Планирование карьеры руководителей и специалистов как фактор роста эффективности деятельности организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Планирование карьеры руководителей и специалистов как фактор роста эффективности деятельности организации"

Академия труда и социальных отношений

На правах рукописи

I

БойдаченкоИван Павлович

Планирование карьеры руководителей и специалистов как фактор роста эффективности деятельности организации (на примере структурных подразделений ОАО «Газпром»)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2005

Работа выполнена на кафедре экономики труда и занятости факультета экономики, занятости и управления персоналом Академии труда и социальных отношений.

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Костин Леонид Алексеевич Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Колосова Риорита Паятелеймоновна кандидат экономических наук, доцент Фролов Борис Иванович

Ведущая организация - Научно-исследовательский институт труда и социального страхования

Защита состоится 15 июня 2005 года в 12-00 часов на заседания диссертационного совета К602.001.01 в Академии труда и социальных отношений по адресу: 119454, г. Москва, ул. Лобачевского, 90.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и социальных отношений.

Автореферат разослан_мая 2005 года

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук,

. доцент

¿доел

2Л 64945"

3

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования обусловлена высокой экономической и социальной значимостью проблемы планирования карьеры персонала организации, важным местом, которым она занимает в жизни человека на протяжении его сознательной жизни. Карьера - понятие очень широкое и многогранное, пронизывающее любые области профессиональной деятельности, в любой профессии можно обеспечить карьерное продвижение человека. Особую значимость она имеет для руководителей любого уровня.

Срок нахождения руководителя на определенной должности не вечен: рано или поздно ему придется освободить ее. Поскольку в случае задействования внешних источников покрытия потребностей в руководящем персонале организацией затрачивается большое количество различных ресурсов (особенно на подбор и адаптацию будущего руководителя), в последние годы в России очень остро стоит вопрос о необходимости использования внутренних резервов при замещении вакантных руководящих должностей. Иными словами, любой организации необходимы руководители, чьи профессиональные и личностные качества в полной мере соответствовали бы занимаемой должности и которые были бы воспитаны в данной организации, в определенной корпоративной культуре.

Решение этих задач представляет систему планирования карьеры руководителей и специалистов организаций. Целью деятельности данной системы должна быть подготовка кадрового резерва организации - её «завтрашнего дня». Однако, чтобы принять решение о необходимости наличия подобной системы, важно понять, как она повлияет на эффективность работы организации в целом, т.к. после принятия такого решения необходимо потратить много сил на разработку и внедрение этой системы и, что самое главное, сделать так, чтобы она работала эффективно. Всё это требует затрат большого количества ресурсов. Вместе с тем, российские предприятия обходят стороной вопрос конкретного влияния планирования карьеры и работы с кадровым резервом на эффективность деятельности организации. В современной экономике, когда важна не только победа, но и её цена, подобное недопустимо.

Степень разработанности проблемы характеризуется наличием значительного числа печатных и электронных работ, посвящённых различным областям управления персоналом, в том числе карьере и её планированию и крайне низкой проработкой проблемы влияния планирования карьеры на деятельность организации в целом.

Теоретические вопросы карьеры и её планирования затрагиваются в работах М.Б. Артура, Т.Ю. Базарова, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, П.В. Журавлёва, Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.К. Маусова и Ю.Г. Одегова, C.B. Шекшни. В работах указанных авторов планирование карьеры не занимает центрального места, рассматриваясь лишь как часть работы с персоналом.

Более широко эти вопросы освещаются в работах зарубежных авторов, таких как Дж. Вуд, 3. Лейбовиц, Д.Т. Холл и отечественных авторов -И.В. Зорина, К.О. Макарова, М. Мурашева, И.А. Пашинян, Е.М. Старобиной и Э.А. Дмитриевой. Работы этих ученых и практиков посвящены различным аспектам планирования карьеры применительно к конкретным ситуациям или областям деятельности.

Проведенный анализ литературы показывает, что в трудах отечественных и зарубежных исследователей создается серьезная научная основа дня совершенствования управления персоналом. Вместе с тем, в своей целостности и в аспекта ых отношениях проблема управления персоналом содержит немало «белых пятен», особенно если рассматривать такую важную её часть, как планирование карьеры. На сегодняшний день отсутствуют работы, в которых анализируется влияние планирования карьеры на деятельность организации в целом, слабо раскрыты вопросы оценки эффективности мероприятий по планированию карьеры. Другими словами, теоретическая разработка избранной проблемы значительно отстает от современной практики. Исследование этой темы - во многом ещё не освоенное поле научной деятельности.

Недостаточная теоретическая проработка исследуемой проблемы, сложность и противоречивость ее решения на практике обусловили выбор темы, объекта и цели исследования, определили его исходные позиции и задачи.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по оценке влияния системы планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организаций и определению эффективности мероприятий по планированию карьеры в организациях.

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

- дать общую характеристику карьеры и процесса её планирования на основе изучения отечественного и зарубежного опыта;

- рассмотреть существующие классификации карьеры, её целевую составляющую, особенности её планирования;

- проанализировать современное состояние практики управления деловой карьерой руководителей и специалистов в организациях;

- раскрыть влияние планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организаций;

- определить показатели, при помощи которых возможно оценить эффективность мероприятий по планированию карьеры.

Объект исследования - система планирования карьеры в организациях ОАО «Газпром».

Предмет исследования - влияние системы планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организации.

Теоретическая и эмпирическая база исследования. Теоретическую базу диссертации составили научные исследования и практические работы российских и зарубежных ученых и практиков в области управления персоналом.

Эмпирической базой исследования послужили материалы, отражающие принципы и методы планирования карьеры персонала в структурных подразделениях ОАО «Газпром».

Научная новизна результатов исследования. Наиболее существенные научные результаты диссертационной работы, обладающие, по мнению автора, новизной, состоят в следующем:

¡.Предложены определения карьеры, планирования карьеры и плана карьеры, которые существенно отличаются от рассмотренных в настоящей диссертации работах отечественных и зарубежных авторов. Карьера рас-

сматривается как субъективно осознанная трудовая деятельность человека на протяжении всей его жизни, включающая как оплачиваемую, так и не оплачиваемую работу, направленная на достижение поставленных перед собой целей для каждой области профессиональной деятельности, которой он занимается. Планированию карьеры дано определение как непрерывному процессу взаимодействия работника и организации, заключающемуся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации, и направленному - со стороны работника - на достижение целей его карьеры, а со стороны организации - на максимальное использование потенциала работника. Плану карьеры дано определение как внутриорганизационному документу установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

2. Уточнены условия применения возрастных рамок, очерченных для этапов карьеры человека (предварительный, становления, продвижения, сохранения, завершения, пенсионный). Предложено учитывать возможность смены направления карьерного движения специфику рода деятельности человека (данные возрастные рамки не могут быть применены к представителям некоторых видов профессий), пенсионное и трудовое законодательство, определяющее возраст выхода на пенсию для работающих.

3. Уточнены положительные стороны планирования карьеры персонала в организации. Раскрыты преимущества, которые планирование карьеры даёт организации, работнику и обществу в целом. Среди основных преимуществ выделены: улучшение финансово-экономических показателей деятельности организации за счёт оптимальной расстановки руководителей и специалистов; снижение текучести персонала, изменение её структуры; снижение вероятности утечки конфиденциальной информации; снижение затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планировать свою карьеру; формирование кадрового резерва организации; снижение затрат на оплату труда за счет замещения экспатов (зарубежных менеджеров) собственными кадрами;_возможность более точного планирования затрат на персонал; формирование «костяка организации»;

уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации (боязнь внезапного увольнения), более эффективное формирование организационной культуры.

4. Определены конкретные направления влияния планирования карьеры на эффективность деятельности организации. Данные направления раскрыты через влияние планирования карьеры на рассмотренные в работе факторы эффективности производства. Так, например, при планировании оптимальной расстановки руководителей и специалистов технологии, ноу-хау и проектные решения, приобретаемые организацией, будут приносить больше отдачи и у них будет оптимальное соотношение «цена / результат»; будут оптимизированы затраты на найм рабочей силы.

5. Определены показатели, при помощи которых возможно оценить эффективность мероприятий по планированию карьеры. Это показатель процентного соотношения источников формирования резерва, показатель эффективности работы независимых оценочных комиссий, показатель обеспеченности резервом, коэффициент увольнения по причинам отсутствия возможности организовать карьерное продвижение, коэффициенты текучести и миграции резерва, коэффициент своевременного достижения промежуточных целей, коэффициент неудачных назначений и другие.

6. Обосновано использование экспертных информационных систем при планировании карьеры и формировании резерва руководителей и специалистов ДООО «Бургаз» и ООО «Ямбурггаздобыча», построенных по прецедентному принципу, основное отличие которых состоит в том, что они могут моделировать действия человека-эксперта, опираясь на прецедентную базу.

Практическая значимость диссертации заключается в том, что разработанные в ней методические рекомендации и показатели могут применяться (с небольшими коррективами) не только в организациях ОАО «Газпром», но и в организациях других отраслей экономики для оценки эффективности существующей системы планирования карьеры и определения направлений влияния планирования карьеры на эффективность деятельности организации. На основании подобной оценки руководством организаций может быть сделан вывод о необходимости коррекции определённых меро-

приятий по планированию карьеры в организациях или о пересмотре всей системы.

Апробация результатов исследования. Отдельные разработки диссертации были приняты к внедрению в ДООО «Бургаз», ОАО «Газавтомати-ка» и его структурных подразделениях.

Теоретические разработки диссертации используются на лекциях, проводимых в рамках поствузовского образования профсоюзных работников на факультете профессиональной переподготовки в Академии труда и социальных отношений.

Основные положения диссертации, отражающие преимущества планирования карьеры руководителей и специалистов и возможные направления автоматизации планирования карьеры и смежных процессов изложены в трех публикациях общим объёмом 0,9 п.л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность выбранной для исследования проблемы, формулируются цель и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, раскрываются научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретико-методологические основы планирования карьеры руководителей и специалистов» рассматриваются теоретические подходы к определению понятий «карьера» и «планирование карьеры», являющихся ключевыми в диссертации. На основе изученных источников, как отечественных, так и зарубежных, выявлено 4 группы определений карьеры. Авторы определений каждой группы делают упор на какой-либо из отличительных сторон карьеры: успешное продвижение в какой-либо области деятельности, продвижение субъекта в организационной структуре, субъективно осознанный трудовой путь человека, общий стаж работы (оплачиваемой и неоплачиваемой). Анализируя данные определения, автором были сделаны

следующие выводы, позволяющие судить о неполноте, а в некоторых случаях и об ошибочных суждениях в определении карьеры:

- поставлено под сомнение определение карьеры лишь как успешного продвижения в какой-либо области деятельности. Область деятельности человека всегда неоднородна, её структура и свойства постоянно меняются, как следствие, меняя отношение к самой области деятельности. Вполне допустимо, что считающееся сегодня успешным завтра станет вполне обыденным, а послезавтра - посредственным, банальным или неудачным;

- определения второй группы также не учитывают всех аспектов понятия карьера: в них, так же как и в определениях первой группы, карьера понимается как процесс (движение, продвижение), однако ограниченный формальными рамками (служебная лестница, профессионально-квалификационная структура организаций). Иными словами, те виды деятельности, где человек не является частью какой-либо организации (частное предпринимательство, искусство), но которыми он может заниматься длительное время, опять не включаются в карьеру, что, безусловно, является недостатком данных определений;

- ценность определений третьей группы состоит в том, что в них выражена субъективная составляющая карьеры. Однако то, что в них выражена исключительно субъективная составляющая, является и главным их недостатком: карьера является более универсальным понятием, чем индивидуально осознанная последовательность изменений поведения или его результат;

- главная мысль зарубежных исследователей и практиков (четвёртая группа определений карьеры) заключается в том, что карьера - это вся рабочая деятельность человека на протяжении жизни, общий стаж его работы. Данные определения наиболее близки к истине, хотя отсутствие целевой составляющей (на что направлена карьера) делает их неполными.

Таким образом, к основным недостаткам определений, рассмотренных в работе, можно отнести следующие:

- излишне узкая трактовка карьеры, состоящая в рассмотрении карьеры исключительно в рамках какого-либо одного ключевого признака;

- однобокая трактовка результата карьеры (только лишь как успешного продвижения, успешной профессиональной самореализации);

- отсутствие целевой направленности карьеры.

В результате автором предложено определять карьеру (с точки зрения работника) как субъективно осознанную трудовую деятельность человека на протяжении всей его жизни, включающую как оплачиваемую, так и не оплачиваемую работу, направленную на достижение поставленных перед собой целей для каждой области профессиональной деятельности, которой он занимается. Результатом карьеры для него является степень достижения поставленной цели (целей) в соответствующей области профессиональной деятельности.

Как и любой процесс, карьера состоит из определенных этапов. Наиболее типичные это предварительный этап (включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет), этап становления (длится примерно пять лет - от 25 до 30 лет, в этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация), этап продвижения (от 30 до 45 лет, идёт процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице, накапливается практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в достижении более высокого статуса и еще большей независимости), этап сохранения (характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет), этап завершения, как правило, от 60 до 65 лет, подготовка к выходу на пенсию, в этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность), пенсионный этап (карьера в данной организации (виде деятельности), как правило, завершается, возможна работа на должности советника при руководителе организации, представительство в Совете ветеранов организации и др.).

Рассматривая и анализируя вышеприведённую последовательность этапов карьеры, автор предлагает обратить внимание на следующие принципиальные условия, которые в обязательном порядке необходимо учитывать в случае использования информации о возрастных рамках, очерченных для каждого этапа, на практике:

1. При прочих равных условиях возрастные рамки данной последовательности справедливы только в том случае, если с этапа продвижения работник идёт только по одному, ранее выбранному направлению деятельности (до-

пустим, управление персоналом, управление технологическим развитием организации и др.). В случае резкого изменения направления деятельности работнику, в большинстве случаев, приходится вновь проходить все этапы, предшествовавшие этапу, на котором произошло изменение направления деятельности, за исключением предварительного. Существует также возможность «застревания» на одном из этапов, например, становления или продвижения, с резким переходом на предпенсионный или сразу пенсионный этап.

2. Данные возрастные рамки не могут бьггь применены к представителям некоторых видов профессий, на карьеру которых возраст оказывает значительное влияние. Например, для некоторых спортсменов, для некоторых работников искусства, рано уходящих на пенсию, для физиков, пик творчества которых приходится на возраст 30 - 34 года или математиков, чей пик творчества приходится на 20 - 37 лет. В то же время, например, расцвет политической карьеры, как правило, приходится на возраст 50-55 лет и более.

3. При применении данных рамок необходимо в обязательном порядке учитывать пенсионное и трудовое законодательство страны, поскольку в разных странах разный возраст выхода на пенсию (более того, возраст выхода на пенсию может быть снижен, если человек долгое время работал на вредных производствах или в тяжелых климатических условиях, например, в условиях Крайнего Севера). Таким образом, временные рамки этапов сохранения, завершения и, следовательно, пенсионного этапа должны быть скорректированы с учётом национального законодательства.

Существуют разные мнения о том, что включать в понятие «планирование карьеры». Зарубежные исследователи данного вопроса и ряд отечественных авторов считают, что планирование карьеры это процесс определения человеком своих интересов, умений, навыков и предпочтений в работе1, постановки целей и выработки плана для достижения этих целей, увлекательный процесс поиска идеальной карьеры, основанной на индивидуальных интересах, мотивации, стиля работы, возможности выбора, знаниях, навыках и склонностях. Ряд авторов, однако, расширяют понятие «планирование карьеры» путём учёта роли организаций в данном процессе, тем самым, как это ни

' Hall D.T Сагеег development ¡л organizations. San Francisco; London: )o9sey-Bass.)986., стр. 4.

парадоксально, «сужая» его (рассматривая в узком смысле). В данном случае планирование карьеры представляет собой «совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации2», предполагает «научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожелания и личности работника3».

Автор предлагает определять планирование карьеры работника в организации как непрерывный процесс взаимодействия работника и организации, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации, и направленный, со стороны работника, на достижение целей его карьеры, а со стороны организации - на максимальное использование потенциала работника и, как следствие, на повышение эффективности его деятельности, деятельности подразделения, в котором он работает, и организации в целом. Соответственно, автором предлагается определение плана карьеры работника в организации как внутриорганизационного документа установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Планирование карьеры начинается с найма сотрудника на работу. Уже в этот момент сотрудник службы по работе с персоналом должен определить, насколько карьерные перспективы соответствуют пожеланиям и потребностям кандидата. После того как сотрудник принят на работу, наступает следующий, самый главный этап планирования карьеры - составление плана карьеры. Срок планирования карьеры - сугубо индивидуальный параметр. Чересчур долгосрочное планирование не оправдывает себя, так как меняющиеся условия деятельности организации почти наверняка перечеркнут прогнозы. Оптимальным считается планирование на срок от пяти до десяти лет. По истечении данного срока необходимо создать для сотрудника новые условия для работы, иначе у него может снизиться интерес к своему профес-

1 Иванцевич Дж М., Лобанов А А Человеческие ресурсы управления' основы управления персоналом. - М Дело, 1993 - 304 с, стр. 232

' Егоршин А П. Управление персоналом. Н. Новгород- НИМБ, 2003. - 720 с, стр 137

сионалыгому развитию, заинтересованность к процессу и результатам труда. При составлении плана карьеры важно понять и дать понять это работнику, что внутриорганизационная карьера бывает не только вертикальной, но и горизонтальной. На данном этапе важно оценить, какого рода перемещения в организации применимы к сотруднику наилучшим образом. Индивидуальный план развития карьеры составляется, как правило, в форме таблицы специалистом службы персонала при участии сотрудника и его руководителя. Последний этап планирования карьеры сотрудника - оценка эффективности данного процесса.

Перед каждой организацией стоит ряд задач, которые необходимо решить для того, чтобы успешно работать в современном мире. Среди них можно выделить такие задачи, как регулярное обновление выбывающих кадров, создание системы подготовки преемников (дублеров) на ключевые руководящие должности в организации, обеспечение наибольшей эффективности функционирования компании за счёт возможности планирования карьеры подающих надежды сотрудников. Для решения указанных задач целесообразно создать в организации кадровый резерв руководителей и ключевых специалистов и систему работы с ним.

Кадровый резерв - это «группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку4», «группа сотрудников организации, обладающая потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального селекционного процесса5».

В мире не существует универсального образца того, как формировать резерв управленческих кадров, планировать и организовывать работу с ним. Компании разрабатывают собственный план в соответствии со спецификой

4 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. T Ю. Базарова, БЛ Еремина - 2-е иэд, перераб и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 е., стр. 265.

5 Шекшня С В., Ермошкин H.H. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета 6-е изд.. пере-раб. и дпп (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Сннтеэ», 2002. - 336 е., cip. 16«.

своей деятельности. Тем не менее, в работе с резервом управленческих кадров можно условно выделить несколько этапов:

■ Определение ключевых управленческих должностей и плана их замещения;

■ Определение характеристик «идеальных» руководителей для каждой из ключевых должностей;

■ Отбор работников в резерв управленческих кадров;

■ Разработка планов карьеры и программы развития работников;

■ Развитие кандидатов, находящихся в резерве кадров;

■ Оценка прогресса развития кандидатов и, при необходимости, коррекция планов карьеры;

■ Назначение на должность;

■ Оценка эффективности результатов работы с резервом.

Во второй главе «Планирование карьеры руководителей и специалистов в структурных подразделениях ОАО «Газпром» подробно рассматривается методическое обеспечение системы планирования карьеры ОАО «Газпром» и его отдельных структурных подразделений - ДООО «Бургаз» и ООО «Ямбурггаздобыча».

Система планирования карьеры в структурных подразделениях ОАО «Газпром» базируется на методических рекомендациях, специально разработанных Управлением кадров и социального развития (УКиСР) и Отраслевым научно-исследовательским учебно-тренажёрным центром (ОНУТЦ) ОАО «Газпром».

Согласно рекомендациям, развитие карьеры работника - переход от одного этапа к другому всегда регулируется потребностью организации (например, открытием вакантных должностей и др.), на котором трудится работник, и стремлением к этому самого работника. «Карьера работника почти полностью зависит от его желания в ее развитии, а организация должна оказывать в этом содействие, если это отвечает ее планам6». Однако администрации и тем, от кого зависит развитие работника, следует иметь в виду, что

6 Парсаданов Г М, Горобец Л Н., Тихонова Л.М. Аттестация и продвижение персонала Сборник материалов для руководящих работников предприятий и работников служб управления персоналом ["отделов кадров). - Калининград: НОУ «ОНУТЦ ОАО «Газпром». - 220 е., стр. 8).

карьера должна быть управляемым процессом, а значит плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т.е. должно быть долговременным и увязано с планами развития организации (модернизация, расширение и т.д.). В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут измениться человек (его интересы, ориентации и т.д.) и планы организации. План карьеры может корректироваться по срокам, характеру перемещений и т.п.

В методических рекомендациях указано, что планирование карьеры рекомендуется производить на срок от 5 до 10-ти лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит от 2-3-х до 4-5 лет, а через 10 лет могут очень существенно измениться условия труда.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю организации или его заместителям с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором, знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям организации и интересам самого работника.

Согласно данных рекомендаций в организациях разрабатываются собственные нормативные документы, в которых регламентируются этапы планирования и развития карьеры. Однако, поскольку планирование карьеры неразрывно связано с работой по созданию кадрового резерва, на предприятиях разрабатываются положения о работе с резервом кадров.

Дочернее общество с ограниченной ответственностью «Буровая компания Открытого акционерного общества «Газпром», в которое вошли шесть производственных филиалов, было создано в апреле 1997 года. Сегодня Буровая компания ОАО «Газпром» - одно из крупнейших буровых предприятий России по строительству всех видов скважин на территории Российской Федерации, в котором работает свыше 11 тысяч человек. Основной документ, в котором регламентированы вопросы планирования карьеры и работы с кад-

ровым резервом - положение «О работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности в ДООО «Бургаз». Согласно Положению, в структуре резерва кадров выделяются следующие типы:

Активный резерв - специальным образом отобранная группа работников Общества, которые по уровню образования и опыта, деловым и личностным качествам полностью готовы к выполнению управленческой деятельности в настоящий момент.

Перспективный резерв - специальным образом отобранная группа работников Общества, обладающих развитыми предпосылками к руководящей работе, которым требуется дополнительная более длительная подготовка в области профессионального совершенствования, расширения опыта управленческой деятельности, развития необходимых деловых и личностных качеств.

Резерв кадров в ДООО «Бургаз» формируется по номенклатуре должностей (номенклатура должностей резерва кадров ОАО «Газпром», номенклатура должностей резерва кадров Общества, номенклатура должностей резерва кадров филиала) и по уровням управления (первый - руководящие должности филиала - руководители низового, среднего и высшего звена, второй - руководящие должности аппарата управления Общества - руководители среднего и высшего звена).

При формировании резерва кадров предъявляются определённые требования к возрасту и уровню образования кандидатов (в перспективный резерв могут быть включены руководители и специалисты в возрасте до 40 лет, имеющие высшее образование, в активный - руководители и специалисты в возрасте до 50 лет, имеющие высшее образование, стаж работы в Обществе (филиале) не менее 3 лет, а также проходившие стажировку на руководящей должности в рамках выполнения карьерного плана или имеющие стаж работы на руководящей должности не менее 2 лет).

Процесс подготовки и обучения резервистов проводится в соответствии с карьерным планом (разрабатывается сроком на 5 лет для каждого зачисленного в перспективный резерв работника) и индивидуальным планом подготовки (разрабатывается сроком на 2 года для каждого зачисленного в активный резерв работника).

План индивидуальной подготовки и карьерный план составляются руководителем, на чью должность создается резерв совместно с самим резервистом и работником Управления (отдела) кадров не позднее двух месяцев после зачисления работника в резерв кадров.

Для сравнения взято положение, регламентирующее работу с кадровым резервом другого структурного подразделения ОАО «Газпром» - ООО «Ям-бургтаздобыча». Общество с ограниченной ответственностью «Ямбургтаздо-быча» - одно из ведущих дочерних предприятий ОАО «Газпром», обладает лицензиями на пользование недрами Ямбургского, Заполярного и Тазовского месторождений, располагает мощнейшей минерально-сырьевой базой. На предприятии работает около 16 тысяч человек. Метод организации работ -вахтовый. Это сложный, но эффективный механизм, при разработке которого учитывались социальный, медицинский и правовой аспекты.

ООО «Ямбурггаздобыча» по-своему интерпретировало методические рекомендации и разработало Положение «О работе с резервом кадров на выдвижение на руководящие должности в ООО «Ямбурггаздобыча».

Резерв кадров в ООО «Ямбурггаздобыча» формируется по номенклатуре должностей (должности, входящие в номенклатуру ОАО «Газпром» и должности, входящие в номенклатуру ООО «Ямбурггаздобыча») и по уровням управления (средний и высший).

Одним из принципиальных отличий работы с кадровым резервом в ООО «Ямбурггаздобыча» от ДООО «Бургаз» является иная классификация резерва. Так, если в ДООО «Бургаз» резерв по основной классификации делился по степени готовности к занятию высшей должности, то в ООО «Ямбурггаздобыча» резерв создаётся по уровням иерархии: средний уровень управления и высший уровень управления (в ДООО «Бургаз» резерв также делится по уровням управления, но эта классификация сама по себе не является основной). Ещё одним отличием является сниженный возрастной ценз для включения в группы резерва в ООО «Ямбурггаздобыча» по сравнению с ДООО «Бургаз» (на должности среднего уровня - 25 - 30 лет, на должности высшего уровня - в возрасте до 45 лет). Различие возрастных цензов может быть объяснено тем, что все структурные подразделения ООО «Ямбурггаз-

добыча» находятся на Крайнем Севере и требования к здоровью там повышенные, следовательно, возрастной порог снижен.

Численность кадрового резерва ООО «Ямбурггаздобыча» определяется исходя из необходимости наличия трех резервистов на каждую должность номенклатуры ОАО «Газпром» а также на каждую должность высшего уровня управления Общества и двух резервистов на каждую должность среднего уровня управления Общества.

В целях улучшения подготовки работников к руководящей работе и контроля за их деятельностью в период нахождения в резерве, для каждого резервиста составляется индивидуальный план повышения квалификации на срок не менее двух лет, а для резервистов ОАО «Газпром» - сроком на три года. Индивидуальный план повышения квалификации резервиста разрабатывается специалистом отдела руководящих кадров Управления кадров и социального развития (УКиСР), совместно с резервистом, его непосредственным руководителем и отделом подготовки кадров УКиСР и содержит конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение резервистом необходимых теоретических и практических знаний, освоение им предмета предстоящей деятельности.

Работники, с.остоящие в резерве на выдвижение на руководящие должности, находятся под постоянным медицинским контролем, осуществляемым специалистами Медико-санитарной части Общества. Медико-санитарная часть, осуществляя мониторинг здоровья резервистов, выдает рекомендации-заключение о возможности, по состоянию здоровья, исполнения предполагаемых обязанностей конкретным работником.

Оба положения, разработанные в организациях, соответствуют методическим рекомендациям, отличаясь друг от друга в деталях (например, в ООО «Ямбурггаздобыча» большое внимание уделяется здоровью резервиста, поскольку предприятие находится в районе Крайнего севера; в положении ДО-00 «Бургаз» акцентируется внимание на работе независимой оценочной комиссии, заключении договора обучения с сотрудником, зачисленным в перспективный резерв и т.д.).

Положения о работе с кадровым резервом, рассмотренные во второй главе, представляют большую ценность и очень важны для полноценной дея-

тельности организаций, но в них не освещены вопросы определения эффективности работы с резервом. Чтобы закрыть этот пробел необходимо определить направления влияния планирования карьеры на эффективность деятельности указанных организаций (с последующим переносом положительного опыта на другие структурные подразделения ОАО «Газпром»), определить ключевые показатели эффективности мероприятий по планированию карьеры.

В третьей главе «Влияние планирования карьеры на эффективность деятельности организации» автором раскрываются конкретные направления влияния планирования карьеры на эффективность деятельности организации, предлагаются показатели, при помощи которых возможно оценить эффективность мероприятий по планированию карьеры, предлагаются направления автоматизации планирования карьеры и смежных с ней процессов.

Планирование карьеры является не только фактором, непосредственно влияющим на деятельность организации. Помимо непосредственного оно оказывает и опосредованное влияние на другие факторы эффективности деятельности организации. Однако было бы неточным формулировать место планирования карьеры только как подфактор какого-либо из факторов, как его составную часть. Планирование карьеры является своего рода инициирующим механизмом, который напрямую (или опосредованно) усиливает позитивное влияние соответствующего фактора.

Планирование карьеры - это процесс, направленный на карьерное продвижение работника. А поскольку карьера - это субъективно осознанная трудовая деятельность человека на протяжении всей его жизни, следовательно, процесс её планирования затрагивает работника на всех этапах его трудовой деятельности. Соответственно, для полного учёта влияния планирования карьеры персонала необходимо рассмотреть её влияние на все внутренние факторы, начиная от входа в процесс производства и заканчивая выходом из процесса, поскольку все перечисленные в первом параграфе третьей главы диссертации факторы эффективности в разной степени поддаются влиянию последствий планирования карьеры. Рост эффективности деятельности организации при планировании карьеры происходит, в основном, за счет:

1. Оптимальной расстановки руководителей и специалистов в результате чего улучшаются экономические и финансовые показатели деятельности организации.

2. Снижения текучести персонала, изменения её структуры.

2.1. Уменьшения затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планирования своей карьеры.

2.2. Снижения вероятности утечки ценной информации вследствие увольнения сотрудников из организации.

3. Формирования кадрового резерва организации.

4. Экономии средств на оплату труда, в результате замещения экспатов собственными кадрами.

5. Возможности более точного планирования затрат на персонал.

6. Формирования «костяка организации».

7. Уменьшения напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации (боязнь внезапного увольнения).

8. Роста удовлетворенности от работы в организации.

9. Роста лояльности работников к организации.

10. Возможности более точного планирования работником других аспектов своей жизни.

11. Повышения конкурентоспособности работника в организации и на рынке труда.

12. Снижения социальной напряженности в обществе.

Стоит также отметить, что при длительном функционировании системы планирования карьеры относительные затраты на её реализацию будут снижаться по мере составления банка данных по типовым карьерным планам, обучению персонала, решению конфликтных ситуаций, накоплению опыта у работников службы управления персоналом и т.п.

Однако организация системы планирования карьеры персонала может вызвать, в том числе, отрицательные последствия: внутриорганизационные конфликты. Основания их возникновения могут быть разными - недовольство отдельных сотрудников организации потенциальным прогрессом их кол-

лег, недовольство предложенным планом карьеры и, как следствие, увольнение работника из организации.

Планирование карьеры влияет на все факторы эффективности деятельности организации, где прямую или косвенную роль играет персонал.

Так, например, при планировании оптимальной расстановки руководителей и специалистов и формировании кадрового резерва организации, большую отдачу будут давать капиталовложения в производственные здания и оборудование; уменьшатся потери сырья и энергоносителей; технологии, ноу-хау и проектные решения, приобретаемые организацией, будут приносить больше отдачи и у них будет оптимальное соотношение «цена / результат»; будут оптимизированы затраты на найм персонала (поскольку есть возможность планировать замещение и освобождение должностей). Позитивное влияние на данные факторы эффективности деятельности обусловлено тем, что на должностях, от которых зависит принятие решений по приобретению и управлению ресурсами, окажутся компетентные руководители и специалисты, за счёт формирования кадрового резерва будет обеспечена преемственность в управлении ресурсами.

Что касается факторов, связанных с процессом производства, то здесь похожая картина. Как уже было сказано, планирование карьеры само по себе является важным мотивирующим фактором. Оптимальная расстановка персонала также влияет на рассмотренные аспекты его эффективного использования и прилежание. Результативность сотрудников высока, поскольку, как правило, высокая результативность труда и является одним из основных критериев отбора в резерв. Обучение персонала также приобретает новый оттенок - появляются новые виды обучения, например, тренинги, направленные на развитие управленческих качеств сотрудников, что, вне всякого сомнения, приносит только пользу для компании. Влияние планирования карьеры на систему ценностей работников организации, проявляется, прежде всего, в том, что труд, для большей части из них перестаёт быть только источником заработка: он становится источником развития и самосовершенствования.

Проектирование продукта целиком и полностью зависит от людей. Поэтому планирование карьеры персонала, неразрывно связано с мониторингом рынков, и создание кадрового резерва позволит в нужный момент времени

иметь компании тех проектировщиков, которые ей нужны и в том количестве, которое требуется для быстрого и качественного проектирования продукта (услуги). Более того, компетентный персонал не будет допускать ошибок в проектной документации, что, несомненно, скажется на повышении эффективности работы организации.

Технология. Компания, которая хочет быть лидером в своей отрасли, должна уделять большое внимание технологическому развитию, для чего ей нужны грамотные специалисты-технологи, основной задачей которых является повышение производительности труда и эффективности производства, борьба с моральным старением оборудования, разработка технологических процессов, проведение НИОКР. Планирование карьеры и оптимальная расстановка подобных сотрудников, создание кадрового резерва для их замещение и продуманная селекционная работа позволит компании если не держаться в технологических лидерах, то хотя бы не отставать от флагманов отрасли.

Совершенствование методов работы и стиля управления в организации может проводится как консультантами извне, так и сотрудниками. И в том, и в другом случае планирование карьеры играет позитивную роль. Как правило, в крупных организациях одиночкам не доверяют такую важную работу и совершенствование методов работы и стиля управления проводится командой консультантов извне, усиленной самыми лучшими руководителями и специалистами компании.

Готовое решение - сотрудники, числящиеся в кадровом резерве, для которых это, во-первых, шанс проявить себя, во-вторых, прекрасная подготовка к занятию высоких управленческих должностей.

Аналогично предыдущим группам факторов, планирование карьеры следующих специалистов влияет на определенные факторы, связанные с выпуском продукции:

- маркетологов, специалистов по контролю качества, специалистов по производственно-технологическому контролю, менеджеров по сбыту на объём, качество, цену продукции/услуг, номенклатуру продукции/услуг (структуру ассортимента), степень проникновения продукции на рынок;

- специалистов по логистике, сбыту на своевременность и надежность поставок, качество упаковки продукции и предоставлении услуг, наличие продукции/услуг в нужное время в нужном месте;

- проектировщиков, исследователей, технологов на техническую прогрессивность конструкции изделий (новаторство при создании услуг);

- специалистов по связям с общественностью, аналитиков на создание положительного имиджа организации.

Также положительное влияние на эффективность работы организации оказывает такое преимущество планирования карьеры, как снижение текучести персонала, изменение её структуры. Как показывает практика, новому сотруднику требуется больше времени, чем уже работающему в организации, на адаптацию к новой должности. За время адаптации высока вероятность ошибок при принятии решений по вопросам, входящим в круг обязанностей новичка. Таким образом, одним из основных факторов, влияющих на повышение эффективности работы организации, в данном случае, является снижение потерь ресурсов за счет использования собственного резерва кадров. Свой персонал хорошо знаком с принципами и нормами управления организацией, он с меньшей вероятностью покинет её, поскольку знает, что в будущем его ждёт продвижение в данной организации.

Снижение расходов на найм и адаптацию новых сотрудников, для замены ушедших по причине отсутствия возможности планирования своей карьеры, экономия средств, уходящих на оплату труда, за счет замещения экспатов собственными кадрами и возможность более точного планирования затрат на персонал позитивно скажется на повышении эффективности финансовой деятельности организации. Снижение подобных расходов благоприятно отразится на некоторых конечных показателях деятельности организации (прибыль, себестоимость и цена единицы продукции), даст возможность перераспределить сэкономленные средства на другие цели, позволит построить грамотную финансовую стратегию компании.

Уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации (боязнь внезапного увольнения), рост удовлетворенности от работы в организации и рост лояльности работников к организации не оказывают прямого экономического влияния на эффектов-

ность работы организации. Тем не менее, определённое влияние данных преимуществ на факторы эффективности деятельности организации прослеживается:

- лояльный и мотивированный персонал чаще делится наработанными технологиями с компанией;

- в организацию, которая даёт работнику чёткую картину его будущего карьерного пути, новый персонал идёт с большим желанием, нежели в ту, где такой возможности нет;

- растет прилежание уже работающих сотрудников.

В настоящее время в специализированной литературе уделяется немного внимания вопросам всесторонней оценки мероприятий по планированию карьеры и работе с кадровым резервом. Тем не менее, в крупных организациях, в которых численность персонала более трех-четырех тысяч, а кадровый резерв достигает нескольких сотен человек и даже больше, затраты могут быть значительны. Поэтому другой немаловажной задачей, поставленной в данной работе, является определение показателей, по которым можно было бы оценить эффективность мероприятий по планированию карьеры и, в частности, работы с кадровым резервом.

Первоначально необходимо определить те этапы процессов планирования карьеры и работы с кадровым резервом, которые возможно формально оценить. Затем необходимо определить ключевые факторы эффективности данных процессов. И только после этого создать систему показателей, по которым будут оцениваться мероприятия по планированию карьеры и работе с кадровым резервом.

На подготовительном этапе формируется и утверждается список кандидатов в резерв на выдвижение. Для оценки работ этого этапа можно использовать следующие показатели:

1. Процентное соотношение источников формирования резерва.

При анализе данного показателя важно обращать внимание на то, чтобы не было явного преимущества одного источника над совокупностью других. Например, формирование резерва только по заключению аттестационной комиссии, игнорируя рекомендации независимой оценочной группой.

2. Эффективность работы аттестационных комиссий, независимых оценочных групп:

э = Квр

р К > г«е

РР

Кц, - количество рекомендованных независимыми оценочными комиссиями и группами сотрудников, окончательно включенных в резерв (за исключением обоснованно исключённых официальными комиссиями по работе с кадровым резервом предприятия / филиала);

Крр - количество сотрудников, рекомендованных независимыми оценочными комиссиями и группами для включения в резерв.

Данный показатель поможет определить, насколько компетентно и эффективно работают независимые комиссии. Чем ближе коэффициент к 1, тем лучше работа независимых оценочных групп (комиссий).

После подготовительного этапа начинается этап работы с резервом. Для определения эффективности мероприятий по работе с кадровым резервом в структурных подразделениях ОАО «Газпром» воспользуемся следующими коэффициентами:

1. Обеспеченность резервом.

Л

о*-*-

, где

5Х

(=1

- фактическое наличие кандидатов в резерв на каждую из ключевых и промежуточных должностей;

Кй) - нормативный коэффициент, показывающий сколько должно быть резервистов на каждую из ключевых должностей на предприятии. Для каждой должности он разный (в основном - в зависимости от уровня иерархии).

Этот показатель поможет понять насколько предприятие застраховано от «кадрового голода» в случае ухода части резервистов из него, насколько эффективно сработала кадровая служба в части формирования резерва. В идеале, данный показатель должен быть равен 1. Чем он меньше, тем меньше

кандидатов на резервную должность и, соответственно, тем выше риск организации понести дополнительные затраты.

2. Коэффициент текучести персонала: увольнение по причине невозможности продвижения в организационно-функциональной и социальной структурах организации:

К =Х

т ц , где

У - количество уволившихся по причине невозможности продвижения в организационно-функциональной и социальной структурах организации (суммарно, на конец отчётного периода);

Ч - численность персонала (на конец отчётного периода).

Данный показатель поможет понять, насколько эффективно планируется карьера персонала и ведётся работа с теми, кто достиг «карьерного плато» и дальше продвигаться не может. Бели в организации увольнения по причине невозможности «сделать карьеру» занимали одно из ведущих мест, то с момента внедрения системы планирования карьеры они должны неуклонно снижаться.

3. Кадровый резерв непостоянен в силу того, что со временем из его состава выбывают одни сотрудники и вливаются другие. Однако непостоянство кадрового резерва имеет не только отрицательные, но и положительные моменты. Для описания предлагается использовать следующие коэффициенты:

Общий коэффициент текучести резерва:

К =-

тР\ , где

В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию;

С - общее число сотрудников в резерве.

4. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.

Л - число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности;

С - число сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности.

Данный срок не должен выходить за рамки нормативного срока нахождения сотрудника в резерве, поскольку, во-первых, у резервиста снижается мотивация работы на данном предприятии и, во-вторых, предприятие может понести финансовые потери.

4.1. Коэффициент, рассмотренный в пункте 4, даёт возможность рассчитать затраты предприятия, в случае, если сотрудник - по независящим от себя причинам - не сможет вовремя занять ключевую должность.

БН| - база начисления доплат для резервиста (как правило, включает только заработную плату, но могут включаться и дополнительные бонусы), которому не могут предоставить должность;

низации за невозможность предоставить планируемую должность. Коэффициент доплаты может быть как фиксированным, так и переменным;

Ц - период, в который резервисту будет начисляться доплата (можно брать либо уже отработанный, либо прогнозируемый период нахождения в резерве)

Рост подобных затрат и показателя 5 должен поставить под сомнение компетентность сотрудников и руководителей структурных подразделений службы персонала, отвечающих за планирование карьеры сотрудника.

5. Для оценки корректности плана карьеры целесообразно использовать коэффициент своевременного достижения промежуточных целей:

п

Кдот, - коэффициент, определяющий размер доплат со стороны орга-

Р.

пер

К,

КПК

р.

ПеРгаан

, где

Рпер - количество работников, вовремя перешедших на следующий этап плана карьеры в отчётном периоде;

^тр тан - количество работников, которое должно перейти на следующий этап плана карьеры в отчётном периоде.

Но даже после того, как резервист занял ключевую должность, есть возможность оценить эффективность формирования резерва. Для этого предлагается использовать коэффициент неудачных назначений:

У А

К — неу

р , где

назн

Унсуд - число уволенных, пониженных в должности, перемещённых с ключевых должностей по причинам некомпетентности резервистов, назначенных в предыдущем отчётном периоде (предлагается за отчётный период взять 1 год);

Рнюн - общее число резервистов, назначенных на ключевые должности в предыдущем отчётном периоде.

Данный коэффициент поможет контролировать то, насколько компетентно и эффективно была проведена работа по формированию кадрового резерва предприятия.

Одной из актуальных и сложных проблем информационного века является проблема создания и использования информационных систем в области управления персоналом. В последнее время проблеме автоматизации процессов управления персоналом уделяется большое внимание, однако внутри самой проблемы существует определённый дисбаланс: основной упор делается на подбор, учёт, оценку и обучение персонала, в то время автоматизации планирования карьеры персонала не уделяется должного внимания.

Поскольку планирование карьеры сопряжено с затратами времени высокооплачиваемых специалистов в области расстановки, оценки и планирования персонала, то основная работа по автоматизации должна вестись в направлении снижения указанных затрат. К основным возможным направлениям работы можно отнести:

- создание библиотеки типовых карьерных планов для каждой должности (таким образом, работнику будет предлагаться готовое решение, естественно, с поправкой на результаты оценки);

- использование экспертных систем. Экспертные системы - это особые программные комплексы, моделирующие действия эксперта-человека при решении задач в какой-либо предметной области на основе накопленных знаний, составляющих базу знаний.

Экспертные системы последнего - пятого - поколения построены по прецедентному принципу: личностные, профессиональные и психофизиологические качества кандидата сравниваются с аналогичными параметрами лучших специалистов, имеющихся в базе прецедентов. Иными словами, ЭС, моделируя действия человека-эксперта, поможет сформировать команду, которая максимально соответствовала бы запросам руководителя.

Среди основных возможностей экспертных систем, важных для рассматриваемой проблемы, хотелось бы выделить следующие:

1) анализ позитивных и/или негативных тенденций развития и состояния персонала;

2) определение для каждого работника личностных, профессиональных, психофизиологических параметров, выявление и оценка особенностей поведения в конфликтной ситуации, совместимости с другими членами коллектива, самооценки, потенциальных возможностей;

3) выдача рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия, создание профилей профессий, должностей, «негативных» профилей;

4) формирование резерва на выдвижение.

В заключении подведены основные итоги диссертационного исследования, сформулированы выводы и предложения, вытекающие из результатов исследования, определены проблемы, требующие дальнейшей разработки.

ПУБЛИКАЦИИ:

По теме диссертации опубликованы следующие научные работы:

1. Бойдаченко И.П. Преимущества планирования карьеры специалистов и руководителей в организации. // Экономика и финансы. - 2004.- №29, М.: Фонд научных публикаций. (0,25 пл.).

2. Бойдаченко И.П. Планирование карьеры и смежные с ним процессы. Возможные направления автоматизации. // Труд и социальные отношения. Спецвыпуск научных работ докторантов, аспирантов и соискателей «Соискатель». - 2005. - №1.- М.: АТиСО (0,25 пл.).

3. Бойдаченко И.П. Планирование карьеры руководителей и специалистов. Опыт структурных подразделений ОАО «Газпром». // Труд и социальные отношения. Спецвыпуск научных работ докторантов, аспирантов и соискателей «Соискатель».- 2005. - №3. - М.: АТиСО (0,45 пл.).

Типография АТиСО

Заказ №Z{ Объём У.9 п.л. Тираж 70 экз.

Академия труда и социальных отношений 119454, Москва, ул. Лобачевского, д. 90

»10327

РНБ Русский фонд

2006^4 10662

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Бойдаченко, Иван Павлович

Введение.

Глава 1. Теоретико-методологические основы планирования карьеры руководителей и специалистов.

1.1. Понятие, типология и основные характеристики карьеры работников в организации.

1.2. Планирование карьеры персонала и кадровый резерв организации.

Глава 2. Планирование карьеры руководителей и специалистов в структурных подразделениях ОАО «Газпром».

2.1. История развития и организационная структура ОАО «Газпром».

2.2. Планирование карьеры руководителей и специалистов в

ОАО «Газпром»: методические рекомендации и практика.

Глава 3. Влияние планирования карьеры на эффективность деятельности организации.

3.1. Факторы, влияющие на эффективность работы организации.

3.2. Определение эффективности мероприятий по планированию карьеры руководителей и специалистов ОАО

Газпром».

Диссертация: введение по экономике, на тему "Планирование карьеры руководителей и специалистов как фактор роста эффективности деятельности организации"

Актуальность темы исследования обусловлена высокой экономической и социальной значимостью проблемы планирования карьеры персонала организации, важным местом, которым она занимает в жизни человека на протяжении его сознательной жизни. Карьера - понятие очень широкое и многогранное, пронизывающее любые области профессиональной деятельности, в любой профессии можно обеспечить карьерное продвижение человека. Особую значимость она имеет для руководителей любого уровня.

Срок нахождения руководителя на определенной должности не вечен: рано или поздно ему придется освободить ее. Поскольку в случае задействования внешних источников покрытия потребностей в руководящем персонале организацией затрачивается большое количество различных ресурсов (особенно на подбор и адаптацию будущего руководителя), в последние годы в России очень остро стоит вопрос о необходимости использования внутренних резервов при замещении вакантных руководящих должностей. Иными словами, любой организации необходимы руководители, чьи профессиональные и личностные качества в полной мере соответствовали бы занимаемой должности и которые были бы воспитаны в данной организации, в определенной корпоративной культуре.

Решение этих задач представляет систему планирования карьеры руководителей и специалистов организаций. Целью деятельности данной системы должна быть подготовка кадрового резерва организации - её «завтрашнего дня». Однако, чтобы принять решение о необходимости наличия подобной системы, важно понять, как она повлияет на эффективность работы организации в целом, т.к. после принятия такого решения необходимо потратить много сил на разработку и внедрение этой системы и, что самое главное, сделать так, чтобы она работала эффективно. Всё это требует затрат большого количества ресурсов. Вместе с тем, российские предприятия обходят стороной вопрос конкретного влияния планирования карьеры и работы с кадровым резервом на эффективность деятельности организации. В современной экономике, когда важна не только победа, но и её цена, подобное недопустимо.

Степень разработанности проблемы характеризуется наличием значительного числа печатных и электронных работ, посвященных различным областям управления персоналом, в том числе карьере и её планированию и крайне низкой проработкой проблемы влияния планирования карьеры на деятельность организации в целом.

Теоретические вопросы карьеры и её планирования затрагиваются в работах М.Б. Артура, Т.Ю. Базарова, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, П.В. Журавлёва, Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.К. Маусова и Ю.Г. Одегова, С.В. Шекшни. В работах указанных авторов планирование карьеры не занимает центрального места, рассматриваясь лишь как часть работы с персоналом.

Более широко эти вопросы освещаются в работах зарубежных авторов, таких как Дж. Вуд, 3. Лейбовиц, Д.Т. Холл и отечественных авторов -И.В. Зорина, К.О. Макарова, М. Мурашева, И.А. Пашинян, Е.М. Старобиной и Э.А. Дмитриевой. Работы этих ученых и практиков посвящены различным аспектам планирования карьеры применительно к конкретным ситуациям или областям деятельности.

Проведенный анализ литературы показывает, что в трудах отечественных и зарубежных исследователей создается серьезная научная основа для совершенствования управления персоналом. Вместе с тем, в своей целостности и в аспектных отношениях проблема управления персоналом содержит немало «белых пятен», особенно если рассматривать такую важную её часть, как планирование карьеры. На сегодняшний день отсутствуют работы, в которых анализируется влияние планирования карьеры на деятельность организации в целом, слабо раскрыты вопросы оценки эффективности мероприятий по планированию карьеры. Другими словами, теоретическая разработка избранной проблемы значительно отстает от современной практики. Исследование этой темы - во многом ещё не освоенное поле научной деятельности.

Недостаточная теоретическая проработка исследуемой проблемы, сложность и противоречивость ее решения на практике обусловили выбор темы, объекта и цели исследования, определили его исходные позиции и задачи.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по оценке влияния системы планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организаций и определению эффективности мероприятий по планированию карьеры в организациях.

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

- дать общую характеристику карьеры и процесса её планирования на основе изучения отечественного и зарубежного опыта;

- рассмотреть существующие классификации карьеры, её целевую составляющую, особенности её планирования;

- проанализировать современное состояние практики управления деловой карьерой руководителей и специалистов в организациях;

- раскрыть влияние планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организаций;

- определить показатели, при помощи которых возможно оценить эффективность мероприятий по планированию карьеры.

Объект исследования - система планирования карьеры в организациях ОАО «Газпром».

Предмет исследования - влияние системы планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организации.

Теоретическая и эмпирическая база исследования. Теоретическую базу диссертации составили научные исследования и практические работы российских и зарубежных ученых и практиков в области управления персоналом.

Эмпирической базой исследования послужили материалы, отражающие принципы и методы планирования карьеры персонала в структурных подразделениях ОАО «Газпром».

Научная новизна результатов исследования. Наиболее существенные научные результаты диссертационной работы, обладающие, по мнению автора, новизной, состоят в следующем:

1. Предложены определения карьеры, планирования карьеры и плана карьеры, которые существенно отличаются от рассмотренных в настоящей диссертации работах отечественных и зарубежных авторов. Карьера рассматривается как субъективно осознанная трудовая деятельность человека на протяжении всей его жизни, включающая как оплачиваемую, так и не оплачиваемую работу, направленная на достижение поставленных перед собой целей для каждой области профессиональной деятельности, которой он занимается. Планированию карьеры дано определение как непрерывному процессу взаимодействия работника и организации, заключающемуся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации, и направленному - со стороны работника - на достижение целей его карьеры, а со стороны организации - на максимальное использование потенциала работника. Плану карьеры дано определение как внутриорганизационному документу установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

2. Уточнены условия применения возрастных рамок, очерченных для этапов карьеры человека (предварительный, становления, продвижения, сохранения, завершения, пенсионный). Предложено учитывать возможность смены направления карьерного движения специфику рода деятельности человека (данные возрастные рамки не могут быть применены к представителям некоторых видов профессий), пенсионное и трудовое законодательство, определяющее возраст выхода на пенсию для работающих.

3. Уточнены положительные стороны планирования карьеры персонала в организации. Раскрыты преимущества, которые планирование карьеры даёт организации, работнику и обществу в целом. Среди основных преимуществ выделены: улучшение финансово-экономических показателей деятельности организации за счёт оптимальной расстановки руководителей и специалистов; снижение текучести персонала, изменение её структуры; снижение вероятности утечки конфиденциальной информации; снижение затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планировать свою карьеру; формирование кадрового резерва организации; снижение затрат на оплату труда за счет замещения экспатов (зарубежных менеджеров) собственными кадрами;возможность более точного планирования затрат на персонал; формирование «костяка организации»; уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации (боязнь внезапного увольнения), более эффективное формирование организационной культуры.

4. Определены конкретные направления влияния планирования карьеры на эффективность деятельности организации. Данные направления раскрыты через влияние планирования карьеры на рассмотренные в работе факторы эффективности производства. Так, например, при планировании оптимальной расстановки руководителей и специалистов технологии, ноу-хау и проектные решения, приобретаемые организацией, будут приносить больше отдачи и у них будет оптимальное соотношение «цена / результат»; будут оптимизированы затраты на найм рабочей силы.

5. Определены показатели, при помощи которых возможно оценить эффективность мероприятий по планированию карьеры. Это показатель процентного соотношения источников формирования резерва, показатель эффективности работы независимых оценочных комиссий, показатель обеспеченности резервом, коэффициент увольнения по причинам отсутствия возможности организовать карьерное продвижение, коэффициенты текучести и миграции резерва, коэффициент своевременного достижения промежуточных целей, коэффициент неудачных назначений и другие.

6. Обосновано использование экспертных информационных систем при планировании карьеры и формировании резерва руководителей и специалистов ДООО «Бургаз» и ООО «Ямбурггаздобыча», построенных по прецедентному принципу, основное отличие которых состоит в том, что они могут моделировать действия человека-эксперта, опираясь на прецедентную базу.

Практическая значимость диссертации заключается в том, что разработанные в ней методические рекомендации и показатели могут применяться (с небольшими коррективами) не только в организациях ОАО «Газпром», но и в организациях других отраслей экономики для оценки эффективности существующей системы планирования карьеры и определения направлений влияния планирования карьеры на эффективность деятельности организации. На основании подобной оценки руководством организаций может быть сделан вывод о необходимости коррекции определённых мероприятий по планированию карьеры в организациях или о пересмотре всей системы.

Апробация результатов исследования. Отдельные разработки диссертации были приняты к внедрению в ДООО «Бургаз», ОАО «Газавтомати-ка» и его структурных подразделениях.

Теоретические разработки диссертации используются на лекциях, проводимых в рамках поствузовского образования профсоюзных работников на факультете профессиональной переподготовки в Академии труда и социальных отношений.

Основные положения диссертации, отражающие преимущества планирования карьеры руководителей и специалистов и возможные направления автоматизации планирования карьеры и смежных процессов изложены в трех публикациях общим объёмом 0,9 п.л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Бойдаченко, Иван Павлович

Заключение

Понятие «карьера» является сложным и многогранным, поскольку его можно определить как статичное состояние индивида, как процесс и как цель. Карьера зависит от множества факторов, среди которых можно выделить тип личности, тип организационной структуры, способности человека. Карьера менеджера отличается от карьеры специалиста тем, что для её описания целесообразно использовать такой показатель, как последовательность изменений его реальных прав и ответственности, а для определения успешности - изменение их объёмов.

Успешность карьеры в большей части зависит от того, насколько корректно она будет спланирована. Планирование карьеры работника организации представляет собой непрерывный процесс взаимодействия работника и организации, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации, и направленный - со стороны работника - на достижение целей его карьеры, а со стороны организации - на максимальное использование потенциала работника.

Планирование карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников: оно решает более глобальные задачи развития персонала и организации на основе формирования кадрового резерва организации, представляющего собой группу сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и сформированной в результате формального селекционного процесса. Для оценки эффективности работы с кадровым резервом целесообразно отслеживать динамику ряда показателей, таких как эффективность подготовки руководителей внутри организации, показатель приёма руководителей со стороны, текучесть резерва руководителей, средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности, готовность резерва и другие. На основании анализа данных показателей необходимо соответствующим образом корректировать работу с кадровым резервом организации.

Вместе с тем, учёные и исследователи обходят стороной вопрос конкретного влияния планирования карьеры и работы с кадровым резервом на эффективность деятельности организации; не разработаны в должной мере показатели, посредством которых можно было бы подсчитать эффективность работ по планированию карьеры. В современной экономике, когда важна не только победа, но и её цена, подобное недопустимо.

Анализ системы планирования карьеры в структурных подразделениях ОАО «Газпром» показали их большое значение для создания кадрового резерва и улучшения деятельности организации. Так, в разработанных структурными подразделениями «Газпрома» положениях и практической работе по планированию карьеры и работе с кадровым резервом есть чёткое понимание структуры карьеры работника, определены основания для инициирования зачисления в резерв и планирования карьеры, основные принципы планирования карьеры, решаемые в процессе планирования и развития карьеры задачи.

Тем не менее, и в методических рекомендациях, и в положениях не раскрыт вопрос определения эффективности работы с резервом. Кроме того, не ясно, как планирование карьеры вообще влияет на эффективность деятельности организации. Чтобы закрыть этот пробел были определены направления влияния планирования карьеры на эффективность деятельности организации, как фактора эффективности деятельности организации, определены ключевые показатели эффективности мероприятий по планированию карьеры, предложены мероприятия по автоматизации планирования карьеры и смежных с ним процессов.

Выявленные направления были увязаны с другими факторами эффективности работы организации. На основании этой увязки каждое структурное подразделение может самостоятельно отслеживать то, как планирование карьеры и работа с резервом влияют (и могут влиять) на эффективность его деятельности.

Разработанные показатели оценки эффективности работ по планированию карьеры позволят оценить работу по планированию карьеры в разрезе её этапов и конкретных мероприятий. Дальнейший анализ данных показателей применительно к каждому структурному подразделению может дать полную картину по состоянию работы с кадровым резервом в этих подразделениях и планированию его карьеры.

Предложенные мероприятия по автоматизации планирования карьеры и смежных с ним процессов позволят значительно уменьшить их трудоёмкость и снизить общие затраты на управление персоналом.