Пути повышения конкурентоспособности предпринимательских объединений - холдингов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Ученая степень
кандидата экономических наук
Автор
Губина, Елена Леонидовна
Место защиты
Москва
Год
2004
Шифр ВАК РФ
08.00.05

Автореферат диссертации по теме "Пути повышения конкурентоспособности предпринимательских объединений - холдингов"

На правах рукописи

ГУБИНА ЕЛЕНА ЛЕОНИДОВНА

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ОБЪЕДИНЕНИЙ - ХОЛДИНГОВ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством

(специализация - 10. Предпринимательство. Область исследования - 10.10 Методология, теория обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2004

Работа выполнена на кафедре Предпринимательства Государственного университета управления.

Научный руководитель: кандидат экономических наук,

доцент Куксов Александр Сергеевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Бусов Владимир Иванович

кандидат экономических наук, доцент Попов Вячеслав Борисович

Ведущая организация: Российская экономическая академия

им. Г.В. Плеханова

Защита диссертации состоится «8» декабря 2004 г. в 14 часов на заседании диссертационного совета К 212.049.04 - в Государственном университете управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.

Автореферат разослан «4» ноября 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

Волкова Н.А.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Процесс глобализации экономики для российских производителей означает в том числе усиление конкуренции со стороны иностранных производителей. Особенно резкое усиление конкуренции ожидается после вступления России в ВТО. Противостоять конкуренции со стороны иностранных производителей смогут только крупные конкурентоспособные предпринимательские объединения, обладающие достаточными ресурсами для выявления внутренних резервов, повышения эффективности производства и роста производительности труда. Именно поэтому в настоящее время стали актуальными проблемы повышения конкурентоспособности предпринимательских объединений -холдингов, которые, как правило, определяют уровень развития той или иной отрасли.

Современная практика развития бизнеса показывает рост числа слияний и поглощений, которые используются как инструмент повышения конкурентоспособности объединений. Однако статистика и научные работы последних лет содержат данные о неэффективности более половины из свершившихся объединений. Результаты исследований показывают, что 61% слияний не окупает вложенных в них средств (Mergers & Acquisitions Journal), 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов рынка (PriceWaterhouse).

Объединение российских предприятий в холдинги часто осуществлялось стихийно, без должной оценки финансово-экономической целесообразности присоединения новых активов и стратегии интеграции. Нередко предприятия после слияний продолжают функционировать как отдельные конкурирующие подразделения, расти и развиваться независимо другу от друга с сохранением своих производственных инфраструктур, научно-исследовательских баз и маркетинговых служб, что приводит к росту административно-управленческого персонала, вместо ожидаемого сокращения, и росту трансакционных издержек. На практике это проявляется в возрастающем числе конфликтов как во вне с партнерами, так и внутри между подразделениями и сотрудниками, срыве.сроков выполнения работ и снижении качества товаров или услуг, потере клиентов или снижении темпов развития.

Неэффективная система управления является тормозом развития компании, снижает конкурентные преимущества и уменьшает адаптивность к постоянно меняющимся условиям на рынке. Серьезной проблемой здесь становится эффективная координация функционирования частей объединения с сохранением необходимого уровня их самостоятельности. Слабо исследованными остаются вопросы взаимодействия управляющей™

и эффективности ее деятельности. Кроме того, недостаточно эффективно решаются проблемы мотивации топ-менеджмента компаний холдинга.

Таким образом, актуальность проблемы обусловлена ростом роли холдингов в экономике России, наличием проблем в повышении их конкурентоспособности, теоретической непроработанностью ряда вопросов повышения конкурентоспособности холдингов и роли управляющей компании в этом процессе.

Цель_исследования: выявить факторы, определяющие

конкурентоспособность предпринимательских объединений - холдингов, определить основные направления повышения конкурентоспособности холдингов и разработать методические рекомендации по реализации этих направлений.

Задачи исследования:

1. На основе анализа различных точек зрения отечественных и зарубежных ученых-экономистов уточнить сущность конкурентоспособности холдинга.

2. Определить и исследовать источники и факторы, оказывающих влияние на уровень конкурентоспособности холдингов.

3. Проанализировать условия создания холдингов и определить основные действия, определяющие успех интеграционных процессов.

4. Исследовать тенденции развития холдингов и выделить проблемы, снижающие их конкурентоспособность.

5. Определить основные направления повышения конкурентоспособности холдингов.

6. Разработать рекомендации по реализации направлений повышения конкурентоспособности.

Объектом исследования являются российские предпринимательские объединения - холдинги, действующие в пищевой промышленности.

Предмет исследования - процесс управления конкурентоспособностью предпринимательских объединений - холдингов.

Теоретико-методологической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам современного предпринимательства, теории конкуренции: ГЛ. Азоев, И.Ансофф, А.Б. Идрисов, Г.Б.Клейнер, В.И. Синько, Р.А. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов, Дж. Гэлбрейт, М.Портер, К. Прахалад, Д.Рикардо, Дж. Робинсон, А.Смит, Э.Чемберлен, Й. Шумпетер, Хайек, Г.Хэмел, и корпоративного управления холдингами: ЭААзроянц, Х.Виссема, СБ. Гальперин, А.Р. Горбунов, В. Дементьев, П.В. Забелин, Б.А. Ерзнкян, Т. Келлер, М.И Кныш, В.Кондратьев, А. Радыгин, И.С.Шиткина.

Методологической основой диссертационной работы является системный подход к анализу объекта исследования. В исследовании применены методы системно-структурного, сравнительного анализа, статистические и экономико-математические методы.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в выявлении роли управляющей компании и оценке ее вклада в повышение конкурентоспособности холдинга, разработке методических предложений по организации деятельности управляющей компании путем совершенствования ее бизнес-процессов и разработке предложений по мотивации управленческого персонала разных уровней.

По итогам исследования получены следующие основные научные результаты:

• Уточнено содержание понятия конкурентоспособность холдинга.

• Систематизированы источники и исследованы факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности российских холдингов.

• Определены пути повышения конкурентоспособности предпринимательских объединений - холдингов и выявлена роль управляющей компании в реализации мер по повышению конкурентоспособности холдинга в целом.

• Разработан методический подход для определения количественной оценки результата стратегического воздействия со стороны управляющей компании на корпоративный эффект, использующий систему показателей, определяющих денежный поток.

• Сформулированы рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов управляющей компании холдинга и критерии оценки эффективности этих бизнес-процессов.

• Предложен метод расчета переменной части фонда оплаты труда топ-менеджмента головной и дочерних компании холдинга, как части системы мотивации, направленной на рост стоимости холдинга в целом.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты позволяют отечественным холдингам осуществить реальные действия по повышению управляемости и конкурентоспособности за счет совершенствования системы управления холдингом, совершенствованию бизнес-процессов и усилению мотивации труда топ-менеджеров и всего персонала, повышения эффективности планирования производства.

Апробация и внедрение результатов исследования.

Результаты данного исследования нашли практическое применение в работе группы компаний «Вимм-Билль-Данн», торгово-производственной группы компаний «ПАК-ТРЕЙД», Таганского мясоперерабатывающего завода.

Основные теоретические положения и практические результаты диссертационного исследования докладывались и получили одобрение на 8-ой международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы - 2003» (Москва, ГУУ, 2003 г.), 19-ой Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (г.Москва, ГУУ, 2004).

Публикации.

По теме диссертационного исследования опубликовано пять печатных работ общим объемом 1,3 п.л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа содержит 165 страниц основного текста, 25 рисунков, 35 таблиц.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, сформулированы цель и основные задачи, определены теоретико-методологические основы, предмет и объект исследования, отражены научная новизна результатов и практическая значимость исследования.

В первой главе диссертации «Сущность конкурентоспособности предпринимательских объединений - холдингов" рассматривается экономическая сущность и современные подходы к понятию конкуренции и конкурентоспособности предпринимательской организации, сущность и виды предпринимательских объединений - холдингов, исследуются факторы и источники конкурентоспособности холдингов.

Проведенный в работе анализ отразил множественность позиций ученых и практиков в понимании категорий конкуренции и конкурентоспособности. Обобщая множество определений конкурентоспособности, сформулировано определение конкурентоспособной предпринимательской организации. Конкурентоспособная предпринимательская организация - это организация, которая в условиях конкурентного рынка, используя добросовестные методы конкуренции, способна 1 Непрерывно создавать новые и поддерживать существующие конкурентные преимущества путем эффективного управления имеющимися ресурсами,

2)создавать - производить - реализовывать конкурентоспособную продукцию и

3)обеспечивать рост стоимости компании.

Конкурентоспособность предпринимательской организации построена на способности добиваться конкурентных преимуществ. Автором выделены шесть подходов, определяющих источники конкурентного преимущества:

1) обязательным условием конкурентоспособности организации является производство и реализация конкурентоспособных товаров (маркетинговый подход);

2) конкурентоспособность организации построена на ее способности более эффективно использовать имеющиеся ресурсы;

3) конкурентоспособность фирмы заключена в одном (ключевом) или нескольких звеньях цепочки издержек;

4) конкурентоспособность фирмы основана на способности компании более успешно, по сравнению с конкурентами, противостоять силам конкуренции или использовать их в своих целях;

5) инновационный подход к конкурентоспособности предпринимательской организации выделяет главным ее конкурентным преимуществом - инновации;

6) конкурентоспособность предпринимательской организации заключена в правильном выборе стратегии развития.

Для того чтобы идентифицировать основные направления повышения конкурентоспособности холдингов были рассмотрены сущность и виды холдингов.

Экономическая сущность холдинга заключается в том, что сумма интегрированных компаний, во главе с управляющей (материнской) компанией, достигает больших финансово-экономических показателей, чем сумма равных отдельно действующих компаний. Получить это возможно только при определенным образом построенном взаимодействии компаний, когда вклад каждой направлен на достижение общей цели холдинга.

В соответствии с мировым опытом холдинги могут быть созданы путем внесения в холдинг уже имеющихся долей участия в действующих предприятиях, разделения структурных единиц предприятия или основной компании, отделения части из самостоятельного предприятия или материнской компании, образования холдинга путем переноса функций управления на менеджмент-компанию, осуществляющую руководство по доверенности.

Холдинги могут быть разных видов. С учетом различных критериев классификация холдингов представлена на рис. 1.

Рис.1. Классификация холдингов. Выделены основные составляющие конкурентоспособности холдингов. Конкурентоспособные холдинги - это устойчивые системы, демонстрирующие эффективное корпоративное управление и обладающие инвестиционной

привлекательностью, способные противостоять конкурентам, создавая новые конкурентные преимущества, используя особенности интеграции холдинга, синергетические эффекты процессов управления, производства и сбыта.

Большую роль в конкурентоспособности холдинга играет контроль над дочерними компаниями со стороны материнской. Функциями управляющей компании в обеспечении конкурентоспособности холдинга являются предоставление возможностей для развития дочерних компаний, наложение ограничений на деятельность компаний холдинга с учетом более точного понимания общей корпоративной стратегии, осуществление функций контроля, управления рисками и мотивации достижения результатов.

Рассмотрев особенности таких объединений как холдинги, мы можем выделить основные факторы повышения их конкурентоспособности, отличные от отдельных предпринимательских организаций, классифицируемые именно с точки зрения создания и удержания конкурентных преимуществ объединением. В работе предложено разделение факторов конкурентоспособности по характеру их действия на конкурентные преимущества, которыми обладает или может обладать организация: 1) факторы, способствующие созданию новых конкурентных преимуществ, 2) факторы, поддерживающие конкурентные преимущества, 3)факторы, помогающие противостоять чужим конкурентным преимуществам (см. рис.2).

Факторы конкурентоспособности холдинга

Факторы, способствующие созданию новых конкурентных преимуществ:

- ориентация органов управления материнской компании на стратегическое управление,

- возможность проведения долгосрочных стратегических исследований,

- синергетический эффект в научных исследованиях и разработках - концентрация инвестиционных ресурсов и проведение радикальных научных исследований,

- повышение степени доступности к информации, «ноу-хау», объектам интел-лестуальной собственности,

- облегчение доступа на рынки капитала и крупных контрактов,

- эффективная корпоративная культура,

- побуждающие (стимулирующие) методы мотивации.

Факторы, поддерживающие конкурентные преимущества:

- качество стратегического планирования,

- текущее финансовое и налоговое планирование,

- стабилизация внутренних и внешних хозяйственных связей,

- централизация капитала,

- управление

централизованными издержками,

- эффект масштаба в использовании производственных и иных ресурсов,

- определение конкурентных преимуществ, которые должны наращивать компании холдинга,

- наличие эффективных критериев оценки деятельности и контроль за их соблюдением,

- наличие и возможность подготовки кадров, повышение квалификации производственного персонала, обмен опытом,

- мотивация методами вознаграждения.

Факторы, помогающие противостоять чужим конкурентным преимуществам:

- снижение цены инвестируемого капитала,

- снижение отрицательного воздействия конкуренции внутри холдинга,

• широкие возможности страхования рисков и получения банковских и государственных гарантий,

- диверсификация производства для снижения предпринимательских рисков и обеспечения специализации отдельных видов деятельности как условия их конкурентоспособности,

- вывод непрофильных активов и аутсорсинг,

- агрессивная ценовая политика,

- обмен опытом управления,

- повышение рыночных барьеров вступления для потенциальных конкурентов,

- внедрение новых проектов и технологий.

Рис.2. Факторы конкурентоспособности холдинга.

Источники повышения конкурентоспособности холдинга разделены на источники, формирующиеся при образовании объединения под действием соответствующих факторов создания, и источники, обусловленные внутренней структурой холдинга, его стратегией, эффективностью деятельности управляющей компании и взаимодействия внутренних подсистем (см. рис.3).

Эффективное планирование образования холдинга - один из основных источников конкурентоспособности дальнейшей его деятельности. На рисунке представлены наиболее важные факторы создания холдинга, управление которыми обеспечит успешность интеграционных процессов. Значимость учета мероприятий по созданию предпринимательского объединения в его будущей

конкурентоспособности определяется тем, что интеграционные процессы непрерывны. Это один из способов роста компании и повышения ее устойчивости.

Конкурентоспособность холдинга, в отличие от отдельно взятой компании, зависит от взаимодействия предприятий, входящих в его состав, его структуры. Соответственно источники повышения конкурентоспособности холдинга обусловлены видом и целями, для реализации которых он создавался.

Основными источниками повышения конкурентоспособности горизонтально интегрированного холдинга являются завоевание новых секторов рынка и достижение эффекта масштаба, приводящего к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение путем рационализации управления компанией (согласование производственных, инвестиционных и сбытовых программ реализации дочерних предприятий) и совершенствования ее организационной структуры, оптимизации налогообложения; вертикально интегрированного холдинга - снижение общих издержек, использование преимущества выполнения обязательств участников хозяйственных связей внутри холдинга, проведение внутрифирменных торговых, финансовых и инвестиционных операций и экономия на торговых, маркетинговых и прочих услугах, улучшение управления и координации вдоль всей технологической цепочки, улучшение контроля качества, защиты собственной технологии, достижение ценовой стабильности, оптимизации налогообложения и повышение стоимости компании; диверсифицированного холдинга - достижение устойчивости за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуре.

Следующим источником конкурентоспособности предпринимательского объединения, является эффективность деятельности управляющей компании, направленной на достижение управляемости участниками холдинга и эффективности использования объединенных ресурсов.

Для достижения конкурентоспособности с точки зрения управляемости и внутренней устойчивости должен установиться баланс во взаимоотношениях и взаимодействии подразделений компании. Соотношение уровня централизации и

Политическое воздействие

Силы конкуренции

(Товары- \ ( Предприятия- \ ( Потенциальные \

субституты у I конкуренты ) I конкуренты }

4............................; I

Выбор

объектов

интеграции

Скорость принятия решений при объединении

Проработка детальной стратегии объединения

Управление персоналом, преодоление сопротивления

Проведение мероприятий по сближению культур

Внутренняя среда

Эффективность деятельности управляющей компании

Система взаимосвязи производств холдинга

Система внедрения инноваций

Система финансовых потоков между компаниями холдинга

\ /

Система подготовки, отбора и мотивации кадров холдинга

Л\

Взаимосвязи производств холдинга с системами снаб-

ЖРНН« и гйкгт»

Система снабжения

Система

осуществления

НИОКР

Система сбыта

Структура объединения

Внутренняя среда

£

Рациональность новой организационной

структуры

Компетентность

управляющего высшего эвена и интеграционной команды

Налаживание внутренней коммуникации, обмен ноу-хау

Налаживание

внешней

коммуникаци

ф

А К Т О Р Ы

С

о

3

д

А Н И Я

X

о л д

и н г

А

Научно-техническое 1 воздействие

^ Потребители ^ОНКурСНЦИИ ^ Поставщики ^

Рис.3. Источники конкурентоспособности холдинга.

децентрализации индивидуально для каждой компании в зависимости от концепции коммерческой деятельности холдинга, тактики достижения рыночных целей, фазы делового цикла, территориальной удаленности от основного общества и отраслевой принадлежности компании.

Четвертым источником конкурентоспособности холдингов является повышение эффективности предприятий, входящих в холдинг. Это возможно либо за счет внутренних ресурсов каждой компании, либо при участии управляющей. Холдинг, как и любая другая предпринимательская организация, имеет технические, технологические, кадровые, финансовые и иные ресурсы. Но источником повышения конкурентоспособности может служить то, что эти ресурсы доступны для всех участников объединения.

Оптимизировать систему корпоративного управления позволяет процессный подход, который делает ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

Таким образом, холдинговые компании нуждаются в более действенных и более объемных средствах координации, чем отдельные предприятия, и направления повышения конкурентоспособности холдингов заключены в:

- снижении неблагоприятного воздействия со стороны внешней среды деятельности,

- повышении эффективности мероприятий по созданию и последующих процессов интеграции холдинга,

- повышении качества корпоративного управления, его непрерывности и бесконфликтности системы целей развития холдинга,

- повышении эффективности деятельности управляющей компании,

- тщательном управлении структурой холдинга и связями между подразделениями,

- повышении эффективности использования ресурсов участников холдинга.

Конкурентоспособный холдинг должен быть саморегулирующейся системой, которая определяет какими внутренними факторами возможна защита от угроз со стороны внешних факторов и сил конкуренции.

Во второй главе «Анализ условий создания и проблем развития холдингов» проанализированы условия и этапы создания холдингов в России и зарубежных странах, выделены основные ошибки при создании холдингов, которые отразились на росте их конкурентоспособности, исследованы тенденции развития российских холдингов, сформулированы основные проблемы, возникающие в результате деятельности холдингов, и обусловлены их причины.

Регулирование деятельности холдингов происходит согласно ГК РФ в рамках взаимоотношений основное - дочернее общество и другими законодательными актами о группе лиц. Холдинговые компании являются объектом антимонопольного контроля. В Законе РФ от 22.03.91 № 948-1 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» определены основания

установления антимонопольного контроля при создании и осуществлении деятельности холдингов.

Несмотря на недостаточную разработанность российской законодательной базы создания и осуществления деятельности холдингами тенденция в сфере слияний и поглощений с участием российских компании с начала 1999г. противоположна мировой. Объем сделок в США сократился на 53%, а их количество - на 27%, в Европе эти показатели составили соответственно 40% и 29% по сравнению с 2001г. В России же 2002г. объем сделок составил 4909,1 млн. долл., а прирост относительно 2001г. - 33% по объему сделок и 9% по их количеству.

Основное отличие российских слияний и поглощений - незначительная доля иностранного капитала. Слияния и поглощения практически не затрагивают организованный фондовый рынок, отсутствуют равноправные слияния. Достаточно редки и добровольные дружественные слияния и поглощения, свойственные континентальной Европе. Преобладают агрессивные поглощения при использовании административных методов, инициирования банкротства и различных долговых схем. Среди методов защиты преобладают административно-силовые и судебные.

Следует выделить основные ошибки при создании холдингов, которые отразились на росте их конкурентоспособности: преобладание агрессивных форм интеграции; совершение слияний/поглощений без проведения анализа стратегических преимуществ в будущем; отсутствие стратегии последующих интеграционных процессов; существенная разница в финансовом и хозяйственном состоянии подразделений холдинга; недооценка потенциальных затрат на интеграцию и как следствие отсутствие средств для последующей интеграции.

Анализ тенденций развития позволил выделить основные проблемы руководителей холдингов, среди которых слабая управляемость дочерними структурами холдингов, низкая квалификация персонала и слабые системы мотивации, недостаток инвестиционных ресурсов, низкая эффективность инвестиций. Холдинги задают ориентиры в отрасли, опережая средние и малые предприятия по темпам прироста, рентабельности и производительности труда.

Пищевая промышленность привлекательна для инвестиций, поскольку срок окупаемости вложений в предприятия отрасли намного короче, чем при инвестициях в базовые отрасли промышленности. Одной из причин роста инвестиций является увеличение емкости российского рынка продуктов питания.

В кондитерской промышленности позиции лидеров занимают преимущественно предприятия, принадлежащие зарубежным компаниям (российское подразделение фирмы «Марс» и принадлежащая компании Nestle кондитерская фабрика «Россия»), несмотря на наличие отечественных холдингов в данной отрасли. Эффективность деятельность таких объединений как «Красный Октябрь», «Бабаевский» и «Сладко» осложняется проблемами передела собственности и конфликтами между акционерами компаний, и может служить

объектом исследования тенденций развития российских холдингов.

Для кондитерской отрасли в целом на текущий момент характерны сильная конкуренция и процесс концентрации производства: на рынке присутствует всего несколько крупных производителей: Nestle, Mars, Cadbury, Kraft Foods, "СладКо" и новый холдинг, объединивший "Рот-Фронт", "Красный Октябрь" и "Бабаевский". Холдинги созданы по принципу горизонтальной концентрации и находятся под контролем либо отечественных, либо зарубежных капиталов. Важно отметить, что пакеты акций большинства крупнейших кондитерских компаний оказались в руках прямых, а не портфельных инвесторов.

Эксперты прогнозируют для этого рынка высокую степень неценовой конкуренции, активное использование производителями маркетинговых инструментов и дальнейшую концентрацию производства Доли крупнейших объединений кондитерского рынка в 2002г представлены на рис 4.

2% 2%

Рис. 4. Доли крупнейших объединений кондитерского рынка в 2002г1.

Динамика объемов реализации холдингов кондитерской промышленности соответствует общей тенденции роста отрасли. В 1998-2000гг. «Бабаевский» и «Красный Октябрь» значительно увеличивали объемы производства и продаж за счет присоединения региональных кондитерских фабрик и использования освободившейся доли на рынке после дефолта. Но уже в 2001г. эффект импортозамещения иссякает. Наибольшие темпы прироста в 2001-2002 демонстрируют «Марс» и «Россия» (см. рис 5).

У отечественных компаний не хватает средств и опыта в области разработки и реализации маркетинговых стратегий продвижения продукции. Иностранные же инвесторы, учитывая перспективность данного рынка, ставят долгосрочные цели и финансируют капиталоемкие и в краткосрочном плане нерациональные программы продвижения с целью удержать и расширить свою долю развивающегося кондитерского рынка в России.

1 Данные "Эксперт", № 10,2003, с 24.

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Рис. 5. Динамика объемов реализации продукции.

Каждый из холдингов имеет свою стратегию по выбору широты ассортимента. «Бабаевский» и «Красный Октябрь» считают своим конкурентным преимуществом широкий ассортимент выпускаемой продукции. Фабрики не специализируются на выпуске какого-либо одного вида продукции. С одной стороны, наличие производственных мощностей различных видов продукции способствует достижению устойчивости бизнеса в целом, компенсируя существенные колебания спроса на отдельные виды продукции в течение года Но с другой стороны управлять широким ассортиментом сложно и дорого.

Конкурентным преимуществом Nestle в России является специализация кондитерских фабрик этого холдинга. В целях повышения качества выпускаемой продукции, производительности труда и управляемости производством в Самаре, кондитерское объединение «Россия» производит шоколад; в Перми, кондитерская фабрика АО «Камская», - карамель; в Барнауле, кондитерская фабрика АО «Алтай», -печенье.

Западные компании основной упор делают на шоколад (более дорогой и рентабельный, чем карамель или печенье), имеют всего два-три зонтичных брэнда, на продвижение которых и направлен рекламный бюджет.

Анализ эффективности деятельности на примере холдингов кондитерской промышленности показал разрыв в уровне производительности труда на отечественных фабриках и фабриках с иностранным капиталом, особенно на вновь построенных заводах Mars и Stollwerck (см рис 6).

Рис.б. Динамика производительности труда.

В результате анализа тенденций развития холдингов, выделены основные проблемы:

- низкая эффективность или отсутствие систем планирования взаимосвязанной деятельности участников холдингов,

- конфликты между акционерами и управляющими,

- низкая инвестиционная привлекательность холдингов для внешних инвесторов,

- неполное использование производственных мощностей,

- сложность управления широким ассортиментом продукции,

- разрыв в уровне производительности труда в холдингах с отечественным и иностранным капиталом,

- воздействие со стороны поставщиков сырья и материалов на рентабельность деятельности участников холдингов.

Основными причинами проблем, снижающих конкурентоспособность холдингов, являются:

- разнородность подразделений холдинга и не проработанность стратегии совместного развития;

- недооценка роли и недостаточный уровень компетентности управляющих (материнских) компаний для эффективного управления подразделениями;

- отсутствие систем взаимодействия и контроля, направленных на достижение стабильности производственных и иных хозяйственных связей внутри холдинга и с внешними контрагентами, и отсюда нестабильность качества продукции в рамках отдельного подразделения и холдинга в целом,

- дублирование функций в организационных структурах и отсутствие корпоративного эффекта,

- недостаточная квалификация персонала на местах и эффективность систем

мотивации.

На основе анализа причин возникновения этих проблем сформированы основные пути повышения конкурентоспособности холдинга, среди которых:

). Разработка и эффективная реализация стратегии развития холдинга.

Для достижения корпоративного эффекта компаниями холдинга и повышения конкурентоспособности объединения необходимо разработать и внедрить стратегию совместного развития. При объединении многие их материнских компаний холдингов, выступающих в роли управляющих компаний, не сменили стратегию развития своей деятельности, считая стратегию, которая позволила добиться сегодняшних результатов, успешной. Структуры управления материнских компаний, выступающих в качестве управляющих, существенно не изменились.

Отражением проблемы стратегической направленности развития является отсутствие в холдингах единых систем подготовки кадров и систем мотивации, что могло бы стать существенным фактором повышения конкурентоспособности холдингов.

2. Повышение эффективности управления и использования ресурсов компаниями холдинга.

В рамках холдинга должны быть выделены бизнес-процессы, совершенствование которых может обеспечить наибольший прирост добавленной стоимости, что приведет к росту конкурентоспособности холдинга. Кроме этого, управляющая компания имеет возможность увеличить суммарный эффект от совершенствования бизнес-процессов в подразделениях холдинга за счет централизации части операций, организации систем взаимодействия и контроля, повышения эффективности хозяйственных связей.

3. Управление ассортиментом выпускаемой продукции холдинга в целом.

Структура производства в кондитерской промышленности оказывает

существенное влияние на конечный результат деятельности компании. Рыночные сегменты сахаристой и мучнистой кондитерской продукции развиваются отдельно, имеют свою емкость рынка, интенсивность конкуренции, отличающиеся и по регионам, отдельные конкурентные преимущества. Каждый вид продукции различается по средней цене, маржинальному доходу, производительности, имеет свою сезонность, разные факторы снижения себестоимости. Возможно источником конкурентного преимущества, связанного с управлением ассортиментом в России, может быть производство различных видов кондитерской продукции с небольшим количеством брендов.

Слабой стороной всех кондитерских объединений является нестабильность качества. С одной стороны, нестабильность каждой фабрики в отдельности: один вид продукции может приближаться по качеству к лучшим образцам в отрасли или даже быть лучше, а другие виды - значительно отставать от эталона. С другой стороны, продукция одних фабрик лучше, чем у других в одном и том же

объединении, а на рынок они выходят под одной торговой маркой. Кроме того, качество готовой продукции зависит от качества сырья, которое также нестабильно.

4. Снижение воздействия со стороны поставщиков и потребителей.

В рамках холдинга в соответствии с принятой стратегией развития и управления дочерними подразделениями необходимо определить какие закупки сырья и материалов должны быть централизованными, чтобы использовать скидки за объем, а какие децентрализованы, в случае если получаемые скидки не покрывают транспортных расходов и снижают ритмичность производства. В целях снижения влияния со стороны поставщиков при заключении контрактов на централизованно закупаемые сырье и материалы проводятся тендеры, на которых осуществляется комплексная оценка цены, качества, условий поставок и оплаты и прочих условий, выставляемых контрагентами. Для снижения воздействия со стороны потребителей, большое значение имеет формирование имиджа холдинга.

5. Повышение эффективности инновационной деятельности и внедрения новой продукции.

Успешная инновационная деятельность может не только способствовать росту производительности труда, повышению качества продукции, но и обеспечивать вывод на рынок продуктов с высокой степенью новизны для новых групп потребителей, в том числе функциональных и обогащенных продуктов.

В третьей главе «Основные направления повышения конкурентоспособности холдингов» определена роль управляющей компании в стратегическом управлении конкурентоспособностью холдинга, разработаны предложения по совершенствованию бизнес-процессов холдинга и критерии их оценки, предложена методика расчета переменной части оплаты труда руководящего состава подразделений холдинга.

Реализация основных направлений повышения конкурентоспособности холдинга связаны с повышением качества выполнения своих функций управляющей компанией. Одной из основных ее функций является стратегическое планирование деятельности холдинга в целом, ориентированное на рост его стоимости.

Общепринято оценивать повышение конкурентоспособности компании по росту ее доли на рынке. Но недостаток данного критерия состоит в том, что он характеризует изменение конкурентоспособности в краткосрочном периоде, и не показывает за счет каких факторов произошли данные изменения и эффективны ли осуществленные затраты. Для долгосрочного управления конкурентоспособностью целесообразнее использовать критерий изменения стоимости компании по отношению к среднему по отрасли. Управление стоимостью холдинга является главным инструментом обеспечения его конкурентоспособности, так как позволяет выделить точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов, и проследить влияние на них ранее выделенных факторов снижающих или повышающих конкурентоспособность.

Стоимость холдинга рассматриваем как суммы чистых денежных потоков, которые он способен генерировать, приведенных к настоящему моменту. Факторы чистого денежного потока представлены на рис.7.

Рис.7. Составляющие чистого денежного потока.

Действия управляющей компании должны быть направлены на:

- обеспечение стабильного роста объемов продаж путем стратегического выбора направлений деятельности и осуществления последовательной стратегии развития; проведения мероприятий по достижению синергетического эффекта в маркетинге и сбыте; осуществления инвестиций в разработку и освоение новых видов продукции;

- управление рентабельностью производства и реализации посредством организации стратегического планирования деятельности холдинга в целом, планирования рентабельности производственных программ; внедрения проектов с высокой рентабельностью; повышения эффективности внутренних бизнес-процессов; обеспечения роста удовлетворенности персонала компаний холдинга; повышения эффективности работы с поставщиками и иными внешними контрагентами;

- повышение эффективности налогового планирования, осуществляемого в рамках налогового законодательства;

- изменение стоимости оборотных активов проведением мероприятий, направленных на обеспечение роста оборачиваемости запасов и иных оборотных активов путем повышения эффективности планирования в рамках холдинга, сокращение сроков оборачиваемости дебиторской задолженности, используя имидж холдинга и единую систему сбыта;

- повышение рациональности инвестиционной политики холдинга через повышение эффективности управления активами - рационального распределения денежных средств между компаниями холдинга в соответствии стратегии развития, реализацию непрофильных, убыточных активов, аутсорсинг;

- снижение цены капитала путем установления приемлемых пропорций использования собственного и заемного капитала, обеспечение в случае необходимости привлечения дополнительного внутреннего или внешнего капитала; оптимизации структуры капитала по критерию доходности собственного капитала, по критерию минимизации его стоимости, по критерию минимизации уровня финансового риска.

В работе предложен методический подход количественной оценки результата стратегического воздействия со стороны управляющей компании на корпоративный эффект, как одной из главных составляющих конкурентоспособности холдинга.

В рамках системы планирования подразделения холдинга оценивают тенденции развития конъюнктуры в разрезе продуктов и местных рынков. Основываясь на построенных трендах, составляют планы своей деятельности, которые консолидируются управляющей компанией. Роль корпоративного центра холдинга заключена в корректировке данных бюджетов с учетом принятой стратегией развития холдинга, политики управления величиной и стоимостью заемного капитала, оборотным капиталом, ликвидностью, инвестициями и рентабельностью операций. Консолидированный план развития должен содержать мероприятия, направленные на достижение корпоративного эффекта объединенных предприятий и рост стоимости холдинга в целом.

Для реализации поставленной цели формируются задачи, которые должны быть направлены на достижение целевых значений следующих показателей:

- темп роста выручки,

- доля себестоимости продукции в ее цене,

- нормативный уровень запасов сырья и готовой продукции,

- снижение дебиторской задолженности,

- соотношение кредиторской задолженности к выручке,

- соотношение краткосрочных займов к выручке,

- соотношение капиталовложений к росту продаж.

В рамках данного методического подхода проведены следующие расчеты на примере одного из холдингов кондитерской промышленности. Согласно стратегии развития и стратегии управления дочерними компаниями действия управляющей компании направлены на реализацию синергетического эффекта в производстве -снижение стоимости основного сырья, упаковочных материалов и уровня административных расходов - с 74%% до 72% и с 9% до 8,5% соответственно, синергетического эффекта в маркетинге - рост доли рынка за счет расширения освоенных сегментов рынка, повышения узнаваемости бренда и роста имиджа -

25% в год, синергетического эффекта в инвестировании - снижение цены привлекаемого капитала - с 18 до 15%, что отражено в таблице 1.

Таблица 1. Показатели деятельности кондитерского холдинга.

Показатели Значения показателей за прошедший период Значения показателей! в будущем периоде I

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Показатели, % I

1 Темп роста продаж (в % к предыдущему периоду) 24,6% 68,9% 2,7% 22,0% 29,8% 30% 25% 22%

2 «Себестоимость продукции/Продажи» 67,1% 70,5% 71,4% 73,7% 74,0% ша 72«

3 «Административные расходы/Продажи» 10,8% 7,8% 10,4% 9,6% 9,3% -с л.. 2%Г 2%]

4 «Коммерческие расходы/Продажи» 3,2% 1,9% 2,6% 1,2% 1,2% 1,5%

5 «Готовая продукция (запасьО/Продажи» 1,4% 2,9% 13,8% 11,4% 1,3% 1,3% 1,3%

6 «Сырье и материалы/Продажи» 15,7% 11,1% 8,3% 8,3% 8,3%

7 «Дебиторская задолженность/Продажи» 11,8% 8,1% 10,7% 11,2% 18,1% жгг-т*

8 «Кредиторская задолженность/Продажи» 17,1% 10,5% 8 5% 9,1% 5,6% 6% 6%| 5%

9 «Амортизация/Основные средства» 33,1% 29,3% 11,8% 11,9% 13,1% 11,8% 11,8ЭД 11,8%

10 Цена привлекаемого капитала ШВЕ жг

Значения финансовой отчетности, млн.руб.

11 Чистая прибыль 283,03 228,65 277,37 415,71 547,93 720,27 943,42

12 Инвестиционные затраты на покупку ОФ и затраты по обслуживанию кредитов на их приобретение -Амортизация 154,15 137,65 54,27 22,69 193 68 180,36 187,06

13 Изменение неденежного оборотного капитала 119,83 28,65 126,48 318,41 277,84 309,32 249,55

14 Чистый денежный поток 9,06 62,35 96,62 74,61: 76,41 230,59 506,81

Используя целевые значения показателей и основываясь на финансовой отчетности предыдущих периодов, были рассчитаны значения и изменение финансовых результатов в 2004-2006гг., состава активов и размер денежного потока (см. табл.1). Это позволило определить вклад корпоративного центра в прирост денежного потока холдинга при прочих равных условиях.

Для повышения долгосрочной конкурентоспособности и эффективности текущей деятельности холдинга бизнес-процессы каждого из подразделений, а особенно управляющей компании, должны быть способны обеспечить реализацию поставленной стратегии, понятную и прозрачную систему управления, способную гибко и своевременно реагировать на изменения внешней среды. В рамках диссертационного исследования разработана схема оптимизации основных бизнес-процессов управляющей компании холдинга (см. рис 8).

Г"» -* 1-+ 1.Определение основных бизнес-процессов на основе существующих классификаций

1 .Подготовительный этап 2.Методическая подготовка персонала '

3.Формирование рабочих групп

1 4.Утверждение методики моделирования бизнес-процессов

2.Идентификация существующих бизнес-процессов 1.Описание всех бизнес-процессов

2.0писание существующих взаимосвязей между процессами и их участниками

1.Проведение оценки эффективности и результативности процессов по имеющимся показателям.

3. Анализ существующих процессов

2.0пределение наличия конкурентных преимуществ в каждом из бизнес-процесов

3. Выявление недостатков (бюрократия, дублирование, сложность, длительность, и т.д.)

1

р* 1.Определение приоритетности реформирования процессов

4.Определение процессов, подлежащих реформированию 2.Конкретизация задач и функций процессов, подлежащих реформированию, на основе стратегии развития холдинга и модели корпоративного управления

3.Формирование и утверждение показателей эффективности процессов и методов оценки

4.Адаптация состава рабочей группы и перераспределение ответственности

г 1 .Разработка критериев оценки эффективности нового процесса с учетом поставленных задач в рамках стратегии развития холдинга

2.Разработка и обсуждение конкретных мероприятий повышения эффективности процесса

5. Моделирование нового бизнес-процесса -> -*•

З.Оценка необходимости изменения организационной структуры

4.Формирование нескольких вариантов моделей бизнес-процессов с разным уровнем централизации и взаимодействия с другими подразделениями

5.Анализ полученных вариантов на основе выбранных критериев (апробация и утверждение модели процесса)

б.Корректировка матрицы ответственности процесса

г |-> -> 1 .Построение графика проведения работ

б.Создание плана трансформации 2.Выделение ответственных за каждый этап

З.Бюджетирование плана трансформации (оцениваются требуемые ревдш)

4,Оценка рисков и компенсационных мероприятий

1.Мероприятия по снижению сопротивления персонала к изменениям

7.Внедрение изменений -*

3.Поэтапное внедрение процессов согласно плану трансформации

4.0перативный контроль выполнения плана и корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта

5.Изменения оргструктуры, должностных обязанностей исполнителей

б.Корректировка системы планирования и бюджетирования

Рис. 8. Схема совершенствования бизнес-процесса.

При оптимизации бизнес-процессов стоят такие задачи, как устранение дублирования функций, устранение бюрократии и сокращение длительности процесса, создание условий для ресурсной и информационной обеспеченности каждого процесса, регламентация отчетности и критериев оценки, мотивация на результат.

Результатами подготовительного этапа являются создание рабочей группы: команды руководителей и сотрудников организации, знающих цели и последовательность своих действий, и утвержденная корпоративная методологическая инструкция моделирования бизнес-процессов, основанная на стандартах и адаптированная для целей холдинга.

На втором этапе осуществляется построение действующих бизнес-процессов, определение их соотношения с существующей организационной структурой и идентификация взаимосвязей между процессами и внутри процессов.

На третьем этапе анализируются действующие процессы. Оценка производится по трем направлениям: оценка эффективности процесса, оценка результата и продуктов, производимых процессами, оценка удовлетворенности внешних и внутренних клиентов результатами деятельности процесса. В каждом из направлений оцениваются временные, технические, стоимостные и качественные показатели. Результатами этапа анализа существующих бизнес-процессов являются выявленные конкурентные преимущества и проблемы каждого из бизнес-процессов и их продуктов.

На четвертом этапе формируется приоритетность реформирования бизнес-процессов, выделяется первый реформируемый бизнес-процесс, конкретизируются показатели эффективности реформируемого процесса и актуализируется состав рабочей группы.

Следующим шагом является детальное моделирование бизнес-процессов, где формируется нескольких вариантов моделей бизнес-процессов. Это позволяет наиболее полно выделить все необходимые ресурсы для реорганизации бизнес-процесса, а также установить новые взаимосвязи с действующими. Пример моделирования бизнес-процесса «Управление закупками» представлен на рис.9. В результате моделирования целевого бизнес-процесса были добавлены операция «Определение централизованных и нецетрализованных поставок» и важная централизованная операция «Проведение тендеров».

После моделирования составляется матрица ответственности и регламентируется система документооборота. Далее формируется подробный план трансформации существующих процессов и осуществляется его бюджетирование.

Рассмотренная схема совершенствования основных бизнес-процессов позволяет последовательно проанализировать их существующие проблемы и преимущества, выделить цели оптимизации, разработать мероприятия и осуществить их внедрение.

Расчет скидок | | Расчет

за объем и . . норм -------------

соотношение с I ■ запаса кредитования | | расходами на | |

транспортиров | | ' '

ку ту План закупок

Лимиты I I Требования службы 1 1 безопасности

Требования юридической службы

Изменения плана производства

Наличие остатков на складах

Контроль сроков

Определение

централизован

ныхи

нецетрализова иных поставок у

1 т ч Отобранные Проведение \ поставщики.

тендеров у —?-

Ответственный

Заключение и

пролонгация

договоров

Ответственный

Действующие Заказ

договоры

> ► материалов

' Контроль

| качества

Материалы Прием

материалов

! Ответственный Условия

Ответственный \

Внутренние инструкции

Требования и | | начальника цеха | | 1 2 ! Планы поставок } | '

.тт . _-

Отгрузка \ ► Отгрузка в по производ-

подразделе / ство

уТовар на склад

Акт приемю

,/ф в бух.ба^е

проведена

Ответственный

л договора

Согласование с ^

ПЭС

Материалы в

—► Отгрузка в

производ-

ство

->1 -—.-

Ч

Оплата поставки

X

Т

Предварительные претензии

£

.Претензионный акт

Претензионная4 работа

ч-►

Лисьмо 0

хогласии с

поетензией

Ответственный

-I Решение о принята 1 _) убытков на себя

I Ответственный | | Ответственный

-----1_Н-------

Ответственны \

N.

Требования поставщика

Окончательные взаиморасчеты -й-

5

Списание д/ср с р/с,

Возврат д/ср

Ответственный

Информация об оплате

Закрытие

договора -х-

>

Рис.9. Схема бизнес-процесса «Управление закупками».

! Ответственный

V ______________

Одним из необходимых условий успешности мероприятий по оптимизации и росту конкурентоспособности является разработка системы мотивации. Внедрение общей системы мотивации для всех подразделений в холдинге способствует решению противоречий между дочерними компаниями, снижающих его конкурентоспособность.

В рамках диссертационного исследования рассмотрено формирование материальной части системы мотивации на основе методики расчета переменной части оплаты труда руководящего состава участников холдинга.

Переменная часть оплаты труда руководства первого уровня компаний холдинга складывается из суммы ФОТ1, зависимого от результатов деятельности всего холдинга, ФОТ2, отражающего результаты деятельности подразделения, и ФОТЗ, демонстрирующего индивидуальные результаты.

Размер ФОТ1 определяется акционерами, как процент от заданного критерия - изменения чистого денежного потока, и перераспределяется между фондом вознаграждения руководителей управляющей компании и фондом вознаграждения руководителей дочерних компаний.

ФОТ^АЧДП х аг, х Д

где ДЧДП - изменение чистого денежного потока холдинга в целом, ai-доля отЛЧДП, установленная акционерами,

В-доля в фонд вознаграждения руководителей материнской компании, - доля в фонд вознаграждения руководителей дочерних компаний. ФОТ2 рассчитывается по достигнутым результатам каждого из подразделений. Основой расчета является базовое значение прибыли или EVA, которое индивидуально рассчитывается для каждой дочерней компании. г если N}>Рт,то NjXM,

если P^^N^P^mo N,x(B+ М~В - Р)), ФОТ2 — ' р — р шш //»

а цел шш

если NJ=Pmn,mo NjXB, если N.<P^,mo 0.

J mm'

где Nj - фактическое значение целевого показателя j-ro подразделения холдинга,

Рцел - целевое значение показателя,

Pmin - минимальное значение целевого показателя,

М - процент за достижение целевого значения,

В - процент за достижение минимального значения.

Переменная часть оплаты труда руководства второго уровня рассчитывается по ключевым показателям (факторам), определяющим показатели первого уровня. Она также складывается из ФОТ1, результата зоны ответственности подразделения, ФОТ2, результата зоны совместной ответственности, и ФОТЗ, результата персональной зоны ответственности.

Расчет ФОТ1 осуществляется по следующим шагам:

1. Определение бюджета ФОТ1 подразделения.

2. Определение показателей деятельности каждого из руководителей.

3. Расчет целевого значения показателей.

4. Расчет премии за достижение целевого значения (изменения) (Xi), разработка и утверждение процентов за превышение целевого значения (Mi) и процентов при недостижении целевого значения (Bi).

5. Расчет степени выполнения целевых значений и расчет размера переменной части вознаграждения (ФОН):

. еслиР, ^„«ж**, -ЛГ()хЛ/,)

„, ea4uP,ZN„mo(Xl-\N,-N^\xB,)

где Pi - значение ключевого показателя деятельности бизнес-процесса, находящегося под руководством менеджера; ai - весомость данного показателя; Ni - целевое значение ключевого показателя; Xi - премия за достижение целевого значения; Mi - процент за превышение целевого значения; - процент при недостижении целевого значения.

ФОТ2 рассчитывается по результатам за год, как доля установленная акционерами от полученной экономической прибыли, распределенная между руководством пропорционально их фактическому ФОТ за год.

Таким образом, годовой фонт оплаты труда руководителей 2го уровня равен:

ФОТ^ = ФОТю х 12+ ¿$>07^, +ФОТ^м2+ФОТ^

i-i

В заключении диссертации сформулированы основные выводы и предложения, полученные автором в ходе исследования и имеющие определенные теоретическое и практическое значение.

Основные положения диссертации изложены в следующих публикациях:

1) Губи на Е.Л. Проблемы управления предпринимательскими объединениями в России // Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2002», Вып. 3. - М.: ГУУ, 2002. - с. 122-126.

2) Губина Е.Л. Критерии и факторы повышения конкурентоспособности холдингов // Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2003», Вып. 4. - М.: ГУУ, 2003. - с. 166-170.

3) Губина Е.Л. Повышение конкурентоспособности холдингов как фактор роста эффективности национальной экономики //Материалы 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления - 2004», Вып. 2 - М.: ГУУ, 2004. - с. 137-139.

ФОТ,=У

4) Губина Е.Л. Источники конкурентоспособности холдингов// Сборник научных трудов «Экономика. Управление. Культура», Вып.11, часть 1, - М.: ГУУ, 2004.

5) Губина Е.Л. Основные направления повышения конкурентоспособности холдингов /В кн.: Экономические проблемы вступления России в ВТО: Материалы международной научно-практической конференции//Ред.д.э.н. Павлова К.В., д.э.н Ягуткина СМ. - Белгород, Изд-во Белгородского государственного университета, 2004. - с. 32-34.

Подп. в печ. 03.11.2004. Формат 60x90/16. Объем 1,75 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 1385.

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский центр ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru

www.guu.ru

I224B7

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Губина, Елена Леонидовна

Введение.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ОБЪЕДИНЕНИЙ - ХОЛДИНГОВ.

§1.1. Сущность конкурентоспособности предпринимательских организаций.

§1.2. Сущность и виды предпринимательских объединений холдингов.

§1.3. Источники и факторы повышения конкурентоспособности холдингов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УСЛОВИЙ СОЗДАНИЯ И ПРОБЛЕМ РАЗВИТИЯ

ХОЛДИНГОВ.

§2.1. Анализ условий и этапов создания холдингов в России и зарубежных странах.

§2.2. Анализ тенденций развития российских холдингов.

§2.3. Анализ источников и факторов повышения конкурентоспособности холдингов.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ХОЛДИНГОВ.

§ 3.1. Роль управляющей компании в стратегическом управлении конкурентоспособностью холдинга.

§3.2. Оптимизация бизнес-процессов в холдинге.

§3.3. Система материальной мотивации персонала управления материнской и дочерних компаний.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Пути повышения конкурентоспособности предпринимательских объединений - холдингов"

Актуальность проблемы.

Процесс глобализации экономики для российских производителей означает в том числе усиление конкуренции со стороны иностранных производителей. Особенно резкое усиление конкуренции ожидается после вступления России в ВТО. Противостоять конкуренции со стороны иностранных производителей смогут только крупные конкурентоспособные предпринимательские объединения, обладающие достаточными ресурсами для выявления внутренних резервов, повышения эффективности производства и роста производительности труда. Именно поэтому в настоящее время стали актуальными проблемы повышения конкурентоспособности предпринимательских объединений - холдингов, которые, как правило, определяют уровень развития той или иной отрасли.

Холдинги сегодня являются наиболее распространенной в России и других постсоветских странах формой управления промышленными и финансовыми активами, прежде всего в базовых отраслях экономики. Это обусловлено, во-первых, ситуацией переходного периода, в рамках которой складывались основные финансово-промышленные объединения и, во-вторых, спецификой инфраструктуры бизнеса базовых отраслей, характерными чертами которых является ресурсоемкость и энергоемкость производства, потребность в финансовых ресурсах и сравнительно большие объемы социальной ответственности.

В базовых отраслях экономики холдингам принадлежит решающая роль, следовательно, их работа оказывает непосредственное влияние и на основные макроэкономические показатели. Поэтому повышение эффективности работы холдингов сегодня является одной из наиболее актуальных задач в сфере теории и практики управления бизнесом. Задача оптимизации работы подобного рода предпринимательских объединений может быть решена в первую очередь за счет управленческих решений.

Современная практика развития бизнеса показывает рост числа слияний и поглощений, которые используются как инструмент повышения конкурентоспособности объединений. Однако статистика и научные работы последних лет содержат данные о неэффективности более половины, из свершившихся объединений.

Результаты исследований показывают, что 61% слияний не окупает вложенных в них средств (Mergers & Acquisitions Journal), 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов рынка (PriceWaterhouse, исследование 300 слияний).

Объединение российских предприятий в холдинги часто осуществлялось стихийно, без должной оценки финансово-экономической целесообразности присоединения новых активов и стратегии интеграции. Нередко объединения после слияний продолжают функционировать как отдельные конкурирующие подразделения, продолжают расти и развиваться независимо другу от друга с сохранением своих производственных инфраструктур, научно-исследовательских баз и маркетинговых служб, что приводит к росту административно-управленческого персонала, вместо ожидаемого сокращения, и росту трансакционных издержек.

Неэффективная система управления является тормозом развития компании, снижает конкурентные преимущества и уменьшает адаптивность к постоянно меняющимся условиям на рынке. На практике это проявляется в возрастающем числе конфликтов как во вне с партнерами, так и внутри между подразделениями и сотрудниками, срыве сроков выполнения работ и снижении качества товаров или услуг, потере клиентов или снижении темпов развития.

В настоящее время в целях повышения конкурентоспособности происходит реструктуризация корпоративных портфелей, направленная на формирование именно внутренних связей объединений, которые могли бы обеспечивать наличие долгосрочных конкурентных преимуществ. И очевидной проблемой здесь становится эффективно координировать функционирование частей объединения с сохранением необходимого уровня их самостоятельности.

За внешней "гениальной простотой" холдинговой формы организации бизнеса должны стоять тщательно спланированные организационно-управленческие, экономические и правовые механизмы взаимодействия юридических лиц, высокая корпоративная культура, продуманная кадровая политика, обеспечивающие баланс интересов всех участников холдинга.

Действенная система корпоративного управления важна и как один из главных инструментов создания акционерной стоимости. Эффективное корпоративное управление увеличивает доступность капитала с более низкой стоимостью, поскольку повышает прозрачность компании, тем самым положительно влияя на субъективное восприятие инвесторами рискованности вложений в данный холдинг, и служит для инвесторов доказательством того, что их интересы имеют приоритет над интересами менеджеров.

Таким образом, актуальность проблемы обусловлена ростом роли холдингов в экономике России, наличием проблем в повышении их конкурентоспособности, теоретической непроработанностью ряда вопросов повышения конкурентоспособности холдингов и роли управляющей компании в этом процессе.

Цель исследования: выявить факторы, определяющие конкурентоспособность холдингов, определить основные направления повышения конкурентоспособности холдингов и разработать рекомендации по реализации этих направлений.

В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи:

1. На основе анализа различных точек зрения отечественных и зарубежных ученых-экономистов уточнить сущность понятия конкурентоспособности холдинга.

2. Определить и исследовать источники и факторы, оказывающих влияние на уровень конкурентоспособности холдингов.

3. Проанализировать условия создания холдингов и определить основные действия, определяющие успех интеграционных процессов.

4. Исследовать тенденции развития холдингов и выделить проблемы, снижающие их конкурентоспособность.

5. Определить основные направления повышения конкурентоспособности холдингов.

6. Разработать рекомендации по реализации направлений повышения конкурентоспособности.

Объектом исследования являются российские предпринимательские объединения - холдинги, действующие в пищевой промышленности.

Предмет исследования: процесс управления конкурентоспособностью предпринимательских объединений - холдингов.

Теоретико-методологической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам современного предпринимательства, теории конкуренции: Г.Л. Азоев, И.Ансофф, А.Б. Идрисов, Г.Б.Клейнер, В.И. Синько, Р.А. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов, Дж. Гэлбрейт, М.Портер, К. Прахалад, Д.Рикардо, Дж. Робинсон, А.Смит, Э.Чемберлен, И. Шумпетер, Хайек, Г.Хэмел, и корпоративного управления холдингами: Э.А.Азроянц, Х.Виссема, С.Б. Гальперин, А.Р. Горбунов, В. Дементьев, П.В. Забелин, Б.А. Ерзнкян, Т. Келлер, М.И Кныш, В.Кондратьев, А. Радыгин, И.С.Шиткина.

Методологической основой диссертационной работы является системный подход к анализу объекта исследования. В исследовании применены методы системно-структурного, сравнительного анализа, статистические и экономико-математические методы.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в выявлении роли управляющей компании и оценке ее вклада в повышение конкурентоспособности холдинга, разработке методических предложений по организации деятельности управляющей компании путем совершенствования ее бизнес-процессов и разработке предложений по мотивации управленческого персонала разных уровней.

По итогам исследования получены следующие основные научные результаты:

1. Уточнено содержание понятия конкурентоспособность холдинга.

2. Систематизированы источники и исследованы факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности российских холдингов.

3. Определены пути повышения конкурентоспособности предпринимательских объединений - холдингов и выявлена роль управляющей компании в реализации мер по повышению конкурентоспособности холдинга в целом.

4. Разработан методический подход для определения количественной оценки результата стратегического воздействия со стороны управляющей компании на корпоративный эффект, использующий систему показателей, определяющих денежный поток.

5. Сформулированы рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов управляющей компании холдинга и критерии оценки эффективности этих бизнес-процессов.

6. Предложен метод расчета переменной части фонда оплаты труда топ-менеджмента головной и дочерних компании холдинга, как части системы мотивации, направленной на рост стоимости холдинга в целом.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты позволяют отечественным холдингам осуществить реальные действия по повышению управляемости и конкурентоспособности за счет совершенствования системы управления холдингом, совершенствованию бизнес-процессов и усилению мотивации труда топ-менеджеров и всего персонала, повышения эффективности планирования производства.

Апробация и внедрение результатов исследования.

Результаты данного исследования нашли практическое применение в работе группы компаний «Вимм-Билль-Данн», торгово-производственной группы компаний «ПАК-ТРЕИД», Таганского мясоперерабатывающего завода.

Основные теоретические положения и практические результаты диссертационного исследования докладывались и получили одобрение на 8-ой международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы - 2003» (Москва, ГУУ, 2003 г.), 19-ой Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (г.Москва, ГУУ, 2004).

Публикации.

По теме диссертационного исследования опубликовано пять печатных работ общим объемом 1,3 п.л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 122 наименований. В основном тексте рисунков - 25, таблиц - 35. Текст диссертации изложен на 165 страницах основного текста.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Губина, Елена Леонидовна

1. Обобщая множество подходов к понятию «конкуренция», выделены ее основные составляющие: соперничество или состязание, процесс борьбы, взаимодействия и взаимосвязи хозяйствующих субъектов на рынке за достижение лучших ре зультатов в области какой-либо деятельности, за выгодные условия хозяй ствования, за ограниченный объем спроса и получение наибольшей выго ды; • это движущая сила экономического развития, достигаемого на основе институциональных изменений и технологических инноваций; • это система норм и правил организации и функционирования государ ственных, частных и смешанных предприятий; • это процесс оптимального распределения факторов производства внут риотраслевой и межотраслевой предпринимательской деятельности; • это элемент рыночного механизма, добивающийся равновесия между спросом и предложением, между частными и общественными интере сами.2. Сформулированы шесть подходов, определяющих источники конку рентного преимущества и конкурентоспособности предпринимательской ор ганизации:

1) маркетинговая концепция, когда обязательным условием конкурен тоспособности организации является производство и реализация конкуренто способных товаров;

2) конкурентоспособность организации определяется эффективностью управления и использования ресурсов;

3) конкурентоспособность фирмы заключена в одном (ключевом) или нескольких звеньях цепочки создаваемых фирмой потребительских ценно стей;

4) конкурентоспособность фирмы основана на развитии и использова нии сил конкуренции, и входных барьеров в отрасли в качестве конкурент ных преимуществ. Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.5) инновационный подход к конкурентоспособности предприниматель ской организации выделяет главным ее конкурентным преимуществом - ин новации.6) конкурентоспособность предпринимательской организации заклю чена в правильном выборе стратегии развития.3. На основе изученных подходов к понятию конкуренции и конкуренто способности, дано определение конкурентоспособной предпринимательской организацией. Конкурентоспособная предпринимательская организация — это организация, которая в условиях конкурентного рынка, используя доб росовестные методы конкуренции, способна 1) непрерывно создавать новые и поддерживать существующие конкурентные преимущества путем эффек тивного управления имеющимися ресурсами, 2) создавать - производить -

реализовывать конкурентоспособную продукцию и 3) обеспечивать рост стоимости компании.4. Изучены сущность холдингов, модели образования и цели их создания, возможные организационно-правовые формы участников холдинга, основ ные виды холдингов, их особенности и конкурентные преимущества, обу словленные видом холдинга, организационные структуры. Определена роль и функции управляющей компании в обеспечении конкурентоспособности холдинга в целом, такие как предоставление возможностей для развития до черних компаний, наложение офаничений на деятельность компаний хол динга с учетом более точного понимания общей корпоративной стратегии, осуществление функций контроля, управления рисками и мотивация на дос тижение результатов.5. Выделены основные составляющие конкурентоспособности холдингов.Конкурентоспособные холдинги - это устойчивые системы, обладающие признаками эффективного корпоративного управления и инвестиционной привлекательности, способные противостоять кон1сурентам, создавая новые конкурентные преимущества, используя особенности интеграции холдинга, синергетические эффекты процессов управления и производства.6. Проанализированы общепринятые классификации факторов и сил конкуренции и предложено разделение факторов конкурентоспособности по характеру их действия на конкурентные преимущества: 1) факторы, способ ствующие созданию новых конкурентных преимуществ, 2) факторы, поддерживающие конкурентные преимущества, 3) факторы, помогающие про тивостоять чужим конкурентным преимуществам.В рамках диссертационного исследования предложено классифициро вать источники повышения конкурентоспособности холдинга, 1) формирую щиеся при создании объединения, 2) обусловленные типом холдинга, осо бенностями структуры управления и деятельности.7. Исследованы наиболее распространенные причины неудач при созда нии холдингов: • Неправильная оценка ситуации в отрасли и экономике в целом: • низкий уровень конкуренции в отрасли и низкие барьеры входа и вы хода в отрасли не располагают к процессам объединения, • отсутствие необходимой для бизнеса инфраструктуры, • неблагоприятный для трансформации предпринимательских климат и характер государственного регулирования.• Недооценка готовности предприятия к трансформациям: • неприспособленная для интеграции организационная структура и структура управления, • не соответствующие трансформациям отношения собственности, • неготовность менеджмента к изменениям, отсутствие практического опыта.• Ошибочная стратегия и тактика компании при проведении инте грации, или их отсутствие: • неправильный выбор партнеров для интеграции (неправильная оценка привлекательности рынка или рыночной позиции партнера), • переоценка стоимости интегрируемой компании, • недооценка потенциальных затрат на интеграцию, формирование ново го имиджа, реструктуризацию компаний, и неспособность привлечь внешние источники финансирования, • совершение слияний/поглощений под действием сиюминутных им пульсов, без проведения анализа стратегических преимуществ в буду щем, отсутствие стратегии и средств для последующей интеграции, • осознанно необъективная оценка сделки, обоснованная эгоистически ми тенденциями менеджмента, • потеря квалифицированных работников и управленцев высшего звена в результате психологической несовместимости руководства, неправильНОЙ внутренней коммуникации и недооценке и неучета культурных различий компаний, • неопытность и недостаточная квалификация менеджмента, занятого в процессе интеграции, • отсутствие общего стратегического контроля за прохождением сделки и степени достижения поставленных целей, в результате чего замедле ние процессов интеграции может значительно снизить эффективность сделки.и сформулированы основные действия, определяющие успех объединения.8. Выделены основные источники повышения конкурентоспособности холдингов: 1) использование особенностей видов холдинга для создания конкурентных преимуществ, 2) эффективность деятельности управляющей компании, направленную на достижение управляемости участниками хол динга и повышение эффективности использования ресурсов.9. Изучены основные принципы процессного подхода к управлению биз нес-процессами, направленному на обеспечение оптимальности связей внут ренних систем холдинга.10. Исследованы этапы процессов образования холдингов в России и ми ровой практики, а также правовые условия создания и деятельности холдин гов.Регулирование деятельности холдингов происходит согласно ГК в рам ках взаимоотношений основное - дочернее общество и другими законода тельными актами о группе лиц.Согласно гражданскому законодательству основное АО может быть привлечено к солидарной ответственности по долгам дочернего в случае на личия в договоре или уставе дочернего общества специальных полоэюений о праве основного общества давать указания дочернему^ что существенно снижает реальные возможности защиты интересов дочернего общества и его акционеров.Налоговые органы при осуществлении контроля за полнотой исчисле ния налогов вправе проверять правильность применения цен по сделкам, со вершенным между взаимозависимыми лицами (ст.40 НК РФ), с целью недопущения возможности искусственного снижения налогооблагаемой базы. Действующим законодательством регулируются отдельные особенно сти обложения холдинговых компаний налогами на добавленную стоимость и на прибыль, в частности, связанные с возможностью формирования в ос новном обществе централизованных средств, фондов (резервов).Несмотря на рекомендации налоговых органов о составлении сводной бухгалтерской отчетности, она составляется далеко не всеми холдинговыми компаниями, поскольку консолидированная отчетность российских холдин говых компаний, в отличие от других стран с развитой рыночной экономи кой, где операции внутри холдинга вообще являются внутренним оборотом и не подлежат налогообложению (например, США), не влечет за собой уста новления льготного режима налогообложения внутрихолдинговых финансо вых потоков.Действующее законодательство применительно к холдингам предусмат ривает следующие основания установления антимонопольного контроля:

1) создание холдинговых компаний при приватизации в результате пре образования государственных предприятий в акционерные общества;

2) приобретение лицом (группой лиц) акций (долей) с правом голоса в уставном капитале хозяйственного общества, при котором такое лицо (груп па лиц) получает право распоряжаться более чем 20% указанных акций (до лей);

3) получение в собственность, пользование или владение одним хозяйст вующим субъектом (группой лиц) основных производственных средств или нематериальных активов другого хозяйствующего субъекта, если балансовая стоимость имущества, составляющего предмет сделки (взаимосвязанных

сделок) превышает 10% балансовой стоимости основных производственных средств и нематериальных активов хозяйствующего субъекта, отчуждающего или передающего имущество;

4) получение прав, позволяющих определять условия ведения хозяйст вующим субъектом его предпринимательской деятельности либо осуществ лять функции его исполнительного органа;

5) избрание физических лиц в исполнительные органы, советы директо ров хозяйствующих субъектов, суммарная стоимость активов которых по по следнему балансу превыщает 100 тысяч МРОТ или внесенных в реестр хо зяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара бо лее 35%;

6) создание коммерческих организаций, если суммарная стоимость акти вов учредителей (участников) по последнему балансу превышает 200 тысяч

11. Определены особенности российских интеграционных процессов.Динамика интеграционных процессов с участием российских компании с начала 1999г. противоположна мировой. Объем сделок в США сократился на 53%, а их количество - на 27%, в Европе эти показатели составили соот ветственно 40% и 29% по сравнению с 2001г. В России же 2002г. объем сде лок составил 4909,1 млн. долл., а прирост относительно 2001г. - 33% по объ ему сделок и 9% по их количеству.Специфичными для России являются концентрация в оборонной про мышленности, телекоммуникациях, металлургии, нефтехимии. Основное от личие российских слияний и поглощений - намного меньшая доля иностран ного капитала.Слияния и поглощения практически не затрагивают организованный фондовый рынок, отсутствуют равноправные слияния. Достаточно редки и добровольные дружественные слияния и поглощения, свойственные конти нентальной Европе. Преобладают агрессивные поглощения при использова нии административных методов, инициирования банкротства и различных долговых схем. Среди методов защиты преобладают административно силовые и судебные.Основными ошибками при создании холдингов, которые отразились на росте их конкурентоспособности, были: • преобладание агрессивных форм интеграции; • совершение слияний/поглощений без проведения анализа стратегиче ских преимуществ в будущем; • отсутствие стратегии последующих интеграционных процессов; • существенная разница в финансовом и хозяйственном состоянии под разделений холдинга; • недооценка потенциальных затрат на интеграцию и как следствие от сутствие средств для последующей интеграции.12. Исследованы основные тенденции деятельности холдингов на примере холдингов кондитерской промышленности.Холдинги задают ориентиры в отрасли, опережая средние и малые предприятия по темпам прироста, рентабельности и особенно производи тельности труда.Корпоративное управление холдингов с иностранным акционерным капиталом на порядок выше отечественного. Сочетание производства в Рос сии с западными технологиями продаж, использование существующих кана лов сбыта кондитерской продукции создает существенные конкурентные преимущества. Они гораздо больше внимания уделяют стабильности качест ва выпускаемой продукции и осуществляют большие вложения в НИОКР. Слабой стороной российских кондитерских объединений является незнание последних западных технологий производства. Наши специалисты достаточ но квалифицированы, чтобы освоить их, но не имеют к ним доступа.Основными проблемами, возникающие в результате деятельности хол дингов, являются: • низкая инвестиционная привлекательность холдингов для внешних ин весторов, • конфликты между акционерами и управляющими, • низкая эффективности или отсутствие систем планирования взаимосвя занной деятельности участников холдингов, • снижение темпов прироста объемов производства и реализации, • не полное использование производственных мощностей, • сложность управления широким ассортиментом продукции, • снижение темпов прироста рентабельности, • разрыв в уровне производительности труда в холдингах с отечествен ным и иностранным капиталом, • воздействие со стороны поставщиков сырья и материалов на уровень рентабельности деятельности участников холдингов.13. Последующий анализ использования холдингом ранее сформулиро ванных источников и факторов конкурентоспособности позволил выделить следующие причины проблем, оказывающих отрицательное воздействие на уровень конкурентоспособности: • разнородность подразделений холдинга и не проработанность страте гии совместного развития; • недооценка роли и недостаточный уровень компетентности управляю щих (материнских) компаний для эффективного управления подразде лениями; • отсутствие систем взаимодействия и контроля, направленных на дос тижение стабильности производственных и иных хозяйственных связей внутри холдинга и с внешними контрагентами, и отсюда нестабиль ность качества продукции в рамках отдельного подразделения и хол динга в целом, • дублирование функций в организационных структурах и отсутствие корпоративного эффекта, • отсутствие квалифицированного персонала на местах и систем мотива ции.14.Анализ условий создания, тенденций развития и эффективности ис пользования холдингами факторов конкурентоспособности позволяет выде лить следующие мероприятия, необходимые для повышения их конкуренто способности: • диверсифицированные холдинги должны выбрать приоритетные, наи более перспективные направления и концентрироваться на них; • сложные стихийно образованные организационные структуры многих предпринимательских объединений должны исключит дублирование функций, в результате чего сократить трансакционные издержки; • разрешить конфликтные вопросы между акционерами и управляющи ми путем повышения роли и качества деятельности совета директоров, в т.ч. привлечения независимых директоров, и внедрения действенной системы мотивации и критериев оценки топ-менеджмента; • стремиться к повышению прозрачности структуры капитала и структу ры корпоративного контроля для роста инвестиционной привлекатель ности и снижению цены заемного капитала; • сокращать технологическое отставание отечественных холдингов от западных конкурентов путем увеличения инвестиций в развитие техно логий и производства; • построить систему взаимодействий и контроля, направленную на дос тижение стабильности производственных и иных хозяйственных связей внутри холдинга и с внешними контрагентами; • стремиться к повышению имиджа холдинга и активно продвигать про дукты на рынок; • вести непрерывную работу с персоналом, проводить мероприятия по повышению квалификации персонала; • целенаправленно строить корпоративную культуру, стимулирующую взаимодействия между подразделениями холдинга и снижению соци ально-психологических проблем в коллективе.15. Определена роль управляющей компании в стратегическом управле нии конкурентоспособностью холдинга, выделены основные направления и мероприятия стратегического воздействия со стороны управляющей компа нии, направленные на достижение эффектов объединения, и рассмотрено как каждый из эффектов может повлиять на размер чистого денежного потока, а значит и рост стоимости холдинга.Действия управляющей компании должны быть направлены на:

1) обеспечение стабильного роста объемов продаж:.Необходимые мероприятия: • сделать стратегический выбор направлений деятельности и придержи ваться последовательной стратегии развития; • осуществлять мероприятия по достижению синергетического эффекта в маркетинге и сбыте; • осуществлять инвестиции в разработку и освоение новых видов про дукции.2) управление рентабельностью производства и реализации.Необходимые мероприятия: • организация стратегического планирования деятельности холдинга в целом, планирования рентабельности производственных программ, • внедрение проектов с высокой рентабельностью, • повышение эффективности внутренних бизнес-процессов, • рост удовлетворенности персонала компаний холдинга, • повышение эффективности работы с поставщиками и иными внешни ми контрагентами.3) повышение эффективности налогового планирования, осуществ ляемого в рамках налогового законодательства.4) изменение стоимости оборотных активов Необходимые мероприятия: • обеспечение роста оборачиваемости запасов и иных оборотных активов путем повышения эффективности планирования в рамках холдинга.• сокращение сроков оборачиваемости дебиторской задолженности, ис пользуя имидж холдинга и единую систему сбыта,

5) повышение рациональности инвестиционной политики холдинга Необходимые мероприятия: • повышение эффективности управления активами - рациональное рас пределение денежных средств между компаниями холдинга в соответ ствии стратегии развития • реализация непрофильных, убыточных активов, аутсорсинг.6) снижение цены капитала.Необходимые мероприятия: • установление приемлемых пропорций использования собственного и заемного капитала. Обеспечение в случае необходимости привлечения дополнительного внутреннего или внешнего капитала; • оптимизация структуры капитала по критерию доходности собственно го капитала; • оптимизация структуры капитала по критерию минимизации его стои мости; • оптимизация структуры капитала по критерию минимизации уровня финансового риска (выбор более дешевых источников), внеоборотные активы возмещаются за счет собственного капитала и долгосрочных обязательств.16.Предложен методический подход количественной оценки результата стратегического воздействия со стороны управляющей компании на корпо ративный эффект, как одной из главных составляющих конкурентоспособно сти холдинга, использующий систему коэффициентов, определяющих де нежный поток: • темп роста выручки, • доля себестоимости продукции в ее цене, • сохранение нормативного уровня запасов сырья и готовой продукции, • рост производительности труда, • снижение дебиторской задолженности, • соотношение кредиторской задолженности к выручке, • соотношение краткосрочных займов к выручке, • соотношение чистых капиталовложений к росту продаж.17.В рамках диссертационного исследования разработана схема оптими зации основных бизнес-процессов управляющей компании холдинга. Опти мизация бизнес-процессов осуществляется по следующим этапам: • идентификация существующих бизнес-процессов; • оценка эффективности и результативности существующих процессов; • определение процессов, подлежащих реформированию; • детальное моделирование бизнес-процессов; • создание плана трансформации, выделение ответственных за каждое мероприятие и критериев оценки; • бюджетирование плана трансформации и оценка рисков и компенсаци онных мероприятий; • внедрение изменений, сопровождающееся следующими мероприятия ми: мероприятия по снижению сопротивления персонала к изменениям, рег ламентация реформируемого бизнес-процесса, поэтапное внедрение процес сов согласно плану трансформации, оперативный контроль выполнения пла на и корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опы та, изменения оргструктуры, должностных обязанностей исполнителей и корректировка системы планирования и бюджетирования При оптимизации бизнес-процессов стоят такие задачи, как устранение дублирования функций, устранение бюрократии (количество препятствий для клиента, количество контактов на 1 заказ, задержка отчетности) и сокра щение длительности процесса, создание условий для ресурсной и информа ционной обеспеченности каждого процесса, регламентация отчетности и критериев оценки, мотивация на результат.18.Одну из основных проблем, снижающих конкурентоспособность хол дингов - противоречий между дочерними компаниями — может решить вне дрение общей системы мотивации.В рамках диссертационного исследования рассмотрено формирование материальной части системы мотивации на основе методики расчета пере менной части оплаты труда руководящего состава участников холдинга.Фонд оплаты топ-менеджмента холдинга складывается из фонда опла ты труда, зависимого от результатов деятельности всего холдинга, фонда оп латы труда, отражающего результаты деятельности подразделения и премии за результат персональной зоны ответственности.

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Губина, Елена Леонидовна, Москва

1. Абдыгпарова С.Б., Хамитов Е.Н., Янковская О.А. Инновации, инвестиции, корпоративные структуры в условиях рыночной экономики. - М., 2001. -22с.

2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. - 256с.

3. Азоев Т.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М., Центр экономики и маркетинга, 1996.-208с

4. Азроянц Э.А., Ерзнкян Б.А. Холдинги. Кн.1. Холдинговые компании: особенности, опыт, проблемы, перспектвы. М.: НИИУ, 1992.

5. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления, 1999, №3.

6. Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений. Западный опыт и российские реалии. // Экономические стратегии, 2001, №5-6.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. -416с.

8. Антонова З.Г. Компании холдингового типа в переходной экономике России. Томск, 1998. - 175с.

9. Боряев В.Е. Качество, безвредность и конкурентоспособность пищевых продуктов. Белгород: БУПК, 1998.

10. Варечкина А. Системные сбои // Компания, 2002, № 11 (257).

11. Варнавская Н. Как не подавиться при поглощении. // Секреты фирмы, 2002, №4, с.40-42.

12. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: харктеристика современной волны // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, №1,с.26-41.

13. Гальперин С.Б., М.В. Дороднева, Ю.В. Мишин, Е.В. Пухова. Механизм анализа и прогноза деятельности корпоративных структур/ под ред. д.э.н.wС.Б. Гальперина. -М.: «Издательский дом «НОВЫЙ ВЕК», Институт микроэкономики, 2001. 60с.

14. Гнатко B.C., Пефтиев В.И. Корпоративное управление в изменяющемся мире. Ярославль: ЯГПУ им. К.Д. Ушинского, 1998. - 165с.

15. Горелик С. J1. Бизнес-инжиниринг: технология управления организационным развитием. // Материалы конференции «Управление в России: менеджмент роста».

16. Горбунов А.Р. Холдинговые предприятия и дочерние фирмы. М.: Издательский дом «Анкил», 1994. - 84с.

17. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Методические рекомендации. Организационные структуры. Консалтинг. М.: Издательство «Глобус», 2003 - 256с.

18. Грачева М., Карапетян Д., Аксенов И. Система корпоративного управления: формирование совета директоров // Управление компанией, 2004, №3, с. 35-40.

19. Грузинов В.П. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-535с.

20. Дементьев В., Авдашева С. Тенденции эволюции официальных ФПГ в 2000-2001 годах // Российский экономический журнал, 2002, №3, с. 11-26.

21. Драчева E.JL, Либман A.M. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №4, с.37-52.

22. Дружинин А.И., Дунаев О.Н., Ершова И.В., Черепанова Е.В. Корпоративное управление: Учеб.пособие / Под ред. О.И. Дунаева. Екатеринбург: изд. ИПК УГТУ, 1998. 189с.

23. Дука Б.В. Бизнес-модель компании. // Материалы конференции «Управление в России: менеджмент роста».

24. Дынин А., Кацман Ю. Главные задачи менеджеров компаний // Коммерсант, 2002, №44.

25. Егоров Ю.В. Стратегия управления кондитерскими предприятиями на основе организации холдинга М., 1997.

26. Еременко Е.В. Надежность как стратегический фактор повышения конкурентного потенциала предприятий. Новосибирск, 2000.

27. Епишин А.В. Холдинги. Сборник нормативных актов с комментариями и схемами. -М.:Юрист, 1994. 256с.

28. Ефремов B.C. Стратегия компаний в контексте развития бизнес-систем. // из материалов конференции «Практические способы достижения целей бизнеса».

29. Жемчужников В., Петров А. Оптимизация стратегии и тактики инвестиционного планирования холдинговой компании // Инвестиции в России, 2003, №12,

30. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М.: «Издательство ПРИОР», 1998. - 176с.

31. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. - 195с.

32. Иванова А.Н. Корпоративный менеджмент и социальная отвественность // Бизнес-Академия, 2001, с.48-52.

33. Ильин А. Реформирование управления группой компаний // Журнал управления компанией, 2004, №4, с. 16-19.

34. Ильинская Н.В. Слияния и поглощения в современной России // Бизнес-Академия, 2003, №2-3, с.33-39.

35. Иноземцев В. Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы // ПТиПУ, 2002, №6, с. 16-22.

36. Институциональная экономика. Учеб.пособие / Под рук. Акад. Д.С. Львова. М: ИНФРА-М, 2001. - 318с.

37. Йеннер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия. // Проблемы теории и практики управления, 2000, №3.

38. Кашин С. Восемь принципов качества. // Секреты фирмы, 2002, №2, с.46-52.

39. Кащеев Р. Модель оценки стоимости компании: разработка и применение. // Финансовый директор, 2003, №12, с. 10-24.

40. Келлер Томас Концепции холдинга: пер с нем. Н.М. Двухшерстновой / под общ ред. Ю.П. Руднева, P.M. Гринева. Обнинск, ГЦИПК, 1996. -312с.

41. Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство / Пер. с англ. под. ред. проф. А.Н. Романова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239с.

42. Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на промышленных предприятиях (результаты эмпирического анализа). М.: ЦЭМИ РАН, 1998,-77с.

43. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. — СПб: «Любавич», 2000. 284с.

44. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб.: «Культ-Информ-Пресс», 2002. - 240с.

45. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития // ПТиПУ, 2002, №1, с.68-74.

46. Кондратьев В., Куренков Ю. Корпоративное управление инвестиционным процессом. // Проблемы теории и практики управления, 2001, №2.

47. Конина Н. Реинжиниринг компаний ФРГ и их глобальная конкурентоспособность // Проблемы теории и практики управления, 2000, №4.

48. Корнеева Е. Как осуществить «самофинансирование» в рамках группы компаний // Финансовый директор, 2002, №6.

49. Коротков Э.М. Конкуренция менеджмента. М.:Дека, 1996. - 250с.

50. Кравченко О.В., Максимова Е.В. Проблемы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. Саратов: Изд-во Поволж. межрегион, учеб. центра, 2000. - 48с.

51. Крылов А. Незалежные сладости. // Эксперт, 2003, №10, с.22-26.

52. Лапуста М.Г., Поршнев А.Г., Старостин Ю.Л., Скамай Л.Г. Предпринимательство. М.: ИНФРА-М, 2001. - 448с.

53. Леонтьев С., Финкельштейн Г. Мифы при слиянии по-русски // Слияния и поглощения, 2003, №4, с.36-39.

54. Лозик Н.Ф. Конкурентоспособность корпоративных хозяйствующих систем. М., 2000. 151с.

55. Ляпунов С. И. Успешный опыт разработки стратегии промышленного предприятия // из материалов конференции «Практические способы достижения целей бизнеса».

56. Магомедов Ш.Ш. Рынок: товар, качество, конкурентоспособность. -Ставрополь, 1999.

57. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. -М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001. 456с.

58. Макалов Г.Ф. Как обеспечить конкурентоспособность предприятия. Тольятти: Полиграфическое предприятие «Современник», 1997. 162с.

59. Малевинская А.А. Слияния и поглощения как способ объединения компаний // Вестник Московского университета, сер.6 Экономика, 2002, №1, с.71-83.

60. Маракулин М.В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, №1, с.52-58.

61. Маршак А. Эффективные слияния и поглощения // материалы выступления на конференции «Эффективные слияния и поглощения: вопросы инвестиций и управления».

62. Маршанд Д.А. Как работают с информацией в вашей компании? Управление стратегической разведкой. / фрагменты из книги «Мастерство «Менеджмент».

63. Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс на улучшение // ПТиПУ, 2002, №6, с.84-87.

64. Ментюкова С. Слияния и поглощения в пищевой промышленности // Слияния и поглощения, 2003, №2, с. 14-20.

65. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:Дело, 2002. - 704с.

66. Муравьев А.И. Современное состояние и перспективы развития экономической науки: Предпринимательство. СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2001.-32с.

67. Несмеянова Е.И. Механизм экономических отношений предприятий холдинга. Екатеринбург, 1999.

68. Нестеренко Р.Б. Холдинговые компании: концепции и управление. -М.: Компания Спутник+, 2002. 22с.73.0сипова А. Корпоративное управление тенденции развития // Top-Manager, 2003, №25.

69. Петров В. Конкурентоспособность // РИСК, 1999, №4.

70. Петухов В.Н. Корпорации в российской промышленности: законодательство и практика. М.: Городец, 1999. - 208с.

71. Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент холдинга. — СПб.: Печатный Двор, 1994. 172с.

72. Полуэктов А. Варианты реорганизации акционерных обществ. // ЖУК, №7, 2004, с.34-38.

73. Портер М. Международная конкуренция. М.: Междунар. отношения, 1993. - 896с.

74. Пугинский Б.И. Коммерческое право России. М.:Юрайт, 2000. - 314с.

75. Пумпянский Д. А. Корпоративное управление в России. М.: «ACADEMIA» - Рандеву-АМ, 2002. - 320с.

76. Рабинович А., Крупская Е. Управление холдингом: возможны варианты // Управление компанией, 2003, №2, с.61-65.

77. Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе // Вопросы экономики, 2002, №12, с.85-109.

78. Радыгин А, Энтов Р., Шмелева Н. Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе // Общество и экономика, 2002, №10-11, с. 132-203, №12, с. 167-232.

79. Ребров С. Реструктуризация управления промышленностью как один из путей выхода их кризиса // Проблемы теории и практики управления, 1998, №2, с.30-34.

80. Регионы России: Социально-экономические показатели, 2002: Стат.сб. -Госкомстат России. М.,2002. - 863с.

81. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.:РИА «Стандарты и качество», 2004. - 408с.

82. Рожков К., Коноков Д. Развитие малых предприятий на основе реструктуризации крупных // Инвестиции в России, 1998, №2, с.22-26.

83. Российский статистический ежегодник: Стат.сб. / Госкомстат России. -М., 2001.-679с.

84. Россия-2003: Экономическая конъюнктура, вып.1. М.: Центр экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, 2003. - 318с.

85. Савчук С.А. К анализу нового этапа корпоративных слияний и поглощений в мировой экономике // Российский экономический журнал, 2002, №11-12, с.85-88.

86. Савчук С.В. Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины неудач и способы уменьшения риска сделок // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, №1, с.27-41.

87. Сафаров Ю. Основные принципы управления холдингом // Управление компанией, 2003, №7, с.58-62.

88. Сергиенко Я. Рыночные модели развития корпоративного сектора // Вопросы экономики, сер.6, 2002, №1, с.125-139.

89. Синько В.И. Конкурентная среда, необходимая для производства конкурентоспособной продукции. / www.stk.ru

90. Склярова И. Миссия выполнима. // Босс, 2002, №2.

91. Слиньков Д. Как обуздать холдинг // www.cfin.ru / management / strategy /holding, shtml

92. Согомонян А. А. Совершенствование финансовой деятельности холдинговых предприятий. -М.: Фонд поддержки ученых, 2001. 146с.

93. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1997.-170с.

94. Степанов Д. Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе / из материалов проекта «Инвестиционные проекты в России».

95. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпоративные образования в современной экономике // Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6, с. 22-36.

96. Сухенко А. Управление обещаниями // Эксперт, 2002, №37, с. 50-55.

97. Сухорукова A.M. Организационно-экономический механизм регулирования пищевой промышленности в условиях социально-экономической трансформации. Саратов, 1999. - 370с.

98. Темкин А. Реструктуризация бизнеса или финансовое оздоровление? // «Управление компанией», 2003, №4.

99. Томилина Э. Слияния и поглощения: ценность оценки // TopManager, 2003, №25.

100. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, - 2000. - 312с.

101. Филатов O.K. Проблемы повышения уровня конкурентоспособности предприятий // Пищевая промышленность, 1999, №3. с.30-31.

102. Фомин П.А., Старовойтов М.К. Особенности оценки потенциала промышленных предприятий// http://www.cis2000.ru/

103. Фурщик А. Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России, 2002, №11.

104. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль корпоративного центра // Вестник McKinsey, №3.

105. Хайд А. Корпоративное управление в Европе // ПТиПУ, 2002, №4, с.95-100.

106. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: Изд.дом «Алпина», 2000. - 198с.

107. Чепурной И.П. Конкурентоспособность продовольственных товаров. -М.: «Маркетинг», 2002. 120с.

108. Читипаховян П. Стратегическое планирование в интегрированных корпорациях: факторы оргобеспечения //РЭЖ, 2002, №1, с.64-71.

109. Что мешает развитию бизнеса? // Секрет фирмы, 2002, №4, с. 16-17.

110. Шиткина И.С. Предпринимательские объединения. М.: Юристъ, 2001.-384с.

111. Шпотов Б. Корпоративное управление в XX веке: история и перспективы // Проблемы теории и практики управления, 2000, №1.

112. Щербаковский Г.З. Инновации и конкурентная стабильность фирмы. -СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 1997. 23с.

113. Эрнезакс О.В. Проблемы управления холдинговыми компаниями в переходный период. — Москва, 1999. 180с.

114. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. М.: Тандем, 1998. - 384с.

115. Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия: методология, оценка, регулирование. — Саратов: Издат. центр СГЭУ, 1997.

116. Hamel G. Leading the Revolution. Harvard Business School Press. Boston (Mass.): - 2000.

117. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985.