Повышение эффективности управления промышленными предприятиями на основе бенчмаркинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Повышение эффективности управления промышленными предприятиями на основе бенчмаркинга"

На правах рукописи

САПРЫКИНА Татьяна Валерьевна

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА ОСНОВЕ БЕНЧМАРКИНГА

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным

хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Белгород - 2011

4852521

Диссертация выполнена в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова на кафедре маркетинга

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Щетинина Екатерина Даниловна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Роздольская Ирина Владимировна

кандидат экономических наук, доцент Выборнова Валентина Владимировна

Ведущая организация: Волгоградский государственный технический университет

Защита состоится «01» июля 2011г. в 1600 часов на заседании диссертационного совета Д 212.014.02 Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова по адресу: 308012, г. Белгород, ул. Костюкова, д. 46, зал заседаний Ученого совета, к. 242 ГК.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова.

Автореферат разослан «30» мая 2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Общая характеристика работы

Актуальность диссертационного исследования определяется тем, что динамичная рыночная среда и рост конкуренции, изменения в научно-технической и экономической среде, факторы глобализации и интеграции, изменения в теории и практике производственного менеджмента предъявляют новые требования как к оценке и анализу эффективности управления предприятиями, так и к методологии и инструментарию поиска резервов ее повышения. Научно-методические разработки в области анализа эффективности управления и выбора направлений ее роста за счет различных факторов отстают от требований практики, что не позволяет предприятиям раскрыть в полной мере потенциал управления, в частности, на основе таких управленческих технологий, как бенчмаркинг. Кроме того, эта технология требует корректировки и адаптации с учетом отраслевой специфики.

Проблема эффективности - основная проблема экономической теории и практики, а оценка и анализ эффективности - важнейший инструмент хозяйственной политики, управленческой практики и база для разработки стратегии развития экономического субъекта. Менеджмент эффективности сегодня становится одним из серьезных направлений развития науки управления и экономической теории. Управлять эффективностью организации - означает вовремя избегать опасных точек в развитии, острых кризисов, быть на плаву за счет достижения оптимальности в решениях и используемых ресурсах. Один из сложных и дискуссионных вопросов при этом - оценка и анализ эффективности процесса управления как такового. Что есть эффективный менеджмент и каковы его признаки и характеристики, а также его условия? Неслучайно этим вопросам посвящено обширное число монографий, статей, исследований и методик. В последнее время все чаще в этой связи упоминается такой инструмент управления эффективностью, как бенчмаркинг, а его технологии непосредственно видятся как способ повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий в условиях растущей конкуренции.

В связи с вышеизложенным проблемам эффективности всегда уделялось существенное внимание со стороны ученых. Большой вклад в развитие теории и методологии оценки и управления эффективностью деятельности предприятия внесли Г.Д. Кулагина, Л.Н.Булгакова, Ю.А. Дорошенко, К.А. Раидкий, М.Г. Назаров, А.Т. Засухин, Н.Д. Кремлев, В.П. Грузинов, А.Д. Шеремет, И.В. Сергеев, В.Д. Грибов, Е.В. Негашев, Г.В. Савицкая, Н.И. Тренев, А. Грибов, С. Ильенкова, И. Герчикова и др.

Сущность и технология бенчмаркинга рассмотрены в трудах А. Колика, Р. Кемпа, Т. Голубевой, Е.И. Михайловой, И.В. Роздольской, Е.Д. Щетининой, О. Дементьева и др. В формирование и развитие теории бенчмаркинга и практики его использования на промышленных предприятиях значительный вклад внесли Г. Багиев, О. Виханский, А.Дьяченко, И. Кублин, М. Кунявский, К. Распоров, Л. Цыгичко и др.

Однако многие и многие важные аспекты рассматриваемой проблемы остаются еще за кадром или носят весьма спорный характер. Не ясно, что именно подвергать сравнению - принципы, методы, инструменты, средства, элементы управления или его отдельные процессы, а также не выяснено, на основе чего осуществлять это сопоставление - результатов или затрат, прироста или экономии и т.д. Общие принципы использования бенчмаркинга с целью анализа эффективности

управления предприятием не доведены до уровня методических рекомендаций, особенно в условиях конкретных производств.

Все вышесказанное обусловило цель настоящего исследования и его основные задачи.

Целью диссертации является обоснование теоретических и методических подходов к построению эффективных механизмов управления промышленными предприятиями на основе технологий бенчмаркинга.

Достижение поставленной в работе цели потребовало решения следующих основных задач:

- определить и уточнить категорийный аппарат по теме исследования;

- изучить подходы к анализу эффективности управления экономическим субъектом;

- проследить эволюцию представлений об эффективности управления и ее факторах;

- рассмотреть методы оценки эффективности управления предприятием и в частности, аудит эффективности, нормативный метод и пр.;

- уточнить понятие бенчмаркинга как инструмента оценки эффективности управления;

- дать классификацию типов и видов бенчмаркинга с точки зрения применения для оценки менеджмента;

- разработать методику оценки эффективности управления промышленного предприятия на основе бенчмаркинга;

- описать содержание процедур бенчмаркинга;

- с помощью бенчмаркинга выявить условия и факторы эффективности управления машиностроительным предприятием;

- дать предложения 'и рекомендации для повышения результативности принимаемых управленческих решений и систем управления производством на микроуровне.

Объектом исследования являются промышленные предприятия:

Предметом исследования стал комплекс теоретических и методических вопросов применения бенчмаркинга в целях организации управления промышленным предприятием и оценки его эффективности.

Основная гипотеза исследования: бенчмаркинг как апробированный инструмент диагностики экономических организаций может быть использован для анализа и повышения эффективности управления предприятием, будучи по-прежнему актуальным, однако его следует применять с учетом специфики отрасли, а также учитывая качественно новые явления современной общественно-экономической реальности, в частности такие, как психоинжиниринговые и другие гуманитарные технологии менеджмента.

Методологической и теоретической основой диссертационной работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики, менеджмента, инноватики, бенчмаркинга, эмпирические исследования, вопросы управления предприятиями и собственностью, специальная периодическая литература, данные официальной печати, интернет-ресурсы, собственные исследования автора.

Эмпирическую и нормативно-правовую базу исследования составили законодательные и нормативные акты; антимонопольное законодательство (конкурентное право) Российской Федерации и других стран; методические разработки, официальные и оперативные данные (в том числе статистического характера) о деятельности экономических субъектов, статистическая отчетность, собственные исследования автора.

При решении теоретических и прикладных задач были использованы общенаучные методы исследования, основанные на теории систем, диалектике, включая метод абстракции, аналитический метод, исторический, балансовый и структурно-логический метод, методы факторного, системного и ситуационного анализа, статистические методы, включая корреляционный и др.

Научная новизна исследования заключается в том, что в работе получила дальнейшее развитие теория и практика управления эффективностью деятельности предприятия с использованием технологий аудита эффективности и бенчмаркинга с учетом специфики конкретной отрасли - аграрного машиностроения. К основным элементам научной новизны относятся следующие:

- уточнен интегративный характер понятия «эффективность управления», выявлены его специфические компоненты для современного промышленного предприятия и проведен сравнительный анализ существующих методов анализа и оценки эффективности управления;

- выделены и конкретизированы специфические типы и функции бенчмаркинга в сфере управления предприятием и расширена его классификация;

- предложена схема планирования проведения бенчмаркинга, целью которого является анализ эффективности управления предприятием;

- предложена методика проведения и инструментарий бенчмаркинга, на основе которых выявлены ключевые факторы эффективности управления предприятием аграрного машиностроения;

- разработана система рекомендуемых параметров для бенчмаркинга эффективности управления предприятием по блокам управления и бизнес-процессам;

- разработана лингвистическая шкала бенчмаркинговой оценки управленческих ресурсов предприятия с целью оценки эффективности их использования;

- на основе технологии процессного бенчмаркинга предложена методика оценки эффективности управляющих воздействий.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности применения основных теоретических выводов и концептуальных подходов, предложенных в работе, в разработке конкретных практических рекомендаций по использованию бенчмаркингового инструментария на промышленных предприятиях России с целью повышения эффективности их функционирования.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертации докладывались и получили положительную оценку на:

- Всероссийской научно-практической конференции «Устойчивое развитие отраслей, регионов, предприятий в условиях глобализации» (г. Краснодар, 2008 г.)

- Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы

экономики, менеджмента, маркетинга» (г. Белгород, 2009 г.);

-Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления экономикой региона» (г. Санкт-Петербург, 2009 г.);

- Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономического развития» (г. Белгород, 2010 г.);

- Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития национальной и региональной экономики» (г. Белгород, 2010 г.).

Публикации. Основное содержание диссертационного исследования отражено в десяти научных статьях общим объемом 4,23 п.л., в том числе авторских-3,3 8 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, насчитывающего 167 наименований. Работа изложена на 178 стр. машинописного текста, включающего 23 таблицы, 14 рисунков.

Во введении рассмотрены цели, задачи, методы выполнения работы, ее основные научные и практические результаты.

В первой главе «Теоретические аспекты исследования эффективности управления предприятием» установлена роль понятия «эффективность» в экономической науке и практике, рассмотрены подходы к исследованию категории «эффективность», в том числе управления организацией, изучена эволюция этих подходов в связи с развитием систем менеджмента и бизнеса, а также средовых условий; выявлены изменения во взглядах на ключевые факторы и предпосылки эффективности управления предприятием, принципы ее обеспечения; кроме того, здесь исследованы теоретические основы оценки эффективности управления и определены ее проблемы для отечественных предприятий.

Во второй главе «Методические подходы к анализу источников эффективности управления промышленным предприятием» проведено сравнение различных методических подходов к анализу эффективности управления предприятием, выявлены их достоинства и недостатки, обоснована целесообразность применения технологии бенчмаркинга для решения этого рода задач - диагностики качества управления и выявления источников повышения его эффективности; раскрыта специфическая сущность бенчмаркинга и установлены его отличия от конкурентного анализа. Кроме того, здесь представлена типология бенчмаркинга и установлены его функции для целей повышения эффективности управленческих процессов.

В третьей главе «Разработка рекомендаций по использованию бенчмаркинга на предприятиях агромашиностроения» изложены методические и практические рекомендации по организации бенчмаркинга на предприятии агромашиностроения, а именно: предложен концептуальный подход, основанный на объединении функционального и процессного бенчмаркинга; рассмотрены и описаны процедуры бенчмаркинга, дан алгоритм его планирования. Здесь также представлена бенчмаркинговая карта продукции, позволяющая ранжировать наиболее важные для потребителя свойства и оценивать их «разрывы» в сравнении с эталоном. Изложена методика оценки управленческих ресурсов на основе бенчмаркинга. Представлены основные направления повышения эффективности управления предприятием агромашиностроения, выявленные с помощью технологии бенчмаркинга.

В заключении приведены основные результаты и выводы по проведенному исследованию.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту

1. Теоретические и методические вопросы оценки эффективности управления

предприятием

Первая группа проблем, затронутых в исследовании, связана с определением сущности эффективности как таковой, преломляющейся в ее различных аспектах и

проявляющейся на разных уровнях.

Определено, что при рассмотрении вопросов оценки эффективности важен вопрос о том, кому и для каких целей необходима такая оценка, на основании чего в работе выделены три группы целей оценки эффективности управления предприятием.

Прежде всего, такая оценка необходима самому предприятию, точнее, его руководству, - для получения возможно более объективных выводов о выбранных политике и стратегии управления, а также способах их реализации, о качестве принимаемых решений, о степени реактивности осуществляемых управленческих функций и гибкости системы, о типе, частоте и характере допускаемых ошибок, величине упущенных по вине руководства возможностей и т.п. - с тем, чтобы потом внести соответствующие изменения в систему менеджмента, его структуру и инструментарий, в кадровые расстановки и организацию деловых связей.

Во-вторых, она необходима вышестоящим органам управления - местным, региональным и федеральным, которые используют эту оценку для различных целей. В частности, при проведении реформирования отношений собственности: национализации или приватизационных мер. выбора эффективного собственника, при реализации антикризисных программ, поддержки предприятий, при нахождении оптимальных границ вмешательства в управление.

И, в-третьих, оценка эффективности управления предприятием (ЭУП) имеет большое значение для рыночных институтов в лице фондовых бирж, банков, акционеров и инвесторов. Косвенным образом она учитывается в рейтингах и листинге, в выдаче кредитов предприятию и получении им тех или иных льгот,_ а также принимается во внимание при организации участия в управлении со стороны других фирм, что может происходить на различных условиях - трастинга, факторинга, форфетинга, и в различной степени.

Из рассмотрения сущностного содержания понятия «эффективность управления» вытекает то, что она состоит из двух самостоятельных аспектов, первый из которых - целевая эффективность или эффективность целеполагания (правильность выбора целей и их постановки), а второй - исполнительская эффективность (качество и степень достижения поставленных целей и задач).

Целевая эффективность показывает насколько поставленные задачи соответствуют действительным потребностям общества. Она может сводиться как к разрешению проблем, удовлетворению текущих потребностей так и к открытию перспектив, позволяющих выйти на новые, более прогрессивные уровни удовлетворения общественных потребностей. Целевая эффективность может быть выражена отвечает на вопросы: что нужно делать и в каком количестве. Кроме того, она предполагает ответ на вопрос, какие угрозы и риски с этим связаны и что нам это даст в итоге.

Исполнительская эффективность предполагает соотнесение достигнутых

результатов и поставленных целей. В отличие от целевой эффективности, к которой неприменимы какие-либо поправочные коэффициенты, исполнительская эффективность может подвергаться корректировке с учетом непредвиденных изменений, точности поставленных задач и плановых заданий.

Обобщающим показателем, учитывающим правильность целеполагания и точность выполнения поставленных сверху заданий будет общая (или интегральная) эффективность.

Кроме того, при оценке ЭУП нужно помнить о понятии «сравнительная эффективность (Relative effectiveness)». Сравнительная эффективность (или неэффективность) показывает соответствие стандартам (наилучшим образцам), принятым в мировой практике, или среднему уровню, соответствующему данной степени развития производительных сил и систем менеджмента в обществе, достигнутому в настоящий момент времени.

Исследование проблемы эффективности управления с точки зрения условий и факторов позволяет выделить три центра, вокруг которых концентрируются эти факторы:

- механизма внутренней координации;

- системы работы с персоналом;

- личностно-профессиональных качеств и способностей менеджеров.

По этим трем центрам осуществляется основное управляющее воздействие и, в конечном счете, изменяется значение показателя эффективности. Задача управления эффективностью в таком случае является триединой:

- оценить достигнутую эффективность;

- провести сравнение с передовыми предприятиями в данной области;

- найти конкретные резервы повышения эффективности — в рамках выработанной менеджментом комплексной стратегии развития.

Одна из наиболее современных концепций гармонизации управления предприятием заключается в коэволюции различных систем управления и обеспечении тем самым их синергии. В работе установлено, что коренное условие эффективности управления предприятием состоит, прежде всего, в следовании принципам системности, инноватики и интеграционное™, не исключая, безусловно, прочие базовые принципы теории организации.

Мы считаем, что эффективность управления как процесса воздействия на экономическую систему выражается результативностью этих воздействий, которая в свою очередь, проявляется в степени достижения целей, поставленных перед управляемой системой. Можно выделить два аспекта эффективности управления предприятием:

- эффективность управленческих решений, воздействий;

- эффективное использование управленческих ресурсов.

Обобщая вышеизложенные точки зрения на процесс управления, можно заключить, что он состоит из четырех основных шагов:

- изучение параметров процесса и их оценка;

- выявление отклонений от требуемых значений (точки «разрыва»);

- принятие решений о воздействии (вид, форма, способ) на точки «разрыва»;

- оценка воздействия и его результатов.

И здесь очень важна, прежде всего, объективная оценка параметров, не

завышенная и не заниженная, так как от этого будут зависеть дальнейшие предпринимаемые меры, затраченные средства и получаемые в дальнейшем изменения процесса. Наглядное сравнение методов оценки и анализа эффективности управления предприятием приведено в табл. 1.

Таблица 1

Сравнение методов оценки и анализа эффективности управления предприятием

На основе

логического

обоснования

Метод

Простота применения Относительно низкие затраты на проведение анализа Учитывает изменение текущих обстоятельств деятельности Возможность оценки эффективности управления на разных уровнях

Достоинства

Основан на интуитивном анализе результатов Отсутствует четкая оценка результатов

Зависит от опыта персонала по анализу

Недостатки

Матричный подход

Многосторонность анализа Количественная оценка Взаимосвязанность эффективности и ресурсов_______

Высокая трудоемкость Не учитывает внешних факторов воздействия

По достижению целей (выполнение плана)

Простота Количественная оценка Доступность результатов анализа для понимания

Возможность установления заведомо заниженных или завышенных плановых показателей

Не учитывает изменений условий ведения деятельности

Нормативный метод оценки

Количественная оценка Точность результатов Многогранность анализа

Трудоемкость

Необходимость расчета ряда дополнительных показателей

По разрешению противоречий

Балльная оценка Творческий подход Возможность применения к любому уровню управления

Система «Семь С»

На основе «бюджета времени» управленца_

Аудит эффективности

Нет надежных ориентиров

Размытость

Субъективность

Ориентированность на анализ личных качеств управленцев Балльная экспертная оценка Выявление слабых мест в управлении компанией_

Невозможность точной оценки результатов

Отсутствие количественных показателей

Балльная, процентная оценка

Возможность применения к объекту любого уровня

Зависит от базы для сравнения параметров

Отсутствие единых нормативов

Бюджетные организации

Нортона и Каплана (система

сбалансированных показателей)_

Разносторонность анализа - учет внутренних и внешних результатов

Высокая трудоемкость

Стоимостной анализ

Использование форм отчетности, баланса, индексов рынка_

Не для всех предприятии, конъюнктурное влияние

Таким образом, нами сделан вывод о том, что существующие подходы к оценке эффективности предприятия весьма разнородны. Их применение к оценке эффективности управления возможно, однако с существенной корректировкой или уточнением. Указанных показателей недостаточно, чтобы оценивать вклад управленческого труда в результаты работы предприятия, а главное, чтобы иметь возможность глубокого анализа этого процесса с целью его совершенствования. В силу этого подходы к оценке и анализу ЭУП требуют дальнейшего совершенствования и конкретизации. С учетом современных условий менеджмента и социально-экономических тенденций экономики наиболее оправданным методическим подходом к анализу управления организацией может выступать бенчмаркинг, поскольку он отвечает трем базовым принципам: системности, инноватики и интеграционное™. Бенчмаркинг как технология позволяет объединить эти три принципа управления.

2. Уточнение понятия, видов и функций бенчмаркинга

По поводу определения бенчмаркинга существует множество точек зрения. Но чаще всего под ним понимается метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний или подразделений собственной корпорации, а также отдельных специалистов для повышения эффективности работы, совершенствования бизнес-процессов, интенсификации производства, выпуска конкурентоспособной продукции. Анализ сущности бенчмаркинга показал, что он способен решать эти задачи и, прежде всего, две последних.

Исследования различных систем анализа ЭУП обнаружило, что она во многом определяется тем, как именно распределено внимание субъекта управления и всей его команды в отношении различных граней объекта управления и/или общественно-экономического бытия. «Внимание» здесь мы понимаем как затраты времени, труда, денег и прочих косвенных расходов. И здесь роль бенчмаркинга неоценима - установление приоритетности задач, точек приложения управленческих усилий, конкретизация их.

Далее, поскольку ЭУП определяется полнотой и качеством реализуемых функций управления, а именно: аналитической, плановой, организационной, мотивационной, контрольной, бенчмаркинг способен быть реальным подспорьем практически на всех стадиях управленческого процесса, особенно аналитики, организации и контроля.

Бенчмаркинг, прежде всего, связан с системой управления качеством и управлением изменениями, оптимизацией бизнес-процессов. Множество определений бенчмаркинга отражает развитие этого явления и его многоаспектность. Тем не менее, различные определения бенчмаркинга можно привести к общему знаменателю: бенчмаркинг - это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

В результате проведенного исследования в качестве определения бенчмаркинга примем следующее: бенчмаркинг - это управленческая технология, основанная на эталонном сопоставлении объектов управления и выявлении «точек разрыва» между сравниваемыми параметрами объекта/процесса.

Содержание бенчмаркинга раскрывается через его функции:

• дескриптивная - изучение и описание передового опыта ведения бизнеса в той или иной отрасли,

• рейтингово-аналитическая - определение и оценка места компании в ряду аналогичных по отраслевому признаку производителей,

• диагностическая - определение «проблемных» точек в системе предприятие-внешняя среда, их ранжирование по значимости, оценка «разрывов» между данной организацией и эталоном,

• конструктивная - выбор направлений улучшений,

• поисково-обучающая - нахождении е и выбор наилучших решений, приемов, способов совершенствования системы управления,

• оценочно-контрольная - контроль и оценка результатов проведения изменений, определение путей их улучшения.

В работе установлено, что для анализа факторов эффективности управления и выбора путей ее повышения целесообразно использование бенчмаркинга. Однако надо учесть, что процесс бенчмаркинга может быть недостаточно эффективным из-за отсутствия единого стандарта его проведения, а также неучета специфики отрасли.

В работе выявлено, что в настоящее время существуют три базовых модели бенчмаркинга, основанные на:

• «Системе 20 ключей», созданной японским профессором Ивао Кобаяси. Сущность данной системы заключается в том, что компания оценивает собственную организацию через 20 ключей (каждый из которых является фактором, имеющим критическое значение для ее функционирования) по 5-бальной системе.

• Модели Роберта Кэмпа (менеджера по бенчмаркингу и удовлетворенности потребителей компании Xerox). Данная модель состоит из 5 фаз, разделенных на 12 этапов.

• Подходе Деминга к контролю качества, включающем в себя четыре этапа: «планируй, измеряй, анализируй и внедряй».

На практике организации должны приспосабливать под себя указанные модели, чтобы они отвечали их собственному подходу к постоянному улучшению и существующему бизнес-окружению.

Автором предлагается расширенная классификация типов бенчмаркинга, согласно которой имеющиеся типы бенчмаркинга размещены в соответствие с пятью критериями: объектом бенчмаркинга, субъектом бенчмаркинга, полем или средой охвата, методом его осуществления и видом цели проведения бенчмаркинга (табл. 2).

Данная классификация типов бенчмаркинга может быть использована для теоретических и практических целей при разработке методики его проведения и анализе полученных результатов.

Таблица 2

Классификация типов бенчмаркинга (расширенная)_

Признаки классификации Выделяемые объекты Вид бенчмаркинга

Объект бенчмаркинга Бизнес-операция Операционный бенчмаркинг

Бизнес-процесс Процессный бенчмаркинг

Бизнес-организация Фирменный бенчмаркинг

Стратегия Стратегический бенчмаркинг

Субъект бенчмаркинга (инициатор) Предприятие Индивидуальный бенчмаркинг

Группа предприятий Коллективный

Межотраслевой кластер Конгломератный

Органы управления, государство Целевой

Охват информации Внутрифирменная среда Внутренний бенчмаркинг

Конкурентное окружение близкого действия Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентное окружение дальнего действия (отрасль, сфера) Внутриотраслевой бенчмаркинг

Среда макроэкономики Межотраслевой бенчмаркинг

Метод осуществления* Бенчмаркинг на основе самооценки Внутренний

Партнерский бенчмаркинг Внешний

Ассоциативный бенчмаркинг Нормативно-стандартный

Консультативный бенчмаркинг Экспертный

Вид цели проведения бенчмаркинга* Дня внутренних целей (аттестация, реструктуризация, унификация) Внутренний Целевой

Для внешних целей (приватизация, слияние и поглощение, контроль вышестоящих структур) Внутриотраслевой бенчмаркинг Экспертный

*- авторский

3. Методический инструментарий бенчмаркинга

В оценку эффективности управления предлагается включать два различающихся между собой блока - оценку результатов процесса управления, проявляющихся в показателях деятельности управляемой организации - с одной стороны, и эффективность использования управленческих ресурсов (потенциала управления) - с другой. Изложенные в предыдущих разделах доводы и аргументы подтверждают гипотезу о том, что как первое направление, так и второе можно реализовывать с помощью бенчмаркинга. В частности, измерить имеющийся управленческий потенциал предприятия, а также оценить его использование и наметить способы наращивания вполне возможно с помощью инструментария бенчмаркинга. Он располагает системой индикаторов как сигналов благополучия или

неблагополучия в подсистемах или фрагментах, из которых складывается целостная картина функционирования управляющей системы предприятия в рамках стратегии достижения поставленных экономических и социальных целей.

Исходными пунктами бенчмаркинга (побудительными мотивами) могут

выступать:

- отклонения в параметрах течения процесса, где создается ценность продукции);

- жалобы клиента о любом аспекте обслуживания;

- различные тенденции изменения в уровнях ресурсов по сравнению с рабочей нагрузкой за последние несколько лет;

- уместность организованной структуры, чтобы избежать дублирования функций, ненужных слоев управления и бесполезных функций верхнего руководства;

- работа с отставанием от графика, работа в сверхурочное время и

законтрактованное обслуживание;

- возможности улучшать эффективность, например, с использованием

компьютеров и другой технологии;

- достоверность использования ресурсов (например, материалов, энергии).

Что касается базового концепта бенчмаркинга промышленного предприятия,

он заключается в том, что целью коммерческого предприятия в рыночных условиях выступает обеспечение производства конкурентоспособной продукции, востребованной рынком. Условиями этого являются: потенциал конкурентоспособности - с одной стороны, и его эффективное использование - с другой. Поэтому при организации бенчмаркинга необходимо оценить решение поставленных задач через призму фактических параметров подсистем (блоков), к которым мы отнесли следующие:

- научно-технический блок,

- блок трудовых ресурсов,

- финансово-инвестиционный блок,

- информационный блок,

- маркетингово-адаптационный блок,

- организационно-управленческий блок,

- блок материально-сырьевых ресурсов,

- внешнеэкономический блок.

Сущность индикаторов оценки управляемых подсистем предприятия как взаимосвязанных элементов его совокупного управленческого потенциала заключается в том, чтобы предоставить надежные критерии для сравнения указанных подсистем с возможно более эффективными его значениями, чтобы затем определить отклонения от них.

Чтобы произвести объективную оценку подсистем предприятия, рекомендуется соблюдать следующие базовые правила и требования к методам его измерения:

1. Оценка должна производиться по всей системе потенциала предприятия.

2. Оценка должна выходить на интегральный индикатор.

3. Методы оценки должны способствовать получению возможно более точных результатов, отвечающих тем целям, которые соответствуют имеющейся социально-экономической ситуации в стране, регионе и адаптированы к

определенной группе предприятий.

4. Методы должны базироваться на комплексном многомерном подходе к оценке эффективности, что требует реализации широкого спектра методов количественного анализа на репрезентативной базе данных.

Независимо от используемой модели и типа бенчмаркинга, существуют действия, которые необходимы в процессе бенчмаркинга. Обобщив точки зрения по этому вопросу, мы считаем, что схема его планирования выглядит следующим образом:

Рис. 1. Схема действий при планировании бенчмаркинга.

В диссертации предложена методика проведения бенчмаркинга с выделением основных этапов, а также определены рекомендуемые цели, задачи и инструменты этой технологии. В таблице 3 укрупнено даны основные этапы методики проведения и инструментарий бенчмаркинга.

Основные этапы методики Этап бенчмаркинга

* е к § § Й за

за

в _ с

о в 5

х о а

а в к

3

2 «

я

В"

о

Проведение

предварительной

оценки

Анализ элементов управляемой системы_

Выбор '

направлений

улучшений

Таблица 3

проведения и инструментарий бенчмаркинга Рекомендуемые цели и задачи _

Определение позиции предприятия в экономической среде Выбор объекта бенчмаркинга Определение «класса», категории объекта

управления ___

Определение точек «разрыва» Ранжирование проблем

Конкретизация мер по улучшению системы управления

Технико-экономическое обоснование мер Оценка внедрения рекомендаций бенчмаркинга______

Также в работе приведены и описаны необходимые процедуры проведения бенчмаркинга и порядок фиксирования результатов проведенной бенчмаркинговои

деятельности.

4. Специфика бенчмаркинга в аграрном машиностроении

Особенностью рассматриваемых предприятий, влияющей на использование бенчмаркинга, является то, что многие из них проходили конверсионные процессы и р Гзовыв^и соответствующие программы в перестроечпьш период. Из этого следует что многие производственные процессы на таких предприятиях проецировались изначально с другими целями и потому не могут отвечать требованиям оптимальности, пропорциональности, а также, недостаточно стандартизованы. Нормирование, основанное на базе среднеотраслевых критериев и ™ий трудоемкости, применить здесь невозможно именно по указанной выше причине В этой связи бенчмаркинг - особенно бенчмаркинг процессов - на

конвер^ ——7"

В частности агромашиностроение в большой степени подвержено факторам регионального характера (включая климат, специализацшо, УР-^Разви агробизнеса') в силу чего ориентировано, прежде всего, на нужды своего Гномического район! а также в значительной мере подчин,.ется— сычагам воздействия и может использовать этого рода ресурс. Кроме того, как показываеТпрактика, развитие многих из этих предприятий осу=лось в национальных проектов, которых было несколько, с выделением зачастую неконтролируемых объемов инвестиций, что зачастую приводило к злоупотреблению

ЛЬГОтаМ\И^ТсГдовИания выявлена специфика применения бенчмаркинг. на предприятиях аграрного машиностроения, которая заключается в следующем:

- во-первых, количество производителей и потребителей продукции аграрного машиностроения относительно невелико и в силу этого процесс сравнения облегчается;

- бизнес-процессы легче поддаются идентификации и их число также невелико;

- налицо большое поле для организационно-управленческих изменений, так как многие предприятия столкнулись с конверсионными процессами, диверсификацией, в силу чего слабо стыкуемы отдельные управленческие процессы и подходы;

возможна помощь государства в проведении изменений и заинтересованность прочих бизнес-партнеров и общественных организаций.

В связи с установленной спецификой бенчмаркинга на предприятиях аграрного машиностроения разработаны рекомендуемые параметры для его проведения по блокам управления и по процессам (на примере бизнес-процесса «Производство сеялок»). Основные из них представлены в таблице 4.

Таблица 4

Рекомендуемые параметры для бенчмаркинга ЭУП

а) по блокам управления

Блоки управления Целевые параметры (изменение) Параметры бенчмаркинга (факторы ЭУП)

1 2 3

Управление материальными ресурсами Фондоемкость Материалоемкость Организация снабжения Методы контроля входящих ресурсов Методы учета и контроля расхода ресурсов Методы регулирования производственного процесса Методы стимулирования персонала за эффективность использования ресурсов

Управление персоналом Зарплатоемкость Число менеджеров на сравниваемый процесс Объем вложенных средств в развитие трудового потенциала (для сравнения по предприятиям - руб./чел.) Методы подбора персонала Способы адаптации и обучения Методы учета рабочего времени Методы организации труда и рабочих мест Системы оплаты и стимулирования

Управление инвестиционно-финансовыми ресурсами Обеспеченность собственными средствами Коэффициент Альтмана Время возмещения затрат на управление Методы управления финансовой устойчивостью Методы работы с кредиторами и дебиторами Методы отбора инвестиционных проектов Организация источников финансирования Способы и методы финансового контроля за расходами

Управление сбытом Объем продаж Своевременность поставок Удельные расходы по сбыту Форма сбыта Логистические приемы Стандарты процессов хранения и транспортировки Схема работы с потребителями Организация складского учета

Окончание табл. 4

Процессы Целевые параметры Параметры бенчмаркинга

Производство сеялок Доля рынка (продаж) в регионе Конкурентоспособность продукции Технологическое (программное) обеспечение процессов управления и производства Численность работников Время, затраченное на операции Способы экономического мониторинга (затрат и результатов) Способы контроля качества Технологическое (программное) обеспечение процессов управления и производства Уровень профессионализма управленческого персонала (качество принимаемых решений) Мероприятия по привлечению клиентов Способы закрепления менеджеров за бизнес-процессами

Результаты проведенной оценки параметров бизнес-процесса «Производство сеялки» на основе технологий бенчмаркинга представлены в табл. 5

Таблица 5

Оценка параметров бизнес-процесса «Производство сеялки» для ОАО «Белгородский Завод Ритм»

№ п/п Параметры оценки бизнес-процессов ОАО «Ритм» Эталонное предприятие

1 2 3 4

1. Число операций в бизнес-процессе, всего 21 18

2. Удельный вес идентифицированных и описанных элементов процесса (операций), % 15 70

3. Удельный вес операций, снабженных технологическими картами и рабочими маршрутами, % 12 70

4. Охват операций, входящих в процесс, нормами обслуживания (времени), % 11 64

5. Число точек промежуточного контроля на процессе, ед. 2 4

6. Использование микроэлементного учета затрат - Исп.

7. Число операций, охваченных электронным мониторингом - 9

8. Число поддающихся оценке критериев качества процесса в целом 3 5

9. Число показателей процесса, оцениваемых в реальном времени 1 4

10 Соотношение числа контролируемых показателей к числу операций 17/21 43/18

И. Удельный вес контролируемых операций, % 30 90

12. Число совмещённых с другими процессами обслуживающих функций (операций) 2 3

Окончание табл. 5

1 2 3 4

13. Число совмещённых с другими процессами вспомогательных функций (операций) 1 3

14. Уровень автоматизации основных операций в процессе, % 62 75

15. Уровень автоматизации вспомогательных операций, % 26 57

16. Уровень автоматизации управленческих операций, % 15 68

17. Периодичность проведения функционально-стоимостного анализа с участием потребителей, в год - 2

18. Количество случаев брака на 1000 шт. 28 14

19. Число случаев замены деталей в течение гарантийного срока: основных неосновных 52 16 36 35 8 27

20. Обеспечение безопасности процесса (% операций с достаточным уровнем) 60 85

21. Число закрепленных за процессом консультантов по управлению - 1

22. Количество модификаций сеялок, включенных в «Государственный реестр сельскохозяйственной техники и оборудования» для реализации сельхозпроизводителям на условиях финансовой аренды (лизинга) через ОАО «Росагролизинг» 1 6

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о необходимости принятия мер по повышению контроля за процессом производства, в частности установлению критериев оценки качества выполненных работ на различных этапах производства.

5. Оценка управленческих ресурсов предприятия на основе бенчмаркинговых

технологий

Как известно, главная задача обеспечения экономического развития любого объекта это полноценное и своевременное воспроизводство и рациональное использование ресурсов. Отметим, что совершенно особым видом ресурсов выступают управленческие ресурсы предприятия.

В работе предлагается распределить их на две группы, которые отличны по сущности и способам оценки:

1) непосредственно управленческие ресурсы - люди с их качествами, навыками, опытом и квалификацией (прямые управленческие ресурсы),

2) способы приёма, хранения, обработки и передачи деловой информации, которыми пользуются менеджеры в процессе своей деятельности (косвенные управленческие ресурсы).

В диссертационной работе рассмотрена первая группа управленческих ресурсов предприятия. Выявлено, что важным шагом для совершенствования процесса и системы управления является оценка этих ресурсов на предприятии. Для

оценки качества управленческого ресурса была предложена методика, которая

основана на бенчмаркинговом подходе.

Содержание данной методики заключается в использовании лингвистической шкалы и проведении балльной оценки управленческих ресурсов по следующим параметрам: состав трудовых ресурсов, управленческие, технические, информационные и коммуникационные характеристики. Она дает возможность анализа и планирования в дальнейшем процесса воспроизводства управленческих ресурсов, а также выбора ключевых компетенций и их реализации. Данная методика была применена к оценке управленческих ресурсов ОАО «Белгородский Завод Ритм». Сравнительная оценка показала, что уровень этих ресурсов составляет 46,26 балла из 100 возможных. Что свидетельствует о недостаточно высоком уровне управленческих ресурсов. Повышение уровня управленческих ресурсов возможно путем использования современных управленческих технологий, а также организацией на предприятии эффективного документооборота.

Кроме того, в работе разработана карта оценки продукции, построенная по матричному принципу и сопоставляющая ценности для потребителя с одной стороны, и степень их удовлетворения бизнес-процессом - с другой. Считаем, что принцип разработанной в диссертации бенчмаркинговой карты оценки продукции (на примере товара «сеялка») может быть полезен для определения «разрывов» в сравнении с эталоном, а также для выбора первоочередных направлений их ликвидации.

6. Выявление резервов эффективности использования управленческих ресурсов с помощью процессного бенчмаркинга

Исследования, проведенные на примере ОАО «РИТМ» с помощью технологии бенчмаркинга, позволили выявить ряд ведущих факторов эффективности управления, таких как: сегментация потребителей для роста фокусирования управляющих воздействий, степень автоматизации управления бизнес процессами, постановка контроллинга в интеграции с системой менеджмента и т.п.

Установлены направления повышения эффективности управления агромашиностроительным предприятием, отраженные на рис. 2.

В целях повышения эффективности управления разработана многоколонная маршрутная карта производственного бизнес-процесса «Производство сеялки» для ОАО «Белгородский Завод Ритм». Разработанная карта позволяет увеличить эффективность управленческого труда путем организации контроля за выполнением заказа со стороны менеджеров предприятия на основе пошагового планирования и контроля.

На основе использования концепции бенчмаркинга и его инструментов для исследуемого объекта рекомендовано осуществить интеграцию двух систем -менеджмента качества и контроллинга. Аргументировано это следующими соображениями: общие цели и задачи этих двух систем, а также общие принципы организации- охват всех видов производственно-хозяйственной деятельности; ориентация на конкретный рыночный результат и удовлетворенность потребителя, выделение основных факторов, воздействуя на которые можно добиться роста результативности; результаты должны быть ранжированы по приоритетам и иметь количественные оценки. Это обеспечивает экономию от сокращения дублирования

функций и синергетический эффект.

I уровень управления (предприятие)

•совмещение контроллинга и системы менеджмента качества;

•целенаправленное и избирательное повышение квалификации персонала;

•переход к более высокоуровневой системе качества

II уровень управления (процесс)

-Л

•оптимизация бизнес-процессов ремонта и обслуживания и повышение уровня их автоматизации; •расширение аутсорсинга в сфере послепродажного обслуживания

•увеличение числа точек контроля с целью снижения технологичесих и коммерческих рисков_

III уровень управления (операция)

•расширение электронных коммуникации; •решение проблем, возникающих при обслуживании конечных потребителей, в режиме on-line; •мотивация управленческого персонала, особенно в точках общения с клиентом

•микроэлементное нормирование на основе "терблингов"

J

Рис. 2. Направления совершенствования управления по результатам бенчмаркинга для ОАО «Белгородский Завод Ритм» (в разрезе уровней управления).

С целью оценки организационно-управленческих изменений, и в частности, практического применения процесса бенчмаркинга предложено использовать коэффициент эффективности управляющих воздействий, который отражает соотношение достигнутого производственного результата и прироста затрат на управление. В работе дан перечень возможных затрат этого рода и рассчитан указанный коэффициент для оценки предложенного мероприятия по совершенствованию системы менеджмента на заводе «Ритм». Коэффициент эффективности управления по подвергшемуся бенчмаркингу бизнес-процессу «Производство сеялки» составил 1,28, что говорит о результативности проведенных управляющих воздействий.

Таким образом, выдвинутая в начале исследования гипотеза подтверждается как теоретически, так и практически.

Выводы

По результатам проведенного исследования сформулированы следующие

выводы.

1. Категория «эффективность» является одной из базовых для экономической науки и практики. Под ней в работе предложено понимать интегральную характеристику результативности функционирования объекта, в качестве которого может выступать процесс, механизм, структурное звено, организация в целом, народное хозяйство. Одной из граней приложения категории эффективность является такое понятие, как эффективность процесса управления предприятием, системы менеджмента. Важность исследования, оценки и анализа эффективности управления предприятием не подлежит обсуждению, так как именно от качества управления зависит достижение цели предприятия с допустимыми

издержками.

2. Установлено, что в различных школах управления существовали отличающиеся друг от друга подходы к управлению эффективностью, а также принципы менеджмента. Изучение эволюции взглядов и методологических подходов к обеспечению необходимого уровня ЭУП позволило выделить ряд этапов этого процесса и соответствующих подходов к управлению. Факторы эффективности управления изменялись в соответствии с развитием школ управления и изменением бизнес-среды. В настоящее время ключевыми факторами являются такие, как инноватика, интеграция, нестандартность решений, процессный подход.

3. Анализ показал, что существующие методы оценки ЭУП следует признать не всегда адекватными современным реалиям. С этой целью нами проведено сравнение нескольких методов оценки и анализа ЭУП, определены их достоинства и недостатки. Для анализа факторов эффективности и выбора путей ее повышения целесообразно использование бенчмаркинга. Более того, наши исследования обнаружили, что с учетом современных условий менеджмента и социально-экономических тенденций экономики он является наиболее оправданным методическим подходом к анализу управления организацией - в силу своей относительно невысокой стоимости, интегративного характера, быстроты и апробированности на практике. Под ним следует понимать управленческую технологию, направленную на анализ элементов системы управления предприятием и поиск лучших решений по повышению его результативности. Иными словами, это изучение успешных производственных методов и приемов, которые ведут к наилучшим результатам какого-либо процесса.

4. Установлено, что процесс бенчмаркинга может быть неэффективным из-за отсутствия единого стандарта его проведения, а также неучета специфики отрасли. Вместе с тем целесообразность применения технологии бенчмаркинга для решения этого рода задач - диагностики качества управления и выявления источников повышения его эффективности - подтверждается его специфической сущностью и преимуществами. Выявлено, что существуют базовые модели бенчмаркинга, которые на практике организации должны приспосабливать под себя, чтобы они отвечали их собственному подходу к постоянному улучшению и существующему бизнес-окружению.

5. Как правило, выделяют следующие виды бенчмаркинга: бенчмаркинг показателей, бенчмаркинг процесса, бенчмаркинг стратегии. В диссертации также выделены и описаны основные специфические функции бенчмаркинга: диагностическая, рейтингово-аналитическая, дескриптивная, оценочно-контрольная, поисково-обучающая, конструктивная. Наиболее важный вопрос, на который может дать ответ бенчмаркинг, как выбрать те бизнес-процессы, которые нуждаются в улучшении и в изменении, и каким образом их следует улучшить?

6. Разработана схема действий при планировании бенчмаркинга, определяющий последовательность операций на этом важном этапе. Процедурно-организационная часть бенчмаркинга составлена и описана на основе классической структуры управленческой деятельности, которая включает такие элементы, как конструктивный, исследовательский, организационный, коммуникативный и проектировочный.

7. Анализ ОАО «Белгородский Завод Ритм» и проблем его управления

показал, что бенчмаркинг наиболее целесообразно использовать при анализе таких параметров, как:

- управление логистическими потоками;

- способы интеграции - внутренней и внешней;

- система мотивации персонала;

- организация НИОКР;

- управление и построение стержневых бизнес-процессов.

8. С помощью бенчмаркинга предложено оценивать уровень качества управленческих ресурсов. Проведенная оценка в ОАО «Белгородский Завод Ритм» показала, что уровень качества управленческих ресурсов предприятия соответствует значению 46,2 балла, тогда как на эталонном предприятии (Концерн «Тракторные заводы») этот параметр равен 81,7 балла.

9. Конечным выражением результативности процесса управления служит созданный продукт как совокупность потребительских свойств. Как один из инструментов бенчмаркинга в этом смысле выступает карта оценки продукции, построенная по матричному принципу и сопоставляющая ценности для потребителя с одной стороны, и степень их удовлетворения бизнес-процессом - с другой. Мы считаем, что принцип разработанной в диссертации бенчмаркинговой карты оценки продукции (на примере товара «сеялка») может быть полезен: а) для определения «разрывов» в сравнении с эталоном, а также б) для выбора первоочередных направлений их ликвидации.

10. Результаты бенчмаркинга процесса «Производство сеялок» заключались в определении «разрывов» в организации бизнес-процесса и параметрах продукции, влияющих на уровень удовлетворенности клиентов; предложениях по внутренней интеграции (контроллинга и системы менеджмента качества); повышении автоматизации управления процессами ремонта и обслуживания основного процесса; решение проблем, возникающих при обслуживании конечных потребителей, в режиме on-line. С целью оценки процесса бенчмаркинга предложено использовать коэффициент эффективности управляющих воздействий, который отражает соотношение достигнутого производственного результата и прироста затрат на управление. В работе дан перечень возможных затрат этого рода. Также разработана многоколонная маршрутная карта производственного бизнес-процесса «Производство сеялки», позволяющая увеличить эффективность управленческого труда путем организации контроля за выполнением заказа со стороны менеджеров предприятия на основе пошагового планирования и контроля

11. Для эффективности бенчмаркинга должна также существовать среда, обеспечивающая распространение и обмен знаниями о передовых достижениях. Наиболее очевидным и, безусловно, повсеместно распространенным механизмом для создания такой среды могут служить внутренние корпоративные сети и сайты. Корпоративный сайт может быть основным ресурсом, включающим организационные модели, отражающие применение передовых методов работы; служащим хранилищем для сбора и архивации информации о передовом опыте для его распространения внутри организации; содержащим руководство по проведению бенчмаркинга вовремя и в нужных масштабах.

12. В результате проведенного исследования на основе использования концепции бенчмаркинга и его инструментов рекомендовано осуществлять

интеграцию двух систем - менеджмента качества и контроллинга. Аргументировано это следующими соображениями: общие цели и задачи этих двух систем, а также общие принципы организации: охват всех видов производственно-хозяйственной деятельности; ориентация на конкретный рыночный результат и удовлетворенность потребителя, выделение основных факторов, воздействуя на которые можно добиться роста результативности; результаты должны быть ранжированы по приоритетам и

иметь количественные оценки.

13. Как показал бенчмаркинг, объединение систем контроллинга и системы качества возможно, если будет применен единый критерий эффективности функционирования, а именно: технические, технологические, локальные задачи следует рассматривать через призму критерия качества жизни (или уровень жизни) работников, собственников, потребителей и прочих заинтересованных сторон. Такой подход используется на эталонном предприятии Концерн «Тракторные заводы».

Основные положения диссертации опубликованы в следующих научных

работах:

Статьи в изданиях, рекомендуемых ВАК РФ:

1 Сапрыкина, Т.В. К вопросу об оценке эффективности управления организацией / Т.В. Сапрыкина // Вестник Белгородского университета

потребительской кооперации. - 2009. - 4.2, № 4 (32). - 0,4 п.л.

2. Сапрыкина, Т.В. Оценка управленческих ресурсов компании как этап анализа эффективности менеджмента / Т.В. Сапрыкина, Е.Д. Щетинина // Путеводитель предпринимателя. Научно-практическое издание: Сб. научн. трудов. Вып. IX/ Под научной ред. Л.А. Булочниковой. - М.: Российская Академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование», 2011. - 0,33 п.л. (в т.ч. авторских 0,13 п.л.).

Статьи в журналах, сборниках научных трудов и конференций:

1. Сапрыкина, Т.В. Эффективное управление государственным имуществом как фактор устойчивости регионального развития / Т.В. Сапрыкина, Е.Д. Щетинина // Устойчивое развитие отраслей, регионов, предприятий в условиях глобализации: Материалы Всероссийской научно-практич. конференции / Под ред. проф. М.Б. Щепакина. - Краснодар: Изд. КубГТУ, 2008. - Часть 1.-0,5 п.л. (в т.ч.

авторских 0,2 п.л.). .

2. Сапрыкина, Т.В. Эффективность предприятия как объект управления / Т.В. Сапрыкина // Актуальные проблемы управления экономикой региона: материалы VI Всероссийской научно-практической конференции 23-24 апреля 2009 г. / редкол.: С. Н. Максимов (отв. ред.) [и др.]. - СПб.: СПбГИЭУ, 2009. - 0,4 п.л.

3. Сапрыкина, Т.В. Актуальные вопросы управления эффективностью хозяйствующих субъектов в условиях экономического кризиса / Т.В. Сапрыкина // Актуальные проблемы экономики, менеджмента, маркетинга: материалы международной научно- практической конференции / отв. ред. Г.И. Ткаченко.

Белгород: Изд-во БелГУ, 2009. - Ч. 2. - 0,4 п.л.

4. Сапрыкина, Т.В. Диагностика предприятия как инструмент управления его эффективностью / Т.В. Сапрыкина // Общество: экономика, политика, право. -

2009. -№ 5. - 0,3 п.л. (в т.ч. авторских 0,15 п.л.)

5. Сапрыкина, Т.В. Бенчмаркинг как инструмент управления эффективностью предприятия / Т.В. Сапрыкина // Профессионал. - 2009. -№ 3 (13). -0,4 п.л.

6. Сапрыкина, Т.В. Специфика и организация бенчмаркинга на предприятиях агромашиностроения / Т.В. Сапрыкина, Е.Д. Щетинина, Т.Н. Пономарёва // Актуальные проблемы экономического развития: Материалы Международной научно-практической конференции. - Белгород: БГТУ, 2010. - 0,3 пл. (в т.ч. авторских 0,1 п.л.)

7. Сапрыкина, Т.В. Методы оценки эффективности управления предприятием / Т.В. Сапрыкина // Актуальные проблемы развития национальной и региональной экономики: Материалы Международной научно-практической конференции / под ред. д.п.н., проф. E.H. Камышанченко, к.э.н., доц. С.Н. Растворцевой. - Белгород: Изд-во БелГУ, 2010. - 0,3 п.л.

8. Типология бенчмаркинга в целях оценки эффективности / Современные проблемы развития финансово-кредитной системы России : монография / под общ. ред. д-ра экон. наук Т.Н. Флигинских. - Белгород: Константа, 2011. - 0,9 п.л.

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

САПРЫКИНА Татьяна Валерьевна

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА ОСНОВЕ БЕНЧМАРКИНГА

Подписано в печать «25» мая 2011 г. Формат 60x84/16

Объем 1,0 уч. изд. л. Тираж 100 экз.

Зак. № 204

Отпечатано в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова, 3080102, г. Белгород, ул. Костюкова, д. 46

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Сапрыкина, Татьяна Валерьевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

1.1 Эффективность как центральная категория экономической науки.

1.2. Эволюция представлений об эффективности управления предприятием и ее факторах.

1.3. Проблемы анализа и оценки эффективности управления.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ ИСТОЧНИКОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1. Изучение подходов к выявлению источников эффективности управления предприятием.

2.2. Бенчмаркинг как технология выявления источников эффективности управления предприятием.

2.3. Типология и функции бенчмаркинга для целей анализа эффективности управления.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ БЕНЧМАРКИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АГРОМАШИНОСТРОЕНИЯ.

3.1. Специфика и организация бенчмаркинга на предприятиях агромашиностроения.

3.2. Методика и процедуры бенчмаркинга для оценки и анализа эффективности управления предприятием в аграрном машиностроения.

3.3. Выбор направлений повышения эффективности управления предприятием на базе бенчмаркинга.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Повышение эффективности управления промышленными предприятиями на основе бенчмаркинга"

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективность организации и управления предприятием представляет собой важнейшую комплексную характеристику экономики, которая может рассматриваться на любом уровне управления и обусловливает, в конечном счете, качество развития субъекта хозяйствования — вплоть до макроуровня.

Проблема эффективности — основная проблема экономической теории и практики, а оценка и анализ эффективности - важнейший инструмент хозяйственной политики, управленческой практики и база для разработки стратегии развития экономического субъекта. Менеджмент эффективности сегодня становится одним из серьезных направлений развития науки управления и экономической теории. Управлять эффективностью организации - означает вовремя избегать опасных точек в развитии, острых кризисов, быть на плаву за счет достижения оптимальности в решениях и используемых ресурсах. Один из сложных и дискуссионных вопросов при этом - оценка и анализ эффективности процесса управления как такового. Что есть эффективный менеджмент и каковы его признаки и характеристики, а также его условия? Неслучайно этим вопросам посвящено обширное число монографий, статей, исследований и методик. В последнее время все чаще в этой связи упоминается такой инструмент управления эффективностью, как бенчмаркинг, а его технологии непосредственно видятся как способ повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий в условиях растущей конкуренции.

В связи с вышеизложенным проблемам эффективности всегда уделялось существенное внимание со стороны ученых. Большой вклад в развитие теории и методологии оценки и управления эффективностью деятельности предприятия внесли Г.Д. Кулагина, E.H. Степанян, JI.H. Булгакова, Ю.А. Дорошенко, К.А. Раицкий, М.Г. Назаров, А.Т. Засухин, Н.Д. Кремлев,

В.П. Грузинов, А.Д. Шеремет, И.В. Сергеев, В.Д. Грибов, Е.В. Негашев, Г.В. Савицкая, Н.И. Тренев, А. Грибов, С. Ильенкова, И. Герчикова и др.

Сущность и технология бенчмаркинга рассмотрены в трудах А. Колика, Р. Кемпа, В. Московкина, Д. Маслова, Э.А. Белокоровина, Т. Голубевой, Е.И. Михайловой, И.В. Роздольской, О. Дементьева, Е.Д. Щетининой и др. В становление и развитие теории бенчмаркинга и практики его использования на промышленных предприятиях большой вклад внесли Г. Багиев, О. Виханский, А. Дьяченко, И. Кублин, М. Кунявский, К. Распоров, Л. Цыгичко и др.

Однако многие и многие важные аспекты рассматриваемой проблемы остаются еще за кадром или носят весьма спорный характер. Не ясно, что именно подвергать сравнению - принципы, методы, инструменты, средства, элементы управления или его отдельные процессы, а также не выяснено, на основе чего осуществлять это сопоставление — результатов или затрат, прироста или экономии и т.д. Общие принципы использования бенчмаркинга с целью анализа эффективности управления предприятием не доведены до уровня методических рекомендаций, особенно в условиях конкретных производств.

Все вышесказанное обусловило цель настоящего исследования и его основные задачи.

Цель исследования — обоснование теоретических и методических подходов к построению эффективных механизмов управления промышленными предприятиями на основе технологий бенчмаркинга.

Основные задачи исследования:

- определить и уточнить категорийный аппарат по теме исследования;

- изучить подходы к анализу эффективности управления экономическим субъектом;

- проследить эволюцию представлений об эффективности управления и ее факторах;

- рассмотреть методы оценки эффективности управления предприятием и в частности, аудит эффективности, нормативный метод и пр.;

- уточнить понятие бенчмаркинга как инструмента оценки эффективности 4 управления;

- дать классификацию типов и видов бенчмаркинга с точки зрения применения для оценки менеджмента;

- разработать методику оценки эффективности управления промышленного предприятия на основе бенчмаркинга;

- описать содержание процедур бенчмаркинга;

- с помощью бенчмаркинга выявить условия и факторы эффективности управления машиностроительным предприятием;

- дать предложения и рекомендации для повышения результативности принимаемых управленческих решений и систем управления производством на микроуровне.

Объектом исследования являются промышленные предприятия.

Предметом исследования стал комплекс теоретических и методических вопросов применения бенчмаркинга в целях организации управления промышленным предприятием и оценки его эффективности.

Основная гипотеза исследования: бенчмаркинг как апробированный инструмент диагностики экономических организаций может быть использован для анализа и повышения эффективности управления предприятием будучи по-прежнему актуальным, однако его следует применять с учетом специфики отрасли, а также учитывая качественно новые явления современной общественно-экономической реальности, в частности такие, как психоинжиниринговые и другие гуманитарные технологии менеджмента.

Методологической и теоретической основой диссертационной работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики, менеджмента, инноватики, бенчмаркинга, эмпирические исследования, вопросы управления предприятиями и собственностью, специальная периодическая литература, интернет-ресурсы, данные официальной печати, собственные исследования автора.

При решении теоретических и прикладных задач были использованы общенаучные методы исследования, основанные на теории систем, диалектике, включая метод абстракции, аналитический метод, исторический, балансовый и структурно-логический метод, методы * факторного, системного и ситуационного анализа, статистические методы, включая корреляционный и др.

Диссертационная работа выполнена в рамках п. 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов» и п. 1.1.15. «Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства» Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.05 -экономика и управление народным хозяйством (область исследований -Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность).

Эмпирическую и нормативно-правовую базу исследования составили законодательные и нормативные акты; антимонопольное законодательство (конкурентное право) Российской Федерации и других стран; методические разработки, официальные и оперативные данные (в том числе статистического характера) о деятельности экономических субъектов, статистическая отчетность, собственные исследования автора.

Научная новизна исследования заключается в том, что в работе получило дальнейшее развитие теория и практика управления эффективностью деятельности предприятия с использованием технологий аудита эффективности и бенчмаркинга с учетом специфики конкретной отрасли - аграрного машиностроения.

Научная новизна состоит, в частности, в следующем:

• уточнен интегративный характер понятия «эффективность управления», выявлены его специфические компоненты для современного промышленного предприятия и проведен сравнительный анализ существующих методов анализа и оценки эффективности управления;

• выделены и конкретизированы специфические типы и функции бенчмаркинга в сфере управления предприятием и расширена его классификация;

• предложен алгоритм планирования проведения бенчмаркинга, целью б которого является анализа эффективности управления предприятием;

• предложена методика проведения и инструментарий бенчмаркинга, на основе которых выявлены ключевые факторы эффективности управления предприятием аграрного машиностроения;

• разработана система рекомендуемых параметров для бенчмаркинга эффективности управления предприятием по блокам управления и бизнес-процессам;

• разработана лингвистическая шкала бенчмаркинговой оценки управленческих ресурсов предприятия с целью оценки эффективности их использования;

• на основе технологии процессного бенчмаркинга предложена методика оценки эффективности управляющих воздействий.

Практическая значимость. Основные теоретические выводы и концептуальные ПОДХОДЫ, предложенные В' работе, могут быть доведены до уровня конкретных практических рекомендаций по использованию бенчмаркингового инструментария на промышленных предприятиях России с целью повышения эффективности их функционирования.

Апробация работы. Основные положения были доложены на конференциях «Актуальные проблемы управления экономикой региона», «Актуальные проблемы экономики, менеджмента, маркетинга», «Актуальные проблемы развития национальной и региональной экономики» и изложены в статьях общим объемом 4,23 п.л., в том числе авторских - 3,38 п.л.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, насчитывающего 167 наименований. Работа изложена на 178 страницах машинописного текста, включающего 23 таблицы, 14 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Сапрыкина, Татьяна Валерьевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе проведенного исследования были получены следующие результаты и выводы.

1. Категория «эффективность» является одной из базовых для экономической науки и практики. Под ней в работе предложено понимать интегральную характеристику результативности функционирования объекта, в качестве которого может выступать процесс, механизм, структурное звено, организация в целом, народное хозяйство. Одной из граней приложения категории эффективность является эффективность процесса управления предприятием, системы менеджмента. Важность исследования, оценки и анализа эффективности управления предприятием не подлежит обсуждению, так как именно от качества управления зависит достижение цели предприятия с допустимыми издержками.

2. Установлено, что в различных школах управления существовали отличающиеся друг от друга подходы к управлению эффективностью, а также принципы менеджмента. Изучение эволюции взглядов и методологических подходов к обеспечению необходимого уровня ЭУП позволило выделить ряд этапов этого процесса и соответствующих подходов к управлению. Факторы эффективности управления изменялись в соответствии с развитием школ управления и изменением бизнес-среды. В настоящее время ключевыми факторами являются такие, как инноватика, интеграция, нестандартность решений, процессный подход.

3. Анализ показал, что существующие методы оценки ЭУП следует признать несовершенными и неточными, не всегда адекватными современным реалиям. С этой целью нами проведено сравнение нескольких методов оценки и анализа ЭУП, определены их достоинства и недостатки. Установлено, что для анализа факторов эффективности и выбора путей ее повышения целесообразно использование бенчмаркинга. Более того, наши исследования обнаружили, что

155 с учетом современных условий менеджмента и социально-экономических тенденций экономики он является наиболее оправданным методическим подходом к анализу управления организацией — в силу своей относительно невысокой стоимости, интегративного характера, быстроты и апробированности на практике. Под ним следует понимать управленческую технологию, направленную на анализ элементов системы управления предприятием и поиск лучших решений по повышению его результативности. Иными словами, это изучение успешных производственных методов и приемов, которые ведут к наилучшим результатам какого-либо процесса.

4. Установлено, что процесс бенчмаркинга может быть неэффективным и запутанным из-за отсутствия единого стандарта его проведения, а также неучета специфики отрасли. Вместе с тем целесообразность применения технологии бенчмаркинга для решения этого рода задач - диагностики качества управления и выявления источников повышения его эффективности подтверждается его специфической сущностью и преимуществами.

5. Выявлено, что существуют три базовых модели бенчмаркинга, основанные на:

- Подходе Деминга к контролю качества, который состоит из четырех этапов: «планируй, измеряй, анализируй и внедряй».

- Модели Роберта Кемпа (менеджера по бенчмаркингу и удовлетворенности потребителей компании Xerox), которая имеет 5 фаз, разделенных на 12 этапов.

- «Системе 20 ключей», созданной японским профессором Ивао Кобаяси. Согласно этой системе, компания оценивает собственную организацию через 20 ключей (каждый из которых — фактор, имеющий критическое значение для ее функционирования) по 5-бальной системе.

На практике организации должны приспосабливать под себя модели, чтобы они отвечали их собственному подходу к постоянному улучшению и существующему бизнес-окружению.

6. Выделены следующие виды бенчмаркинга: бенчмаркинг показателей,

156 бенчмаркинг процесса, бенчмаркинг стратегии. В диссертации также выделены и описаны основные специфические функции бенчмаркинга: диагностическая, рейтингово-аналитическая, дескриптивная, оценочно-контрольная, поисково-обучающая, конструктивная. Наиболее важный вопрос, на который может дать ответ бенчмаркинг, как выбрать те бизнес-процессы, которые нуждаются в улучшении и в изменении, и каким образом их следует улучшить?

7. Автором был разработан алгоритм действий при планировании бенчмаркинга, определяющий последовательность операций на этом важном этапе. Процедурно-организационная часть бенчмаркинга составлена и описана на основе классической структуры управленческой деятельности, которая включает такие элементы, как конструктивный, исследовательский, организационный, коммуникативный и проектировочный.

8. Анализ ОАО «Белгородский Завод Ритм» и проблем его управления показал, что бенчмаркинг наиболее целесообразно использовать при анализе таких параметров, как:

- управление логистическими потоками;

- способы интеграции - внутренней и внешней;

- система мотивации персонала;

- организация НИОКР;

- управление и построение стержневых бизнес-процессов.

9. С помощью бенчмаркинга предложено оценивать уровень качества управленческих ресурсов. Проведенная оценка в ОАО «Белгородский Завод Ритм» показала, что уровень качества управленческих ресурсов предприятия соответствует значению 46,2 балла, тогда как на эталонном предприятии (Концерн «Тракторные заводы») этот параметр равен 81,7 балла.

10. Конечным выражением результативности процесса управления служит созданный продукт как совокупность потребительских свойств. Как один из инструментов бенчмаркинга в этом смысле выступает карта оценки продукции, построенная по матричному принципу и сопоставляющая ценности для потребителя с одной стороны, и степень их удовлетворения бизнес

157 процессом — с другой. Мы считаем, что принцип разработанной в диссертации бенчмаркинговой карты оценки продукции (на примере товара «сеялка») может быть полезен: а) для определения «разрывов» в сравнении с эталоном, а также б) для выбора первоочередных направлений их ликвидации.

11. Результаты бенчмаркинга процесса «Производство сеялок» заключались в определении «разрывов» в организации бизнес-процесса и параметрах продукции, влияющих на уровень удовлетворенности клиентов; предложениях по внутренней интеграции (контроллинга и системы менеджмента качества); повышении автоматизации управления процессами ремонта и обслуживания основного процесса; решение проблем, возникающих при обслуживании конечных потребителей, в режиме on-line.

12. С целью оценки процесса бенчмаркинга предложено использовать коэффициент эффективности управляющих воздействий, который отражает соотношение достигнутого производственного результата и прироста затрат на управление. В работе дан перечень возможных затрат этого рода.

13. Для эффективности бенчмаркинга должна также существовать среда, обеспечивающая распространение и обмен знаниями о передовых достижениях. Наиболее очевидным и, безусловно, повсеместно распространенным механизмом для создания такой среды могут служить внутренние корпоративные сети и сайты. Корпоративный сайт может быть основным ресурсом, включающим организационные модели, отражающие применение передовых методов работы; служащим справочным ресурсом для получения ответов на запросы; выполняющим роль библиотеки для получения профессиональных справок из существующей литературы; служащим хранилищем для сбора и архивации информации о передовом опыте для его распространения внутри организации; содержащим руководства и наставления по проведению бенчмаркинга вовремя и в нужных масштабах.

14. В результате проведенного исследования на основе использования концепции бенчмаркинга и его инструментов для изучаемого объекта (ОАО «Белгородский Завод Ритм») рекомендовано осуществить интеграцию двух

158 систем - менеджмента качества и контроллинга. Аргументировано это следующими соображениями: общие цели и задачи этих двух систем, а также общие принципы организации: охват всех видов производственно-хозяйственной деятельности; ориентация на конкретный рыночный результат и удовлетворенность потребителя, выделение основных факторов, воздействуя на которые можно добиться роста результативности; результаты должны быть ранжированы по приоритетам и иметь количественные оценки.

15. Как показал бенчмаркинг, объединение систем контроллинга и системы качества возможно, если будет применен единый критерий эффективности функционирования, а именно: технические, технологические, локальные задачи следует рассматривать .через призму критерия качества жизни (или уровень жизни) работников, собственников, потребителей и прочих заинтересованных сторон. Такой подход используется на эталонном предприятии Концерн «Тракторные заводы».

16. Важно определить, где происходит пересечение систем качества и контроллинга и каким образом они должны быть взаимоувязаны для повышения эффективности управления? Процесс проведения партнерского бенчмаркинга на предприятии показал, что это пересечение чаще всего происходит на ступени «качество информации и управления» - как и обнаружено на исследуемом предприятии. В то же время на эталонном предприятии их выявлено 3. В идеале таких пересечений должно быть столько, сколько ступеней - 7.

17. Результатом бенчмаркинга явилась разработка многоколонной маршрутной карты, позволяющая контролировать процесс выполнения заказа со стороны менеджеров предприятия, так как слабым местом в управлении ОАО «Белгородский Завод Ритм» явилась контрольная функция.

Совокупность предложенных инструментов бенчмаркинга будет способствовать повышению ЭУП на предприятиях аграрного машиностроения.