброса в количестве выпускаемой продукции и следовательно меньшей

17

вариации цены единицы продукции (меньшая вариация величины прибыли компании), что означает меньшие бизнес-риски со стороны инвесторов данной нефтяной компании; меньших средних затрат на выпуск единицы продукции - что обусловлено возможностью организации более специализированного производственного цикла; меньшую флуктуацию производственных показателей компании. Например, приведем данные о загрузке производственных мощностей различными американскими нефтяными компаниями в 50-е годы: для интегрированных компаний этот показатель равнялся в среднем - 81,6%; в неинтегрированных - 54,3% (выход "светлых" нефтепродуктов в интегрированных - 43,4%, в неинтегрированных - 27,0%). В среднем затраты по вводу единицы запасов на баррель нефтяного эквивалента (ВОЕ) для интегрированных компаний составляют (по зарубежным данным 1982-1992 гг., сюда входят геологоразведочные работы, переоценка запасов, работы по повышению нефтеотдачи пластов) 4,86 $/ВОЕ, для остальных - 5,27 S/BOE.

Появляется возможность добиться большей дифференциации своей продукции (сегодня большинство интегрированных компаний имеет собственные заправки, где оказываются более качественные услуги, и продается более дорогая "брэнд нэйм" продукция), и сравнительно меньших средних затрат при сбыте единицы продукции -это наиболее ответственный момент в деятельности интегрированной нефтяной компании, поскольку здесь появляется другая сторона -покупатель.

Выбор вертикальной интеграции зачастую обусловлен меньшими затратами при организации производственной деятельности, по сравнению с выпуском аналогичной продукции с использованием рынка, в результате у компании появляется возможность снизить свои капитальные и эксплуатационные затраты. При организации своей деятельности через рынок компании сталкиваются с повышенным уровнем затрат, компании-контракторы не могут обеспечить в равной мере требуемые гарантии, что учитывается в контрактах. В результате этого контрактные и рыночные цены растут, подписание и подготовка договоров занимает много времени, сами договора становятся более комплексными, страхуются и т.д.

Дополнительным побудительным мотивом для осуществления вертикальной интеграции может служить, например, привязка к определенному сорту нефти (например, с повышенным содержанием се-

ры), для которой сложно или невозможно найти альтернативное применение, или это становится слишком дорого. Поскольку для построения НПЗ необходимо привлечь долгосрочные инвестиции и срок окупаемости таких проектов может достигать десятков лет, то появляется возможность выигрыша за счет экономии средств, обусловленных использованием менее диверсифицированного НПЗ. Хотя это достаточно тонкий момент - например, об этом говорит постперестроечное положение ряда отечественных НПЗ, которые были ориентированы на определенные сорта нефти, и их затруднения, обусловленные невозможностью получать по различным причинам такую нефть. Другой пример - компания "Тексако" в 70-е годы. В результате "привязки" к определенным сортам нефти компания лишилась необходимой гибкости при изменении параметров предложения на рынке нефти, возникшего в результате нефтяного кризиса.

Появляется возможность более быстрого прохождения информации между подразделениями одной компании, чем между двумя отдельными компаниями на рынке. Скорость прохождения информации, как известно, является важнейшим моментом в завоевании конкурентных позиций. Сегодня все ведущие нефтяные компании имеют глобальные компьютерные сети и собственные базы данных, которые обеспечивают быстрый обмен, хранение и передачу информации начиная от оплаты счета на бензоколонке при помощи пластиковой кредитной карты, первичной научной и маркетинговой информации и до проведения электронных конференций руководством компании.

При вертикальной интеграции появляется дополнительная возможность координировать выполнение различных проектных работ (нефтедобыча, трубопроводы, инфраструктура, переработка и т.д.) -что сказывается на экономии времени, средств и других ресурсов.

Вышеперечисленные условия и выгоды вертикальной интеграции наряду с преимуществами долгосрочной контрактации, в свою очередь не обладают, например, достоинствами работы на спотовом рынке. Работа компаний на спотовом рынке имеет ряд преимуществ и допускает большую гибкость в организации своей деятельности и получения дополнительной прибыли за счет меняющихся условий спроса и предложения. Поэтому компании строят свою деятельность на основе баланса между долгосрочной контрактацией и работой на спотовом рынке. Крупные компании выбирают между преимуществами спотовой и долговременной контрактной торговли и основная

задача при этом состоит в нахождении баланса между прибылью и риском.

Всегда ли нужна вертикальная интеграция в нефтяном бизнесе? В ряде случаев, например, при проведении работ связанных с бурением, специализированными видами капитального и подземного ремонта скважин, исследованиями скважин, сейсмографией и т.д. предпочтительнее арендовать подобное оборудование или заключить договор на проведение подобных работ. При принятии решения интеграции у нас в стране этот момент играет особо значимую роль, поскольку многие предприятия исторически "обросли" подразделениями, которые не используются на полную мощность и содержание которых стоит недешево. Добавим сюда и различный стиль менеджмента, отраслевые традиции и ряд других специфических особенностей.

В диссертации исследованы вопросы количественных оценок вертикальной интеграции в нефтяном деле. Количественная оценка степени вертикальной интеграции представляет собой комплексную задачу (это касается как общей методологии вопроса, так и получения необходимой информации для анализа). Количественные оценки используются при проведении анализа различных показателей работы интегрированных нефтяных компаний, сопоставления влияния уровня интеграции для различных отраслей и отдельных компаний (категорий компаний) на эффективность их работы, и отслеживания тенденций развития нефтяной бизнес-среды.

Для количественной оценки степени вертикальной интеграции в нефтяном бизнесе применяется ряд показателей. Например, при рассмотрении степени интеграции между нефтедобычей и нефтепереработкой используют коэффициент самообеспеченности нефтью (отношение добычи нефти к переработке на собственных НПЗ). В российских компаниях этот показатель находится в пределах 0,64 ("Сиданко")... 2,4 ("ЛУКойл"), в среднем составляя 1,2 (табл. 3). Для крупнейших международных компаний - в пределах 0,5...0,8.

Степень интеграции компании в трубопроводный транспорт может быть оценена при помощи коэффициента интеграции в трубопроводный транспорт. Эти оценки являются важнейшими с точки ' зрения отслеживания условий гарантированных поставок нефти на фоне меняющихся параметров спроса и предложения. Кроме того, большинство инвестиционных проектов (их бизнес-риски) в области

Таблица 3. Показатели сводного потенциала нефтяных компаний России

Нефтяные Добыча КСН Среднее Перера- Использо- Производ- Среднее Поставки

компании нефти, расстояние ботка вание ство расстояние нефтепро-

млн.т перевозки нефти мощностей нефтепро- перевозки дуктов IIO

нефти до НПЗ, НПЗ, % дуктов, нефтепро- территориям,

НПЗ, км млн.т тыс.т дуктов, км тыс.т

"ВНК" 11,2 1,6 1152 5,2 74,8 4357 648 5370

"КомиТЭК" 5,1 1,1 400 3,0 61,9 2800 750 1700

"ЛУКойл" 56,4 2,4 1349 17,1 72,7 11400 810 9500

"Онако" 7,4 0,93 937 4,3 54,2 3000 571 2300

"Роснефть" 12,7 1,08 2044 5,3 64,1 11340 488 29450

"Сибнефть" 22,7 0,87 1350 15,8 60,0 11800 614 3300

"Сиданко" 25,6 0,64 2160 21,6 61,3 15744 2554 16770

"Славнефть" 13,5 0,39 2977 15,5 56,6 8500 252 3800

"Сургутнефтегаз" 34,3 1,7 2533 11,6 60,2 9000 628 6200

"ТНК" 24,8 1,37 2008 8,5 47,4 6900 290 7400

ЮКОС 37,3 1,12 1344 18,5 55,6 15500 836 9500

"Башнефть" 18,0 - 663 - - - - -

"Татнефть" 23,6 - 1155 - - - - -

"Башнефтехим" - - - 15,9 37,9 1670 646 -

"Норси" - - - 15,9 73,0 11800 463 6100

КСН - коэффициент самообеспеченности нефтью

нефти и газа в значительной степени зависят от наличия гарантированных условий. В России почти 95% нефти транспортируется по системе магистральных нефтепроводов, которая контролируется государственной компанией "Транснефть". Среди перспективных проектов выделяется "ЛУКойл" со строительством собственного продукто-провода Пермь-Альметьевск-Запад с ответвлением на Вентспилс.

Степень интеграции компании между нефтепереработкой и маркетингом оценивается при помощи анализа "направленности" продаж продукции нефтепереработки компании. Свою продукцию нефтяная компания может продавать: непосредственно через принадлежащие ее торговые предприятия и сервисные станции-бензоколонки; оптовым покупателям; независимым компаниями с правом использования товарного знака, фирменного стиля компании или без него; на комиссионных условиях; компаниям, арендующим оборудование; и т.д. Это определяет степень контроля над процессом реализации продукции, цену на нефтепродукты (величину торговых надбавок), форму контрактных соглашений и договоров. Одной из основных количественных характеристик степени интеграции в маркетинг может быть процент прямых продаж, который показывает уровень прямой интеграции в маркетинг, основные тенденции и количественные пропорции продвижения компании при реализации маркетинговых стратегий. Для более полного анализа вопросов количественной оценки вертикальной интеграции в нефтяном бизнесе проводятся расчеты специальных индексов интеграции.

В диссертации проведен подробный анализ особенностей интеграции между различными бизнесами цикла углеводородов, что связано с необходимостью объединения различных по своей природе биз-несов(география, стиль менеджмента, численность работающих и т.д.), обеспечения соответствующей информационной, управленческой, инвестиционной поддержки, НИОКР и совершенствования или создания новой бизнес-инфраструктуры компании. На примере ведущих компаний рассмотрены основные показатели интеграции.

Особое значение для нефтяного бизнеса играет интеграция между нефтепереработкой и маркетингом. Именно здесь, в основном, формируется имидж компании, и работа на этом этапе, в конечном итоге, определяет экономический успех и позиции компании в отрасли. Природа и управленческие требования к нефтеперерабатывающему бизнесу и маркетингу нефтепродуктов различны. Если в

переработке на первом плане находится технология и оптимальная загрузка мощностей, то в маркетинге, где приходится иметь дело с десятками тысяч (миллионов) покупателей, основой является удовлетворение их потребностей. В условиях относительно стабильной (в настоящее время и на перспективу) потребности в мире на автомобильный бензин, совершенствованию стратегий развития в этом направлении все ведущие нефтяные компании мира уделяют особое внимание.

Основными слагаемыми, присутствие которых необходимо для успешной конкуренции в маркетинге нефтепродуктов являются: выпуск конкурентоспособной продукции - высококачественных, экологически чистых бензинов и других продуктов; наличие розничной сети мирового уровня; всестороннее удовлетворение покупателя. Сегодня в России порядка 9000 АЗС и их технологическое оснащение в большинстве случаев не соответствует современным требованиям. Исключение составляют некоторые АЗС в Москве и ряде других городов. Продажи нефтепродуктов (кроме бензина) на АЗС у отечественного лидера нефтяного бизнеса - компании "ЛУКойл" (всего чуть более 800 АЗС) составляет не более 10% от выручки, в то время как для западных компаний этот показатель составляет 30-40%. Еще более скромные показатели у других компаний.

На основе исследования стратегий ведущих компаний мира в диссертации рассмотрены современные стратегические направления развития маркетинга нефтепродуктов, заключающиеся в интенсивном развитии в направлении большего удовлетворения потребностей покупателя, в информационном обеспечении бизнеса, эксплуатации специальных "пилотных" бензоколонок, где генерируется информация о рынке и нуждах покупателя и т.д.

Интеграция в маркетинг рассматривается как одно из наиболее эффективных стратегических решений, способствующих завоеванию конкурентных позиций на рынке - это относится как к информационному обеспечению бизнеса, так и к технологическим условиям, ритмичности бизнеса и его высокой чувствительности к запасам нефтепродуктов "на складе". Последний показатель играет существенную роль в эффективности нефтяного бизнеса - хранение нефтепродуктов стоит дорого, гигантские денежные средства "морозятся" вместо того, чтобы быть прибыльно инвестированными, поэтому необходимо четко знать и взаимоувязывать загрузку НПЗ, объемы товарной нефти, про-

межуточных и конечных нефтепродуктов, их транспортные потоки (морские суда, баржи, трубопроводы, железнодорожные цистерны), тысячи бензоколонок и т.д.

В ведущих нефтяных компаниях этими вопросами занимаются специальные подразделения работающие с использованием самых современных информационных технологий. Такие технологии позволяют достигать высокой эффективности в организации и управлении работой компании. Например, коэффициент использования производственных мощностей в нефтепереработке составил в "Амоко" в 1993 г. более 95% (для большинства российских НПЗ он составляет порядка 60-70%, для "ЛУКойла" - 82%).

Показателен также пример оперативности адаптации интегрированных компаний к меняющимся условиям рынка - переход на неэтилированные бензины в США в начале 70-х годов: интегрированным компаниям понадобились недели, чтобы перейти на выпуск этих экологически чистых бензинов, в то же время неинтегрированным компаниям понадобилось несколько месяцев, чтобы проделать то же самое.

Исследование механизмов создания конкурентных преимуществ в нефтяном бизнесе, связанная с этим интеграция в НИОКР являлось одной из основных задач исследования. Рост отечественных нефтегазовых компаний в этом направлении является приоритетной стратегической задачей на ближайшие годы. Эффективная реализация практически всех проектов в нефтегазодобыче, нефтепереработке и нефтехимии, маркетинге, транспорте и т.д. находится в критической зависимости от уровня технологии и качества менеджмента. Освоение новых месторождений, перерабатывающих мощностей, эффективная эксплуатация имеющихся сопряжены с решением сложнейших технологических, организационных и экологических задач* .

В добыче нефти большинство отечественных и зарубежных компаний зачастую переносит акценты в нефтедобыче с разработки новых месторождений на программу ввода в эксплуатацию, капиталь-

Например освоение уникального Астраханского месторождения происходит при глубинах скважин более 4000 м, с аномально-высокими пластовыми давлениями -порядка 60 МПа, пласт представлен неупруго-деформируемыми карбонатами с двойной пористостью, в продукции скважин до 40% коррозионно-активных "кислых" компонентов - сероводорода и углекислого газа, фазовые переходы в стволе скважины и т.д.

24

ного ремонта и повышения нефтеотдачи и добуривания скважин на действующих месторождениях. При этом оценки извлекаемых запасов под неэксплуатирующимися скважинами составляют, например, для "ЛУКойла" только по Западной Сибири порядка 109,1 млн. т, что составляет значительную часть от общих извлекаемых запасов нефти компании (по некоторым оценкам более 10%).

Решение подобных задач требует разработки и привлечения новых техники и технологии, проведения работ основанных на наукоемких и информационных технологиях. В этой связи мировой и отечественный опыт показывает, что, например, компьютерное моделирование процесса разработки, техника и технология геофизических и гидродинамических исследований скважин и пластов, технология гидроразрыва пласта и др. вышли за последние годы на качественно новый уровень. Аналогично для переработки, транспорта, маркетинга, нефтехимии и т.д. Это приоритетные направления в современном нефтегазовом бизнесе. На этой основе завоевываются конкурентные преимущества.

В НК "ЛУКойл", в рамках развития собственной научно-технической базы, в 1995 г. была создана Ассоциация "Центр научно-технического сотрудничества ОАО "ЛУКойл". Основные задачи этого образования состоят в решении научно-технических проблем, в формировании научно-технических концепций и внедрении новых технологий. Очевиден тот факт, что для того, чтобы выйти на высокий уровень построение инновационной деятельности компаний должно отвечать высоким стандартам, принятым в мире. В диссертации рассмотрен опыт ряда ведущих компаний в этих направлениях.

В концепции цепочки ценности , деятельность компании в условиях конкуренции условно делиться на две категории - первичная деятельность (производство, сбыт, маркетинг и т.д.) и вторичная (инфраструктурные решения компании, людские ресурсы, совершенствование технологии, и т.д). Каждый элемент этой цепочки вносит свой вклад в окончательную потребительную стоимость. При этом деятельность компании рассматривается не только как сумма отдельных видов ее деятельности, существенную роль играют возникающие при этом связи. В этом смысле цепочка ценности представляет собой систему связей, возникающих при отдельных видах деятельности.

* Porter M. Competitive Advantage. N.Y.: The Free Press, 1980.

"Подгонка" друг к другу отдельных видов деятельности компании, хотя и сопряжена с значительными затратами, но является одним из важнейших элементов повышения конкурентоспособности и завоевания конкурентного преимущества в нефтяном бизнесе. Для достижения конкурентного преимущества нефтяные компании предлагают новые способы конкуренции в своей отрасли, что связано с осуществлением нововведений, которые затрагивают не только производственный процесс и технологию, но и способы ведения дел в компании, маркетинг и управленческие подходы. Процесс нововведений неотделим от стратегии компании и ее конкурентной борьбы.

В диссертации показано, что одним из основополагающих моментов в нововведениях в нефтяном бизнесе является осуществление специальных инновационных стратегий и научно-технического менеджмента. Насколько важное значение уделяется этим вопросам нагляднее всего показывает то, сколько тратят, например, нефтяные компании на развитие своих программ НИОКР - один из источников их конкурентных преимуществ (15 ведущих энергетических компаний США затратили в 1993 году на НИОКР 2,3 млрд. долл.). Успех нововведений зависит не только от уровня затрат, направляемых на НИОКР, не менее значимо определение стратегии компании в этом процессе, гарантирующей взаимоувязку подразделений, занимающихся НИОКР, с общей стратегией компании.

Ключевым моментом в успехе процесса нововведений является то, что у каждого инновационного проекта должен быть конкретный исполнитель, ответственный за выполнение всего цикла - от теории до конечного результата. Можно провести параллель между такими работниками с предпринимателями в сфере бизнеса. Научно-технические стратегии рассматриваются как мощный инструмент в структуризации процесса принятия решений, поэтому важное значение играет обеспечение эффективных связей между менеджментом НИОКР и высшим руководством компании. Наилучшее руководство осуществляется вице-президентами компаний по НИОКР, хорошо знакомыми с политикой, планами и целями компании и "вхожими" в высшее руководство (т.е. являющимися полноправными членами высшего руководства компании).

В диссертации, на примере компании "Мобил", подробно исследованы вопросы создания конкурентных преимуществ, реализации стратегий НИОКР в нефтяном бизнесе.

Российские нефтяные компании реально ощутили признаки конкуренции на рынках нефтепродуктов крупных городов - наличие альтернатив нефтепродуктов, появление импортного бензина и т.д. На любой заправочной станции в Москве и в других городах России (как впрочем и на любой из 20 тыс. АЗС, где продается продукция компании) можно увидеть канистры с моторными маслами с заметной буквой "О" красного цвета в названии. Компания "Бритиш Петролеум" открыла свою первую бензоколонку в Москве в сентябре 1996 г. С учетом того, что западные рынки затоварены, вполне реальной выглядит перспектива дальнейшего динамичного роста конкуренции. В планах ряда зарубежных компаний открыть фирменные бензоколонки в ряде городов, причем с торговлей не только элитными бензинами и маслами.

Появлению конкурентных преимуществ способствует ряд факторов начиная от новых технологий до изменения государственного регулирования. Например, в технике и технологии исследования нефтяных и газовых скважин , с появлением пьезодатчиков и компьютерных систем, новых математических моделей пластовых систем и ряда технологических решений ряд компаний (например, "Шлюмберже") разработали на этой основе новые технологии исследования и стали лидерами (еще более укрепили свои позиции). Они получили новые конкурентные преимущества, изменился стиль работы и менеджмент этих компаний. Другие компании (сюда можно отнести и отечественные специализированные предприятия), не сумели должным образом отреагировать на изменения в технологии и удержаться даже на имеющихся позициях, по мере усложнения геолого-промысловых условий разработки нефтяных и газовых месторождений, становится все более проблематично.

Как одни из наиболее эффективных подходов в проведении радикальных преобразований компаний, направленных на усиление конкурентных преимуществ, в диссертации исследованы реинжиниринг и конкурентный подход компании "Бритиш Петролеум" в преобразовании службы информационных технологий. Роль последних в нефтяном бизнесе России становится все более значимой - сегодня практически все компании либо имеют (вплоть до спутниковых -"ЛУКойл"), либо создают собственные информационные системы.

Соискателем подготовлены диссертация и научно-аналитический обзор по этим вопросам (см. Разд. III)

В современном менеджменте организационная структура компании рассматривается как своеобразный индикатор состояния компании, продолжение ее стратегии. По мнению большинства экономистов и управленцев оргструктуры российских нефтяных компаний еще не адаптированы к требованиям рыночной экономики. В диссертации (Часть III) исследована эволюция стратегий и организационных структур крупнейших российских и зарубежных компаний за последние десятилетия.

В нефтегазовом бизнесе наиболее распространены несколько организационных структур. Это функциональная, дивизиональная, холдинговая и так называемые "гибридные" (например, функциональная с подразделениями) структуры.

Более чем вековая история развития нефтяного бизнеса, многообразие экономических, политических, технологических и других условий, которые формировали, оказывали и оказывают сильное влияние на нефтяную бизнес-среду всего мира, наглядно показывает как менялись стратегии (организационные структуры) нефтяных компаний, которые в настоящее время являются мировыми лидерами. Изменения в стратегиях компаний, их организационных структур находятся в прямой зависимости от состояния бизнес-среды и являются отражением исторических условий и событий. Постоянно присутствовало и присутствует лишь одно условие - жесткая конкуренция между компаниями.

Начальный этап (в России - компании Братьев Нобель, США -монополия "Стандард Ойл" во главе с Д. Рокфеллером, компании Г. Детердинга - Великобритания) развития нефтяного бизнеса характеризовался тем, что существовала четкая специализация компаний. Преобладала функциональная оргструктура. В 1911 г. "Стандард Ойл" был расформирован почти на сто компаний. Важно подчеркнуть, что расформирование "Стандард Ойл" происходило во время "автомобильной революции" и первой мировой войны, когда стремительно рос спрос на нефть и продукты нефтепереработки. Это сыграло свою роль в формировании и становлении нефтяной бизнес-среды США.

В 30-40-е годы были проведены первые исследования по анализу эффективности существующих стратегий и организационных структур зарубежных нефтяных компаний. Как следствие, начиная с

1940 г., "Texaco" и ряд других компаний приняли решение об изменении своих организационных структур.

Послевоенный период в нефтяном бизнесе можно охарактеризовать появлением нескольких новых тенденций: существенно возросло потребление и импорт нефти; в среднем почти в два раза повысилась мощность НПЗ; многие компании стали вертикально интегрироваться; образовался большой международный нефтяной рынок; многие нефтяные компании начали осваивать нефтехимический бизнес; образование ОПЕК привело к пересмотру баланса отношений и цен между странами-производителями и нефтяными компаниями; в 70-е годы закончилась "эра дешевой нефти"; диверсификация нефтяных компаний в другие отрасли и др.

Наиболее значительным событием, по мнению соискателя, являлось резкое изменение цен на нефть странами ОПЕК в середине 70-х годов. Изменившиеся условия не могли не влиять на стратегии компаний, которые осознавали, что их дальнейший рост, связанный с нефтяными резервами, ограничен.

Постепенно произошла практически полная перестройка мирового рынка нефти - он стал более гибким и диверсифицированным. Наметились тенденции трансформации рынка - от долгосрочных контрактов в сторону разовых сделок, от торговли "живой" нефтью к торговле "бумажной" нефтью. Сегодня мировой рынок нефти работает в 24-часовом режиме и трансформировался из рынка преимущественно "физического" в рынок преимущественно "финансовый", крупнейшие игроки которого - энергетические компании.

Изменения организационных структур ведущих нефтяных компаний можно условно подразделить на два этапа: до середины 70-х годов, когда нефтяные компании имели несколько типов организационных структур, отличавшихся различной степенью централизации; после середины 70-х годов - когда наступила дивизиональная "эра" в организационных структурах нефтяных компаний, когда большинство компаний избрали именно эту структуру.

Стратегии ведущих нефтяных компаний в эти периоды времени имеют много общих и отличительных черт. К середине 70-х годов большинство нефтяных компаний вертикально интегрировались, вошли на рынок нефтехимии, работали на международных нефтяных рынках и диверсифицировали свою деятельность. Компании входили во многие потенциально прибыльные бизнесы. Вертикальная интегра-

ция позволяла достигнуть экономию средств за счет преимуществ контрактации и меняющихся масштабов производства. Производство и продажа нефтехимических продуктов, получаемых из нефти и газа вообще превратилось в одну из быстро развивающихся отраслей.

Переход к дивизиональной организационной структуре ведущими российскими интегрированными компаниями является необходимым условием их эффективного управления и конкурентоспособности. Сегодня просматривается несколько вариантов развития оргструктур отечественных ИНК - от жестких, функциональных структур типа "компания одного человека", до "несущих холдингов" - компаний, номинально объединенных в единое целое. Многое зависит от управленческой культуры: ведь с одной стороны, требуется решительный отход от авторитарного стиля управления в сторону решения стратегических задач, с другой - резко возрастает необходимость в управляющих подразделениями компании, способных принимать ответственные решения и брать на себя ответственность. Это одна из сложнейших задач, стоящих перед российскими компаниями и которая решается с различной степенью успешности практически всеми компаниями.

Многие нефтяные компании в 60-70-е годы приняли решение диверсифицировать свою деятельность - например, вошли в горнорудный бизнес, строительство, гостиничный бизнес, торговлю, электронику, грузовыми перевозками, совершали операции с недвижимостью и т.д. Предполагалось, что значительный опыт и навыки, имевшиеся у компаний при разработке нефтяных и газовых месторождений позволят им успешно конкурировать в новых бизнесах. Этого не произошло. Вскоре большинство компаний вновь сосредоточились, главным образом, на нефтяном бизнесе. Снижение эффективности деятельности нефтяных компаний в этих отраслях произошло из-за недостаточного понимания и "ощущения" данного бизнеса возникшего на уровне менеджмента материнской компании и самого бизнеса.

К 90-м годам большинство компаний практически вернулось к тем же позициям в диверсификации, что были в 70-е годы. Реализуя стратегию диверсификации, менеджеры нефтяных компаний столкнулись с рядом сложностей среди которых, наряду с вышеупомянутыми, были: инвестиционные проекты рассматривались как место вложения "излишних" денег - происходил рост числа проектов в ущерб качест-

ву менеджмента, который должен был обеспечивать реализацию проекта; стоимость проектов диверсификации достигала значительных размеров; централизованный контроль штаб-квартиры и долгосроч-ность проектов (5-7 и более лет) привели к тому, что наметились тенденции бюрократизации этого процесса и менеджмент перестал должным образом реагировать на быстро меняющиеся условия бизнес-среды. Менеджмент нефтяных компаний, чувствуя недостаточную эффективность своей работы в планировании и управлении новыми бизнесами, стал прибегать к практике поиска "на стороне" и подготовке менеджеров в этих областях.

Стратегия диверсификации деятельности нефтяных компаний предполагает различные варианты роста новых бизнесов. Анализ успешных продвижений компаний на рынке показывает, что наиболее эффективным являлось не "радиальное" развитие по многим видам деятельности, а "направленный" рост в определенных направлениях. Крупные диверсифицированные компании придерживались стратегии "направленного" роста. Топ-менеджмент этих компаний всегда фокусировал максимум внимания на ключевых видах деятельности, что позволяло удерживать имеющиеся конкурентные преимущества.

Российские нефтяные компании также реализуют проекты, не связанные с нефтяным профилем. Диверсификация российских нефтяных компаний находится в зависимости от нескольких факторов. Кризис сбыта нефти и нефтепродуктов на внутреннем рынке и низкая рентабельность экспорта, хронические неплатежи и ряд других причин приводят к тому, что отдача от вложений в основную деятельность становится слишком маленькой, либо вообще проблематичной. Известны достаточно крупные проекты ряда компаний в строительстве, сельском хозяйстве, торговле, камнесамоцветном и других бизне-сах. Способные быстро приносить прибыль, эти проекты, в долгосрочной перспективе могут оказаться не слишком эффективным вариантом решения проблемы.

Анализируя связь между организационной структурой компании и эффективностью ее работы, следует особо подчеркнуть, что не существует универсальных моделей организационных структур для эффективной организации нефтяного бизнеса. В случае недиверсифици-рованного производства с узкой продуктовой линией, наиболее эффективной является функциональная организационная структура. Компании имеющие широкую географию, диверсифицированное про-

изводство, широкую продуктовую линию наиболее эффективно функционируют в рамках дивизиональной организационной структуры. Анализ данных о времени перехода от одной организационной структуры к другой различными компаниями позволяет сделать заключение, что основным моментом в выборе той или иной организационной структуры является стратегия компании, а не ее размер или простое распространение "передовой бизнес-технологии".

Крупнейшие нефтяные компании "Эксон", "Мобил" и другие перешли к дивизиональной структуре намного позже, чем, например, "Тексако". Функционально организованные компании имели высокие показатели работы на нефтяном рынке при отсутствии диверсификации производства. Наиболее удачные проекты связаны с направленным ростом в определенные бизнесы с прицелом на усиление и завоевание конкурентных преимуществ.

Российские ИНК образовывались в сложных экономических условиях и за несколько лет им пришлось пройти практически тот путь, на который зарубежным компаниям потребовались многие десятки лет. Тем не менее российскому нефтяному бизнесу не подходит роль только поставщика невосполнимых углеводородных ресурсов и сырьевого конкурента. Даже принимая во внимание приоритетность текущих задач, речь может идти о большем - необходимости изменения стандарта работы отечественных компаний, приведение его в соответствие высокому международному уровню, большей ориентированности на завоевание конкурентных преимуществ и, что самое главное - поиск своего стиля в бизнесе. Уже сейчас наблюдаются различия в стратегиях и стилях работы российских компаний, что в значительной степени предопределяет будущие перспективы нефтяной бизнес-среды.

Сегодня в России нефтегазовую бизнес-среду составляют порядка 3000 компаний различной нефтяной специализации - ИНК, нефтегазодобывающие и нефтеперерабатывающие компании, транспортники, трейдеры, финансовые, инвестиционные и научные организации и т.д. - и это далеко не предел. Структурная реформа экономики сделала нефтяной комплекс более мобильным и приспособленным к рыночным условиям. Однако уже сейчас видны некоторые недостатки. Образование вертикально интегрированных компаний в российском нефтяном комплексе не должно абсолютизироваться. Рядом с ними должно работать множество нефтяных компаний, занимающих-

ся только добычей, переработкой, транспортом, маркетингом, сервисом и другие. Отход от такой модели ведет к монополизму и диктату цен - например, уже сегодня интегрированные компании стараются всячески не допустить конкуренции в "своих" регионах, и, напротив, регионы, не представляющие экономического интереса для компаний, испытывают дефицит в поставках нефтепродуктов.

Например, рынок нефтепродуктов России фактически поделен между компаниями. По данным ГКАП в 1994 г., обследовавшего ситуацию с поставками нефтепродуктов в различных регионах России, в большинстве регионов присутствие одной компании превышает 80% (исключение составляют Астраханская, Псковская области, Краснодарский и Ставропольский край - где присутствуют две компании). Поставки других компаний носят фрагментарный характер и их доля слишком мала.

Крупные интегрированные компании должны быть организованы и специализированы таким образом, чтобы иметь все или почти все возможности для реализации широкомасштабных проектов по разведке и освоению крупных месторождений углеводородов как внутри страны, так и за ее пределами, в любых по сложности природных условиях. Они обладают своими технологиями или лицензиями, хорошо обученным персоналом, собственными ресурсами или возможностью их привлечения, что позволяет им вести коммерческую разработку существующих месторождений или освоение новых районов - т.е. являются отечественными лидерами. Продукция этих компаний может иметь фирменный знак и продаваться с условием обеспечения соответствующего сервиса.

В тесной связи с крупными компаниями должны работать и другие компании - в производстве, технологии, консалтинге, сервисе, "обкатке" новых бизнес-схем и маркетинге. Например, по мере перехода на поздние стадии разработки крупные компании могут "подключать" к осуществлению проектов малые компании, которые работают, например, на снижении затрат. Кроме того, современные мировые тенденции в бизнесе характеризуются тем, что для успеха и хорошей карьеры способному человеку вовсе не обязательно работать в крупной компании. В большинстве отраслей, в отношении размера компании действует правило "меньшее не есть худшее". Небольшие компании имеют свои преимущества при реализации различных проектов. В развитии различных по размеру нефтяных компаний различ-

ной ориентации находится, по мнению соискателя, значительный потенциал роста отечественной нефтяной отрасли.

Критическими факторами в современном нефтяном бизнесе стали не только запасы, объем добычи, количество работающих и т.д., но и наличие эффективной системы менеджмента, собственных конкурентоспособных технологий, показатели возвратов на инвестиции, уровень заработной платы и жизненный уровень сотрудников, внедрение и эффективное использование информационных технологий, реализация глобальных проектов, респектабельный имидж компании, эффективность операций на фондовом рынке, успешность ведения диверсифицированных проектов и т.д. - здесь присутствует значительный потенциал роста, перспективы завоевания конкурентных преимуществ.

Общеизвестно, что отечественные нефтяные техника и технология во многом отстали от западных аналогов и дальнейшее развитие компаний, повышение технического и технологического уровня невозможно без использования мирового опыта. Тем не менее, по ряду направлений имеются достаточно сильные позиции и традиции, идущие еще с послевоенных лет (гидроразрыв, наклонное и турбинное бурение, моделирование процесса разработки и т.д.), которые можно и нужно развивать, поскольку долговременные интересы отрасли ^ исключают возможность потери "новаторского духа" компаний. Осуществляя интеграцию, нефтяные компании имеют все возможности для увеличения своего инновационного потенциала.

С этих позиций в диссертации рассмотрен процесс разработки месторождений нефти (первый этап цикла вертикальной интеграции). Успех в инновационном процессе на этом уровне связан не только с наличием передовой идеи или технологии, многое зависит от способности быстро и эффективно внедрить это в производство и провести информационное обеспечение о внедряемой технологии на всех уровнях компании - реализовать интегрированный подход в нефтегазодобыче. В последнее время нефтяной бизнес качественно продвинулся вперед в технологии и обеспечении - суперкомпьютеры, мощные персональные компьютеры, сети, базы данных и др. в сочетании с технологическими средствами (ЗЭ-сейсмика, горизонтальные скважины, новые методы повышения компонентоотдачи пласта и др.) позволяют повысить эффективность освоения месторождения. Причем даже ми-

нимальный рост коэффициента нефтеотдачи дает дополнительно сотни тысяч тонн нефти.

Действительно применение новых подходов, вторичных и третичных методов повышения нефтеотдачи, схем управления и принятия решений требует привлечения "команды" опытных специалистов-профессионалов, квалифицированного применения различного оборудования, анализа гигантского объема информации из различных предметных областей. Успех требует объединенных, мультидисциплинар-ных усилий. Необходимо интегрировать в единое целое 4 группы -специалистов, технологию, оборудование и информацию.

По данным соискателя группа "технологических" параметров насчитывает порядка 50 наименований, более 16 категорий специалистов (менеджмент, нефтедобыча, геология, сервис, нефтепромысловая геофизика, гидродинамические исследования скважин, экология, недропользование, юриспруденция, НИОКР - корпоративный уровень, бурение, экономика, планирование, проектирование, газ и химия и т.д.). Современные уровень подготовки специалистов российских компаний, информационные технологии имеют потенциал для осуществления интегрированных подходов. Поэтому развитие интегрированных компаний России, их инновационных стратегий должно предусматривать создание соответствующих условий для реализации интегрированных подходов.

Опыт работы в нефтяном бизнесе в условиях перехода к рынку показывает, что в значительной степени эффективность деятельности отечественной нефтяной компании зависит от роли ее материнской компании. Объединение потенциально независимых компаний (нефтегазодобывающих предприятий, НПЗ, маркетинговых, научно-исследовательских и других организаций) под эгидой материнской компании может быть оправдано только в том случае, если в результате такого объединения генерируются дополнительные ценности. Материнская компания должна повышать общий уровень стратегического управления, придавать бизнесу больший масштаб, динамичность, повышать технологический уровень, расширять горизонтальные связи, способствовать в новых приобретениях, реализации совместных проектов с другими компаниями, обеспечить выход на новые рынки и т.д.

В диссертации показано, что положение материнской компании должно рассматриваться как промежуточное, между инвесторами

и бизнесами, причем материнскую компанию следует сравнивать не только с другими материнскими компаниями нефтяного профиля, но и со специализированными инвестиционными компаниями. Максимальное использование потенциала материнской компании связано с постоянным анализом эффективности ее работы, поэтому рассмотрены современные подходы анализа материнских компаний. Наиболее значимым, по мнению соискателя, является определение критических факторов успеха бизнеса, с которыми в конечном итоге связано завоевание и (или) удержание конкурентных позиций.

Совершенствование организационных структур отечественных нефтяных компаний и проведение связанных с этим управленческих нововведений является одним из ключевых моментов. Эти нововведения должны обеспечивать создание таких условий, при которых наиболее полно реализуется потенциал компании, возрастает ее гибкость и адаптивность к быстро меняющимся условиям, что благоприятно сказывается на создании инновационного климата в компании. Наиболее продвинулся в этом направлении "ЛУКойл". В компании проводится комплексная рационализация управления, включающая ряд существенных изменений - образование укрупненных операционных подразделений, перестройка работы центрального аппарата в сторону большей стратегичности и координации и др. В других компаниях этот процесс сильно запаздывает - большинство отечественных компаний находятся на слабых позициях - укомплектованные менеджерами как правило "нефтяной" ориентации материнские компании, недостаточный уровень делегирования полномочий, слабая информационная поддержка бизнеса, и как следствие закрытость и отсутствие имиджа и т.д. Ведущие нефтяные компании мира, занимаясь различными видами деятельности, покупая и продавая по всему миру имеют дивизиональную организационную структуру.

ВЫВОДЫ

Проведенное диссертационное исследование, анализ литературных данных и статистических материалов позволяют автору работы сделать ряд соответствующих выводов.

Ключевым стратегическим направлением преобразования отечественного ТЭКа является развитие нефтяной бизнес-среды, участники которой - различные по размерам и направленности нефтегазо-

вые компании. Эта бизнес-среда должна способствовать динамичному развитию отечественного ТЭКа, что подразумевает наиболее полное и эффективное использование всех его ресурсов и потенциала. Необходимо создать такие экономико-правовые условия, при которых в нефтяном бизнесе смогло бы работать множество компаний, а отраслевые гиганты, тесно взаимодействуя с ними, находясь на его "вершине", фактически "вырастали" из этой бизнес-среды.

Образование вертикально интегрированных компаний в российском нефтяном комплексе не должно абсолютизироваться. Рядом с ними должно работать множество нефтяных компаний, занимающихся только добычей, переработкой, транспортом, маркетингом, сервисом и другие. Нефтяная бизнес-среда должна обеспечивать условия действенной конкуренции между отечественными компаниями и способствовать их конкурентоспособности на внешнем рынке.

Пути совершенствования отечественных нефтегазовых компаний находятся в тесной связи с необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура, капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий постоянного обновления, применение новых методов управления, инновации, информационные технологии и т.д.).

Необходимо привести основные стратегические направления развития российских нефтяных компаний в соответствие мировым тенденциям. В этой связи, к важнейшим направлениям развития отечественных нефтяных компаний могут быть отнесены: организация стратегического управления компаний на современном уровне; интенсивная интеграция в маркетинг нефтепродуктов и нефтехимию; глобализация бизнеса; широкое внедрение современных информационных технологий и средств коммуникации.

Создание условий, позволяющих завоевывать и удерживать конкурентные преимущества в нефтяном бизнесе; разработка и реализация специальных инновационных стратегий компании и осуществление научно-технического менеджмента; осуществление интегрированных подходов при разработке нефтяных месторождений.

Крупнейшие интегрированные нефтяные компании, ведущие свой бизнес в различных регионах, оперирующие гигантскими материальными и финансовыми потоками, при формировании корпора-

тивных систем управления должны ориентироваться на дивизиональ-ные организационные структуры.

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИИ ОПУБЛИКОВАНЫ В СЛЕДУЮЩИХ ИЗДАНИЯХ

1. Интегрированные нефтегазовые компании / Под ред. и авт. пре-дисл. А.Г. Аганбегяна.- М.: Наука, 1996.- 303 с. (19 п.л.)

2. Стратегия и организационная структура ведущих нефтяных компаний.- ТЭК-Курьер, 1996, #72. (0,5 п.л.)

3. Нефтегазовые компании: управление, стратегия, структура.-"Нефтяное хозяйство", 1996, # 4. (0,4 пл.)

4. "Мультидивизиональная эра" энергетического бизнеса. Структуры нефтегазовых компаний: мировой опыт, который предстоит использовать в России.- "Нефть России", 1996, # 2. (0,4 пл.)

5. Конкурентные преимущества в нефтегазовом бизнесе // Экономика, организация и управление производством в газовой промышленности НЭС / ИРЦ Газпром,- М.: 1995, # 4-6. (0,5 пл.)

6. Стратегия и организационная структура ведущих нефтяных компаний.- ТЭК-Курьер, 1996, #73. (0,4 п.л.)

7. Конкурентные преимущества в нефтегазовом бизнесе на примере гидрогазодинамических исследований скважин и пластов (научно-аналитический обзор) /Академия народного хозяйства при Правительстве РФ,- М., 1995.- 39 е.- Библиогр. 38 назв.- Рукопись деп. в ИНИОН РАН, # 51347. (1,7 п.л.)

8. Управление энергетическими компаниями на этапе структурной реформы экономики // Тез. докл. Всерос. науч. конф. "Фундаментальные проблемы нефти и газа".- М.: АЕН, Минтопэнерго, ГАНГ им. И.М. Губкина, 1996, 22-25 янв. (0,03 пл.)

9. Идентификационные методы обработки кривых восстановления давления для прогноза пластового давления (в соавт.) // Вопросы интенсификации и разработки нефтяных и газовых месторождений,- Уфа: Изд-во Уфим. гос. нефт. техн. ун-та, 1994. (0,2/0,1 пл.)

10. Некоторые аспекты иностранных инвестиций в нефтяную промышленность СНГ. (дипломная работа, на англ. яз.) // Факультет академических программ Академии народного хозяйства при

Правительстве РФ, Москва, 1993.- 21 с. {Some aspects of foreign investments analysis in the C.I.S'S oil industry}(1,0 пл.)

11. Разработка и совершенствование методов контроля за разработкой газоконденсатных месторождений на основе использования текущей промысловой информации (диссертация, представленная на соискание ученой степени кандидата технических наук) / Фонды Азиннефтехимии им. Азизбекова,- Баку, 1990. (5,9 п.л.)

12. Идентификационные методы обработки кривых восстановления давления в неоднородных коллекторах (с соавт.): Программное средство / ОФАПГазпром,- Видное, 1990, N П-2 90004.

13. Методика определения условий получения представительной пробы пластовой смеси при исследованиях скважин на газоконден-сатность (в соавт.) // Азербайджанское нефтяное хозяйство, 1991, N 3. (0,4/0,2 п.л.)

14. Идентификация работы пласта и подъемника для пересчета устьевой информации на пластовую и забойную / Уфим. нефт. ин-т,-Уфа, 1988,- 14с.; ил.- Деп. в ВНИИОЭНГ 22.08.88, N1625-Hr 88.

15. Стратегическое управление компанией: современные подходы.-"Газовая промышленность", 1995, # И, 12. (0,6 п.л.)

Формат 60х90'/1б- Гарнитура Тайме. Печать офсетная. Объем 2,0 п.л. Тираж 100 экз. Тип.зак. #947 от 26.08.96. Типография УД МИД РФ. 113184, Москва, М. Татарский пер., 8