Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики"

На правах рукописи

Хапов Анзор Борисович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

(на примере Кабардино-Балкарской Республики)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Нальчик - 2003

Работа выполнена на кафедре менеджмента и маркетинга Кабардино-Балкарского государственного университета им. Х.М. Бербекова

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Балкизов Михаил Хазешевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Шеожев Хасанби Владимирович

кандидат экономических наук, доцент Коков Николай Султаиович

Ведущая организация:

Институт гуманитарных исследований Правительства КБР и КБНЦ РАН

Защита состоится " № "МОс

2003 года в / 2. часов на засе-

дании диссертационного совете К 220.033.02 при Кабардино-Балкарской государственной сельскохозяйственной академии по адресу: 360004, КБР, г. Нальчик, ул. Тарчокова, 1а, корп. 1, ауд. 308.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке КБГСХА.

Автореферат разослан " ¿P/Zf^g^fasL 2003 года

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук,

профессор / " B.C. Мисаков

2ооу- А

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региональной экономики является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном УКП обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Организации нуждаются в достаточном количестве руководителей, обладающих способностями к эффективному управлению.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Еслу же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как дсносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким КП либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к " существующим условиям и, работая с миним зльной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а такж<г для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьчения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система УКП организаций региональной экономики не в полной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением КП работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы УКП, адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов УКП в настоящее время имеются. Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Н.П. Беляцкого, М.-В. Грачева, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, У.Г. Оучи В.В. Травина, Р. Уотермена и др. Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, Г.Х. Попова, З.П. Ру-

мянцевой, В.А. Шахового и др. Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Могилевкина, Е.Г. Молл, A.B. Тышковского,

A.B. Филиппова и др. Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. Ное и др. Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова,

B.Ю. Иванова, З.П. Румянцевой, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др.

Однако, при этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы

затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты УКП в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и разработка эффективных путей совершенствования системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики.

Достижение поставленной цели связано с последовательным решением следующих основных задач:

- определить теоретические аспекты совершенствования системы управления карьерой персонала;

- проанализировать опыт управления развитием персонала отечественных и зарубежных организаций, исследовать карьеру как объект управления;

-обосновать основные положения системы методов УКП, применяемых отечественными организациями;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики в современных условиях.

Предметом исследования являются процессы совершенствования системы УКП региональных субъектов хозяйствования.

Объектом исследования выступают организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Балкарской республике (КБР).

Теоретической и методологической основами диссертационного исследования послужили фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблематике, нормативные правовые акты РФ и КБР.

На разных этапах исследования, в зависимости от характера выполняемых задач, использовались современные методы исследования: социологические (опрос, анкетирование, интервьюирование), статистические (сравнение, сопоставление), системный анализ, наблюдение, логическое

моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выполнялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Информационной базой исследования послужили данные социологических исследований автора, документальные источники, предоставленные отделами по работе с персоналом организаций, публикации в периодической печати. Использованы также ресурсы сети Internet.

Научная новизна. Наиболее существенные результаты, полученные в процессе проведенного исследования, состоят в следующем:

- предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу методологии выявления карьерного потенциала;

- усовершенствована система рангового продвижения, сформулирована концепция управления избытком персонала с высоким карьерным потенциалом, проведена классификация карьерного пространства общества в зависимости от его жесткости;

- разработана модель оптимального соотношения источников привлечения персонала в организации, раскрыты преимущества и недостатки ротации персонала, проведена ее классификация, выявлены факторы, определяющие оптимальный срок пребывания человека в должности;

- систематизированы принципы управления карьерой персонала;

- разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию должностного продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без должности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования. Теоретические и практические выводы, полученные в диссертации, могут быть использованы руководителями всех уровней и сотрудниками отделов по управлению персоналом (ОУП) организаций в целях формирования и совершенствования системы управления карьерой персонала.

Практическая значимость исследования состоит в его направленности на углубление теоретических и практических разработок для осуще-* ствления комплекса мер по совершенствованию системы управления

карьерой персонала.

Результаты диссертационного исследования могут быть, также, использованы в научно-исследовательской работе и в учебном процессе при чтении спецкурсов по "Управлению персоналом", "Психологии управления", "Персональному менеджменту" и т.д.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические результаты и выводы диссертационного исследования были изложены в материалах международного научного журнала "Менеджмент в России и за рубежом" (2003), в докладах на всероссийских (Нальчик - 2002 г., Пенза - 2002 г.) и международных (Пенза - 2002 г., Челябинск - 2003 г.) научно-практических конференциях, на научных семинарах экономического факультета КБГУ (2003г.), а также в научных статьях соискателя.

Разработанные автором предложения и рекомендации одобрены и приняты к внедрению Министерством пищевой и перерабатывающей промышленности КБР (№662) и ООО "Концерн-ЗЭТ".

Публикации. По результатам исследования автором опубликовано 9 научных работ общим объемом 1,92 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, выводов и предложений, библиографического списка и приложений. Объем работы составляет 172 страницы и включает 16 таблиц и 25 рисунков.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Проблеме УКП уделяется в теории менеджмента достаточно большое внимание. Каждый человек, продвигаясь по службе, применяет различные средства, при этом его траектория индивидуальна. В течение жизни потребности, цели, мотивы карьеры последовательно меняются. В зависимости от срока пребывания в должности изменяется психологическое отношение к ней. В связи с чем разными авторами определен оптимальный срок пребывания в должности в 4-5 лет с возможностью его повторения с тем, чтобы общий срок не превышал 10 лет. В большинстве случаев карьера - это результат стечения случайных обстоятельств и только в небольшом - результат реализации долгосрочного плана. Это связано с тем, что карьерные потребности меняются в течение всей жизни человека, на ее выбор и достижение влияет множество факторов. Карьера является сильнейшим мотиватором, тем не менее, большинство пассивно относится к ней и предпочитает, чтобы важные карьерные решения инициировались другими людьми. Поэтому со стороны организации большое значение имеет целенаправленное УКП, включая планирование на краткосрочный и долгосрочный периоды.

УКП начали заниматься в нашей стране еще в годы административно-командной экономики. Перемещения осуществлялись очень активно, как по горизонтали, так и по вертикали. В организациях занимались планированием персонала на различные сроки, создавались резервы на выдвижение, лица, зачисленные в резерв, целенаправленно готовились к ру-

ководству. Применялось множество методов оценки квалификационных и личных качеств работников. Основными методами заполнения вакантных должностей были штатно-номенклатурный и "по насыщенности". Однако все полномочия по УКП принадлежали партийным структурам, которые единолично принимали решения и фактически не применяли научно обоснованных методов. По мере разрастания бюрократии положение ухудшилось. С переходом к рыночным отношениям система УКП была унаследована организациями практически в неизменном виде. Некоторого успеха достигли лишь крупные коммерческие компании, где целенаправленно занимаются карьерой.

В целях совершенствования системы УКП организаций региональной экономики был изучен опыт организаций развитых зарубежных стран. Японская система характеризуется медленным темпом продвижения, интенсивным применением ротаций, формированием работников как "универсалов", системой "пожизненной занятости". Основными критериями карьеры выступают возраст, стаж работы, способности, производительность и др. В США действует противоположная система. Там преобладает индивидуализм, продвижение по службе быстрое, работники узко специализированы и перемещаются между организациями. В организациях целенаправленно занимаются планированием карьеры, как со стороны организации, так и со стороны работников. Система УКП европейских стран представляет нечто среднее между системами США и Японии. Каждая из этих систем имеет преимущества и недостатки и в чистом виде неприемлема для российской экономики. Однако, несомненно, этот опыт использовать необходимо, но с учетом .национальной специфики, социально-политических факторов, местного менталитета, культуры и т.п..

Исследование действующей системы УКП в КБР было осуществлено посредством анкетного опроса работников 5 организаций республики В результате исследования установлено, что единственной формой работы с персоналом существующей в организациях КБР (и то не во всех) является система периодической оценки (аттестации). Официальных планов индивидуального профессионального развития и должностных перемещений руководителей не имеется, неофициально этим занимаются сами руководители организаций, в основном без специально разработанной методики и не всегда на основании деловых и профессиональных качеств.

Преобладающим методом отбора кандидатов на замещение руководящих должностей является единоличное назначение руководителем. Конкурсный отбор и приглашение со стороны имеют место в незначительном числе случаев.

Как свидетельствуют результаты опроса, средний показатель удовлетворенности работой составляет 6,24 из 10, степень удовлетворенности карьерой невысокая и составляет, в среднем, 5,51 из 10.

Более половины респондентов (55,2%) хотели бы подняться на более высокую должностную ступень, из них 40,4% желают это сделать с целью реализации возросших профессиональных возможностей, 27,2% - для получения более высокооплачиваемой должности, 24,6% - чтобы обеспечить разнообразие в работе, 7,8% - чтобы обрести более сильное влияние. В то же время 15,6% опрошенных не желают должностного продвижения, 29,2% на поставленный вопрос ответить затруднились.

Переместиться по "горизонтали" с целью получения новых знаний, навыков желают 13,4% опрошенных. Стаж работы в последней должности у большей части (75%) этой группы работников составляет 5-10 лет, 39% респондентов хотели бы поменять свою специальность.

Большая часть респондентов (37,8%) видит для себя перспективу только профессиональному росту. Доля тех, кто не имеет перспектив ни профессиональному, ни должностному росту составляет 14,2%. Тех, у кого есть перспективы и профессиональному и должностному росту немного (26,2%), 21,8% затруднились ответить.

В ходе исследования было выяснено, что для карьерного роста необходимо обладать множеством характеристик. В частности, важными для должностного роста являются: образование (85,6% респондентов), опыт руководства (76,2%), умение ладить с коллегами (60,8%), порядочность человека (60%), стаж работы (58,8%), умение нравиться руководителю (46,4%), протекция вышестоящего руководства (43,6%). Не очень важной характеристикой является возраст (61,6%). Основным критерием карьерного продвижения являются результаты оценки (аттестации).

Значительная часть персонала (84,6%) для осуществления карьерного роста четко выполняет свои обязанности, 47,6% занимаются самообразованием. Небольшая доля работников (13,8%) старается, чтобы их действительные успехи были замечены начальством, 8,2% работают над имиджем, 5,8% дали иной ответ.

Карьерный рост зависит от самого себя (58,4%), от вышестоящего (25,6%) и непосредственного (18,6%) руководителей, от "нужных связей и покровителей" (9,2%) (по нашему мнению результаты последнего ответа занижены). Нередко это определяется случаем (6,6%). Однако, по мнению только 0,2% респондентов, карьерное продвижение зависит от деятельности ОУП.

Большая часть работников (53%) занимается планированием своей карьеры на 3, 5, 10 лет. Однако, при этом 51% опрошенных не знает свою следующую должность.

Термин "служебная карьера", вызывает у 56% опрошенных положительные, у 26% нейтральные, у 5% негативные ассоциации. Остальная часть (13%) на поставленный вопрос ответить затруднилась.

По мнению 38,2% опрошенных, сейчас возможностей для служебного продвижения по сравнению с условиями советского периода, стало больше, по мнению 26% меньше, по мнению 18% условия не изменились, ] 7,8% затруднились ответить. В целом, ситуация не изменилась.

В ходе опроса было выяснено, что наиболее оптимальным сроком для полноценного приема-передачи должности руководителя и специалиста, является период в 1-3 месяца. Такой же срок необходим для адаптации в новой должности руководителя или специалиста к человеческому окружению и профессиональным требованиям. Оптимальный срок адаптации к должности рабочего зависит от ее сложности и колеблется от 1 часа до 1 месяца.

Оптимальный срок пребывания человека в должности специалиста, по мнению 39% зависит от сложности работы, по мнению 22% составляет 3-4 года, 15% ограничений во времени не видят, 15% считают, что срок составляет 5 лет. В тоже время 95% полагают, что все зависит от желания и способностей самого человека. Для должностей рабочих оптимальный срок составляет от 1 месяца до 3 лет.

Последствиями длительной задержки в должности (более 5 лет) являются снижение трудовой активности (47%), разрушение чувства здорового карьеризма (24%), слияние с занимаемой должностью (21%) и снижение управленческого потенциала (13%).

Большая часть респондентов (45%) находится на начальной стадии карьерного роста, 26% - в середине, 5% - на нисходящей, меньшая часть работников (2%) достигла "потолка" карьеры, 22% затруднились ответить либо дали иной ответ. При этом число находящихся на начальной стадии профессионального роста немного меньше числа лиц находящихся на начальной стадии карьерного роста.

В ходе исследования был проведен анализ документальных источни-» ков ОУП и опрос работников с целью изучения системы ротаций. В ре-

зультате сделан вывод, что ротации работников прошлые годы и в настоящее время осуществляются по производственной необходимости, либо по инициативе самих работников, но не на основании специально разработанной системы. Зависимость между КП работников и интенсивностью ротаций не выявлена.

В результате исследования были проанализированы ранговые системы государственных и муниципальных учреждений и коммерческих организаций. В учреждениях они характеризуются привязкой рангов к должностям. Основными требованиями для присвоения ранга выступают

стаж работы, квалификация, уровень образования и др. Было выяснено, что в долгосрочном периоде система не стимулирует работников не ориентированных на вертикальный рост. В некоторых коммерческих организациях действует система без привязки рангов к должностям. Однако она распространяется только на работников технических специальностей, число ступеней небольшое, надбавки к зарплате незначительные и, соответственно, мотивационный эффект несущественный.

Таким образом, результаты исследования свидетельствуют о низкой эффективности действующей системы УКП в КБР и необходимости ее совершенствования.

Для эффективного УКП оэганизаций, необходимы специальные показатели, которые позволяли бы планировать и прогнозировать карьеру работников, создавать резерв руководителей. Показатели должностного роста, сформированные в годы административно-командной экономики (аттестационные данные, стаж, возраст), не отвечают требованиям рыночной экономики и нуждаются в совершенствовании. В связи с чем нами разработана система карьерных оценок (КО), которая включает коэффициенты перспективности (КПС!,С). дисциплинированности (Кдис), полезности (Кпол) и профессионализма (Кгроф), являющиеся критериями карьерного роста. КО возлагаются на ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней и должны осуществляться в отношении каждого работника один раз в два года.

Кперс характеризует карьерный потенциал (КП). Он представляет собой число в диапазоне от 0 до 10 и ра:считывается по следующей формуле:

£ результаты применения методов выявления КП (10 балльная шкала (БШ))

кперс ---С)

' количество использованных методов

КДИ1; является ограничителем карьерного роста, максимальным числом не ограничен, рассчитывается по следующей формул«: п

Кдис = £ дисциплинарные взыскания (за каждое нарушение по 5 БШ), (2) ¡=1

где п - число проведенных КО. К„ол представляет собой число от 0 до 25 и рассчитывается по следующей формуле:

п

£( Производительность (10 БШ) н Качество труда (10 БШ) + Рационализаторство(5 БШ)) Кпол " ~ ■—--. (3)

где п - число проведенных КО.

Кфгф вводится в случае, сели в организации отсутствует система ат-тсстяошй, а качестве сс аналога. Коэффициент представляет «эбой число от О да 40. характеризует квалификацию работника за отчетный год, рассчитывается следующим образом:

К^^оисмки ОУ11 ЫЩн-иие-ии рукяволшелей вес\ урчивией 120 ЫЩ. »-) >

Если система ап^сташий существует, дм карьерного росга н«обчо> димо геошучить по ней высокие баллы, а К,^ не вводится,

Дня гтрол>нгжения необходимо уломпаорнгь требованиям по четыре« коэффициентам (трем ютффииненгтам и получит* »ькокие Оаллы по »'песгапиим), пйямап» соогктстауюишм уровнем «иоратовадн«, сишем раОоты, отигл* в порядке ротшшш неоО.чолнмые должности (для райот-нико» производственны* подрмлелений)-и лр, Лу систему можно" представить ш внле модели (рнс- I

1. Профиль 1рс-ВмиЙМЛ К-лянлдеч) высшего звена

2. Профиль требований к управляющему среднего звена

3. Профиль требований к управляющему нижнего звена

К 4 3 2 1

ляс Рис. 1. Модель управляющего

Выявление КП, необходимого для расчета Кпсрс, следует осуществлять посредством применения нескольких методов в совокупности. Результатами проведенного нами исследования подтверждена эффективность применения следующих методов: анализ карьерограмм, построенных претендентами на должности; тестирование (тестом карьерного развития и тестом карьерной мотивации); собеседование; экспертные оценки; изучение документальной информации, отзывов руководителей, подчиненных, коллег с предыдущей работы (если лицо имеет трудовой стаж); наблюдение за работниками их непосредственных руководителей (с регулярным составлением отчетов по карьере), заместительство, проба в должности руководителя проекта, стажировка.

стаж

(шк окугспдо

евеняма аттестаций)

образование для спец-в(рабочих)

рота!..и и

Разновидностью карьерного роста выступает ранговое продвижение. Объединив положительные черты различных ранговых систем, нами разработана система, характеризующаяся следующими особенностями. Число ступеней, в зависимости от величины организации, мы определили от 7 до 15. Ранги к должностям не привязывается, следовательно, подчиненные могут иметь их выше, чем у своих руководителей. Ранг будет зависеть от стажа работы, уровня образования, ротаций, результатов КО и др. В зависимости от высоты ранга увеличиваются размер оплаты труда и льготы, которые должны быть существенными. Надбавки к зарплате за ранг исчисляются по отношению к фиксированной сумме, а не занимаемой должности.

Во многих организациях нередко складывается ситуация, когда число перспективных работников превосходит их нужды. Обычно это проблемой не считают и никакие действия не предпринимаются. Нами предлагается управлять подобными ситуациями путем поиска работникам подходящих мест за пределами организации (если имеется возможность), с тем, чтобы формировались деловые "связи". Коммерческая организация может посодействовать в открытии своего "дела", порекомендовать работника в фирму-партнер или в бюджетные структуры. Из бюджетных организаций можно перевести работника в вышестоящую организацию или коммерческие структуры и т.д.

При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства, мы выделяем три сферы, между которыми могут быть осуществлены перемещения. Непроизводственная сфера самая жесткая, представляет собой учреждения и др. бюджетные структуры. Производственная сфера более гибкая, представляет собой совокупность организаций, производящих товары и услуги. Самая гибкая - сфера творчества, включающая науку, образование и др.

При планировании потребности в персонале организации учитывают как внутренние источники привлечения персонала, так и внешние. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, поэтому оптимальным является их совмещение. Соотношение внутренних и внешних источников привлечения персонала можно систематизировать и представить в виде модели (рис.2).

Разновидностью внутреннего найма выступает ротация. Интенсивное применение ротации считается положительным явлением. Однако всех переместить невозможно. В связи с чем, актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки, и применять в соответствии со спецификой системы управления организации, исходя из сложившихся обстоятельств.

Источники подбора персонала на замещение вакансий руководителем и специалистов

частой

| Инсайдеры 1

\ Внутренне« совмес-I тнтельство, дополнн-теаьный объем работы по той же специальности, профессии, должности

Перемещение

персонала ней перерас-ПрЫ#АеН№

работы

баланГ^ [ лутсаЙлерыН хаос

1 !

Личяж- «ер-сонала

Ндамые работники

[ Работники "ш I серсадне

| карьеры"

Нош-йранмм

Рнс. 2, Модель оптимального состжэшснт внутренних и внешних источников привлечения персонала

Можно выделить следующие положи" "сльные черты ротации:

- снижение текучести персонале;

-высокий показатель числа рашиюнализаторпкнк предложении со стороны работников;

-большой преданность оршкимшн и, кик следствие этого, еннже-пне утечки информации, являющейся коммерческой и иной тай» ной;

-снижение уровня стрсссо*. вызыгнкмых монотонностью (рутинностью) работы;

- ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

- взаимозаменяемость работников а случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

-на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными, вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

-устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более тэудную работу, другие - более легкую или "прибыльную";

- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

-в случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

-передача опытными работниками своего опыта и знаний более молодому поколению способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

- если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, снижение уровня безопасности труда;

- в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта, его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

- работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

- снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

-если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

- при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип "чем я могу помочь?", каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

- ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

- падение производительности в виду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

-необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также на реализацию самой системы перемещений;

- при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

- никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

- появление "клановости" при решение деловых вопросов;

- при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, связанные с отказом людей, занимающих "хорошие" должности перейти на "плохие" и др.

Для более глубокого уяснения сущности ротации нами проведена ее классификация по следующим основаниям:

- по частоте (скорости) перемещений;

- в зависимости от траектории движения;

- по уровню специализации;

- в зависимости от того, кто является инициатором ротации;

- по объекту перемещений;

- по масштабу перемещений;

- в зависимости от того, применяется обучение или нет;

- в зависимости от специфики карьерного пространства;

- по ориентации во времени;

- по целям.

Каждая должность имеет оптимальный срок пребывания в ней одного человека. Основными факторами, его определяющими, по нашему мнению, являются следующие признаки:

- период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

- продолжительность и интенсивность умственных операций;

- степень монотонности (рутинности) работы;

- степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

- продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

- степень вредности и опасности работы для здоровья;

- индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

- цели ротации;

- культурные, психологические особенности народа населяющего страну, особенности коллектива самой организации;

- степень "коррумпированности" должности.

Эффективное УКП, как и любым другим процессом, предполагает наличие определенных принципов. На сегодняшний день имеются сформулированные принципы УКП. В дополнение к ним, анализ теоретических и эмпирических данных позволил нам, сформулировать следующие принципы:

- принцип перспективности персонала;

- принцип производительности;

- принцип приоритета внутренних работников по отношению к внешним при продвижении;

- принцип возможности обжалования карьерных решений;

- правовой принцип;

- принцип временной;

- принцип отсутствия конкуренции;

- принцип разумной адаптации к условиям региона и условиям конкретной организации;

- принцип гарантии занятости, но не должности;

- принцип оптимального соотношения между количеством узкоспециализированных и широкопрофильных кадров.

Система УКП рассмотрена на примере Концерна "ЗЭТ" (КБР). Он представляет собой крупное перспективное предприятие. Однако система УКП не в полной мере отвечает требованиям рыночной экономики. Все важные карьерные решения о подборе, должностных перемещениях и др. осуществляются высшим руководством без использования системы специально разработанных научно обоснованных методов, ранговая система отсутствует, аттестации основнсго персонала не производятся.

В связи с чем нами предлагаются: организация должностного продвижения; система рангового продвижения и карьера "без должности руководителя"; систематизация ротаций.

Организация вертикальной} продвижения подразумевает проведение карьерных оценок (КО) по четырем коэффициентам. КО подлежат все работники Концерна, их проведение возлагается на ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней. Эти четыре коэффициента являются критериями должностного и рангового продвижения. Порядок расчета и параметры, включаемые в К„ерс, Кдис и КПШ1 представлены в таблицах 1 -3.

Таблица 1

Параметры, включаемые в Кперс работников Концерна "ЗЭТ"

Наблюдение непосредственного руководителя (ННР), (баллы) Результаты по тесту карьерного развития (ТКР), (баллы) Построение карьерограмм (ПК), (баллы) Экспертные оценки (ЭО), (баллы)

1 0-10 1 1

2 11-20 2 2

3 21-30 3 3

4 31-40 4 4

5 4 МО 5 5

6 51-60 6 6

7 61-70 7 7

8 71-80 8 8

9 81-90 9 9

10 91-100 10 10

коэффициент рассчитывается по следующей формуле: К„ерс = (HHP + ТКР / 10 + ПК + ЭО) / 4

В целях расчета Кперс следует приметть следующие методы: анализ карьерограмм, построенных работниками; наблюдение за работниками их непосредственными руководителями с составлением отчетов по карьере; тестирование тестом карьерного развития; экспертные оценки.

Таблица 2

Параметры, составляющие Кди<; работников Концерна "ЗЭТ"*

Параметр Баллы

Опоздания 1-2

Прогулы 2-4

Хищения 3-5

Нарушение дисциплины 1-4

Конфликты 1-3

Брак по вине работника 1-2

Незаконные забастовки 3-5

Уход в др. организацию с возвратом, но без ведома Концерна 1-2

Принятие работником заведомо неверного карьерного решения 1-2

*КДИС рассчитывается путем суммирования каждого параметра нарастающим итогом за все время работы в Концерне

КПроф характеризует: знание технологии производства, оборудования и техники безопасности (для рабочих должностей); знание локальных правовых норм и культуры фирмы (для всех категорий работников); знание правовых актов и той сферы деятельности, в которой осуществляется деятельность (для специалистов и руководителей); знание правил ведения эффективных коммуникаций и т.п. (для руководителей и лиц, претендующих на руководящие должности).

Эти характеристики оцениваются методами тестирования с применением ЭВМ (по 10 балльной шкале), интервьюирования (по 10 балльной шкале) работниками ОУП и методом наблюдения (по 20 балльной шкале) каждым руководителем в отношении своих подчиненных, и передаются в ОУП.

Полномочия по подготовке материалов для расчета Кпроф рабочих и руководителей нижнего звена производственных подразделений следует возложить на руководителей среднего звена, каждого по своему подразделению, по требованиям, установленным ОУП, а для руководителей среднего, высшего звеньев и специалистов административного аппарата Концерна - на работников ОУП. Кпроф характеризует уровень квалификации за отчетный период. Его результаты выражаются в виде 40 балльной шкалы.

Таблица 3

Параметры, составляющие Кп01 работников Концерна "ЗЭТ"_

Параметры и их характеристики Баллы

Рационализаторство(Р) 0-5

Качество труда (КТ) 0-10

Производительность (П) 0-10

£(Р+КТ + П)

Коэффициент рассчитывается по формуле: Кпол = —-,

п

где п - число проведенных КО.

Работников, обладающих высоким КП нужно заносить в специальный список-резерв, наблюдать за ними, повышать их квалификацию, ротировать. Причем их можно перемещать в более быстром темпе и необязательно по близким областям. Тех, у кого КП невысокий, следует ротировать по близким областям. Для занятия руководящих должностей, лица, претендующие на них, должны удовлетворить требованиям на замещение вакантных должностей (табл.4). Эти требования должны распространяться по возможности на не менее чем 80% вакансий. На 20% должностей возможен найм из числа "аутсайдеров", однако требования к уровню образования и Кпср1 должны быть соблюдены и для них.

На специалистов, претендующих на руководящие должности административного аппарата Концерна, требования по ротации, указанные в таблице 4, не распространяются, уровень образования по всем звеньям управления - "высший", остальные требования аналогичны предъявляемым к должностям руководителей производственных подразделений.

Следующий элемент системы УКП - ранговое продвижение и карьера "без должности руководителя" (БДР). Предлагается ввести систему рангов из 10 ступеней. Критериями при присвоении ранга выступают уровень образования, стаж работы (внутри фирмы), число ротаций на фирме и результаты КО (табл.5).

Каждый раз ранг может быть повышен только на 1 ступень. Решение о повышении ранга принимается ОУП. Новобранцам присваивается нулевой ранг. В зависимости от величины ранга повышается общий уровень оплаты труда. Она состоит из базовой части, зависящей от занимаемой должности и процентной надбавки к зарплате, зависящей от высоты ранга, исчисляемой по отношению к минимальной зарплате по Концерну. Размер доплат по рангу от должности не зависит. Он одинаков как у рядового рабочего, так и у генерального директора. Так как ранг не привязывается к должности в иерархии, работники могут иметь его выше, чем у своих руководителей.

Таблица 4

Требования, предъявляемые к претендентам на должности руководителей производственных подразделений Концерна "ЗЭТ"

Критерий Руководители Руководители Руководители

продвижения нижнего звена среднего звена высшего звена

Уровень об- среднее специ- среднее специаль- высшее

разования альное ное

Стаж в Кон- 3 6 10

церне, лет

Ротации полная по ли- по всем должно- 3 должности

нии (цеху) стям руководителей нижнего звена в подразделении руководителя средн. звена в Концерне

^пеос 3-4 5-7 8-10

^дис 0-3 0-2 0-1

Кпол 18-25 19-25 19-25

КПроф 30-40 34-40 35-40

Карьера БДР заключается в предоставлении перспективным работникам без смены должности права участия в совещаниях руководства, либо поручение ответственного задания.

Следующий элемент системы УКП - ротации. Ротации подлежат все работники производственных подразделений. Специалистов административного аппарата концерна "ЗЭТ" ротациями особо затрагивать не следует. В целях систематизации ротаций, предлагается применять специально составляемые планы, в которых должен вестись учет должностей, которые освоены каждым из них, степень достижения мастерства, а также планы перемещений на ближайшие 1 -3 года в отношении каждого рабочего.

Планирование и осуществление ротаций в отношении своих подчиненных предлагается возложить на их руководителей. При этом учитываются информация о характере, содержании работ, периодах времени для освоения должностей, степени их утомительности, разрабатываемые для каждой должности и представляемые в виде таблиц. В зависимости от этого, будут определяться профили перемещений и периоды времени для пребывания в должностях. Кроме этого рекомендуется применять матрицу интенсивности коммуникаций. Разработкой этих материалов должны заниматься те руководители, которые осуществляют ротации.

Таблица 5

Ранговая система персонала производственных подразделений _____Концерна "ЗЭТ"* ____

№ ра нг а Уровень образования, необходимый для присвоения ранга Стаж в фирме, необходимый для присвоения ранга, лет Ротации Кдис К проф К ПОЛ Над бав-ки к зар плате, %

1 среднее 1 освоение одной до/жности рабочего с неквалифицированным трудом 0-5 36 15 10

2 среднее 2 I ранг + 1 некв-я или долж-ть оператора 0-5 36 16 20

3 среднее 3 0-5 37 17 30

4 среднее 5 3 ранг+2 некв-е и 1 долж-ть оператора 0-5 37 18 45

5 ср. спец-е 7 0-4 38 19 60

6 ср спец-е 9 5 ранг + 1 долж-ть оператора 0-4 38 20 75

7 ср. спец-е 12 0-4 38 21 90

8 ср. спец-е 15 7 ранг + 1 должность оператора 0-4 38 22 105

9 высшее 18 0-3 39 22 120

10 высшее 21 0-2 39 22 135

Новобранцы должны начинать трудовую деятельность с самой простой, неквалифицированной должности. Только после пребывания хотя бы в одной из них, они могут занять более ответственные должности (в производственных подразделениях - операторы оборудования).

Работники, перемещаемые в порядке ротации, должны, по возможности, занимать каждую должность до истечения энтузиазма. Но время пребывания в должности при ротациях должно зависеть не только от оптимального времени пребывание в должности, но и от КП работников.

Руководители, независимо от уровня и КП не должны занимать должности более 5 лет (исключение составляют особые случаи). Они должны быть перемешены либо по горизонтали, либо по вертикали. Возможные варианты ротаций руководителей среднего звена представлены на рис. 3.

Для специалистов административного аппарата Концерна требования к стажу работы и надбавки к заработной плате аналогичные, но ранг от ротаций не зависит. Необходимый уровень образования с 1 по 8 ранг -"высшее", для 9 и 10 - "послевузовское профессиональное".

Подразделения Маслозавод ХЦ КЦ №1 КЦ №2 СЦ ВК

Халвичный цех (ХЦ) ++

Кондитерский цех (КЦ) №¡1 + 4-

КЦ №2 + + +++

Спиртоиех (СЦ) + + + +

Виноводочный комплекс (ВК) + + + + +++

Стеколь-й завод (отдель-й цех) - - - - - ++

+++ - очень близкий характер работы, ротация очень целесообразна; ++ - близкий характер работы, ротация целесообразна; + - разный характер работы, ротации возможны; - ротации нецелесообразны.

Рис. 3. Возможные варианты ротаций руководителей среднего звена управления

Контроль за ротациями и их координация возлагается на ОУП. Эти предложения получают нормативное закрепление в разработанном нами Положении "О карьере работников Концерна ЗЭТ".

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Проведенное исследование проблемы совершенствования системы УКП организаций региональной экономики, позволило сделать следующие выводы и предложения:

1. Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. В целях совершенствования системы УКП организаций региональной экономики весьма поучителен опыт ведущих компаний Японии, США и стран западной Европы, одна<о в чистом виде он неприемлем для отечественной экономики и нуждается в адаптации.

2. В большинстве организаций КБР функционирует система, при которой все важные карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством срганизаций без специально разработанной научно обоснованной системы показателей оценки и продвижения. Единственной формой работы с персоналом, существующей в организациях КБР является система аттестаций. Показатели удовлетворенности карьерой низкие. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж работы и др. Такой подход неприемлем для организаций современной эюномики.

3. В целях совершенствования УКП необходимы специальные показатели, учитывающие как КП человека, так и другие характеристики. Предлагаемая система карьерных оценок, состоящая из коэффициентов перспективности, дисциплинированности, полезности и профессионализма" дает полную информацию о способностях человека и результатах его трудовой деятельности, не-

обходимую для принятия соответствующих карьерных решений. Выявлением КП следует заниматься в течение всей трудовой жизни работника посредством комплексного применения методов. Этим должны заниматься работники ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней. Вся эта система должна получить закрепление в локальном правовом акте.

4. В целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не должны привязываться к должностям, число ступеней должно сочетаться с величиной организации, каждая новая ступень должна быть обеспечена материальными и нематериальными стимулами.

Карьерой персонала необходимо управлять не только внутри организации, но и за ее пределами. Если обеспечить карьерный рост перспективному работнику в организации не удается ввиду сокращения числа вакансий по мере продвижения по вертикали, следует по возможности оказать ему содействие в поиске подходящей работы за ее пределами, с тем, что- *

бы формировались деловые "связи", с учетом степени жесткости карьерного пространства организаций.

5. В каждой организации должен быть определен баланс между внутренними и внешними источниками привлечения персонала. Ротация, * выступающая одним из элементов внутреннего найма, является, несомненно, положительным фактором. Однако возможность ее применения в

России с такой же интенсивностью как в Японии отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы, в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Необходимо разработать систему планомерных ротаций с учетом ее положительных и отрицательных черт, факторов, влияющих на степень ее интенсивности.

6. В целях совершенствования действующей системы УКП в концерне "ЗЭТ" следует внедрить систему КО, включающую четыре коэффициента, организовать должностное и ранговое продвижение, систематизировать ротации работников. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Все это закрепляется в локальном нормативном акте. Реализация указанных положений резко повышает статус ОУП, делая его самым влиятельным подразделением в организации, что является оправданным.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

(

1. Проблемы управления горизонтальной и вертикальной карьерами. И Сб. научных статей, Вып. 7. - Нальчик: КБИБ, 2001, С. 10-19. (соавт. М.Х. Балкизов).

2. Управление деловой карьерой. //Проблемы социально-экономической устойчивости региона: Сб. мат. ВсерОс. научно-практической конф., ч.2. - Пенза: Приволжский Дом знаний, 2002, С. 138141. (соавт. Э.Г. Шурдумова).

3. Принципы управления карьерой персонала. //Мат. Всерос. науч. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых "Перспектива - 2002", Том 3. - Нальчик: КБГУ, 2002, С. 157-161. (соавт. Т.А. Налчаджи).

4. Карьерная политика организаций. //Актуальные проблемы региона: межвуз. сб. науч. тр., Вып. 6. - Нальчик: ЗАО "Насып", 2002, С. 108-111. (соавт. А.Х. Шидов).

5. Показатели оценки и продвижения персонала в системе управления деловой карьерой. //Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании: Сб. ст. 10-й Межд. научно-технической конф. - Пенза: Приволжский Дом знаний, 2002, С. 185-187. (соавт. А.Х. Шидов).

6. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2, С. 90-95. (соавт. А.Х. Шидов).

7. Совершенствование системы управления персоналом путем выявления и эффективного регулирования карьерного потенциала. //Стратегическое управление ресурсами предприятия: Сб. ст. участников Межд. научно-практической конф. - Челябинск: ЮУрГУ, 2003, С. 29-34. (соавт. А.Х. Шидов).

8. Управление перемещением трудового потенциала в карьерном пространстве общества. //Сб. науч. тр. молодых ученых Каб.-Балк. ун-та. -Нальчик: КБГУ, 2003, С. 306-310.

9. Модель управления карьерой персонала. //Сб. науч. ст., Вып. 11.-Нальчик: КБИБ, 2003, С. 79-84.

В печать 06.10.2003. Тираж 100 экз. Заказ № 3914 Типография КБГУ 360004, г. Нальчик, ул. Чернышевского, 173

А

»15 5 3 6

»

■J

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Хапов, Анзор Борисович

Введение.

Глава I. Научно-теоретические основы управления карьерой персонала

1.1. Понятие, классификация, этапы карьеры.

1.2. Процессы управления карьерой персонала и ее мотивационные аспекты.

1.3. Концепции управления карьерой при административно-командной экономике и в переходный к рыночным отношениям период.

Глава II. Методы управления карьерой персонала субъектов хозяйствования

2.1. Управление карьерой в организациях стран с развитой рыночной экономикой.

2.2. Анализ системы управления карьерой персонала организаций народного хозяйства Кабардино-Балкарской Республики.

2.3. Характеристика способов выявления карьерного потенциала и оценка эффективности моделей рангового продвижения.

Глава III. Приоритетные направления развития системы управления карьерой персонала организаций региона

3.1. Улучшение системы управления должностным продвижением.

3.2. Развитие процессов горизонтальных перемещений персонала внутри и между организациями.

3.3. Применение прогрессивных методов управления карьерой персонала в организации Кабардино-Балкарской Республики.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики"

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региона является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном управлении карьерой обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Организации нуждаются в достаточном количестве руководителей, обладающих способностями к эффективному управлению.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Если же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как доносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким карьерным потенциалом либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к существующим условиям и, работая с минимальной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а также для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьшения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система управления карьерой персонала организаций региона не в полной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением карьерного потенциала работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы управления карьерой персонала адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов управления карьерой персонала в настоящее время имеются.

Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Т.Ю. Базарова, Д.А. Безделова, А.П. Волгина, М.В. Грачева,

B.Я. Дятлова, А.П. Егоршина, Д.М. Иванцевича, А .Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.К. Маусова, Ю.Г. Одегова, В.Т. Пихало, В.В. Травина, Э. Шейна,

C.В. Шекшни, В.И. Шкатуллы и др.

Указанные авторы при рассмотрении общих проблем управления персоналом в организации уделяют большое внимание вопросам управления карьерой менеджера. При этом деятельность по управлению карьерой персонала, в основном, представлена как одно из звеньев процесса управления человеческими ресурсами организации и не предполагает специального выделения системы управления в единстве и взаимосвязи ее элементов: принципов, целей, функций, методов и др. Вместе с тем такое понимание является недостаточным для решения проблемы управления карьерой персонала.

Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Е.В. Галаевой, Н.Л. Зайцевой, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, З.П. Румянцевой, И.Б. Скоробо-гатова, Г.Х. Попова, В.А. Шахового и др. В рамках данного подхода изучается совокупный, а не индивидуальный субъект трудовой деятельности, функционально-стоимостной аспект отношений человека и организации. Однако, при анализе совокупного процесса развития и перемещения персонала понятие "карьера" не находит адекватного применения.

Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Мо-гилевкина, Е.Г. Молл, А.В. Тышковского, А.В. Филиппова и др. В тоже время, многие достижения психологии в области познания закономерностей, движущих сил, факторов формирования карьеры персонала не востребованы управленческой наукой и практикой.

Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. и Э. Ное и др. Многие достижения в этой сфере также не востребованы управленческой наукой и практикой.

Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова, В.Ю. Иванова, JI.A. Кардаш, С.В. Офицерова, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Са-ломатина, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др. Однако в их работах они рассмотрены фрагментарно и не представлены в виде целостной системы.

При этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты управления карьерой персонала в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и разработка эффективных путей совершенствования системы управления карьерой персонала организаций региона.

Достижение поставленной цели связано с последовательным решением следующих основных задач:

- определить теоретические аспекты совершенствования системы управления карьерой персонала;

- проанализировать опыт управления развитием персонала отечественных и зарубежных организаций, исследовать карьеру как объект управления;

- обосновать основные положения системы методов управления карьерой персонала, применяемых отечественными организациями;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региона в современных условиях.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования явились процессы совершенствования системы управления карьерой персонала региональных субъектов хозяйствования. В качестве объекта исследования избраны организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Балкарской республике.

Теоретической и методологической основами диссертационного исследования послужили фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблематике, нормативные правовые акты РФ и КБР.

На разных этапах исследования, в зависимости от характера выполняемых задач, использовались современные методы исследования: социологические (опрос, анкетирование, интервьюирование), статистические (сравнение, сопоставление), системный анализ, наблюдение, логическое моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выполнялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Информационной базой исследования послужили данные социологических исследований автора, документальные источники, предоставленные отделами по работе с персоналом организаций, публикации в периодической печати. Использованы также ресурсы сети Internet.

Научная новизна. Наиболее существенные результаты, полученные в процессе проведенного исследования, состоят в следующем:

- предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу выявления карьерного потенциала;

- усовершенствована система рангового продвижения, сформулирована концепция управления избытком персонала с высоким карьерным потенциалом, проведена классификация карьерного пространства общества в зависимости от его жесткости;

- разработана модель оптимального соотношения источников привлечения персонала в организации, раскрыты преимущества и недостатки ротации персонала, проведена ее классификация, выявлены факторы, определяющие оптимальный срок пребывания человека в должности;

- систематизированы принципы управления карьерой персонала;

- разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию вертикального продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без должности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования. Теоретические и практические выводы, полученные в диссертации, могут быть использованы руководителями всех уровней и сотрудниками отделов по управлению персоналом (ОУП) организаций в целях формирования и совершенствования системы управления карьерой персонала.

Практическая значимость исследования обусловлена его направленностью на углубление теоретических и практических разработок для осуществления комплекса мер по совершенствованию системы управления карьерой персонала.

Результаты диссертационного исследования могут быть, также, использованы в научно-исследовательской работе и в учебном процессе при чтении спецкурсов по "Управлению персоналом", "Психологии управления", "Персональному менеджменту" и т.д.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические результаты и выводы диссертационного исследования были изложены в материалах международного научного журнала "Менеджмент в России и за рубежом" (2003), в докладах на всероссийских (Нальчик - 2002 г., Пенза - 2002 г.) и международных (Пенза - 2002 г., Челябинск - 2003 г.) научно-практических конференциях, на научных семинарах экономического факультета КБГУ (2003г.), а также в научных статьях соискателя. Разработанные автором предложения и рекомендации одобрены и приняты к внедрению Министерством пищевой и перерабатывающей промышленности КБР (№662) и ООО "Концерн-ЗЭТ".

Публикации. По результатам исследования автором опубликовано 9 научных работ общим объемом 1,92 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, выводов и предложений, библиографического списка и приложений. Объем работы составляет 172 страницы и включает 16 таблиц и 25 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Хапов, Анзор Борисович

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

При выполнении диссертационной работы по исследованию процессов совершенствования системы управления карьерой персонала организаций, в качестве которых избраны организации Кабардино-Балкарской республики, удалось решить научно-практическую проблему, имеющую существенное значение для преобразования управления в условиях развития рыночных отношений.

В результате проведенных исследований сделаны теоретические и практические выводы.

Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. Отечественными и зарубежными учеными разработано большое число моделей карьеры, изучены ее мотивационные аспекты и др. Однако в России этот богатый опыт пока еще в должной мере не применяется. Это связано, прежде всего, с тем, что в годы существования СССР научные исследования в области карьеры не проводились, был негласный запрет на их проведение. Планированием карьеры людей занимались партийные органы без использования, каких либо научно обоснованных методов. Первым и главным требованием карьерного роста выступала коммунистическая убежденность. Переход к рыночным отношениям показал неприемлемость такого подхода.

Опыт развитых западных стран весьма поучителен. Американская, японская и европейская модели управления карьерой представляют собой противоположные друг другу системы, со своими преимуществами и недостатками, но в чистом виде они неприемлемы для российской экономики и нуждаются в адаптации.

Сегодня в большинстве российских организаций продолжает действовать старая система, при которой решения о том, кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством без применения специально разработанных, научно обоснованных методов. Исключение составляют только сверхкрупные компании такие как РАО "ЕЭС", ОАО "ГАЗ" и др., где достигнут определенный успех.

В организациях КБР ситуация аналогичная. В частности, в одной из самых перспективных организаций республики - ООО "Концерн ЗЭТ" управлением карьерой практически не занимаются. Подбор персонала осуществляется не на конкурсной основе, планированием индивидуального профессионального развития руководителей и планированием индивидуальных должностных перемещений занимается высшее руководство без использования специально разработанных методов. Преобладающий метод отбора кандидатов на замещение руководящих должностей - единоличное назначение руководителем. Следствием этого являются относительно высокие показатели текучести персонала, низкие показатели удовлетворенности трудом и карьерой и др.

В целях изменения сложившейся ситуации и совершенствования системы управления карьерой персонала автором сделаны следующие предложения по исследуемой проблеме:

-в организациях должна проводиться оценка персонала на предмет его карьерного потенциала, а не только знаний и работы. Необходимо вести учет работников, имеющих высокий потенциал к развитию. Таких нужно готовить к руководящим должностям путем повышения квалификации, ротаций, стажировок и т.п. Оценку карьерного потенциала следует производить путем применения совокупности методов. Этим должны заниматься работники отдела по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями всех уровней.

-с целью совершенствования системы управления карьерой персонала предлагается система карьерных оценок, включающая коэффициенты перспективности, дисциплинированности, профессионализма и полезности, которые характеризуют все черты работника, дают полную информацию о его деятельности и позволяют принимать необходимые карьерные решения. Вся эта система должна получить закрепление в локальном нормативном акте;

- в целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не должны привязываться к должностям, число ступеней должно соответствовать величине организации, каждая новая ступень должна давать значительные преимущества по сравнению с предыдущей;

-карьерой персонала необходимо управлять не только внутри организации, но и за ее пределами. Если обеспечить карьерный рост перспективному работнику в организации не удается ввиду сокращения числа вакансий по мере продвижения по вертикали, следует по возможности подыскать ему работу в другой организации с тем, чтобы формировались нужные "связи". При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства общества, можно выделить три сферы: производственную, непроизводственную и творческую;

-ротация, выступающая одним из элементов внутреннего найма является, несомненно, положительным явлением, но всех переместить невозможно ввиду ее дороговизны и падения производительности. Возможность применять ее в России, в такой же интенсивности как в Японии, отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Ротация имеет как положительные так и отрицательные черты, положительных, несомненно, больше, она имеет много разновидностей. Ротация должна применяться в каждой организации, к каждому работнику, на каждой должности индивидуально. Это связано с тем, что в каждом случае имеется свой оптимальный период для занятия должности одним человеком, который зависит от множества факторов;

-управление карьерой персонала строится на определенных принципах. Основными из них являются принцип перспективности, производительности, приоритета внутренних работников перед внешними при продвижении, возможности обжалования карьерных решений, правовой, временной и др.;

- основными направлениями совершенствования действующей ситуации в ООО "Концерн ЗЭТ" являются организация системы карьерных оценок, система рангового продвижения, планомерная ротация персонала. Обеспечение конкурсного отбора персонала на основании исключительно деловых качеств - это первое и главное условие функционирования системы управления карьерой персонала. Результаты карьерных оценок являются критериями при присвоении разряда и вертикальном продвижении. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Система вертикального продвижения подразумевает применение четырех коэффициентов с применением методики отслеживания карьерного потенциала. Ротации должны затрагивать все уровни, начиная с рабочих, заканчивая высшим уровнем управления. Все эти мероприятия подразумевают повышение статуса кадрового подразделения организации. Все карьерные решения будут разрабатываться именно им, следовательно, это будет самая влиятельная структура.