Управление процессами интеграции предпринимательской среды крупного холдинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление процессами интеграции предпринимательской среды крупного холдинга"

На правах рукописи

Савин Мирон Геннадьевич

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ИНТЕГРАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СРЕДЫ КРУПНОГО ХОЛДИНГА

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 8 НОЯ 2013

Москва 2013

005540013

Работа выполнена на кафедре Общего менеджмента и предпринимательства федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)».

Научный руководитель: Конотопов Михаил Николаевич

доктор технических наук, профессор

Официальные оппоненты: Похвощев Владимир Александрович,

доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой Менеджмента негосударственного образовательного учреждения «Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)»

Подсорин Виктор Александрович,

кандидат экономических наук, доцент кафедры Экономики и управления на транспорте федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет путей сообщения (МГУПС (МИИТ))»

Ведущая организация: Федеральное государственное бюджетное об-

разовательное учреждение высшего профессионального образования «Государственный университет управления (ГУУ)»

Защита состоится «19» декабря 2013 г. в 14:00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.151.04 в МЭСИ по адресу: 119501, г. Москва, ул. Нежинская, д. 7.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке МЭСИ.

Автореферат разослан 18 ноября 2013 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, ffp"

доктор экономических наук, доцент Мхитарян C.B.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования.

Одной из определяющих тенденций современного мира являются интеграционные процессы в экономике. Возросшая роль конкуренции создает достаточно жесткие условия функционирования хозяйствующего субъекта в экономической системе. Совокупность преимуществ крупных фирм в конкурентном соперничестве в большой степени связана с так называемым эффектом усреднения колебаний конъюнктуры. К этому следует добавить, что отличительным моментом современного развития корпораций является глобализация их деятельности. Малые фирмы в такой хозяйственной среде имеют ограниченные возможности своего развития, хотя степень их адаптивности к факторам внешней среды можно оценить как достаточно высокую. Однако эффективное развитие экономики предполагает сочетание крупного, среднего и малого бизнеса.

Создание крупных и сложных по организационной структуре хозяйственных субъектов, которые превратились в промышленно развитых странах в основу экономического развития, происходит путем интеграции капитала, различных видов деятельности и производственных фондов.

Интеграционные процессы в этих условиях являются неотъемлемой частью крупных хозяйственных объединений и содержат в себе внутренние и внешние процессы интеграции, которые, в свою очередь, обладают как несомненными положительными предпринимательскими эффектами (в первую очередь эффектами от масштабов производства, повышения конкурентоспособности, уменьшения угроз со стороны влиятельных поставщиков и/или клиентов, более высокой степени контроля над всей цепочкой приращения стоимости), так и несут в себе определенные риски для деятельности указанных структур.

Однако, мировой опыт осуществления интеграционных процессов в крупном бизнесе для условий России нуждается в трансформации, учитывающей специфику перехода от государственных форм управления крупными предприятиями к акционерным обществам. Особенно это относится к государственным естественным монополиям, обладающим большим количеством активов и сложной организационно-экономической структурой управления. Выполняя задачу по обеспечению потребностей государства и решению социально-экономических вопросов, они оказались неподготовленными к функционированию в современных условиях конкурентной предпринимательской среды. Переход таких крупных компаний на современные рыночные отношения требует внедрения соответствующих им эффективных структур управления, учитывающих особенности интеграционных процессов в крупных предпринимательских структурах в российских условиях.

В этой связи возникает задача анализа действующей системы управления интеграционными процессами крупных предпринимательских структур и поиска возможностей для получения дополнительных предпринимательских эффектов за счет внедрения эффективных структур и использования синерге-тических эффектов.

Степень разработанности проблемы.

В последнее время появилось достаточно много научных и научно-практических публикаций, материалы которых представляют непосредственный интерес для данного исследования.

Общие проблемы деятельности интегрированных корпоративных структур, организации систем корпоративного управления и разработки моделей экономического развития широко освящены в работах отечественных и зарубежных ученых-экономистов, как: С.Б. Авдашевой, С.А. Орехова, Л.С. Леонтьевой, В.И. Кузнецова, Ю. Винслава, Ю.В. Якутина, Я.Ш. Паппэ! М. Алешина, Б.З. Мильнера, А.Г. Мовсесяна, Ю. Петрова, В.А. Похвощева] И.С. Шиткиной, Э.Н. Азроян, А.Б. Борисова, H.H. Тренева, И.Л. Бойко, С.А. Тихомировой, М.И. Кулагина, С. Батчикова, И.Г. Владимировой^ А.Р. Горбунова, В. Дементьева, Е.Л. Драчевой, В.И. Колибаба,'

A.M. Либмана, В. Лисова, Ю.С. Масленченкова, А. Мелентьева и др.

Значительный вклад в разработку проблем экономического управления

холдинговыми структу рами внесли отечественные ученые Е.В. Великанов, Д.В. Винницкий, А.Р. Горбунов, А.Ю. Денисов, Д.И. Казаринов,' Д.В. Нехотин, B.C. Плотников, Ю.Ю. Погорелов, К.Я. Портной^ НЛО. Псарева, A.B. Харитонов, В.В. Шестакова, А.Н. Щапов.

В области железнодорожного транспорта и специфики его реформирования использованы труды: А.П. Абрамовой, В.А. Подсорина, А.Г. Беловой,

B.Г. Галабурды, P.A. Кожевникова, А.Н. Козырева, Л.Ф. Кочневой, Л.П. Левицкой, Д.А. Мачерет, Н.Г. Смеховой, Н.П. Терешиной! М.Ф. Трихунковой, П.К. Личаговой, Л.В. Шкуриной и других.

В то же время, проведенный анализ степени изученности рассматриваемых проблем в научной и научно-практической литературе показал, что в трудах отечественных и зарубежных ученых уделено достаточное внимание теоретическим и практическим аспектам таких базовых понятий как предпринимательство, предпринимательская структура, интеграция, корпорация, синергия, высказано множество индивидуальных точек зрения. Появился большой массив информации, характеризующей интеграционные процессы и синергетические эффекты, но з работах экономистов не акцентируется внимание на отрицательных сторонах интеграционных процессов и увеличение эффекта синергии применительно к крупным холдингам. В этой связи существует объективная необходимость систематизации полученной информации и ее детализации применительно к предпринимательским эффектам в крупных интегрированных структурах.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке и теоретическом обосновании модели управления внутрикорпоративными организационными процессами в крупных предпринимательских структурах с целью получения дополнительных предпринимательских эффектов. Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- классифицировать интегрированные корпоративные структуры и предоставить характеристику по каждой из них;

- проанализировать структуру управления в крупных интегрированных структурах и теоретически обосновать наличие барьеров управления, препятствующих получению предпринимательских эффектов;

- разработать модель стратегического управления внутренней предпринимательской средой и внутрикорпоративными процессами крупного холдинга на основе централизации стратегического планирования и стандартизации процессов оперативного управления;

- предложить подход для выбора ключевых показателей финансово-экономической деятельности крупных холдингов с целью комплексной оценки эффективности их деятельности в переходный период становления целостной системы показателей;

- разработать модель организационно-экономического управления, которая позволяет добиться дополнительных предпринимательских эффектов от интеграционных процессов в холдингах за счет оптимизации внутрикорпоративных затрат.

Объектом исследования являются крупные интегрированные предпринимательские структуры, в частности на железнодорожном транспорте.

Предметом исследопания являются экономико-управленческие отношения в крупных интегрированных структурах, возникающие в процессе управления внутренними интеграционными процессами, направленными на получение дополнительных предпринимательских эффектов.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов в области организационного и экономического корпоративного управления интеграционными процессами, теории и практики предпринимательства в крупных интегрированных корпоративных структурах и управления изменениями в предпринимательской среде. В диссертации использованы материалы научно-практических конференций и семинаров по теме исследования. В процессе исследования использованы различные методы анализа: экономический, логический, сравнительный, функционально-структурный, статистикий анализ и синтез.'

Область исследования. Содержание диссертации соответствует областям исследования п.п. 8.11. «Технология процесса разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах», 8.12. «Формирование и развитие корпоративной предпринимательской среды.» Паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства)».

Информационной базой исследования послужили данные органов государственной и отраслевой статистики, информационные сборники, бухгалтерская и финансовая отчетность по различным предприятиям в области транспорта, теоретические и фактические материалы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных авторов.

Научная новизна диссертации заключается в теоретическом обосновании механизма внутренней интеграции структурных подразделений крупной предпринимательской структуры через укрепление процессов координации и централизации на базе единого корпоративного центра, что позволило выявить нереализованные ресурсы получения дополнительного предпринима-

тельского эффекта за счет снижения прямых, косвенных и транзакционных издержек. В процессе исследования получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты:

1. На основе анализа существующих теоретических подходов предложена классификация интегрированных корпоративных структур (ИКС), дополненная расширенными характеристиками по каждому виду ИКС за счет использования экономических, финансовых, юридических и организационных аспектов деятельности. Теоретически обосновано наличие барьеров управления процессами интеграции предпринимательской среды в крупных холдинговых структурах, которые детализированы по группам операционных, финансовых и стратегических барьеров управления с конкретизацией перечня возможных негативных последствий для их деятельности. На основе полученных результатов анализа предложен авторский подход, позволяющий сформулировать основные направления получения дополнительных предпринимательских эффектов в крупных холдинговых структурах за счет снятия имеющихся барьеров интеграции.

2. Разработана модель стратегического управления внутренней предпринимательской средой и внутрикорпоративными процессами крупного холдинга, основанная на централизации стратегического планирования и введении стандартизации процессов оперативного управления.

Определено место единого корпоративного центра, реализующего процессы стратегического управления холдингом в целом как набором бизнес-блоков и координацию экономико-финансовой деятельности структурных подразделений холдинга за счет создания внутрихолдинговой расчетной системы. При этом в качестве основных принципов внутренней интеграции структурных подразделений автором предложены: переход от преимущественно горизонтальной (территориальной) к преимущественно вертикальной структуре управления по видам бизнеса, поэтапное создание бизнес-единиц, несущих полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, оптимизация количества уровней управления и территориального размещения органов управления. Предложенная система адаптирована к деятельности крупных транспортных холдингов в условиях российской специфики и обеспечивает эффективность внутрихолдингового кооперирования и взаимодействие с органами государственного управления и бизнес-сообщества на территориальном уровне.

3. Предложен авторский подход по выбору ключевых показателей финансово-экономической деятельности крупных холдингов для комплексной оценки эффективности их деятельности в переходный период. Комплексность заключается в системном объединении показателей, характеризующих производственную, операционную, инвестиционную и финансово-экономическую деятельность как интегрированных структурных подразделений, так и холдинга в целом. При их выборе определяющим фактором является степень значимости показателей финансово-экономической деятельности холдинга для принятия обоснованных управленческих решений высшим руководством в период перехода от горизонтальной (территориальной) к вер-

тнкалыюй структуре управления по видам бизнеса. Значимость этого авторского подхода заключается в универсальности его применения к любому типу холдинга в особых условиях переходного периода формирования и интеграции единой системы показателей, адаптированным к характерным процессам преобразования государственных монополий в предпринимательские холдинги в российских условиях.

Данный подход позволяет исключить сбои в системе управления и контроля за деятельностью структурных подразделений холдинга и его дочерних обществ в период перестройки организационной структуры управления.

4. Впервые разработана модель дополнительных предпринимательских эффектов от интеграционных процессов холдинга, включающая в себя процессы: мониторинга финансово-экономической деятельности холдинга в целом, управления консолидированными временно свободными средствами структурных подразделений холдинга, внутрикорпоративными заимствованиями и расчетами, а также функционирование общего центра финансового обслуживания, которая позволяет добиться указанных эффектов за счет оптимизации внутрикорпоративных затрат.

Модель предполагает функционирование общего центра финансового обслуживание что позволяет увеличить синергетических эффект интеграционных процессов холдинга за счет оптимизации внутрихолдинговых затрат.

На основе разработанной модели создан и апробирован расчетный алгоритм в Департаменте корпоративных финансов ОАО «РЖД» в виде системы управления расчетами холдинга. Экономический эффект от его внедрения по состоянию на конец 2012 года составил 28 млрд. рублей. Оценка производилась по данным ежедневных показателей процентных ставок по кредитам и депозитам в коммерческих банках и остатков ликвидных денежных средств на расчетных счетах дочерних обществ ОАО «РЖД».

Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость исследования заключается в развитии теории предпринимательства в части повышения эффективности системы управления интеграционными процессами крупных холдингов с целью получения дополнительных предпринимательских эффектов.

Практическая значимость работы обусловлена возможностью применения результатов исследования в крупных холдингах при построении централизованной, вертикально интегрированной системы управления и формировании единой расчетной системы для холдинга в целом.

Теоретические и методические положения и результаты диссертационной работы могут быть использованы при подготовке лекционных курсов и семинарских занятий для студентов высших учебных заведений по экономическим и управленческим специальностям.

Апробация результатов исследования. Основные выводы и положения диссертации были доложены и одобрены на международных научно-практических конференциях «Актуальные вопросы развития общественных наук: экономика, право, педагогика и социология» (Волгоград, 2012 г.); «Вопросы экономики и управления в современном обществе» (Волгоград, 2011 г.) и «Актуальные вопросы экономики, права, психологии, педагогики и

социологии в глобальном мире» (Волгоград, 2012 г.), а также на всероссийской научно-практической конференции «Инновационное развитие региона: экономические и финансовые аспекты» (Бузулук, 2012 г.).

Публикации. По отдельным направлениям диссертации опубликовано 12 научных статей в сборниках научных трудов и журналах общим объемом 6,05 п.л. (авт. 5,05 п.л.), в том числе шесть научных работ общим объемом 3,25 п.л. (авт. 2,65 п.л.) опубликованы в научных журналах и изданиях, которые включены в перечень российских рецензируемых научных журналов и изданий для опубликования основных научных результатов диссертаций.

Структура и объем диссертации обусловлены целью и задачами исследования, отражают её логику. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В рамках первого научного результата систематизированы критерии классификации видов интегрированных корпоративных структур, предложена их детализированная классификация и выявлены барьеры управления процессами интеграции предпринимательской среды в крупных холдингах.

В процессе исследования были проанализированы основные экономические трактовки понятий «интеграция» и «интеграционные корпоративные структуры» (ИКС), приведенные учеными-экономистами М. Алешиным, А.Г. Мовсссяном и Ю.В. Якутиным. Все они сводятся к единому мнению, что интеграционные процессы - это слияние промышленных, финансовых, коммерческих и предпринимательских структур. При этом для целей исследования наиболее полным определением ИКС является концепция трех критериев, выдвинутая Я.Ш. Паппэ, в соответствии с которой интегрированной корпоративной структурой называется совокупность экономических агентов, удовлетворяющая следующим требованиям:

1) хотя бы часть экономических агентов является коммерческими организациями, действующими с целью получения прибыли;

2) между агентами существуют устойчивые взаимосвязи, более жесткие, чем рыночные. Это означает, что в некоторых существенных аспектах все объединения выступают как единое целое;

3) существует некоторый центр принятия ключевых решений (центральный элемент), который может быть как юридическим лицом, так и группой физических лиц - собственников и высших менеджеров, при этом корпоративная структура должна в каждый момент иметь достаточно ясные, хотя, может быть, и не формализованные границы и достаточно медленно меняться с течением времени.

В работах В.В. Коготова, H.A. Сафронова, А.Ю. Юданова, С.М. Ягуткина, Е С. Юдникова и других выполнен подробный анализ критериев и законодательных актов, на основе которых сформулировано следующее определение крупных предприятий. Под крупным предприятием понимается юридическое лицо, являющиеся резидентом Российской Федерации, деятельность которого оказывает значительное влияние на социально-экономическое развитие национальной экономики й подпадает под такие

критерии отбора, как численность работающих не менее 250 чел.; годовой оборот не менее 10 млрд руб.; суммарные доходы предприятия не менее 1 млрд руб.; величина активов свыше 10 млрд руб. Идентификация крупных интегрированных корпоративных структур осуществляется по этим же критериям

С учетом указанных условий и в результате анализа предпринимательской среды крупных интегрированных структур был сделан вывод, что любая ИКС имеет некий центр принятия решений - головную организацию, которая имеет возможность прямо или косвенно (через третье лицо) оказывать существенное влияние на решения, принимаемые органами управления юридических лиц. Распространенной организационной формой ИКС был определен холдинг, который содержит в себе такие предпринимательские эффекты как синергия. Оценка экономического эффекта синергии - это сложный процесс, результат которого зависит от множества различных факторов. При этом учитывать все факторы одновременно невозможно. Тем не менее, в наиболее общем виде сумма синергетических эффектов может быть рассчитана следующими образом:

C = (PN + P. + Ee+En)-(1+T + U (1)

где,

С - сумма эффекта синергизма;

PN - расчетная дополнительная прибыль от расширения масштабов деятельности;

Ра - расчетная дополнительная прибыль от снижения риска за счет диверсификации деятельности интегрированной корпоративной структуры;

Ее - экономия производственных издержек;

Е„ - экономия налоговых платежей;

I - затраты на реконструкцию и расширение;

Т - прирост налоговых платежей;

10 - начальные расходы по созданию интегрированной корпоративной структуры: проектирование, экспертиза, регистрация.

В процессе исследования было выявлено, что в экономической литературе неоднократно ставилась проблема классификации различных видов ¿ЖС. При этом наиболее часто в качестве базового классификационного признака выделяется степень имущественного контроля внутри ИКС, что не раскрывает полностью всех ее признаков. По этой причине после анализа и систематизации критериев классификации, предлагаемых учеными-экономистами, была построена детализированная классификация, наиболее полно отражающая все многообразие интегрированных корпоративных структур (таблица 1).

В отличии от существующих, данная классификация дополнена расширенными характеристиками по каждому виду ИКС за счет использования экономических, финансовых, юридических и организационных аспектов деятельности. Это обеспечивает системный учет всего многообразия факторов внешней среды при определении предпринимательских эффектов для каждого вида ИКС.

Таблица 1- Классификация интегрированных корпоративных структур

Крит ери» Виды 11КС Характеристика

1. Г1о составу участников Финансовые (банковские) Включают преимущественно финансовые и кредитные организации

Промышленные Объединяют промышленные предприятия

Торговые Основывают свою деятельность на перепродаже какой-либо продукции без участия в производственном процессе

Финансово- промышленные Объединяют промышленные предприятия, финансовые и кредитные организации

Финансово- медийные Включают организации СМИ и финансово- кредитные организации

2. По географин деятельности Региональные Действуют на территории одного региона

Межрегиональное Действуют па территории нескольких регионов

Транснациональные Предполагают международный характер деятельности

3. По основанию возникновения Имущественные Основаны на преобладающем участии одного юридического лица в уставном капитале другого

Договорные Основаны на наличии договорных обязательств, позволяющих одному юридическому лицу определять условия ведения предпринимательской деятельности другого юридического лица

Смешанные Основаны на преобладающем участии одного юридического лица в уставном капитале другого и заключенного договора, согласно которому одно юридическое лицо имеет право определять важнейшие управленческие решения другого

4. По диверсификации деятельности ИКС с расширением продукговой линейки Предполагают расширение спектра предлагаемых услуг

ИКС с расширением рынка Предполагают расширение масштабов деятельности

Смешанные Предполагают предоставление новых услуг на новых рынках

5. По типу интеграции Вертикально- интегрированные Представляют собой цепочку технологически связанных производств

Горизонтально- интегрированные Предполагают объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии

Конгломератные Представляют собой комбинацию вышеуказанных схем

6. По интеграционным намерениям Дружественные Характеризуются добровольным характером объединения организаций

Враждебные Характеризуются вынужденным характером объединения организаций

7. По устойчивости взаимосвязей Срочные Объединения для реализации конкретных проектов

Бессрочные Предполагают устойчивые длительные взаимоотношения между участниками

8 По роли государства в их образовании Санкционированные Санкционированные определенными решениями исполнительной власти, гарантирующими государственную ресурсную поддержку

Государственные Сформированные путем директивной передачи части государственной собственности в уставной капитал объединения

Частные Создаваемые по инициативе «снизу» без государственного участия

Одна из главных целей объединения предприятий и создания ИКС заключается в возможности повышения эффективности их предпринимательской деятельности за счет использования преимуществ объединения и получения дополнительных предпринимательских эффектов, которыми выступают финансовая и операционная синергия (таблица 2).

Таблица 2 - Составляющие предпринимательских эффектов

Составляющие операционной синергии

Экономия на масштабе Экономия на гибкости Возможности роста

- Рост производительности за счет специализации - Снижение постоянных издержек на единицу товара за счет их распределения - Более полное использование мощностей - Рост коэффициента «выручка / потенциальная выручка» - Гибкость сетей распределения товара - Плотность охвата потребителей - Гибкость исследований рынка - Гибкость управленческой команды - Скорость расширения рынка - Создание / укрепление ниши - Скорость освоения / создания технологии - Скорость создания новых услуг - Укрепление / создание рыночной власти

Составляющие финансовой синергии

Снижение делового риска Снижение финансового риска

Снижение волатильности: выручки и потоков денежных средств. Улучшение покрытия обязательств

Продуктовая и территориальная диверсификация Рост кредитоспособности и облегчение доступа к капиталу

Диверсификация клиентских сегментов Создание или расширение внутреннего рынка капитала

Стоит отметить, что помимо выявленных положительных предпринимательских эффектов от создания и функционирования ИКС, были определены и отрицательные, информация о которых в экономической литературе практически отсутствует. Taie в некоторых случаях отдельные из указанных предпринимательских эффектов оборачиваются для других субъектов (государство, граждане, другие предприниматели, например контрагенты по договорам) обратной стороной и могут быть отнесены с точки зрения реализации их интересов к недостаткам. По результатам их анализа были детализированы основные характеристики барьеров управления процессами интеграции предпринимательской среды в крупных холдинговых структурах, которые объединены в следующие группы: операционные, финансовые и стратегические барьеры управления с конкретизацией перечня возможных негативных последствий для их деятельности (рис. 1). На основе полученных результатов анализа были выбраны основные направления получения дополнительных предпринимательских эффектов в крупных холдинговых структурах за счет снятия имеющихся барьеров интеграции.

Обосновано, что снятие вышеуказанных барьеров может быть обеспечено в крупных холдингах за счет изменения его организационной структуры путем создания корпоративного центра и интеграции единой внутрихолдинго-вой расчетной системы.

Операционные (управленческие) барьеры

Барьеры финансового управления

Барьеры стратегического управления

Рисунок 1 - Основные барьеры, препятствующие получению синергетичсских эффектов в крупных холдингах

В рамках второго результата исследования впервые разработана организационная структура, адаптированная к предпринимательской среде крупного транспортного холдинга, направленная на формирование процесса стратегического управления, за счет интеграции предпринимательской среды при помощи создания внутрихолдинговой расчетной системы.

Важнейшим инструментом управления интегрированными процессами в холдинге является взаимодействие между его участниками и распределение предпринимательских функций между хозяйственными обществами. Характер распределения и сама совокупность функций, распределяемых между участниками холдингового объединения, зависит от типа организационной структуры управления, а также способов и принципов управления интеграционными процессами в нем. Анализ различных типов организационных структур позволил сделать вывод, что холдинговая модель бизнеса например в крупном железнодорожном холдинге, рассматриваемая в диссертации, построена в соответствии с дивизионально-функциональным типом организационной структуры холдингов. В этом случае каждый вице-президент головной компании отвечает за определенный вид ее предпринимательской деятельности и управляет группой дочерних обществ, которые осуществляют данный вид бизнеса. Помимо этого, каждый вице-президент головной компании имеет в подчинении несколько департаментов, которые курируют определенную сферу предпринимательской деятельности непосредственно головной компании и дочерних обществ. Основная особенность указанного холдинга, заключается в том, что он обладает большим количеством различных видов бизнеса, выделенных в отдельные дочерние общества. Их управление происходит через определенного вице-президента и департамент. Укрупненная структура управления дочерними обществами представлена на рисунке 2.

Преш.к'пг

Виие-прсш.кмт 110 экономики н фнанисяч

О

В»шечфети?нт п<» коммерческой деятельности

В|ше~и|К'1и;ш1Г по строительному комплексу

А

Другие »ннс-нретилонты

Л

Внцо-ирсткмг по к-ориоратвшшчу управлению ы пратсгкчсском* ря1витню

V

Деи!1р1ан«-н1 но унра&лишш дочерними и иинспнмч» обшгетвамм

О О £

V

Дочерние ойщео ■■ в ИЙЫХ

.14-Я!МЬК1Х(И

Дочерние пЛиксгаа а еЛ.иггк I рут о» их □ере идо к

г1<н«рнпс »вшктиа а облает наг сяаырекнх переаотк

Доктрину иСнмсши в оАисщ гпннчгтши си- наше ним н рсменп

исин1г«иого спеши»

Дочерин* общеегва 1 обгэста междуняр^чиан ДРЯН-ЛШОСТИ

Рисунок 2 - Укрупненная дивизионально-функциональная структура крупного холдинга в области железнодорожного транспорта

В качестве оптимального способа корпоративного управления интеграционными процессами в холдингах по результатам исследования была предложена организационно-должностная интеграция или «перекрестный директорат», т.е. участие членов органов управления головной компании (совета директоров, коллегиального и единоличного исполнительного органа) в органах управления дочерних обществ, а также участие руководителей дочерних обществ в органах управления основного. Данная схема управления интеграционными процессами нацелена на достижение стратегических решений путем централизованного принятия решений и их оперативной реализации на всех уровнях управления.

Определено место единого корпоративного центра, реализующего процессы стратепгческого управления холдингом в целом как набором бизнес-блоков и координацию экономико-финансовой деятельности структурных подразделений холдинга за счет создания внутрихолдинговой расчетной системы. При этом одними из основных принципов внутренней интеграции структурных подразделений автором предложены: переход от преимущественно горизонтальной (территориальной) к преимущественно вертикальной структуре управления по видам бизнеса, поэтапное создание бизнес-единиц, несущих полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, оптимизация количества уровней управления и территориального размещения органов управления. Предложенная система адаптирована к деятельности крупных холдингов в современных условиях предпринимательской среды и обеспечивает эффективность внутрихолдингового кооперирования и взаимодействие с органами государственного управления и бизнес-сообщества на территориальном уровне.

Специализация на получении дополнительных предпринимательских эффектов от управления подразумевает формирование системы управления холдингом в целом, как совокупностью бизнес-единиц; и управление отдельными видами деятельности и бизнеса. В целевой системе управления первая задача решается созданием корпоративного центра, а вторая — выделением отдельных видов деятельности, как отдельных бизнес-единиц. Так структура корпоративного центра (рис. 3) должна состоять из:

- правления холдинга;

- совещательных органов холдинга (комитеты, комиссии, рабочие группы);

- аппарата управления корпоративного центра, состоящего из департаментов, управлений и других подразделений;

- органов управления бизнес-блоками;

- другими подразделениями холдинга в зависимости от его специфики.

Исходя из специфики крупных холдингов в области железнодорожного

транспорта, которая заключается в тесной хозяйственной и финансовой зависимости участников перевозочного процесса, объединенных ключевым активом - инфраструктурой, в работе предлагается формирование стратегического холдинга, нацеленного на получение дополнительных предпринимательских эффектов за счет определения единых стратегических направлений организационного и экономического развития для головной компании и дочер-

них обществ.

Для создания такого холдинга на верхнем уровне управления в качестве ключевой структурной единицы принятия стратегических решений и формирования общих политик и стандартов предлагается создать корпоративный центр управления.

Корпоративный центр управления - это комплекс подразделений, специализирующихся на управлении холдингом в целом, как набором бизнес-единиц. Корпоративный центр сфокусируется на исполнении функций единого стратегического центра, который будет обеспечивать постановку общекорпоративных стратегических целей (определять единство политик, норм, правил и стандартов); а также осуществлять мониторинг и контроль экономической деятельности холдинга, а также координировать взаимодействия между бизнес-единицами и внешними контрагентами. При этом корпоративный центр не будет осуществлять непосредственного управления хозяйственной деятельностью.

Предполагается, что за счет изменения фокуса внимания руководящих органов управления с уровня головной компании на уровень холдинга в целом и объединения бизнес-единиц в бизнес-блоки по видам бизнеса, удастся добиться дополнительных предпринимательских эффектов, приведенных в таблице 2, а также повысить оперативность принятия текущих решений за счет передачи ответственности и полномочий руководителям бизнес-единиц (рис. 3)._________________

Корпоративный центр холдинга ~

|Г(нтп»55

Г1рв}*д#ит

¡гре/хедзтепь правления;

гравпени* оорше инце-пре^узонц», сгаримь вииъ-пдезидан'ы, ам^мзияеьго,. суг<*>эдх!Ог>.- >т**вых ф»/хтюо обща»

-аи

_ 'Л Е>»иг.ппрг»<о-Л0Л»С»X ч*с»>ГЗ ^

Сомщлте.чьныв органы-

ГЛбО!ж группь.

ПеасдаН ]

Инфраструктур»

(* П^рсоиап ¡Чс^пуоч-иукы )

.......

Отявтстввмносгь за общий резу льтат.цеятел¿иосг!

Дапаргдмнтк), управлении, сцгуггурныв подразделения

[ "1 Г Фи.-»***« 1 | "Ярайпе-** | ■ |

( Г«.»Г:Х*<«Г.<Яй 1 1 ов().'<и1Ш|иа 1 «хГ*»?'«' ]

\ КаЮ^Л««* > [ <6аднн>ил. } ИТ „ тхх^ссы ^

^ №нГЖп(ГЛе j ' ¿«¿ждайстаи« с Мшчел цхлэя 1

1 _) ' Бвдедоьйьм |

Г 841.4« "1 ( К*?* J ^КГ™]

^ Инижвц** 1 Итогов

уг.равлвн«?. -

фнгодпы. р^апизучхдив на региональной уровне млегмддвзкнь« щ функции Коопоративнсгз центра

Рисунок 3 - Организационная структура корпоративного центра управления на примере железнодорожного транспортного холдинга

Такой подход обеспечит персонифицированную ответственность и мотивацию высших руководителей на бизнес-результат, создает дополнитель-

ные стимулы для осуществления ими системной работы по совершенствованию внутренней организации бизнес-процессов.

В рамках третьего результата исследования предложен авторский подход по выбору ключевых показателей финансово-экономической деятельности крупных холдингов для комплексной оценки эффективности их деятельности в переходный период. Комплексность заключается в системном объединении показателей, характеризующих производственную, операционную, инвестиционную и финансово-экономическую деятельность как интегрированных структурных подразделений, так и холдинга в целом. При их выборе определяющим фактором является степень значимости показателей финансово-экономической деятельности холдинга ддя принятия обоснованных управленческих решений высшим руководством в период перехода от горизонтальной (территориальной) к вертикальной структуре управления по видам бизнеса. Значимость этого авторского подхода заключается в универсальности его применения к любому типу холдинга в особых условиях переходного периода формирования и интеграции единой системы показателей, адаптированным к характерным процессам преобразования государственных монополий в предпринимательские холдинги в российских условиях.

Усиление конкуренции на российском рынке, вызванное проводимыми реформами, на первое место поставило проблемы повышения конкурентоспособности и предпринимательской эффективности.

По этой причине была осуществлена разработка методов оценки эффективности структуры собственности и организационной структуры управления холдингом в целом. Их специфика заключается в расчете минимального пакета акций для достижения контроля над соответствующей компанией. Определение этого минимума позволит сократить средства, необходимые для приобретения контрольных функций и осуществления контроля над соответствующими обществами. Следовательно, при снижении величины контрольного пакета повысится предпринимательская эффективность и изменится структура собственности.

В результате полученных выводов и с учетом описанных структурных изменений возникает необходимость создания системы ключевых показателей для крупного холдинга. При ее формировании необходимо учитывать целевую бизнес-модель холдинга и его корпоративную структуру, проверить отсутствие дублирующих показателей и воздержаться от излишней детали-зированности, а также ввести с учетом описанной методики новый показатель оценки эффективности структуры собственности.

Основная задача новой системы показателей эффективности - предоставлять руководству холдинга краткую, но достаточную для принятия решений информацию о результатах оперативной деятельности подразделений холдинга с точки зрения достижения общих стратегических целей.

Решение задачи по созданию такой системы требует:

- проведение методических работ по формированию и взаимной увязке перечня показателей эффективности и стратегических целей холдинга;

разработки и внедрения информационной системы, обеспечивающей их оперативное формирование и представление руководству холдинга.

При этом для оперативной оценки финсово-экоиомической деятельности холдинга и использования при принятии управленческий решений на период разработки и интеграции целостной системы показателей всего холдинга предлагается использовать ключевые показатели, представленные в таблице 3 и 4.

Таблица 3 - Ключевые показатели эффективности финансово-

экономической деятельности холдинга

№ Наименование показателя Единица измерения

1 Чистая прибыль млрд. руб.

2 Операционная маржа X

3 Снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг) в расчете на единицу продукции на 10% в год в реальном выражении в ценах соответсвуюшего года млрд. руб.

4 Стоимость привлечения заемного капитала %

5 Коэффициент абсолютной ликвидности X

6 Период оборота дебиторской задолженности дни

7 Прибыль от продаж млрд. руб.

8 Выполнение плана по прочим доходам и расходам по операционной деятельности млрд. руб.

9 Рентабельность задействованного капитала (КОСЕ) холдинга %

10 Операционная рентабельность %

11 Рентабельность продаж %

12 Рентабельность собственного капитала %

13 Рентабельность собственного капитала (с точки зрения единой компании) %

14 Рентабельность активов %

15 Объем инвестиции за счет всех источников млрд. руб.

16 Рентабельность затрат %

17 Коэффициент отношения долга к выручке X

18 Текущая ликвидность X

19 Соотношение собственных и заемных средств X

20 Стоимость заемных средств %

Таблица 4 - Рекомендуемые дополнительные ключевые показатели эф-

фективности

№ Наименование показателя Единица измерения

1 Чистый долг (финансовый долг — денежные средства) млрд. руб.

2 Соотношение чистого долга и EBITDA -

3 EBITDA / Проценты к уплате -

4 Период оборота кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками дни

5 Коэффициент срочной ликвидности, ((ОА-ДЗ)/ КО) -

6 Чистый оборотный капитал млрд. руб.

7 Рентабельность чистых операционных активов, RONOA %

S Рентабельность чистых активов RONA %

9 Рентабельность собственного капитала, ROE (Чистая прибыль / Капитал) О/ /О

10 Фондоотдача, (Доходы / Основные средства) руб./1 руб.

11 Стоимость капитала (WACC, САРМ) %

Данная совокупность предложенных показателей позволяет исключить сбои в системе управления и контроля за деятельностью головной компании, структурных подразделений холдинга и его дочерних обществ в период перестройки организационной структуры управления.

В рамках четвертого результата исследования впервые разработана модель, включающая в себя процессы: мониторинга финансово-экономической деятельности холдинга в целом, управления консолидированными временно свободными средствами структурных подразделений холдинга, внутрикорпоративными заимствованиями и расчетами, а также функционирование общего центра финансового обслуживания, которая позволяет добиться дополнительных предпринимательских эффектов от интеграционных процессов холдинга за счет оптимизации внутрикорпоративных затрат.

Модель предполагает функционирование общего центра финансового обслуживание, что позволяет увеличить синергетических эффект интеграционных процессов холдинга за счет оптимизации внутрихолдинговых затрат.

Анализ действующей системы корпоративного управления в крупном транспортном холдинге показал, что высокая степень диверсификации бизнеса, выстраивание вертикально-интегрированного многопрофильного холдинга и создание корпоративного центра требует формирования эффективной системы реализации принимаемых предпринимательских решений. Формирование такой системы в отношении деятельности дочерних обществ и других подразделений холдинга позволит получить дополнительные предпринимательские эффекты.

В этой связи, в целях увеличения указанных эффектов предлагается комплексное решение по повышению предпринимательской активности и управлению интеграционными процессами холдинга за счет построения внутрихолдинговой расчетной системы (ВРС).

В диссертации рассматривается вариант, когда внутрихолдинговая расчетная система является неотъемлемой частью корпоративного центра, осуществляет экономическое управление бизнес-единицами и выполняет функции единого казначейства, кредитного и клирингового центров. Это позволяет корпоративному центру оптимизировать портфель активов дочерних компаний за счет принятия решения в отношении стратегических инвестиций и управления структурой капитала, обеспечивать прозрачность денежных потоков, повышать капитализацию предприятий, входящих в холдинг, снижать финансовые и управленческие риски холдинга за счет диверсификации видов деятельности, ускорять внутрихолдинговые расчеты и сокращать взаимные обязательства участников.

Первым компонентом пнутрихолдингового расчетной системы, позволяющим добиться дополнительных предпринимательских эффектов в холдинге «РЖД», является система централизованного управления денежными потоками (ЦУДП) внутри транспортного холдинга, которая дает возможность головной компании оперативно распоряжаться средствами на счетах дочерних обществ.

Проведенный в диссертации анализ двух разновидностей системы ЦУДП показал, что использование модели, которая включает в себя группу юридически обособленных компаний - материальная система, накладывает определенные ограничения и зачастую снижает предпринимательскую эффективность системы по двум основным причинам. Во-первых, ведение и учет заимствований в такой системе управления денежными средствами требует дополнительных операционных затрат. Во-вторых, использование внут-рихолдинговых заимствований способно привести к увеличению налогооблагаемой базы. Оба этих фактора могут увеличить расходы холдинга на поддержание системы ЦУДП и снизить ее привлекательность.

Поэтому в диссертации был сделан вывод о целесообразности использования модели виртуальной системы, в которой положительные и отрицательные остатки на счетах участников системы рассматриваются обслуживающим банком совместно при взимании и уплате процентов (рис. 4). При этом физических перемещений денежных средств между счетами участниками системы не происходит.

Остаток денежных средств па счетах дочерних обществ

Зэлллжелиость денежных средств для дочерними обществами по овердрафту

Прмгент на совокупный остаток

Остаток > 0 руб.

Увеличение совокупного остатка

Ставка но овердрафту

Процентная ставка по

дебетовому / кредитовом*!) остатку на счете для холдинга в целом

Остаток < 1) руб.

Снижение ставки по овердрафту

Рисунок 4 - Реализация «виртуальной» системы ЦУДП

Достоинством этой системы является отсутствие мастер-счета, единство правил для всех счетов участников, а банк снижает для группы компаний совокупную стоимость заемных средств в ситуациях, когда часть обществ транспортного холдинга получает от него эти заимствования, а другая часть обществ держит свои денежные средства на счетах в том же банке.

Формула для расчета выплат (поступлений) за день выглядит следующим образом:

„ _Рдх 1д х с ркх /к X г

Н -1 /Ч П т' * , ^ Л Л (2)

где,

К X 100 8Р - сумма процентов (доходов);

К X 100

1Д и 1„ - годовая процентная ставка по дебетовым (Д) и кредитовым (К) остаткам;

£ - количество дней начисления процентов по дебетовому (Д) и кредитовому (К) остаткам;

К - количество дней в календарном году (365);

Рд и Рк - сумма остатка по дебетовому (Д) и кредитовому (К) счету на конец дня.

Следует также отметить, что не смотря на положительные результаты использования данного метода, он не может обеспечить высокий процентный результат группы (таблица 5).

Таблица 5 - Начисление процентов по дебетовым и кредитовым остат-

кам

Компания группы Установленные банками ставки (1), % годовых Остаток по счету на конец дня (Р), тыс. руб. Сумма процентов (доходов)^) тыс. руб.

но дебетовому остатку (Д) по кредитовому остатку "(Д) дебетовый кредитовый

РЖДСтрой 6,44% 5,75% 261.5 41.2

Вагонреммаш 9.50% 4.30% -93.2 -24.3

Желдорреммаш 9.20% 4.35% 12,6 1.5

Ремпутьмаш 8,35% 4,50% -15,3 -3.5

Итого - - - - 14,9

При «едином остатке» итоговый кредитовый остаток на мастер-счете был бы равен 14,9 тыс. руб. (261,5 + 12,6 - 93,2 - 15,3) (таблица 6). Даже если процентные ставки в данном банке менее привлекательны, чем в прежних, например процентная ставка по дебетовому остатку для крупных дочерних обществ холдинга «РЖД» в ОАО «ТрансКредитБанк» на конец 2012 г. составляла 3,6%, по кредитовому - 3,5% годовых, то не компании придется заплатить банку за пользование овердрафтами, а банк начислит ей проценты на остаток по счету. Соответствующая сумма будет равна 1,0 тыс. руб. [(165,6хЗ,5%)/365]. Таким образом, за счет компенсации дебетовых остатков компаний Вагонреммаш и Ремпутьмаш кредитовыми остатками компаний РЖДСтрой и Вагонреммаш улучшение процентного результата за день составило 15,9 тыс. руб. (выплаты по овердрафтам сокращены на 14,9 тыс. руб., доход по остаткам на счетах составил 1,0 тыс. руб.).

Таблица 6 - «Единый остаток» по дебетовым и кредитовым остаткам

Компания группы Установленные банками ставки, % годовых Остаток по счету на конец дня, тыс. руб. Итоговый остаток на мастер -счете Выплати (поступления) за день ((Остаток по счету хПроцентная ставка) / 365], руб. Улучшение процентного результата, тыс. руб.

по дебетовому остатку по кредитовому остатку

РЖДСтрой 8,6% 3,5% 261,5 165,6 (165,6* 0,035)/365 15,9-14.9= 1,0

Вагонреммаш -93.2

Желдорреммаш 12,6 =

Ремпутьмаш -15,3 15,9

Итого - - 165,6 - - -

Сконцентрировав средства на едином счете, группа получает возможность не только своевременно финансировать одни компании группы за счет других, но также инвестировать свободные средства на более выгодных условиях.

В целом виртуальная система ЦУДП подходит для холдингов, в которых с той или иной степенью регулярности возникает избыточная ликвидность у одних компаний при одновременном недостатке ликвидности у других.

Важным компонентом внутрихолдннгового расчетной системы является общий центр расчетного обслуживания (ОЦРО), ключевая задача которого состоит в том, чтобы сократить количество однотипных оперативных функций предприятий или подразделений транспортного холдинга по средством передачи данных функций в специально созданный общий центр расчетного обслуживания (ОЦРО) (рис. 5).

Дочерние

общества

~~ Ч Общий центр расчетного

переча ключевых кош.етеншш ^ « обслуживания (ОЦРО) финансовой) управления / ' » /

__Причины .игредачи;_

1 .Трашакшш. единые по сути и одинаковые дал различных структурных

подразделений;

¿.Функщш. лля вмтолнешм которых необходимо проигвссти большое количество транзакций;

^-Недостаток ресурсов ¿иутри организации для выполнения функции.

__Основные результаты

Контроль

• Пстмиаше прочрачности финансового управления

• Сокращение сроков подготовки информации

• Станлартизапия Сизнее-процессов в рамках холдинга

Оптимизация затрат

• Экономя* за счет концентрации большого количества однотипных операции

• За счет оптимизации штата фшюпепвы х работников

Рисунок 5 - Общий центр расчетного обслуживания (ОЦРО)

Создание ОЦРО позволяет участникам корпоративного центра получать стандартизированную, достоверную и оперативно формируемую информацию по всем филиалам и дочерним обществам. Таким образом, деятельность крупного холдинга, в состав которого входят десятки юридических лиц, должна стать более прозрачной, а сама система управления - более гибкой, способной быстро адаптироваться к происходящим организационным преобразованиям, что особенно важно в условиях реформирования холдинга. При этом экономия за счет централизации расчетной функции позволит холдингу снизить издержки на ведение бухгалтерского и налогового учета.

Таким образом, дополнительные предпринимательские эффекты от создания корпоративного центра заключаются в повышении предпринимательской эффективности: в снижении издержек, повышении эффективности использования активов, высвобождении времени топ-менеджеров, мобилизации дополнительных ресурсов, необходимых для укрепления конкурентных позиций на рынке.

Помимо указанных выше предпринимательских эффектов возникает сопутствующий эффект от внедрения в холдинг внутрихолдннгового расчетного центра и его взаимодействия с корпоративным центром.

В условиях значительной доли внутрихолдинговых оборотов в деятельности холдинга «РЖД» (500-600 млрд. руб. в год) в диссертации даны рекомендации по использования внутрихолдинговой расчетной системы. Данная система направлена на получение дополнительного дохода от управления ликвидностью, что позволит консолидировать прибыль на верхних уровнях холдинга, обеспечивая ее более эффективное использование на различного рода инновации, развитие производства и новые проекты.

В ходе исследования выявлено, что применяемая схема движения денежных потоков в крупном транспортном холдинге недостаточно эффективна в отношении расчетов с контрагентами и трансфертов внутри холдинга. Данные в диссертации и рекомендации по оптимизации управления денежными потоками состоят в том, чтобы усилить централизацию управления денежными средствами в холдинге и осуществлять платежи контрагентам через общий центр расчетного обслуживания расширив тем самым казначейские функции и обеспечив интеграцию казначейского планирования в общую бюджетную модель деятельности холдинга.

В результате применения предложенных мер предполагается повышение скорости прохождения платежей на 0,5-1 день и предотвращение отвлечения значительных сумм денежных средств из оборота банка группы при условии, что объем взаимных расчетов компаний холдинга составляет порядка 500 млрд. руб.

Апробация освященных в диссертации предложений нашло свое отражение в реализации первого этапа создания корпоративного центра холдинга «РЖД», а также в ряде нормативных документов направленных на создание внутрихолдинговой расчетной системы с целью получения совокупного си-нергетического эффекта от взаимодействия указанных структур. На основе разработанной модели создан и апробирован расчетный алгоритм в Департаменте корпоративных финансов ОАО «РЖД» в виде системы управления расчетами холдинга. Экономический эффект от его внедрения по состоянию на конец 2012 года составил 28 млрд. рублей. Оценка производилась по данным ежедневных показателей процентных ставок по кредитам и депозитам в коммерческих банках и остатков ликвидных денежных средств на расчетных счетах дочерних обществ ОАО «РЖД».

III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

в результате исследования и анализа формирования экономического понятия «интеграция» и «интегрированная корпоративная структура» (ИКС), а также основных причин и видов интеграции были систематизированы критерии и построена детализированная классификация интегрированных корпоративных структур;

- в результате анализа целей объединения предприятий и создания интегрированных корпоративных структур были определены положительные предпринимательские эффекты от таких объединений, а также выявлены барьеры управления процессами интеграции предпринимательской среды крупных ИКС;

- в целях формирования современного организационно-экономического механизма управления интеграционными процессами в холдинге «РЖД»,

учитывающего современную предпринимательскую специфику, была обоснована целесообразность организации корпоративного центра управления;

- при построении новой организационной модели управления интеграционными процессами в холдинге, направленная на повышении предпринимательской эффективности, была обоснована целесообразность создания целевой системы ключевых показателей холдинга, учитывающей его стратегические приоритеты и задачи. При этом для оперативной оценки финансово-экономической деятельности холдинга и принятия управленческий решений на период разработки указанной системы были сформированы универсальные ключевые показатели;

- предложена модификация системы анализа и принятия предпринимательских решений путем формирования внутрихолдинговой расчетной системы, призванной повысить качество и обоснованность принимаемых решений за счет анализа стандартизированной и оперативно формируемой информации, а также возможности своевременного управления средствами на счетах предприятий;

- получен алгоритм расчета дополнительных предпринимательских эффектов от создания корпоративного центра, основанного на определении размера потенциальной прибыли структурных подразделений холдинга, рассчитанного на основе ежедневных показателей процентных ставок по кредитам и депозитам в коммерческих банках и остаткам ликвидных денежных средств на расчетных счетах рассматриваемых дочерних обществ;

- в качестве компонента внутрихолдинговой расчетной системы обоснована целесообразность формирования общего центра расчетного обслуживания (ОЦРО), ключевая задача которого состоит в том, чтобы сократить количество однотипных оперативных функций предприятий или подразделений транспортного холдинга посредство.м передачи данных функций в специально созданный центр.

Предложенные в диссертации теоретические и практические подходы по созданию корпоративного центра и системы внутрихолдинговых расчетов призваны способствовать повышению эффективности управления процессами интеграции предпринимательской среды крупнейшего транспортного холдинга «РЖД» и увеличению эффекта синергии.

IV. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Публикации автора по теме диссертационного исследования в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России:

1. Савин М.Г. Барьеры препятствующие повышению предпринимательской эффективности интеграционных процессов в холдинговых структурах / Савин М.Г., Конотопов М.Н. // Транспортное дело России. - 2013. - № 4. -0,4 п.л. (авторских 0,3 пл.).

2. Савин М.Г. Централизация финансового управления, как инструмент достижения положительных предпринимательских эффектов в крупном холдинге (на примере холдинга «РЖД») / Савин М.Г., Конотопов М.Н. // Транспортное дело России. — 2013. - № 4. - 0,6 п.л. (авторских 0,45 п.л.).

3. Савин М.Г. Управление финансовыми потоками в холдингах структурах / Савин М.Г., Кожевников P.A. // Транспортное дело России. - 2012. -№ 11. - С. 111-116 . - 0,55 п.л. (авторских - 0,4 п.л.).

1,0

4. Савин М.Г. Построение внутрихолдинговой расчетной системы в транспортном холдинге / Савин М.Г. // Экономика железных дорог. - 2012. — № 11. - С.75-82. -0,5 п.л.

5. Савин М.Г. Внутрихолдинговый расчетный центр в системе управления транспортным холдингом / Савин М.Г. // Автоматизация и современные технологии.-2012.-№ 11. -С.29-34 .-0,6п.л.

6. Савин М.Г. Условия и предпосылки проведения рейтинговых оценок в России / Савин М.Г., Иванов А.П. // Автоматизация и современные технологии. — 2011. -№ 12.-С.37-42. -0,6 п.л. (авторских-0,4 п.л.).

Статьи в других периодических изданиях:

7. Савин М.Г. Механизмы управления холдинговыми структурами / Савин М.Г. // Труды международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономики, права, психологии, педагогики и социологии в глобальном мире». - Волгоград: 2012. — С.201-204. - 0,4 п.л.

8. Савин М.Г. Методика оптимизации движения финансовых потоков в вертикально-интегрированных холдингах// Труды международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы развития общественных наук: экономика, право, педагогика и социология». - Волгоград: 2012. — С.152-158. —0,5 п.л.

9. Савин М.Г. Построения финансово-расчетного центра в холдинге// Труды международной научно-практической конференции «Вопросы экономики и управления в современном обществе». - Волгоград: 2011. — С.206-210,- 0,35 п.л.

10. Савин М.Г. Публичное размещение акций как фактор финансовой устойчивости компании / Савин М.Г., Иванов А.П. //Журнал для акционеров. — 2008. -№ 1-2 (179).-С.15-23.-0,65 п.л. (авторских-0,4 п.л.).

11. Савин М.Г. Кредитоспособность компании как фактор инновационного развития / Савин М.Г.. Иванов А.П. // Журнал для акционеров. - 2009. - №34. - С.30-34. - 0,5 п.л. (авторских - 0,35 п.л.).

12. Савин М.Г. Управленческая роль корпоративного центра в транспортном холдинге // Труды всероссийской научно-практической конференции «Инновационное развитие региона: экономические и финансовые аспекты». -Бузулук, 2012. - С.425-430. - 0,4 п.л.

Подписано к печати 18.11.13

Формат издания 60x84/16 Бум. офсетная №1 Печать офсетная

Печ.л. 1,5 Уч.-изд.л. 1,4 Тираж 100 экз.

Заказ № 10321

Типография издательства МЭСИ. 119501, Москва, Нежинская ул., 7