Повышение эффективности управления персоналом на государственном предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Повышение эффективности управления персоналом на государственном предприятии"

>V Б ОД

' щй Ти^ССИЙСКЛЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА \ О 'г.. '1 •

На правах рукописи РОЙТШТЕЙН Аркадий Иосифович

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ГОСУДАРСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным

хозяйством

АВТОРЕФЕРАТ диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

г. Абакан, 1996

Диссертация выполнена в Российской Академии предприниматества

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор Екатеринославский Ю.Ю.

Официальные опоненты - доктор технических наук, профессор

A.C. Щенков,

кандидат экономических наук, доцент В.Н. Вяткин.

Ведущая организация - Институт повышения квалификации

Минтопэнерго.

Защита состоится . 1996 т/^/ в час^^в ауд.

на заседании Диссертационного совета Д 169.03.01 Росийской Академии предпринимательства по адресу: 129272, Москва, ул.Трифоновская, 57.

С диссертацией можно ознакомиться в Российской Академии предпринимательства .

Автореферат разослан - " ^¿¿¿¿-i- 1996 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета, к.э.н

A.A. Грунин

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Важнейшим условием успеха экономических преобразований в в России является построение и функционирование системы управления персоналом, адекватной новому типу социально-экономических отношений, складывающихся в обществе, его секторах и звеньях производства. Этот очевидный тезис бесспорно воспринимается для новых экономических структур - частных, акционерных и смешанных компаний.

Вместе с этим значительная часть собственности остается в руках государства, так называемые государственные монополии^ числу которых относится железная дорога со всем комплексом инфраструктуры и производственных предприятий. Будучи, с одной стороны, объектом непосредственного государственного управления, с другой стороны, железная дорога включена во всю схему коммерческих отношений с клиентами, представляющими практически весь спектр форм собственности.

Таким образом, возникает актуальная проблема адаптации кадрового потенциала государственной хозяйственной организации к новым рыночным условиям. Это достаточно общая проблема разумеется имеет свою как отраслевую, так и "масштабную" специфику. Под последней понимается размерность государственной хозяйственной организации. В нашем случае размерность достаточно большая, ибо Абаканское отделение Красноярской железной дороги - это крупный хозяйственный

комплекс, включающий производственные и инфраструктурны звенья, и к тому же - это одна актуальная задача нашей работы, требующая постоянной и весьма жесткой координации по чисто технологическим причинам: любому человеку ясно, что сбои в "количестве" и качестве деятельности железной дороги имеют далеко идущие последствия для практически всех отраслей и предприятий, отдельных граждан. И эти потери не ограничиваются только одним регионом. И к тому же имеют понятные социальные последствия.

Целью исследования, проведенного в диссертационной работе, явилась разработка теоретических и прикладных проблем управления персоналом в крупном государственном хозяйственном комплексе в условиях перехода от централизованных к рыночным методам хозяйствования. Соответственно в диссертации были поставлены и решены следующие задачи:

1. Провести анализ структуры хозяйственного комплекса

с целью определения ролевой функции персонала в каждом из направлений его деятельности.

2. Выявить методы управления персоналом в госу-дарственно^хозяйственном комплексе, адекватные переходному периоду российской экономики.

3. Разработать систему организационно-экономических мер, позволяющих повысить эффективность работы управленческого персонала в государственном хозяйственном комплексе.

Методологической основой исследования явились работы крупнейших отечественных и зарубежных специалистов в области

экономики, управления, прикладной психологии. В диссертации обобщена практика ряда стран развитой экономики по переходу от традиционных к современным методам управления персоналом, обеспечивающим возможно полное использование трудового потенциала.

Объектом исследования явился аппарат управления крупного государственного хозяйственного комплекса - региональное отделение железной дороги. Это - достаточно типичный объект для всей отрасли железнодорожного транспорта России.

Предмет исследования - организация и методы управления персоналом в аппарате управления.

Исходные посылки диссертации формулируются следующим образом:

1. Поскольку человек является центральной движущей силой функционирования и развития производства во всем многообразии сопутствующих отношений, его роль многообразна и никак не ограничивается ролью приводного ремня технологии;

2. Поскольку в отличие от технических систем в организационно-экономических системах формируются цели и мотивы поведения, они и должны быть исследованы как со структурных, так и динамических позиций, причем последние в наибольшей степени отображают переходные процессы в экономике;

3. В динамично развивающихся хозяйственных объектах соотношение формальных и неформальных структур управления все больше смещается в сторону последних, а традиционный линейно-функциональный принцип построения аппарата управления

уступает место принципам целенаправленности и адаптативности по отношению к быстроизменяющейся внешней среде.

Эти исходные посылки определили и логику диссертационной работы.

В ее первой главе дан теоретический анализ проблем управления персоналом в современных хозяйственных комплексах. Этот анализ предваряется рассмотрением структуры и динамики производственных организаций. Причем в отличие от традиционного подхода, когда структура организации рассматривается как совокупность звеньев, специализированных чаще всего по предметному признаку, в диссертации уже принимается функциональный признак. Иными словами, рассмотрение структуры проводится на существенно более высоком уровне научной абстракции: цель хозяйственной организации - функции ее блоков, обеспечивающих достижение цели, - структура функциональных блоков - взаимосвязь и иерархия процессов управления хозяйственной организацией.

Вторая глава посвящена анализу состояния кадровой работы в конкретном - и как отмечалось ранее достаточно типовом в отраслевом отношении - объекте: Абаканском отделении Красноярской железной дороги. В соответствии с позицией, представленной в 1 главе, этот анализ начинается с описания хозяйственной структуры объекта исследования и дополняется атрибутикой его функционирования: специализацией предприятий, характером их взаимодействия и т.д. Следующий шаг -анализ реальных экономических, управленческих и кадровых

проблем деятельности Абаканского отделения Красноярской железной дороги. Именно в этой главе сопоставляется теоретическая "планка", описанная в 1 главе с той оценкой управленческого и кадрового потенциала, которым располагает Абаканское отделение Красноярской железной дороги. В этой связи приводятся результаты анализа экономических, управленческих и кадровых проблем, проведенные в Абаканско^тделение Красноярской железной дороги. Различие между теоретически допустимым и практически возможным потенциалом и является тем полем совершенствования управления персоналом, на реализацию которого направлены предложения, изложенные во 2 главе.

В этой главе рассматриваются три основных проблемы. Во-первых, совершенствование структуры аппарата управления, проводимое с целью сближения потенциально эффективной и реально существующей структуры. Во-вторых, предлагаются методические основы деятельности службы управления персоналом. И в-третьих, предлагается система социальных и экономических мотиваций, направленных на повышение эффективности работы управленческого персонала.

Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложений. Текст диссертации включает 164 страницы, 11 таблиц, 6 рисунков и 7 приложения.

Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем.

Во-первых, разработана модель функциональной структуры хо-

зяйственной организации, включающая технологическую, эконо мическую, социальную: экологическую и управленческую под системы. Это позволило классифицировать методы управления персоналом в зависимости от типа решаемых задач.

Во-вторых, обоснована необходимость перехода к гибким управленческим структурам, ориентированным как на характер возникающих проблемных ситуаций, так и на возможно полное использование конкретных параметров потенциала управленческих работников хозяйственной организации, В этой связи предложено дополнить структуры управления мобильными подразделениями определенных типов.

В-третьих, разработана программа активизации мотивацион ных механизмов (психологическая адаптация персонала, развитие корпоративной культуры и др.), направленных на повышение эф фективности управления персоналом.

В-четвертых, разработаны структура и организационно-методические основы работы службы управления персоналом в госу дарственной хозяйственной организации с учетом задач перехода к рыночной экономике.

Практическая значимость проведенного исследования состоит прежде всего в том, что все разработаные предложения рекомендации направлены на улучшение работы государственной хозяйственной организации в новых условиях. Именно в этой связи разработан и широкий комплекс мер - от совершенствования структуры управления до использования эффективных методов управления персоналом.

Апробация результатов диссертационного исследования проведена прежде всего в аппарате управления Абаканского отделения Красноярской железной дороги в 1992-1996 гг. Теоретические положения и ряде практических результатов работы доложен и обсужден на кафедре Управления персоналом Центрального межотраслевого института повышения квалификации руководящих работников и специалистов строительства, на отраслевых семинарах и совещаниях в системе Министерства путей сообщения РФ. Основные положения исследования опубликованы в брошюре объемом 3 п.л. и двух информационых листках.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Модель функциональной структуры хозяйственной органи

Поскольку персонал, в том числе управленческий, функционирует в границах определенных структур и отношений, следует прежде всего рассмотреть именно их, чтобы в дальнейшем попытаться определить те мотивы, которые движут персоналом, и соответственно, найти пути совершенствования организации и методов управления персоналом.

Вопрос о структуре хозяйственной организации в экономической литературе дискутируется достаточно давно, пережил бум в 60 - 80-ые годы, но в настоящее время эта дискуссия поутихла.

Отдавая должное всем основным концепциям

представления структуры хозяйственных организаций ("управляющая и управляемая системы"; предметное представление структуры; функциональный критерий построения) автор склоняется к целесообразности использования в настоящей работе функционального подхода, поскольку он дает сравнительно большую возможность выявления ролевых функций человека во всем многообразии деятельности хозяйственной организации. С этой точки зрения хозяйственная организация включает пять функциональных структур: технологическую, экономическую, социальную, экологическую и управленческую.

Технологическая система, функцией которого является преобразование вещества, энергии и знаний в конечный материальный или иной продукт, включает следующие элементы: 1) предмет труда, т.е. объект технологических преобразований (металл, руда, нефть, бумага и пр.); 2) средства труда (станки, подвижной состав и пр.); 3) персонал - суб'ект технологических преобразований; 4) технологическую информацию (знания); 5) условия технологических преобразований (условия труда); 6) мотивы действий (порождаемые как внутренними потребностями персонала безотносительно к экономическим или социальным мотивам: "просто я люблю эту работу").

Экономическая система, функция которой состоит в обеспечении превышения стоимостных результатов над затратами, включает три блока: 1) ресурсы (в их стоимостном выражении, что относится не только к материальным, но и людским ресурсам; 2) экономические интересы (несколько групп: индивидуальные,

коллективные, общественные; оправданные и неоправданные; реализуемые и нереализуемые); 3) воздействия на персонал. С экономической точки зрения воздействия подразделяются на две группы: а) формирование стереотипов экономического поведения, б) коррекция экономического поведения, осуществляемая путем экономического стимулирования или принуждения.

Стереотипы экономического поведения формируются путем объяснения и демонстрации поступков и опыта. Что касается коррекции экономического поведения, то здесь все существенно сложнее, чем "кнут и пряник". Понятно, что экономическое поведение может быть стимулировано со знаком "плюс" или "минус" лишь с помощью трех "рычагов": деньги, вещи, услуги. Однако это может быть сделано прямо или опосредовано (из общественных фондов или личных денег, т.е. прямо не зависеть от деятельности хозяйственной организации). Это может быть сделано в реальном режиме времени или с опозданием, что очень важно. Иными словами, коррекция экономического поведения может быть представлена весьма широкой комбинаторикой.

Функция социального блока состоит в обеспечении удовлетворения социальных потребностей работников, как связанных с трудовым процессом, так и с принятыми нормами потребления, этическими правилами и др. характеристиками конкретного социума. В состав социальной системы хозяйственной организации входят: 1) субъектный блок, т.е. непосредственно персонал; 2) блок интересов; 3) блок механизмов согласования. Социальные интересы начинаются от самых простых физиологических

потребностей и простираются до культурных и духовных потребностей.

Существование экологической системы в составе хозяйственной организации практически никогда не упоминают в научной литературе. Оно связано с функцией поддержания равновесия в окружающей среде в связи с деятельностью хозяйственной организации. Отсутствие такого равновесия и приводит к возникновению экологических проблем. Поэтому, на наш взгляд, категорически нельзя исключать экологическую функцию и задачи из состава функций и задач хозяйственной организации любого уровня управления. Что касается структуры экологического окружения, оно понятно, так сказать, своей наглядностью: лес, вода, воздух, земля, флора и фауна. Однако структура экологического блока как раз и должна обеспечивать поддержание равновесия этих элементов экологии. Она, очевидно, такова: блок воздействия на природную среду (как экологический результат деятельности хозяйственной организации : потребление воды, выбросы и пр.); блок интересов; блок согласования интересов и воздействий.

Наконец, последняя часть структуры хозяйственной организации - это блок управления. Именно он формирует цели хо зяйственной организации, как единого организма, и именно целе направленное и скоординированное совместное движение этих частей и позволяет достичь заранее определенной цели.

Значит, в деятельности управленческой системы есть две достаточно различимые задачи: 1) организовать свою собствен-

ную работу точно так же, как она организована во всех других структурных блоках хозяйственной организации (разумеется, с учетом своей специфики); 2) организовать работу и руководить деятельностью структур хозяйственной организации и ею в целом.

В реальной жизни управление хозяйственной организацией происходит в трех режимах. Первый режим - это оперативное управление, связанное с реализацией намеченного ранее плана, включая разрешение различных проблем, мешающих этому. Дру гой режим - развитие. Существует и третий процесс - переходный, на самом деле наиболее сложный, однако его исследование должно являться специальным и осуществляться соответствующими мето дами.

Итак, в хозяйственных организациях любого типа имеется пять функциональных систем и везде есть персонал, выполняющий роли:

а) участника технологического процесса (в том числе -управленческого технологического процесса);

б) носителя экономических интересов и мотивов;

в) носителя социальных интересов и мотивов;

г) "соучастника" экологических процессов, который является носителем, "автором" экологической нагрузки на природу и одновременно - ее частью;

д) движущей силой функционирования и развития всех частей хозяйственной организации и его в целом.

2. Анализ методов управления персоналом

В диссертации проведен анализ развития технологии производства, экономической, социальной и экологической сфер хозяйственных организаций на всех этапах промышленной революции. Обозначена качественная связь и зависимость используемых методов управления от параметров хозяйственной организации. В последние два десятилетия взаимосвязь всех направлений и сфер хозяйственной деятельности стала особенно тесной. Пришло явное понимание того, что не столько способ ности и знания работника надо "втискивать" в ту или иную спе циализированную "клетку" аппарата управления, а эту "клетку" (функцию, подразделение) надо подстраивать под знания и способ ности работника. То есть структура должна быть гибкой. Гибкой должна быть и "управленческая команда", т.е. конфигурация ра ботников, привлекаемых для решения тех или иных проблем. По следнее об'ясняется резко увеличивающейся ситуационностью управления, т.е. наращиванием разнообразия тех сложных проблем, аналогов решения которых управленец не может найти в своем прошлом опыте.

Это понятно, ибо разнообразнее и динамичнее становится внешняя среда хозяйственной организации, о чем мы уже неоднократно упоминали. И именно это обстоятельство приводит ко все большему отходу практики от традиционной линейно-функциональной структуры, к появлению элементов структуры, направленных на анализ и прогноз перемен во внутренней и внешней сред^хозяйственной организации (отделы информации, отделы прогнозирования, лаборатории экономического анализа и пр.).

С другой стороны, явной стала тенденция стратегического разделения на два основных блока: управление технологией и управления персоналом. Причем в первом блоке речь идет также о персонале, однако функционально работник представлен, как одна из составляющих технологического процесса. Второй блок включает управление теми параметрами работника, которые целиком укладываются в понятие социально-экономических.

Приведенный выше анализ и изучение весьма многочисленной литературы, посвященной управлению персоналом , позволили обобщить и сформулировать различия между традиционными и современными методами управления персоналом. Выводы приведены в диссертации, где традиционные и современные методы управления персоналом сопоставлены с основными параметрами хозяйственной организации. Приведен также обзор используемых в современной практике методов мониторинга персонала.

3. Анализ проблем управления персоналом в Абаканском отделении железной дороги.

В диссертации приведено описание хозяйства Абаканского отделения Красноярской железной дороги, описана деятельность его служб и звеньев и выделены основные экономические, управленческие и кадровые проблемы. К первым, наряду со ставшими традиционными неплатежами, относится прежде всего архаичная система планирования "от достигнутого". Все расчеты с отделением дороги производятся по расчетным ценам (доходным

ставкам). При этом следует отметить, что существующая система формирования расчетных цен не заинтересовывает дороги, отделения, линейные предприятия в снижении эксплуатационных расходов, т.к. формируются на основании плановых расходов, которые, в свою очередь, расчитываются, формируются "от достигнутого".

То есть предприятия, дороги, проводящие постоянную работу по уменьшению расходов (снижение численности работающих для проведения ее в соответствие с выполняемыми объемами работ, переход с этой же целью на неполный рабочий день и неполную рабочую неделю, введение регламентированных перерывов, повторное использование материалов, снижение удельных норм и расход топлива, электроэнергии и материалов и т.д.) находятся, по существу, в более жестких экономических условиях по сравнению с теми дорогами, предприятиями, где такая работа на протяжении ряда последних лет не проводилась. Приведем сравнения. Например, Свердловская железная дорога снизив за последние пять лет (с 1991 г.) объем перевозок на 40%, уменьшила численность эксплуатационных работников всего на 83 человека (меньше 1%). В Абаканском отделении Красноярской железной дороги снижение объема перевозок за эти же годы составило 50,6%, однако численность эксплуатационных работников сократилась на 18%.

В 1995 году Свердловская дорога получила задание на сокращение 3,9% численности работающих на перевозках, а Красноярская дорога - 5,7%, в том числе Абаканское отделение

2,2%. При формировании же плановых расходов по фонду оплаты труда, отсчет начинается в течение этих лет с "базового" периода, которым - по средней численности - является декабрь предыдущего года. В итоге у проводящего большую работу по сокращению численности Абаканского отделения базовый декабрь оказался по численности на 16% ниже, чем у Свердловской дороги, соответственно ниже оказались и расчетные цены. Более того, за счет мер по экономии фонда оплаты труда (снижение премий, уменьшение и ликвидация большинства доплат, введение регламентированных перерывов и т.д.), средняя зарплата Абаканского отделения оказалась значительно ниже (на 15-20%). При планиро вании расходов это становится и "базой".

Плановые расходы "ложатся" в базу при централизованном формировании расчетных цен, которые, конечно же оказываются выше у того, кто не занимается снижением издержек. В итоге упоминавшаяся Свердловская дорога имеет на сегодня более выгодные условия для перехода на новую, восемнадцатиразрядную тарифную сетку, которая намечена к введению в 1996 -1997 годах. На рис.1 . показано, как изменялось соотношение тарифов и доходной ставки в Абаканском отделении Красноярской железной дороги. Парадокс явный: чем успешнее мы снижали издержки, тем худшую экономическую базу закладывали для себя на последующие годы.

Недостатком данной методики "расчетных цен" является и то, что при росте железнодорожных тарифов расчетные цены имеют скачкообразную тенденцию, т.е. в отдельные периоды

Рис 1. График изменения соотношения "Тариф-доход"

7-

Соотношение "тариф за перевозки к доходной ставке".

2-

дек. март июнь сен. дек. март июнь сен. дек. Период 1993 1993 1993 1993 1994 1995 1995 1995 1995 год год год год год год год год год

4

(периоды интенсивных перевозок, периоды значительного роста объемов) расчетные цены не растут как тариф, а падают. Например, в декабре 1995 года расчетные цены составляли 13 III руб. за 10 т.км, а в январе 1996 года - 12 514 т.км, в феврале - 12 858 т.км.

Управленческие проблемы в Абаканском отделении Краснояр ской железной дороги можно кратко охарактеризовать следующим образом. Жесткое централизованное управление и администра тивно, и экономически сковывает развитие спектра и качества услуг, представляемых Аюаканским отделением Красноярской железной дороги. Понятно, что такая специфическая структура как региональное отделение Министерство!путей сообщения не может стать полностью самостоятельным предприятием и работать без вмешательства руковод ства на уровне всей республики. Но понятно также и то. что и все звенья Абаканского отделения Красно-яр ской железной дороги в условиях рыночной экономики не могут управляться только централизовано.

С другой стороны, сама система управления внутри Абакан ского отделения Красноярской железной дороги имеет характерные особенности. Во-первых, в ее построении и деятельности превали руют технические, а не экономи- ческие приоритеты. Во-вторых, имеет место явное господство функционализма не только в по строении аппарата управления, но и в мышлении руководителей: каждый знает свой участок работы, здесь он профессионал. И он недостаточно ориентируется в том, что делается "за стеной".

Такое функциональное разделение на "технарей" и "эко-

номиетов" лишь на первый взгляд кажется преимуществом. На самом деле это приводит к различным критериям оценки состояния дел на предприятии, что категорически недопустимо.

Третьим очевидным недостатком системы управления является подавленность режима перспективного планирования. Это понятный "грех" централизованного управления. Он вызывает не только концентрацию всех сил на решение оперативных задач, но выпадение из поля зрения перспективы, а в итоге - пассивность.

Проведенный анализ кадрового потенциала аппарата управле ния Абаканского отделения Красноярской железной дороги позво лил придти к следующим выводам:

а) Эмоциональный климат "команды" достаточно высок, что является хорошим условием актуализации кадрового потенциала команды управления.

б) В данной команде управления могут легко возникать проблемы по малейшим поводам и из-за недовольства по поводу частных проблем может возникнуть общее недовольство работой, пер спективой работы и т.п. Это фактор, естественно, затрудняет эф фективное руководство.

в) Оценка основных стилей руководства показала, что у руководителя преобладает авторитарный стиль руководства (78,7% опрошенных указали на это). Далее, 21,3% указали на наличие демократического стиля. Вместе с тем, опрошенные высказывают пожелания смягчения стиля руководства.

г) Оценка карьерных ориентации позволила сделать следующие выводы:

- низкое развитие управленческой ориентации. Члены команды считают, что успех управления во многом определяют технические знания.

- низкое развитие стремления к предпринимательству, понимаемое как стремление к творческому созданию чего-то нового (чувство хозяина);

. характерна неудовлетворенность отсутствием стабильности в работе. Отсюда самой сильной карьерной ориента цией является стремление к стабильности в работе.

д) Оценка психодинамических свойств показала, что в целом команда управления характеризуется высокой работоспособностью, высокой скоростью психомоторных процессов, высоким беспокойством, неуверенностью, тревогой по поводу работы, высокой чувствительностью к неудачам на работе, высо ким внутренним стандартом качества работы, высокой чувстви тельностыо к неудачам в общении, ощущением беспокойства, не уверенности, тревоги в процессе социального взаимодействия, высокой эмоциональной ранимостью. Кроме того, несколько сни жен по отношению к другим шкалам показатель социальной плас точности (затруднение вступления в новые социальные контакты, "узкий" набор коммуникативных программ, трудность переключе ния в процессе общения), пониженные социальный темп (низкий речедвигательный темп, медленная верболизация, затруднение в быстрой и точной речевой формулировки мысли).

е) 82,6% членов команды управления ориентированы на конкретную обстановку, имеют конкретное мышление. Это хорошо для решения частных задач. Вместе с тем перспективные задачи, нацеленные на будущее, связанные с перспективным планированием при обладании функции сенсорики (Б) решаются несколько труднее. Подавляющее большинство членов команды характеризуется низкой устойчивостью к ситуациям неопределенности, нуждаются в ясных, четких инструкциях, четких заданиях.

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию стпуу-туры и методов управления персоналом

В диссертации обосновывается тезис о том, что совершенствование управления персоналом должно проводится в неразрывной связи с преобразованиями в других сферах деятельности хозяйственной организации. В этой связи рассматриваются три основных задачи (разумеется, они не составляют всего комплекса необходимых мер): совершенствование структуры управления; развитие мотивационных механизмов в управлении персоналом; совершенствование организации и методов деятельности службы управления персоналом.

В целях решения достаточно типичных управленческих проблем, выявленных в процессе анализа системы управления Абаканского отделения Красноярской железной дороги, в диссер тации обоснованы и разработаны следующие меры по реорганиза ции структуры управления.

Во-первых, предложено сформировать новую службу - отдел комплексного анализа, перспективного планирования и прогнозирования. Эта мера позволит прежде всего разрушить стены функциональной специализации технических и экономических служб, выработать единый критерий оценки состоянию дел, существенно развить перспективные проработки в деятельности аппарата управления.

Другим шагом организационного характера является создание в составе коммерческого центра отдела по развитию маркетинга и коммерческих услуг. Приводится конкретный перечень новых видов товаров и услуг: строительство и ремонт, производство строительных материалов, предоставление услуг связи, диагностика персонала и т.д.

Третьим шагом является формирование отдела экологической безопасности и контроля.

Четвертый шаг - сформирование комиссии по развитию отделения дороги.

Пятый шаг - формирование оперативных управленческих команд, адекватных возникающим и прогнозируемым проблемам. И, наконец, шестой шаг - включение отдела труда и заработной платы в состав службы управления персоналом, что позволит

сконцентрировать в этой службе практически весь (кроме технологических вопросов) задач по управлению персоналом.

Приводится конкретный перечень задач для каждых из вновь организованных подразделений.

Разумеется, одни лишь организационные меры не в состоянии в полном объеме решить задачу по повышению эффективности управления персоналом. В этой связи с учетом результатов диагностики кадрового потенциала обозначены плюсы и минусы мотивационного ресурса работников аппарата управления; высокий уровень работоспособности; типаж психологических типов руководителей подразделений; высокая чувствительность к неудачам; недостаточно ясная оценка перспектив; ориентация на конкретные задачи и пр. Приводятся выявленные количественные оценки мотивационного ресурса.

Предложена программа реализации мотивационных механизмов в условиях нынешней экономической ситуации. Она включает:

- психологическую адаптацию персонала к условиям рынка с помощью учебных программ и тренингов;

- развитие корпоративной культуры;

- обеспечение удовлетворенности и стимулирование персонала;

- выбор стратегии руководства персоналом.

В заключительном параграфе вт о Рои главы рассматриваются организационно-методические вопросы создания и функционирования службы управления персоналом Абаканского отделения

дороги. Приводится перечень задач, решаеммхэтой службой, и в соответствии с этим - ее структура. Она состоит из трех звеньев: отдел труда и заработной платы; отдел социального развития.

Приводится программа развития кадровой работы в отделении дороги, включающая следующие блоки:

- обеспечение резерва специалистов:

- профессиональный отбор при приеме на работу;

- адаптация работников;

- комплектование рабочих групп и управленческих команд;

- социально-психологический анализ делового тонуса работников;

- профессиональное обучение;

- аттестация персонала.

В диссертации разработан подробный перечень шагов программы и инструментальное обеспечение (программные и др. средства) ее реализации.

К диссертации применены материалы внутренних компьютерных методик и материалы экономической, управленческой и кадровой диагностики Абаканского отделения Красноярской железной дороги.

Исследование проблем совершенствования организационно-экономических основ управления персоналом показало, что их решение зависит от целого ряда взаимосвязанных технологических, экономических и социальных основ деятельности коллектива хозяйственной организации. Государственный статус

хозяйственной организации существенно осложняет управленческое раскрепощение персонала. Специфика железнодорожного транспорта заставляет искать самые разнообразные методы подъема творческой активности управленческого персонала и ее мотивации. В представленной диссертации проанализирована и решена лишь часть проблем управления персоналом.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1. Совершенствование методов управления персоналом на железнодорожном предприятии // Издательство Хакасского государственного университета - Абакан, 1996. - 3,0 п.л.

2. Автоматизированная экспертная система оценки профессионального и личностного ресурса специалистов ("Диаг-ност+") // ДЦНТИ, 1996. - 0,2 пл.

3. Автоматизированный психофизиологический комплекс "СТАРТ" // ДЦНТИ, 1996. - 0,2 п.л.

Подписано в печать 26.04.96 г. Объем 1,5 п. л. Тираж 100 экз. Заказ 52. Отпечатано в типографии газеты "Саянский меридиан".