Разработка метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Разработка метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия"

На правах рукописи

Велиева Зарифа Тагировна

Разработка метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия

Специальность 08.00.05. Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами - промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Кострома - 2004

Диссертация выполнена в Костромском государственном технологическом университете на кафедре экономики и управления

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Дудяшова Валентина Павловна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Завьялов Федор Николаевич

кандидат экономических наук, доцент Бородина Нина Сергеевна

Ведущая организация:

Ивановская государственная текстильная академия

Защита состоится 23 декабря 2004 года в 1300 часов на заседании диссертационного совета КМ 212.093.01 при Костромском государственном технологическом университете по адресу: 156005, г. Кострома, ул. Дзержинского, 17, ауд. 214.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Костромского государственного технологического университета.

Автореферат разослан « 22 » ноября 2004 года

Ученый секретарь

диссертационного совета, к.э.н., доцент

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. В мире, где постоянны только перемены, существует потребность в механизмах и методах управления, способных помочь организациям стать более эффективными. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность.

В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда, предложенный Адамом Смитом, описанный в его работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной еще в конце XVIII века. Однако в нынешних условиях этот подход к управлению оказывается неэффективным по следующим причинам.

Во-первых, функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате - удовлетворенности клиента, поскольку системы стимулирования их деятельности оторваны от результатов работы предприятия в целом.

Во-вторых, при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый старается сознательно или подсознательно угодить начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения и тем более - клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда клиент - «царь и бог», такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка.

В третьих, в функционально-ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. По подсчетам аналитиков, на передачу результатов работы следующему исполнителю управленческий персонал затрачивает до 80% рабочего времени.

В четвертых, иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним серьезным пороком — это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче, или закон информационной энтропии. Русский язык обладает 32% информационной избыточности, что больше многих других европейских языков. Это является источником искажения сути сообщения, т.е. при передаче через четыре уровня управления информации мы имеем высокую вероятность получения около 100% искажений от исходного сообщения.

Альтернативой применяемой сегодня в мировой практике функциональной модели управления организацией является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы, в большей степени, чем существующие, могут избежать вышеуказанных недостатков в работе путем создания процессных команд. Последние имеют всех специалистов, необходимых для реализации бизнес-процессов и отвечающих за весь процесс, а не за отдельную его часть.

В российских условиях серьезными препятствиями на пути реструктуризации деятельности фирмы становятся полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-фуцгцмпичпышу, организационных структур управления и отсутствие ковых условиях состача

руководителей. Но на сегодняшний день уже есть единичные примеры успешного внедрения процессного подхода. Например, в фирме «Лаурус» (Екатеринбург) описание и внедрение основного коммерческого бизнес-процесса через шесть месяцев привело к росту объема продаж в 1,5 раза. Организация сервисного обслуживания клиентов и производства на ЗАО «Чайковский текстиль» (г. Чайковский) за счет сокращения сроков исполнения заказа позволила получить дополнительную прибыль за 3 месяца в размере 2,9 млн. руб.

Следует отметить, что в литературе достаточно широко освещены различные аспекты организации работ при процессном подходе, но почти незатронутыми остались методические вопросы реструктуризации персонала организации в новые формы - процессные команды. Проблемы формирования и развития процессных команд, мотивации и стимулирования их участников также остаются методически не разработанными и в литературе освещены лишь на уровне общих рекомендаций.

Таким образом, в настоящее время необходимы теоретически обоснованные подходы к созданию методики процессной реструктуризации управленческого персонала в процессные команды, разработки системы стимулирования, адекватной измененным условиям работы с учетом современных достижений теории и практики менеджмента.

Диссертационное исследование выполнено в соответствии с Грантом З-ГР-03 Администрации Костромской области.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретическую базу исследований составили труды российских и зарубежных исследователей.

Вопросам процессного управления предприятием посвящено большое число научных трудов. К наиболее известным зарубежным авторам процессного менеджмента относятся М. Хаммер, Дж. Чампи, которые по праву считаются праотцами реинжиниринга бизнес-процессов. Представляют значительный интерес работы Дж. Джурана, Ф. Кросби, М. Робсона и Ф. Уллаха, А-В. Шеера. Фундаментальными считаются работы российских ученых В.Г. Елиферова и В.В. Репина, Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова, СВ. Рубцова и др. Следует отметить, что в данных работах представлены последние достижения науки в указанной сфере. Однако работы не содержат описания инструментов решения проблем, возникающих при внедрении процессного подхода.

Актуальность проблем реструктуризации деятельности фирмы в последнее время не вызывает сомнений в связи кризисным положением многих российских предприятий. Вопросам реструктуризации посвятили свои труды Ф.Ж. Гуияр, Д.Н. Келли, В.Г. Крыжановский, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, В.Б. Мазур и В.Д. Шапиро, Н.Н. Масюк, Н.П. Харченко и др. Но мнения авторов расходятся уже в самом определении понятия «реструктуризация». Первый подход к пониманию реструктуризации - западный - поэтапное изменение всей технологической и управленческой структуры; второй — восточный — революционный подход - основной акцент ставится на людей, команду единомышленников. Различия двух подходов очевидны. В первом - реструктуризации предшествует обучение и внедрение элементов регулярного менеджмента, а во вто-

ром - осуществляется вертикальная дезинтеграция, а затем - налаживание инструментов управления.

Вопросы реструктуризации персонала исследуют в своих трудах С.С. Бу-зановский, Н.А. Горелов, А.С. Титков, Ю.В. Якишин. Но необходимо отметить, что под реструктуризацией в литературе понимается простое сокращение численности персонала в штате предприятия. Также предлагаемые подходы к реструктуризации персонала применимы в условиях линейно-функциональных структур управления и не содержат в себе четко структурированного способа проведения реструктуризации персонала при переходе предприятий на процессное управление.

Большой вклад в решение проблем командообразования внесли и зарубежные ученые М. Армстронг, Р. Берд, И. Салас, С. Таненбаум, Дж.Г. Бойетт и Дж.Т. Бойетт, и отечественные ученые - Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин, A.M. Ka-рякин, И.В. Рыбкин, Т.С. Пыркова и др. Авторы, в большинстве своем, едины в определении термина «команда» как рабочей группы целевой ориентацией, в которой присутствует некая взаимосвязь между сотрудниками, позволяющая им эффективно трудиться. Теоретики и практики управления рассматривают определенный круг вопросов, связанных с классификацией команд, стадиями их формирования, отношениями в коллективе, решением конфликтов и ролевым составом. Процессные же команды как форма структуризации персонала в условиях процессного управления остались за бортом внимания ученых и специалистов-практиков по командообразованию. М. Хаммер и Дж. Чампи в своем фундаментальном труде о реинжиниринге бизнес-процессов говорят о процессных командах как о новой форме организации деятельности вокруг бизнес-процессов, приводят их классификацию и ролевой состав команды по реинжинирингу. З.В. Брагина, Н.С. Бородина, Н.В. Буторина дают методические основы организации процессной команды по разработке новых стандартов на технологические режимы предприятий текстильной промышленности. Но все эти разработки предназначены для частных случаев процессных команд.

Взгляды на критерии и методы оценки персонала изложены в работах З.В. Брагиной, В.П. Дудяшовой, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Н.В. Мамон, Е.Е. Чижовой, СВ. Шекшни и др. Необходимо отметить, что рассмотренные авторами подходы к оценке работников и существующие нормативно-методические материалы для оценки разработаны применительно к условиям линейно-функциональных организационных структур и не учитывают особенностей про-цессно-ориентированных организаций.

Различные аспекты разработки и применения систем материального стимулирования рассмотрены в работах З.В, Брагиной, Н.А. Волгина, В.П. Дудяшовой, А.П. Егоршина, Н.В. Мамон, С.В. Шекшни, В.А. Щукина, Р.А Яковлева и др. Подход к оплате труда специалистов на основе аналитического метода оценки сложности труда предложен НИИ Труда Министерства труда СССР. Следует отметить, что данные методические разработки в большинстве своем нацелены на сохранение интересов организации и не стимулируют сотрудников на удовлетворение запросов клиентов, значит, являются неприменимыми к условиям процессного управления.

Таким образом, в настоящее время в экономической науке практически не исследованы технологии процессной реструктуризации управленческого персонала, затрагивающие организационные и экономические аспекты, позволяющие сформировать жизнеспособные процессные команды, отвечающие динамичным и агрессивным условиям внешней среды.

В связи с этим цель настоящего диссертационного исследования - разработка метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия.

Для достижения цели в диссертационной работе поставлены и решены следующие задачи.

Проведен анализ эволюции подходов к управлению предприятием в разрезе основных аспектов менеджмента: характера структуризации, отношения к человеческому фактору, ориентации на клиента и учета факторов внешней среды. Обоснована необходимость применения в сегодняшних условиях процессного управления на промышленном предприятии, проанализированы особенности, состав и классификация бизнес-процессов.

Обоснованы сущность и формы структуризации управленческого персонала в условиях процессного подхода. Исследованы теоретические и практические аспекты командообразования: проведен анализ существующих классификаций команд в аппарате управления предприятием, в т.ч. процессных; обоснован ролевой состав процессных команд; выявлены основные проблемы коман-дообразования.

Обоснован метод процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия, включающий комплекс методик по организационно-экономическим и социально-психологическим аспектам создания процессных команд и методику оценки процессных команд и их участников.

Разработан социальный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала на основе социологического исследования готовности персонала к работе в условиях процессного подхода.

Разработана методика оценки процессной команды и ее участников, которая включает в себя обоснование нормативной базы по организационным и социально-психологическим аспектам и способы проведения фактических оценок и анализа полученных результатов.

Разработан организационный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала, включающий формирование процессных групп по бизнес-процессам и оценку компетентности их участников.

Разработан блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала по психологическим аспектам формирования процессных команд:

- предложен способ анализа гармоничности распределения ролей в процессных командах и анализа характера взаимоотношений между их участниками;

- обоснован метод оценки личностных характеристик участников процессных команд и пути их совершенствования;

- обоснован метод оценки личностного потенциала процессной команды и пути его повышения.

Разработан экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала:

- обоснованы варианты организации материального стимулирования по формам структуризации управленческого персонала;

- обоснована система показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия;

- обоснована методика расчета премий участников процессных команд;

- обосновано применение бестарифной системы стимулирования труда участников процессных команд.

Разработана технология организации работы кадровой службы по реструктуризации управленческого персонала в процессные команды.

Разработан алгоритм оценки эффективности процессной реструктуризации управленческого персонала на основе гудвилла кадрового потенциала.

Проведена апробация на промышленном предприятии г. Костромы.

Объект исследования — промышленное предприятие как система бизнес-процессов.

Предмет исследования — теоретические вопросы и методическое обеспечение процессной реструктуризации промышленного предприятия (кадровый аспект).

Методы проведения исследования. Теоретической основой исследования послужили отечественные и зарубежные публикации по исследуемой и смежным проблемам, законодательное и нормативное обеспечение системы управления персоналом, в т.ч. документы методического характера: положения, инструкции, методические указания. Использовались методы системного анализа, экспертных оценок, математического и логического анализа, статистические методы группировки и средних величин, методы многомерного статистического анализа (факторный анализ), метод социально-психологической типологии людей и межличностных отношений, социологическое исследование. Проведены экспериментальные исследования с использованием технических методов: анкетирование, тестирование, анализ документов, метод наблюдения. Для проведения исследования применены программные пакеты STADIA, программа Excel.

Тема исследования соответствует пунктам 15.13.«Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами - промышленность (инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей комплексов)» и 15.29.«Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами - промышленность (проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности)» Паспорта специальности 08.00.05 ВАК.

Научная новизна. 1. В теоретической части работы уточнен термин «структуризация персонала», дополнен термин «бизнес-процесс» и предложены термины «форма структуризации управленческого персонала» и «техническая роль». Особенностью структуризации является включение в нее процессной компоненты. Форма структуризации управленческого персонала представлена в работе как организационная форма кооперации труда и ее внутренняя структура на основе внутриорганизационного разделения труда. В определении показана взаимосвязь процессов кооперации и разделения труда с приоритетом кооперации. Термин «бизнес-процесс» дополнен нами выделением на выходе бизнес-процесса не только внешних, но и внутренних клиентов. «Техническая роль» объединяет функциональную роль работника в бизнес-процессе и управленческую роль в процессной команде.

2. Обоснован метод процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия, включающий комплекс методик по организационно-экономическим и социально-психологическим аспектам создания процессных команд и методику оценки процессных команд и ее участников. Особенностью метода является включение экономического аспекта командооб-разования и использование модульного подхода к организации реструктуризации управленческого персонала предприятия.

3. В рамках социального блока методики процессной реструктуризации управленческого персонала разработана программа социологического исследования готовности персонала к работе в условиях процессного подхода, особенностью которой является рассмотрение трех направлений: готовность и желание персонала изменяться, способность к работе в процессной команде, соответствие Т-типу современного сотрудника.

4. Разработана методика оценки процессной команды и ее участников, отличительные особенности которой обусловлены необходимостью оценки как процессной команды в целом, так и индивидуальных качеств ее участников, учета ролевого аспекта в характере работы - распределение технических и психологических ролей. Предложена нормативная база для технологии оценки процессных команд и их участников для промышленных предприятий.

5. Разработан организационный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала.

5.1. Предложена технология формирования процессных групп на основе двух критериев: функционального разделения труда и содержания бизнес-процессов. Отличие предлагаемой технологии от известных состоит в использовании матричного способа определения состава процессной группы и ограничении численности участников процессной группы по критерию малой при декомпозиции бизнес-процессов.

5.2. Обоснована методика оценки компетентности участников процессных групп на базе 4 модулей оценки: общих требований к профессионально-квалификационному уровню участников процессной группы; знаний и умений, необходимых для выполнения функциональных ролей; знаний и умений, обусловленных управленческими ролями; общих знаний основ процессного подхода и его организации на предприятии. Отличительной особенностью оценки

компетентности является включение последних двух модулей как нетрадиционных, обусловленных спецификой процессной организации управления.

6. Разработан блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала предприятия по психологическим аспектам:

6.1. Предложен способ достижения гармоничности распределения технических и психологических ролей в процессной команде. К особенностям способа можно отнести использование прогностических возможностей соционики в профессиональной и социально-психологической сферах деятельности.

6.2. Предложен способ анализа характера взаимоотношений между участниками в процессных командах, отличительной особенностью которого является использование прогностических возможностей соционики в области взаимоотношений и дифференцированно установленного норматива для каждой процессной команды, реализующей тот или иной бизнес-процесс.

6.3. Предложен метод оценки личностных характеристик участников процессной команды, особенностью которого является использование нормативного кадрового профиля по бизнес-процессам и требований для работы в процессной команде, обоснованных с помощью метода экспертных оценок.

6.4. Обоснован метод оценки личностного потенциала процессной команды, отличием которого является использование факторного анализа, позволяющего выявить социально-психологические установки процессной команды в целом.

7. Разработан экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала:

7.1. Обоснована система экономических показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия, особенностью которой является состав показателей, ориентированных на оценку удовлетворенности как внешних, так и внутренних клиентов.

7.2. Разработана методика премирования участников процессных команд, отличающаяся от известных ориентацией на процессный подход к управлению и гибкостью, состоящей в ежеквартальном пересмотре показателей премирования с учетом показателей результативности выполнения бизнес-процессов.

7.3. Разработана бестарифная система оплаты труда участников процессных команд, отличием которой от традиционной является перенос оценки эффективности работы с отдельного работника на бизнес-процесс, таким образом, решается задача стимулирования командной работы, а внутри процессной команды распределение фонда между участниками происходит на основе коэффициента сложности технической роли.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость работы состоит в разработке комплексного метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия; уточнении терминов «структуризация персонала» и «бизнес-процесс»; введении терминов «формы структуризации управленческого персонала» и «техническая роль»; обосновании ролевого состава процессной команды; обосновании состава модулей реструктуризации управленческого персонала для условий инжиниринга, реинжиниринга бизнес-процессов и функционирования процессных ко-

манд; разработке нормативной базы для технологии оценки в условиях процессного управления; предложении системы показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия; разработке системы методик материального стимулирования (окладно-премиальная и бестарифная системы), нацеленных на повышение удовлетворенности запросов клиентов и эффективности командного взаимодействия.

Результаты работы целесообразно использовать для проведения реструктуризации управленческого персонала промышленных предприятий, осуществляющих переход от функциональной к процессной организации управления. Применение разработанной методики позволяет повысить кадровый потенциал предприятия, его конкурентоспособность за счет создания работоспособных процессных команд, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов.

Апробация работы. Результаты работы внедрены в условиях ООО «Льнообъединение им. И.Д. Зворыкина», а также используются в учебном процессе подготовки экономистов-менеджеров по специальности 06.08.00 «Экономика и управление на предприятиях» — в курсах «Менеджмент» и «Управление персоналом».

Основные положения диссертационной работы доложены и получили одобрение на 5-ой областной научно-инженерной выставке, конференции и олимпиаде молодых исследователей «Шаг в будущее» 14-16 февраля 2002 г., г. Кострома; Межвузовской научно-технической конференции аспирантов и студентов «Молодые ученые - развитию текстильной и легкой промышленности» (ПОИСК-2002) 22-23 апреля 2002 г., г. Иваново; на Открытом конкурсе на лучшую научную работу студентов по естественным, техническим и гуманитарным наукам в вузах Российской Федерации 2 апреля 2003 г., г. Москва (работа награждена медалью Министерства образования Российской Федерации); Межрегиональной научно-практической конференции «Формирование правовой системы российской Федерации и ее влияние на становление государственности нового типа в Костромской области» 24 марта 2004 г., г. Кострома; Международной научно-технической конференции «Современные наукоемкие технологии и перспективные материалы текстильной и легкой промышленности» (Прогресс - 2004) 25-28 мая 2004 г., г. Иваново.

Материалы диссертации обсуждены на расширенном заседании кафедр экономики и управления, экономики отраслей, бухгалтерского учета и аудита Костромского государственного технологического университета.

Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в 13 работах. Общий объем печатных работ составил 18,35 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа содержит 181 машинописную страницу основного теста, 57 таблиц, 19 рисунков, 25 формул, 26 приложения. Список литературы включает 192 наименования.

Логика исследования предопределила следующую структуру работы:

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, сформулированы научная новизна, практическая и теоретическая значимость диссертационной работы, определены цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Теоретические и практические аспекты проблемы процессной реструктуризации персонала в аппарате управления промышленного предприятия» выполнен анализ подходов к организации управления, позволивший обосновать актуальность исследования теоретических и практических аспектов командообразования; исследованы взгляды на термин «бизнес-процесс», «структуризация управленческого персонала». Дополнен термин «бизнес-процесс», уточнен термин «структуризация управленческого персонала», введены термины «форма структуризации персонала» и «техническая роль» в процессной команде. Проведен критический анализ существующего методического обеспечения организации реструктуризации управленческого персонала; обоснован методический подход по разработке методики реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия.

Во второй главе «Обоснование методики процессной реструктуризации персонала в аппарате управления промышленным предприятием на основе технологии создания и оценки процессных команд» излагаются разработанные автором методики по процессной реструктуризации управленческого персонала, объединяющие организационный и социально-психологический блоки.

В третьей главе «Обоснование методики организации материального стимулирования участников процессных команд в аппарате управления предприятием» на основании анализа форм и систем стимулирования автором обоснованы варианты организации материального стимулирования для различных форм структуризации управленческого персонала. Изложен экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала, включающий результаты разработок двух методик - окладно-премиальной и бестарифной на основе единой системы показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия. А также представлена технология организации работы службы управления персоналом по реструктуризации управленческого персонала, предложен алгоритм оценки эффективности разработанных методик на основе гудвилла кадрового потенциала.

В четвертой главе «Опыт практического применения методики процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия на ООО «Льнообъединение им. И.Д Зворыкина» г. Кострома» отражены результаты применения разработанных методик, проведена оценка социально-экономической эффективности методики по процессной реструктуризации управленческого персонала.

В заключении сформулированы теоретические положения, выводы и предложения, выработанные автором в результате проведенного диссертационного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

Результаты проведенного в диссертационной работе исследования сформулированы в следующих положениях, выносимых на защиту.

1. Уточнен термин «структуризация персонала», дополнен термин «бизнес-процесс» и предложены термины «форма структуризации управленческого персонала» и «техническая роль». На основе сравнительного анализа процессного и функционального подходов к управлению, практики работы отечественных и зарубежных предприятий сделан вывод о необходимости процессной реструктуризации управленческого персонала. Анализ отечественной и зарубежной литературы позволил выявить неоднозначность трактовки ключевого понятия процессного подхода - «бизнес-процесс» (БП), поэтому в рамках данной работы бизнес-процесс определен автором как совокупность операций, целью которой является производство продукта (материального или информационного) и поставка его аналогичным совокупностям операций внутри организации — внутренним клиентам, а также за пределы организации - внешним клиентам с использованием как собственных, так и поставляемых ей ресурсов. Анализ литературы по структуризации персонала выявил несоответствие существующей на сегодняшний день системной классификации персонала современным тенденциям развития организационных структур управления. В связи с этим автором предложено дополнить данный термин процессной составляющей. А сам термин «структуризация» трактуется автором как процесс по созданию в организации системы структур персонала, включающей организационную, функциональную, процессную, ролевую и штатную структуры. В работе дано определение «формы структуризации управленческого персонала» как организационной формы кооперации управленческого труда (состав подразделений предприятия) и ее внутренней структуры на основе внутриорганизационного разделения труда. Установлено, что к формам структуризации относятся: функциональный отдел, проектная группа и процессная команда. Преобладающими формами структуризации на сегодняшний день становятся проектная группа и процессная команда (ПК). Анализ литературы по проблемам командообразования позволил выявить отличие ролевой структуры процессных команд от традиционных управленческих, обусловленное основным принципом их работы — самонаправляемость и самоуправляемость. Поэтому автором введен термин «техническая роль», представляющая собой совокупность функциональной роли сотрудника в бизнес-процессе и управленческой в процессной команде. Функциональная роль определяет «что делать» - характер и содержание работ внутри бизнес-процесса. Управленческая же роль представляет собой набор (одну или несколько) основных функций управления, реализуемых в процессной команде. Автором предложены следующие «технические роли»: Владелец бизнес-процесса, Тренер-координатор процессной команды, Коммуникатор, Оператор бизнес-процесса.

2. Обоснован метод процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия. Анализ литературы, посвященной проблемам реструктуризации управленческого персонала, позволил автору сделать вывод о необходимости расширения взглядов на сущность данного понятия. Автор предлагает не ограничиваться сокращением численности, а акцентировать внимание на изменении форм структуризации персонала. В результате автором сб< сно-

ваны методические положения по проведению процессной реструктуризации управленческого персонала, состоящие из системы направлений по аспектам реструктуризации, методик их реализации и использования инструмента оценки на различных этапах. Метод реструктуризации включает комплекс методик и по организационно-экономическим и социально-психологическим аспектам создания процессных команд и методику оценки процессных команд и ее участников (рис.1.). Независимые и самодостаточные части (модули) в различных сочетаниях могут быть использованы на разных этапах развития предприятия: инжиниринг бизнес-процессов, их реинжиниринг или функционирование процессных команд.

Рис. 1. Методика процессной реструктуризации управленческого персонала

Комплекс методик позволит промышленному предприятию осуществить поэтапный переход от функционального управления на управление бизнес -процессами. Акцент на социально-психологические аспекты реструктуризации и материальное стимулирование должен способствовать плавному, бесконфликтному проведению всех этапов реструктуризации. Применение разработанной методики позволяет повысить кадровый потенциал предприятия, его конкурентоспособность за счет создания работоспособных процессных команд, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов.

3. Обоснован социальный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала. В рамках социального блока методики процессной реструктуризации управленческого персонала автором разработана программа социологического исследования готовности персонала к работе в условиях процессного подхода (блок 1 рис. 1.) по трем направлениям: оценка готовности и желания персонала изменяться, способности к работе в процессной команде, соответствия Т-типу современного сотрудника. Применение социологического исследования позволяет сделать общее заключение о целесообразности начала организационных изменении в компании.

4. Разработана методика оценки процессной команды и ее участников. Рассматривая существующие подходы к оценке управленческого персонала, автор пришел к выводу о том, что существующие методики оценки ориентированы преимущественно на оценку отдельного сотрудника, без учета аспектов взаимодействия и особенностей ролевого состава процессной команды. Придерживаясь системного подхода к организации процессного управления персоналом, автор разработал методику оценки процессной команды и ее участников. Она состоит из нормативной базы для оценки профессионализма, социально-психологических аспектов (блок 2 рис. 1.), способов проведения фактических оценок и анализа полученных результатов. Нормативная база включает требования к индивидуальным характеристикам участника процессной команды (компетентность, личностные качества в виде «кадровых профилей по бизнес-процессам» и необходимые для работы в процессной команде) и требования к процессной команде как к организационной единице (распределение ролей в процессной команде, характер взаимоотношений участников). Формирование нормативной базы автором выполнено с использованием метода экспертных оценок, логического анализа и обобщения литературы по соционическим критериям. Методика позволяет выявить проблемные зоны, разработать программы по повышению квалификации, тренинги на развитие доверия, взаимопонимания между членами процессной команды и др. аспектам.

5. Разработан организационный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала.

5.1. Предложена технология формирования процессных групп. В ходе критического анализа существующих подходов к созданию процессных групп автором обоснована собственная технология их организации (блок 3 рис.1.), основанная на использовании матричного метода по двум критериям: функциональное разделение труда и содержание работ по бизнес-процессам, а также ограничении численности участников процессной группы по критерию малой группы при декомпозиции бизнес-процессов. Применение технологии дает возможность совместить функциональное и процессное разделение труда в деятельности процессных

групп, определить исполнителей «технических ролей» и создает предпосылку для формирования процессной команды из процессной группы.

5.2. Обоснована методика оценки компетентности участников процессных групп. На основе систематизации и анализа составляющих компетентности сотрудника автором обоснованы модули требований к компетентности, обусловленные особенностями процессного подхода к управлению (блок 4 рис.1.). В основу методики заложена оценка компетентности по 4 модулям: к традиционным отнесены общие требования к профессионально-квалификационному уровню участников процессной группы; знания и умения, необходимые для выполнения функциональных ролей, к новым, процессным - знания и умения по управленческим ролям; общие знания основ процессного подхода и его организации на предприятии. Методика позволяет осуществить дифференцированный подход к оценке исполнителей «технических ролей» за счет комбинации различных модулей.

6. Разработан блок методики процессной реструктуризации по психологическим аспектам. Анализ современных проблем теории и практики командо-образования позволил автору обосновать основные направления, обеспечивающие переход процессной группы в процессную команду (блок 5 рис.1.). Использование блока методики позволяет достичь бесконфликтного проведения реструктуризации, определить слабости команд, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

6.1. Предложен способ достижения гармоничности распределения технических и психологических ролей в процессной команде. Способ основан на применении прогностических возможностей соционики и заключается в оценке соответствия фактического социотипа работников нормативно установленному для данных ролей. Необходимость оценки обусловлена проектным подходом к организации реструктуризации. Предложенный метод анализа позволяет выявить социально-психологические несоответствия в распределении ролей и разработать пути их устранения. Гармоничность в распределении ролей способствует укреплению навыков командной работы и развитию бесконфликтного взаимодействия.

6.2. Предложен способ анализа характера взаимоотношений между участниками в процессной команде. Способ заключается в сравнении фактических интертипных отношений между выявленными социотипами участников с дифференцировано установленными для каждой процессной команды ( в зависимости от ее деятельности). Это способствует развитию благоприятного психологического климата, созданию максимально комфортных условий работы и лучшему использованию кадрового потенциала сотрудников.

6.3. Предложен метод оценки личностных характеристик участников процессной команды. Оценка производится по двум направлениям: соответствие личностных качеств характеру работ по бизнес-процессам и работе в процессной команде. В качестве инструмента определения фактических личностных характеристик участников процессной команды автором рекомендовано использовать тест Р. Кеттелла. Данная оценка носит не прогностический характер, а учитывает реальную степень проявления личностных качеств каждого сотрудника. Обоснованный метод состоит в сравнении личностных качеств сотрудника с разработанным автором нормативным кадровым профилем бизнес-процесса и требованиями к ним для работы в процессной команде.

6.4. Обоснован метод оценки личностного потенциала процессной команды. На основании результатов тестирования участников процессных команд автором предложено визуализировать психологические установки команды в целом, а это, значит, определить ее состояние и прогнозировать развитие с помощью факторного анализа. Метод оценки личностного потенциала команды заключается в вычленение главных факторов, имеющих максимально возможную дисперсию и описываемых в виде линейной комбинации исходных 16 качеств по тесту Р. Кеттелла.

7. Разработан экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала. В ходе критического анализа существующих методик материального стимулирования, автором был сделан вывод о необходимости разработки объективной системы материального стимулирования, отражающей специфику процессного подхода - командная работа и заинтересованность сотрудников в удовлетворении запросов клиентов. С этой целью автором обоснованы варианты организации материального стимулирования для различных форм структуризации персонала. Выявлено, что для процессных команд наиболее эффективными являются оплата по результатам работы подразделения, схемы участия в прибыли и различные их модификации. На основании вышесказанного автором разработаны две методики материального стимулирования участников процессных команд - окладно-премиальная (как переходный вариант) и бестарифная (как перспективный) (блок 6 рис. 1.). Методики объединяет ориентация на процессный подход к управлению - система экономических показателей результативности выполнения бизнес-процессов по удовлетворенности клиентов и обоснованная автором сложность технических ролей для дифференциации оплаты труда работника внутри процессной команды. Применение методик направлено на стимулирование командной работы и развитие профессионализма сотрудников.

7.1. Обоснована система экономических показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия. На основе анализа подходов к организации управления бизнес-процессами предприятия автором обоснован перечень показателей результативности выполнения бизнес-процессов на базе показателей качества. Предлагаемая система показателей имеет многоаспектное применение: регулярный мониторинг процессов позволяет намечать меры по адаптации бизнес-процессов к конкретным ситуациям и оперативно реагировать на изменившиеся запросы клиентов.

7.2. Разработана методика премирования участников процессных команд. Предлагаемая методика состоит из нескольких этапов, включающих формирование информационной базы для расчета прироста показателей результативности выполнения бизнес-процессов за период, определение нормативного значения процента премии за каждый процент прироста (снижения) уровня показателей, расчет общего процента премии за месяц по трем отобранным самым неблагополучным показателям для каждой процессной команды (01111,) и расчет итогового процента премии для сотрудников (ИПДО, задействованных в нескольких бизнес-процессах, по формуле (1):

гдс КСЛ упр р ¡и - коэффициент сложности управленческой рочи к-го сотрудника в 1-ом бизнес-процессе (процессной команде)

7.3. Разработана бестарифная система платы труда участников процессных команд.

Методика включает несколько этапов, представленных в таблице 1.

Таблица 1.

Бестарифная модель оплаты труда участников процессных команд_

Название этапа

Содержание этапа

Оценка результативности выполнения бизнес-процесса_

На основе экспертного анализа показателей результативности выполнения бизнес-процесса определяется коэффициент вклада каждого бизнес-процесса () в общие результаты работы предприятия

ФОТ,

предпр

XV *КВП,

Распределение фонда оплаты труда управленческого персонала предприятия между процессными командами

'б/Л(1) :

ЧъКВП^

где фоГц^ц - фонд оплаты труда ко бизнес-процесса,

ФОТпредпр" оплаты труда управленческого персонала предприятия, исчисленный исходя из финансовых возможностей фирмы с учетом выплат стимулирующего характера и премий, КВП щах - максимальное значение КВП, в соответствии с принятой шкалой,

ЧI - численность участников 1-го бизнес-процесса, Ч - суммарная численность участников всех бизнес-процессов

Распределение фонда оплаты труда каждой процессной команды между участниками с учетом коэффициента их профессионализма и коэффициента сложности «технической» роли

ЦКП. +КО.)

- коэффициент профессионализма к-го участника процессной команды КС^ - коэффициент сложности выполняемой «технической* роли, представляющий собой сумму коэффициента сложности функциональной роли участника процессной команды и коэффициента сложко-сти его управленческой роли_

Расчет полной заработной платы работника

Зк =13ПИ

где 3/. - полная заработная плата к-го сотрудника за период

Предложена методика оценки эффективности процессной реструктуризации управленческого персонала на основе гудвилла кадрового потенциала, рассчитанного по четырем параметрам - уровень компетентности участника, психологическое соответствие технической роли в ПК, гармоничность распределения в команде психологических ролей и характер взаимоотношений участников. Методика позволяет оценить «рыночную стоимость» сотрудников индивидуально и всего трудового коллектива до и после проведения этапов реструктуризации.

Предложена технология кадровой службы, состоящая из двух блоков - нормативного и текущего. Этапы нормативного блока выполняются в условиях реструктуризации деятельности фирмы - инжиниринг или реинжиниринг бизнес-процессов. Текущий блок носит оперативный характер, и его этапы (частично или полностью) осуществляются при функционировании процессных команд.

В результате внедрения разработанного комплекса методик по реструктуризации персонала на ООО «Льнообъединение им И.Д. Зворыкина» нами определено, что возрастет стоимость кадрового потенциала его сотрудников по трем бизнес-процессам на 23289 руб. при окладно-премиальной системе и на 89406 руб. -при бестарифной в ценах 2001 года. Реальный экономический эффект выразился в увеличении количества заказов клиентов и, как следствие, получении дополнительной прибыли за три месяца в размере 25000 € (евро) в ценах 2003 года.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ:

1) Велиева З.Т., Дудяшова В.П. Материальное стимулирование бизнес-команд в аппарате управления предприятием (статья)//Проблемы экономики, финансов и управления производством; Сборник научных трудов вузов России - Иваново: ИГХТУ, 2001, с. 157-164. (0,70 п.л.)

2) Велиева З.Т., Дудяшова В.П. Материальное стимулирование бизнес-команд в аппарате управление предприятием (тезисы)//«Молодые ученые - развитию текстильной и легкой промышленности (П0ИСК-2002)»; Сборник тезисов докладов межвузовской научно-технической конференции аспирантов и студентов. Иваново: ИГТА,2002.-с.220-221.(0,10 п.л.)

3) Велиева З.Т. Обоснование вариантов организации материального стимулирования в условиях организационной реструктуризации предприятия (тезисы)//«Шаг в будущее»; Сборник научно-исследовательских работ молодых ученых по программе «Шаг в будущее». Кострома: Студия оперативной полиграфии «Авантитул», 2002. - с. 67-69. (0,20 п.л.)

4) Велиева З.Т. Методика организации премирования участников бизнес-команд в аппарате управления предприятием (статья)//Экономические исследования молодых ученых; Сборник научных работ. Вып. 3. Вологда: ВоГТУ, 2002. - с. 40-43. (0,25 п.л.)

5) Велиева З.Т., Дудяшова В.П. Об особенностях организации управления персоналом при использовании бизнес-команд в аппарате управления предприятием (тезисы)//Современные технологии и оборудование текстильной промышленности» (Текстиль-2003). Сборник тезисов докладов всероссийской научно-технической конференции аспирантов и студентов. Москва: МГТУ им. А.Н. Косыгина, 2003. - с. 295-296. (0,10 п.л.)

6) Велиева З.Т., Дудяшова В.П. Применение бестарифной модели оплаты труда в условиях функционирования бизнес-команд (на примере текстильной промышленности) (ста-тья)//Известия вузов. «Технология текстильной промышленности». № 3, 2004 г., с. 3-5. (0,25 п.л.)

7) Велиева З.Т. Прогнозирование психологической установки процессной команды на основе факторного анализа (статья)//«Формирование правовой системы Российской Федерации и ее влияние на становление государственности нового типа в Костромской области» (к 10-летию Костромской областной Думы); Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции, 2004.- с. 79-81. (0,20 п.л.)

8) Велиева З.Т. Организационно-экономические аспекты формирования процессных команд (статья). В сб. научных трудов молодых ученых КГТУ/ Костромской гос. технол. ун-т. Вып. 5. - Кострома: КГТУ, 2004. - Часть 2 (секции УП-ХП).- с. 117-120. (0,20 п.л.)

9) Велиева З.Т. Оценка готовности персонала предприятия к работе в условиях процессного подхода к управлению (статья). В сб.: Материалов Всероссийской научно-технической конференции студентов и аспирантов «Дни науки 2004», СПб.: Санкт-Петербургский университет технологии и дизайна - с.50. (0,10 п.л.)

10) Велиева З.Т. Процессные команды в аппарате управления текстильного предприятия -основа повышения его конкурентоспособности (статья)//«Современные наукоемкие технологии и перспективные материалы текстильной и легкой промышленности (ПРОГРЕСС-2004)»; Сборник материалов международной научно-технической конференции. Часть 2.-Иваново: ИГТА, 2004.- с. 195-196. (0,10 п.л.)

11) Велиева З.Т. Методика оценки участников процессных команд промышленного предприятия (статья)//Межрегиональный научно-производственный журнал «Менеджмент производства и услуг».- Казань, 2004.-№3.-с.21-30. (0,65 п.л.)

12) Велиева З.Т., Дудяшова В.П. Особенности организации оценки участников процессных команд (статья).//«Актуальные проблемы переработки льна в современных условиях (Лен-2004)»; Сборник трудов международной научно-технической конференции. - Кострома, 2004. -с.229-230. (0,10 пл.)

13) Велиева З.Т., Дудяшова В.П. Процессная реструктуризация управленческого персонала: Монография / Костромской государственный технологический университет. - Кострома: Издательство Костромского государственного технологического университета. 2004. - 248с. (15,5 п.л.)

Р 2 5 7 5 7

Зарифа Тагировна Велиева

РАЗРАБОТКА МЕТОДА ПРОЦЕССНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 19.11.2004. Формат бумаги 60x84 1/16. Печать трафаретная. Печ. л. 1,125. Заказ 816 . Тираж 100.

РИО КГТУ, Кострома, ул. Дзержинского, 17 Л. Г)

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Велиева, Зарифа Тагировна

Введение

Глава 1. Теоретические и практические аспекты проблемы процессной реструктуризации персонала в аппарате управления промышленного предприятия

1.1. Процессный подход к организации управления предприятием как условие реструктуризации управленческого персонала в процессные команды

1.1.1. Эволюция подходов к организации управления

1.1.2. Бизнес-процессы как основа процессного подхода к управлению предприятием

1.1.3. Особенности структуризации управленческого персонала в условиях процессного подхода

1.2. Командообразование: теоретические и практические аспекты

1.2.1. Классификация команд в аппарате управления предприятием

1.2.2. Процессные команды: понятие, классификация и ролевой состав участников

1.2.3. Теоретические и практические проблемы командообразования

1.3. Обоснование методических положений по процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия

Глава 2. Обоснование методики процессной реструктуризации персонала в аппарате управления промышленным предприятием на основе технологии создания и оценки процессных команд

2.1. Обоснование структуры бизнес-процессов предприятия как основы создания процессных команд

2.2. Разработка методики диагностики системы управления предприятием при переходе с функционального управления на процессное (кадровый аспект)

2.3. Оценка персонала как инструмент создания и функционирования процессных команд

2.4. Обоснование нормативной базы для оценки персонала в условиях процессного подхода к управлению

2.4.1. Обоснование требований к уровню компетентности участников ** процессных групп

2.4.2. Обоснование требований к социально-психологических аспектам функционирования процессных команд

2.4.2.1. Обоснование распределения функциональных и управленческих ролей в процессной команде

2.4.2.2. Обоснование типов взаимоотношений между участниками процессных команд

2.4.2.3. Обоснование распределения психологических ролей в процессных командах

2.4.3. Обоснование требований к личностным качествам участников процессных команд и личностному потенциалу процессной команды

2.5. Разработка технологии формирования процессных групп по бизнес-процессам

2.6. Обоснование методики оценки компетентности участников процессных групп

2.7. Обоснование методики формирования процессных команд

Глава 3. Обоснование методики организации материального стимулирования участников процессных команд в аппарате управления предприятием

3.1. Обоснование вариантов организации материального стимулирования в условиях реструктуризации управленческого персонала

3.2. Обоснование системы показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия

3.3. Обоснование методики расчета премий участников процессных команд

3.4. Обоснование методики применения бестарифной модели стимулирования для участников процессных команд

3.5. Обоснование технологии организации работы кадровой службы по реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия

3.6. Методика оценки эффективности реструктуризации управленческого персонала на основе гудвилла кадрового потенциала

Глава 4. Опыт практического применения методики процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия на ООО «Льнообъединение им. И.Д. Зворыкина»

4.1. Опыт внедрения в практику работы предприятия методики создания процессных команд и оценки их участников

4.1.1. Формирование сети бизнес-процессов предприятия как основы создания процессных команд

4.1.2. Оценка готовности персонала промышленного предприятия к работе в условиях процессного подхода

4.1.3. Обоснование состава участников процессных групп

4.1.4. Оценка компетентности участников процессных групп *

4.1.5. Формирование процессных команд на предприятии

4.2. Апробация методик стимулирования участников процессных команд

4.2.1. Формирование системы показателей результативности выполнения бизнес-процессов предприятия

4.2.2. Апробация методики расчета премий для участников процессных команд

4.2.3. Апробация бестарифной модели стимулирования труда участников процессных команд

4.3. Оценка эффективности процессной реструктуризации управленческого персонала предприятия

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия"

Актуальность исследования. В мире, где постоянны только перемены, существует потребность в механизмах и методах управления, способных помочь организациям стать более эффективными. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность.

В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда, предложенный Адамом Смитом, описанный в его работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной еще в конце XVIII века. Однако в нынешних условиях этот подход к управлению оказывается неэффективным по следующим причинам.

Во-первых, функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате - удовлетворенности клиента, поскольку системы стимулирования их деятельности оторваны от результатов работы предприятия в целом.

Во-вторых, при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый старается сознательно или подсознательно угодить начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения и тем более - клиенту. При современных тенденциях кли-ентной ориентации, когда клиент - «царь и бог», такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка.

В-третьих, в функционально-ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. По подсчетам аналитиков, на передачу результатов работы следующему исполнителю управленческий персонал затрачивает до 80% рабочего времени.

В-четвертых, иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним серьезным пороком - это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче, или закон информационной энтропии. Русский язык обладает 32 % информационной избыточностью [178], что больше многих других европейских языков, это является источником искажения сути сообщения, т.е. при передаче через четыре уровня управления информации мы имеем высокую вероятность получения около 100% искажений от исходного сообщения.

Альтернативой применяемой сегодня функциональной модели управления организацией является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы, в большей степени, чем существующие, могут избежать вышеуказанных недостатков в работе путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную его часть. Время гениев-одиночек проходит,

В российских условиях серьезными препятствиями на пути реструктуризации деятельности фирмы становятся: полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, отсутствие подготовленного к работе в новых условиях состава руководителей. Но на сегодняшний день уже есть реальные примеры успешного внедрения процессного подхода. Например, в фирме «Лаурус» (Екатеринбург) описание и внедрение основного коммерческого бизнес-процесса через шесть месяцев привело к росту объема продаж в 1,5 раза [80]. Организация сервисного обслуживания клиентов и производства на «Чайковском текстиле» (г. Чайковский, Пермская область), за счет сокращения сроков исполнения заказа получила дополнительную прибыль за три месяца в размере 2,9 млн. руб.[26].

Следует отметить, что в литературе достаточно широко освещены различные аспекты организации работ при процессном подходе, но почти не затронутыми остались методические вопросы реструктуризации персонала организации в процессные команды. Вопросы формирования и развития процессных команд, мотивации и стимулирования их участников также остаются методически не разработанными и в литературе освещены лишь на уровне общих рекомендаций.

Таким образом, в настоящее время необходимы теоретически обоснованные подходы к созданию методики процессной реструктуризации управленческого персонала в процессные команды, разработки системы стимулирования, адекватной измененным условиям работы с учетом современных достижений теории и практики менеджмента.

Диссертационное исследование выполнено в соответствии с Грантом 3-ГР-03 Администрации Костромской области.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретическую базу исследований составили труды российских и зарубежных исследователей.

Вопросам процессного управления предприятием на сегодняшний день посвящено большое число научных трудов. К зарубежным гуру процессного менеджмента относятся М. Хаммер, Дж. Чампи, по праву считающиеся праотцами , реинжиниринга бизнес-процессов [173]. Представляют значительный интерес работы Дж. Джурана, Ф. Кросби, М. Робсона и Ф. Уллаха, А-В. Шеера [62,63,94,152,178]. Фундаментальными считаются работы российских ученых В.Г. Елиферова и В.В. Репина, Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова, С.В. Рубцова и др. [150,126,155]. Следует отметить, что в данных работах представлены последние достижения науки в указанной сфере. Однако работы не содержат описания инструментов решения проблем, возникающих при внедрении процессного подхода.

Актуальность проблем реструктуризации деятельности фирмы в последнее время не вызывает сомнений в связи кризисным положением многих российских предприятий. Вопросам реструктуризации посвятили свои труды Ф.Ж. Гуияр, Д.Н. Келли, В.Г. Крыжановский, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, В.Б. Мазур и В.Д. Шапиро, Н.Н. Масюк, Н.П. Харченко, и др. [60,96,90,105,151,110,175]. Но мнения авторов расходятся уже в самом определении понятия «реструктуризация». Первый подход к пониманию реструктуризации - западный - поэтапное изменение всей технологической и управленческой структуры; второй - восточный — революционный подход - основной акцент ставится на людей, команду единомышленников. Различия двух подходов очевидны. В первом реструктуризации предшествует обучение и внедрение элементов регулярного менеджмента, а во втором — осуществляется вертикальная дезинтеграция, а затем осуществляется налаживание инструментов управления.

Вопросы реструктуризации персонала исследуют в своих трудах С.С. Буза-новский, Н.А. Горелов, А.С. Титков, Ю.В. Якишин [31, 184]. По необходимо отметить, что под реструктуризацией в литературе понимается сокращение численности персонала за счет перемещения и управления развитием персонала. Также предлагаемые подходы к реструктуризации персонала применимы в условиях линейно-функциональных структур управления и не содержат в себе четко структурированного способа реструктуризации персонала в процессные команды.

Большой вклад в решение проблем командообразования внесли зарубежные ученые М. Армстронг, Р. Берд, И. Салас, С. Таненбаум, Дж.Г. Бойетт и Дж.Т. Бой-етт и отечественные - Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин, A.M. Карякин, И.В. Рыбкин, Т.С. Пыркова и многих др. [9,190,189,23,13,67,81,82]. Авторы, в большинстве своем, едины в определении термина «команда» - как целевой ориентации рабочей группы, в которой присутствует некая взаимосвязь между сотрудниками, позволяющими им эффективно трудиться. Теоретики и практики управления рассматривают определенный круг вопросов, связанных с классификацией команд, стадиями формирования команды, отношениями в коллективе, решением конфликтов и ролевым составом. Процессные же команды как форма структуризации персонала в условиях процессного управления остались за бортом внимания ученых и специалистов-практиков по командообразованию. М. Хаммер и Дж. Чампи [173] в своем труде о реинжиниринге бизнес-процессов говорят о процессных командах как о новой форме организации деятельности вокруг бизнес-процессов, приводят их классификацию и ролевой состав команды по реинжинирингу. З.В. Брагина, Н.С. Бородина, Н.В. Буторина [26] дают методические основы организации процессной команды по разработке новых стандартов на технологические режимы предприятий текстильной промышленности. Но все эти разработки предназначены для частных случаев работы процессных команд.

Взгляды на критерии и методы оценки персонала изложены в работах З.В. Брагиной, В.П. Дудяшовой, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Н.В. Мамон, С.В. Шекшни, Е.Е. Чижовой и др. [27,67,166,107,179]. Необходимо отметить, что рассмотренные авторами подходы к оценке работников и существующие нормативно-методические материалы для оценки разработаны применительно к условиям линейно-функциональных организационных структур и не учитывают особенностей процессно-ориентированных организаций.

Различные аспекты разработки и применения систем оплаты труда рассмотрены в работах З.В, Брагиной, Н.А. Волгина, В.П. Дудяшовой, А.П. Егоршина, Н.В. Мамон, С.В. Шекшни, В.А. Щукина и др. [27,46,47,48,66,67,107,179,182]. Подход к оплате труда специалистов на основе аналитического метода оценки сложности труда предложен НИИ Труда Министерства труда СССР [116]. Следует отметить, что данные методические подходы в большинстве своем нацелены на сохранение интересов организации и не стимулируют сотрудников на удовлетворение запросов клиентов, значит, являются неприменимыми к условиям процессного управления.

Таким образом, в настоящее время в экономической науке практически не исследованы технологии процессной реструктуризации управленческого персонала, затрагивающие организационные и экономические аспекты, позволяющие сформировать жизнеспособные процессные команды, отвечающие динамичным и агрессивным условиям внешней среды.

В связи с этим цель настоящего диссертационного исследования - разработка метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия.

Для достижения цели в диссертационной работе поставлены следующие задачи.

Провести анализ эволюции подходов к управлению предприятием в разрезе ч основных аспектов менеджмента.

Обосновать необходимость применения в сегодняшних условиях процессного управления на промышленном предприятии, проанализировать особенности, состав и классификацию бизнес-процессов.

Обосновать сущность и формы структуризации управленческого персонала в условиях процессного подхода. Исследовать теоретические и практические аспекты командообразования, в т.ч. процессных команд. Обосновать ролевой состав процессных команд.

Обосновать метод процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия, включающий комплекс методик по организационно-экономическим и социально-психологическим аспектам создания процессных команд и методику оценки процессных команд и их участников.

Разработать социальный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала на основе социологического исследования готовности персонала к работе в условиях процессного подхода.

Разработать методику оценки процессной команды и ее участников, включающую обоснование нормативной базы по организационным и социально-психологическим аспектам и способы проведения фактических оценок и анализа полученных результатов.

Разработать организационный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала, включающий формирование процессных групп по бизнес-процессам и оценку компетентности их участников.

Разработать блок методики процессной реструктуризации по психологическим аспектам формирования процессных команд:

- предложить способ достижения гармоничности распределения ролей в команде;

- предложить способ анализа характера взаимоотношений в процессной команде и пути достижения благоприятного психологического климата;

- обосновать метод оценки личностных характеристик участников процессных команд и пути их совершенствования;

- обосновать метод оценки личностного потенциала процессной команды и пути его повышения.

Разработать экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала:

- обосновать варианты организации материального стимулирования по формам структуризации управленческого персонала;

- обосновать систему показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия;

- обосновать методику расчета премий участников процессных команд;

- обосновать применение бестарифной системы стимулирования труда участников процессных команд.

Разработать технологию организации работы кадровой службы по реструктуризации управленческого персонала в процессные команды.

Разработать алгоритм оценки эффективности процессной реструктуризации управленческого персонала.

Провести апробацию на промышленном предприятии г. Костромы.

Объект исследования - промышленное предприятие как система бизнес-процессов.

Предмет исследования - теоретические вопросы, методическое обеспечение процессной реструктуризации промышленного предприятия (кадровый аспект).

Методы проведения исследования. Теоретической основой исследования послужили отечественные и зарубежные публикации по исследуемой и смежным проблемам, законодательное и нормативное обеспечение системы управления персоналом, в том числе документы методического характера: положения, инструкции, методические указания. Использовались методы системного анализа, экспертных оценок, математического и логического анализа, статистические методы группировки и средних величин, методы многомерного статистического анализа, социологическое исследование, метод социально-психологической типологии людей и межличностных отношений (соционика). Проведены экспериментальные исследования с использованием технических методов: анкетирование, тестирование, анализ документов, метод наблюдения. Для проведения исследования применены программные пакеты STADIA, программа Excel.

Научная новизна.

1. В теоретической части работы уточнен термин «структуризация персонала», дополнен термин «бизнес-процесс» и предложены термины «форма структуризации управленческого персонала» и «техническая роль».

1.1. Структуризация персонала определена нами как процесс по созданию в организации системы структур персонала, включающей организационную, функциональную, процессную, ролевую и штатную структуры. Особенностью данной системы является включение в нее процессной компоненты.

1.2. Сущность структуризации управленческого персонала проявляется в форме структуризации. Последняя представлена в работе как организационная форма кооперации управленческого труда (состав подразделений предприятия) и ее внутренняя структура на основе внутриорганизационного разделения труда. В определении показана взаимосвязь процессов кооперации и разделения труда с приоритетом кооперации.

1.3. Термин «бизнес-процесс» дополнен нами выделением на выходе бизнеспроцесса не только внешних, но и внутренних клиентов. Бизнес-процесс рассмотрен в рамках исследования как содержание работ в процессной команде и способ организации управления.

1.4. «Техническая роль» включает функциональную роль работника в бизнес-процессе и управленческую роль в процессной команде. Управленческие роли в совокупности представляют собой набор основных функций управления (управленческий цикл).

2. Обоснован метод процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия, включающий комплекс методик по организационно-экономическим и социально-психологическим аспектам создания процессных команд и методику оценки процессных команд и ее участников. Особенностью метода является включение экономического аспекта командообразования и использование модульного подхода к организации реструктуризации управленческого персонала предприятия - независимые и самодостаточные части (модули) в различных сочетаниях могут быть использованы на разных этапах развития предприятия: инжиниринг бизнес-процессов, реинжиниринг или функционирование процессных команд.

3. В рамках социального блока методики разработана программа социологического исследования готовности персонала к работе в условиях процессного подхода, особенностью которой является рассмотрение трех направлений: готовность и желание персонала изменяться, способность к работе в процессной команде, соответствие Т-типу современного сотрудника.

4. Разработана методика оценки процессной команды и ее участников, отличительные особенности которой обусловлены необходимостью оценки как процессной команды в целом, так и индивидуальных качеств ее участников, учета ролевого аспекта в характере работы - распределение технических и психологических ролей в процессной команде. Предложена нормативная база для технологии оценки процессных команд и их участников для промышленных предприятий.

5. Разработан организационный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала.

5.1. Предложена технология формирования процессных групп на основе двух критериев: функционального разделения труда и содержания бизнес-процессов. Отличие предлагаемой технологии от известных состоит в использовании матричного способа определения состава процессной группы и ограничении численности ее участников по критерию малой группы при декомпозиции бизнес-процессов.

5.2. Обоснована методика оценки компетентности участников процессных групп на базе 4 модулей оценки: общих требований к профессионально-квалификационному уровню участников процессной группы; знаний и умений, необходимых для выполнения функциональных ролей; знаний и умений, необходимых для выполнения управленческих ролей; общих знаний основ процессного подхода и его организации на предприятии. Отличительной особенностью оценки компетентности является включение последних двух модулей как нетрадиционных, обусловленных спецификой процессной организации управления.

6. Разработан блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала предприятия по психологическим аспектам:

6.1. Предложен способ достижения гармоничности в распределении технических и психологических ролей в процессной команде с использованием прогностических возможностей соционики в профессиональной и социально-психологической сферах деятельности.

6.2. Предложен способ анализа характера взаимоотношений в процессных командах, отличительными особенностями которого является использование прогностических возможностей соционики в области взаимоотношений и дифференцированно установленного норматива для каждой процессной команды.

6.3. Обоснован метод оценки личностных характеристик участников процессной команды, особенностью которого является использование нормативного кадрового профиля по бизнес-процессам и требований для работы в процессной команде, обоснованных с помощью метода экспертных оценок.

6.4. Обоснован метод оценки личностного потенциала процессной команды, отличием которого является использование факторного анализа, позволяющего выявить социально-психологические установки процессной команды.

7. Разработан экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала:

7.1. Обоснована система экономических показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия, особенностью которой является состав показателей, ориентированных на оценку удовлетворенности как внешних, так и внутренних клиентов.

7.2. Разработана методика премирования участников процессных команд, отличающаяся от известных ориентацией на процессный подход к управлению (учтен ролевой аспект в деятельности процессных команд при распределении итогового процента премии) и гибкостью, состоящей в ежеквартальном пересмотре показателей премирования с учетом показателей результативности выполнения бизнес-процессов.

7.3. Разработана бестарифная модель оплаты труда участников процессных команд, отличием которой от традиционной является перенос оценки эффективности работы с отдельного работника на бизнес-процесс, а внутри процессной команды распределение фонда между участниками происходит на основе коэффициента сложности технической роли.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость работы состоит в разработке комплексного метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия; уточнении терминов «структуризация персонала» и «бизнес-процесс»; введении терминов «формы структуризации управленческого персонала» и «техническая роль»; обосновании ролевого состава процессной команды; обосновании состава модулей реструктуризации управленческого персонала для условий инжиниринга, реинжиниринга бизнес-процессов и функционирования процессных команд; разработке нормативной базы для технологии оценки в условиях процессного управления; предложении системы показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия; разработке системы методик материального стимулирования (окладно-премиальная и бестарифная системы), нацеленных на повышение удовлетворенности запросов клиентов и эффективности командного взаимодействия.

Результаты работы целесообразно использовать для проведения реструктуризации управленческого персонала промышленных предприятий, осуществляющих переход от функциональной к процессной организации управления. Применение разработанной методики позволяет повысить кадровый потенциал предприятия, его конкурентоспособность за счет создания работоспособных процессных команд, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов.

Апробация работы. Результаты работы внедрены в условиях ООО «Льно-объединение им. И.Д. Зворыкина», а также используются в учебном процессе подготовки экономистов-менеджеров специальности 06.08 «Экономика и управление на предприятиях» - в учебных курсах «Менеджмент» и «Управление персоналом».

Основные положения диссертационной работы доложены и получили одобрение на: 5-ой областной научно-инженерной выставке и конференции молодых исследователей «Шаг в будущее» 14-16 февраля 2002г., г. Кострома; Межвузовской научно-технической конференции аспирантов и студентов «Молодые ученые — развитию текстильной и легкой промышленности» 22-23 апреля 2002 г., г. Иваново; Открытом конкурсе на лучшую научную работу студентов по естественным, техническим и гуманитарным наукам в вузах РФ, 2 апреля 2003г., г. Москва (работа награждена медалью Министерства образования РФ); Межрегиональной научно-практической конференции «Формирование правовой системы российской Федерации и ее влияние на становление государственности нового типа в Костромской области» 24 марта 2004г., г. Кострома; Международной научно-технической конференции «Современные наукоемкие технологии и перспективные материалы текстильной и легкой промышленности», 25-28 мая 2004г., г. Иваново.

Материалы диссертации обсуждены на расширенном заседании кафедр экономики и управления, экономики отраслей, бухгалтерского учета и аудита Костромского государственного технологического университета.

Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в 13 работах. Общий объем печатных работ составил 18,35 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа содержит 181 машинописную страницу основного текста, 57 таблиц, 19 рисунков, 25 формул, 26 приложений. Список литературы включает 192 наименования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Велиева, Зарифа Тагировна

Общие выводы по итогам оценки персонала по программе социологического исследования состоят в следующем: I. Управленческий персонал предприятия (88%) готов к работе в условиях процессного подхода к управлению.

2. Большая часть персонала (85%) способна работать в командах.

3. Значительная часть управленческого корпуса комбината (92%) соответствует образу современного сотрудника.

4.1.3. Обоснование состава участников процессных групп

Все сотрудники аппарата управления распределены по функциональным отделам, согласно выполняемым функциям, зафиксированным в должностных инструкциях. Теперь, после реструктуризации работ, каждый сотрудник становится участником бизнес-процесса или даже нескольких.

Исходными данными при формировании рабочих групп на предприятии стали:

1. Схема организационной структуры.

2. Штатное расписание управленческого персонала предприятия.

3. Должностные инструкции, разработанные на предприятии.

4. Схема сети бизнес-процессов предприятия.

Все разделы методики формирования процессных команд мы апробировали на трех бизнес-процессах: «Планирование и поддержка клиентов», «Продажа произведенных тканей» и «Маркетинговые исследования», наиболее тесно связанных с рынком.

Формирование состава участников команд происходило матричным способом, изложенным в параграфе 2.5. В результате составления матрицы, мы получили группы участников бизнес-процессов, где каждому человеку отводится своя «техническая роль», обозначенная в клеточках таблицы (см. табл. 4.3.).

Заключение

1. Анализ развития управленческой мысли позволил сделать вывод о том, что на современном этапе все еще идет поиск более совершенной модели управления, направленной на повышение адаптивных возможностей организации. В связи с этим особую актуальность приобрел процессный подход к управлению, при котором организация предстает как совокупность процессов. Внедрение процессного подхода способствует увеличению маневренности предприятия, повышению стратегической гибкости, выражающейся в возможности менять направление развития, сохраняя при этом минимальную конфликтность между текущей и перспективной деятельность, поддержанию собственной динамичности.

2. Анализ отечественной и зарубежной литературы позволил выявить неоднозначность трактовки ключевого понятия процессного подхода - бизнес-процесс, поэтому в рамках данной работы термин дополнен авторами выделением на выходе бизнес-процесса не только внешних, но и внутренних клиентов.

3. Анализ литературы по структуризации персонала выявил несоответствие существующей на сегодняшний день системной классификации персонала современным тенденциям развития организационных структур управления: они не просто становятся гибкими, а превращаются в «виртуальные» системы сетей, в «сумму контрактов» между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом, коренным образом изменяя структуры управления. Предложено дополнить данный термин процессной составляющей. А сам термин структуризация определен авторами как процесс по созданию в организации системы структур персонала, включающей организационную, функциональную, процессную, ролевую и штатную структуры.

4. Дано определение формы структуризации управленческого персонала как организационной формы кооперации управленческого труда (состава подразделений предприятия) и ее внутренней структуры на основе внутриорганизацион-ного разделения труда. Установлено, что к формам структуризации относятся: функциональный отдел, проектная группа и процессная команда. Преобладающими формами структуризации на сегодняшний день становятся проектная группа и процессная команда.

5. Анализ классификаций процессных команд показал, что единственной существующей на сегодняшний день является классификация, предложенная М. Хаммером и Дж. Чампи: ситуационная команда, ситуационный менеджер и виртуальная процессная команда. Установлено, что эта классификация соответствует трем фундаментальным типам управленческих команд по классификации, данной Дж.Г. и Дж.Т. Бойеттами: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды.

В тоже время нами выявлено отличие ролевой структуры процессных команд. Введен термин «техническая роль», представляющая собой функциональную роль сотрудника в бизнес-процессе и управленческую в процессной команде. Функциональная роль определяет «что делать» - характер и содержание работ внутри бизнес-процесса. Управленческая же роль представляет собой набор основных функций управления. В отличие от функционального отдела, где управленческие функции сосредоточены в руках начальника, в процессной команде они распределены между ее участниками.

Исследование практических проблем командообразования показало, что необходимость развития благоприятного психологического климата, гармоничность распределения «психологических» ролей и стимулирование доверия членов команды, являются острыми проблемами на пути формирования и совершенствования команд.

6. Обоснован метод процессной реструктуризации, включающий комплекс методик и технологий по организационно-экономическим и социально-психологическим аспектам создания процессных команд и методику оценки процессных команд и ее участников. Независимые и самодостаточные части (модули) в различных сочетаниях могут быть использованы на разных этапах развития предприятия: инжиниринг бизнес-процессов, реинжиниринг или функционирование процессных команд. Комплекс методик позволит промышленному предприятию осуществить поэтапный переход от функционального управления на управление бизнес-процессами. Акцент на социально-психологические аспекты реструктуризации и материальное стимулирование должен способствовать плавному, бесконфликтному преодолению сопротивления изменениям. Применение разработанной в исследовании методики позволяет повысить кадровый потенциал предприятия, его конкурентоспособность за счет создания работоспособных процессных команд, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов.

7. В ходе работы обоснованы бизнес-процессы промышленного предприятия, отражающие всю его деятельность, имеющие законченный управленческий цикл и отражающие содержание работы процессных команд. К бизнес-процессам отнесены: выработка стратегии и координация бизнес-системы, разработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, включающее кадровое и технологическое обеспечение предприятия и закупку сырья и материалов, выполнение заказа, состоящее из производства продукта, его продажи и управления финансовыми и материальными ресурсами.

8. В рамках социального блока методики процессной реструктуризации управленческого персонала разработана программа социологического исследования готовности персонала к работе в условиях процессного подхода. Применение методики позволит оценить готовность и желание персонала изменяться, способность к работе в процессной команде, соответствие современному Т-типу сотрудника и сделать общее заключение о целесообразности начала организационных изменении в компании.

9. Предложена методика оценки процессных команд и ее участников. Для организации оценки разработаны нормативная база по аспектам, шкалы оценок для качественных показателей, с использованием метода экспертных оценок составлены «кадровые профили личностных качеств по бизнес-процессам» и для работы в процессной команде. Предложены способы проведения фактических оценок "и анализа полученных данных. Методика рекомендована к использованию на различных этапах процессной реструктуризации управленческого персонала. Она позволяет выявить проблемные зоны и разработать программы по повышению квалификации, тренинги на развитие доверия, взаимопонимания и др. аспектам.

10. Разработан организационный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала, включающий технологию формирования процессных групп по бизнес-процессам и оценки компетентности их участников. Технология формирования процессных групп основана на использовании матричного метода по двум критериям: функциональное разделение труда и содержание работ по бизнес-процессам, а также на декомпозиции бизнес-процессов по критерию малой группы. Применение технологии дает возможность совместить функциональное и процессное разделение труда в деятельности таких групп, определить исполнителей «технических ролей» и ограничить численность процессных групп размером малой группы.

11. Обоснована методика оценки компетентности участников процессных групп на базе 4 модулей: оценка общих требований к профессионально-квалификационному уровню участников процессной группы; знаний и умений, необходимых для выполнения участниками процессной команды их функциональных ролей; знаний и умений, необходимых участникам для выполнения их управленческих ролей внутри будущей процессной команды; общих знаний основ процессного подхода и его организации на предприятии. Методика позволяет осуществить дифференцированный подход к оценке исполнителей «технических ролей» за счет комбинации различных модулей.

12. Разработан блок методики реструктуризации персонала по психологическим аспектам формирования процессных команд: способ достижения гармонии в распределении ролей в процессной команде; способ анализа характера взаимоотношений в процессной команде и пути достижения благоприятного психологического климата; метод оценки личностных характеристик участников процессных команд и пути их совершенствования; метод оценки личностного потенциала процессной команды и пути его повышения. Использование блока методики позволяет достичь бесконфликтного проведения реструктуризации, определить слабости команд, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

13. Разработан способ достижения гармоничности в распределении технических и психологических ролей с применением прогностических возможностей со-ционики, заключающийся в оценке соответствия фактического социотипа работников нормативно установленным для данных ролей. Необходимость оценки обусловлена проектным подходом к организации реструктуризации от функционального отдела к процессной группе. Это позволяет выявить социально-психологические несоответствия в распределении ролей и разработать пути их устранения. Для общей оценки гармоничности распределения психологических ролей в процессной команде используется критерий оптимального соотношения познавательного, коммуникативного и практического компонента деятельности 1:2:3. Гармоничность в распределении ролей формирует оптимальное сочетание организационных ценностей и создает атмосферу сотрудничества.

14. Предложен способ анализа характера взаимоотношений в процессных командах с учетом специфики их работы на основе прогностических возможностей соционики в области взаимоотношений, заключающийся в сравнении фактических интертипных отношений между выявленными социотипами участников процессных команд с дифференцировано установленными для каждой процессной команды, с ориентированными на ее деятельность. Развитие благоприятного климата способствует созданию максимально комфортных условий работы и лучшему использованию кадрового потенциала сотрудников.

15. Обоснован метод оценки личностных характеристик участников процессной команды путем их сравнения с нормативным кадровым профилем бизнес-процесса и для работы в процессной команде. Предложен метод оценки личностного потенциала процессной команды на основе факторного анализа, позволяющего выявить социально-психологические установки процессной команды. Использование данного метода способствует выявлению основных проблем на пути перехода от процессной группы к процессной команде, позволяет сформировать «банк» методик по их нейтрализации и развитию тех психологических характеристик членов команды, которые позволяют им эффективно совместно трудиться, выполняя поставленные перед командой цели.

16. На основе анализа современных систем стимулирования обоснованы варианты организации материального стимулирования для различных форм структуризации управленческого персонала. В ходе анализа выявлено, что в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы. Для процессных команд наиболее эффективными являются оплата по результатам работы предприятия, схемы участия в прибыли, оплата за деловые качества работника - «по заслугам» и различные их модификации.

17. Разработан экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала, реализация которого позволяет материально заинтересовать сотрудника в командной работе и удовлетворении потребностей клиентов.

18. Обоснован перечень показателей результативности выполнения бизнес-процессов на базе показателей качества. Разработанный перечень показателей имеет многоаспектное применение: регулярный мониторинг процессов позволяет намечать меры по адаптации бизнес-процессов к конкретным ситуациям и оперативно реагировать на изменившиеся запросы клиентов.

19. Разработана методика премирования участников процессных команд в аппарате управления предприятием, состоящая из следующих этапов: определение максимального процента премии; формирование информационной базы методики для выявления среднего уровня показателей премирования; определение нормативного значения процента премии за каждый процент прироста (снижения) уровня показателя премирования; отбор трех показателей, по которым будет осуществляться премирование в предстоящем периоде, состав которых дифференцирован по процессным командам; расчет общего процента премии по трем показателям за месяц по каждой процессной команде; расчет итогового процента премии для сотрудников, участвующих в нескольких бизнес-процессах. Методика отличается ориентацией на процессный подход к управлению предприятием - учтен ролевой аспект деятельности процессных команд при распределении итогового процента премии, гибкостью, обеспечивающейся за счет постоянного пересмотра перечня оценочных показателей результативности бизнес-процесса, прозрачностью и понятностью для сотрудников предприятия. Применение методики позволяет дифференцировать процент премии по процессным командам, планомерно осуществлять мониторинг показателей, закрепленных за каждым бизнес-процессом и своевременно выявлять их ухудшение, определяя направления совершенствования работы процессной команды.

20. Разработана бестарифная модель стимулирования, предусматривающая распределение фонда оплаты труда управленческого персонала предприятия между бизнес-процессами по результативности их выполнения, а затем распределение исчисленного фонда каждого процесса между участникам процессной команды, с учетом их профессионализма и сложности выполняемых «технических» ролей. Применение данной методики способствует стимулированию командной работы, ориентирует участников процессных команд на повышение квалификации.

21. Предложена технология кадровой службы, состоящая из двух блоков -нормативного и текущего. Этапы нормативного блока выполняются в условиях реструктуризации деятельности фирмы - инжиниринг или реинжиниринг бизнес-процессов. Текущий блок носит оперативный характер, и его этапы (частично или полностью) осуществляются при функционировании процессных команд.

22. Предложена методика оценки эффективности процессной реструктуризации управленческого персонала на основе гудвилла кадрового потенциала, позволяющая оценить «рыночную стоимость» сотрудников индивидуально и всего трудового коллектива до и после проведения этапов реструктуризации. Методика также дает возможность сравнивать данные различных предприятий и отслеживать тенденцию в развитии процессных команд при их функционировании.

23. Проведена апробация разработанного метода процессной реструктуризации управленческого персонала. Внедрение методик в практических условиях работы ООО «Льнообъединение им. И.Д. Зворыкина» позволило: выявить, что персонал предприятия готов к изменениям, более 50% сотрудников способны работать в командах и определить, что значительная часть управленческого корпуса соответствует современному Т-типу сотрудника, результаты социологического исследования приняты руководством предприятия к сведению и будут использованы в дальнейшей деятельности. Сформировать по трем бизнес-процессам: планирование и поддержка клиентов, маркетинговые исследования и продажа произведенных тканей и готовых изделий, три процессные группы по 8 человек. Разработать для условий предприятия нормативную базу для технологии оценки участников процессных групп, оценить их компетентность, обозначить программы обучения, провести оценку социально-психологических аспектов формирования процессных команд - гармоничность распределения «технических» и психологических ролей, характер взаимоотношений участников, - оценку личностных качеств каждого участника, а также оценить личностный потенциал процессных команд. В ходе оценки выявлено, что сформированные три процессные группы имеют: высший и высокие классы психологического соответствия «техническим» ролям, высокий и средний классы распределения психологических ролей в команде. Для процессных команд, ответственных за выполнение бизнес-процессов «планирование и поддержка клиентов» и «маркетинговые исследования» определен благоприятный психологический климат, а для команды «Продажа произведенных тканей и готовых изделий» - допустимый. Выявлены две негативные тенденции, тормозящие формирование команд - консерватизм участников и их сильнейшее недоверие друг к другу. Команда, вовлеченная в обслуживание клиентов, ориентирована на социальную сторону взаимодействия, хотя способна оказывать сопротивление вмешательству извне. Команда, занимающаяся продажей тканей, обладает развитыми адаптивными возможностями, достаточно легко приспосабливается, но имеет низкую социальную активность. Команда по маркетинговым исследованиям многоаспектно развита: в коммуникативном отношении, социально-адаптивном и в эмоциональном плане. Апробированы методики материального стимулирования участников процессных команд, также получены положительные результаты. По методике премирования для трех рассматриваемых процессных команд определены проценты премии в размере 131%, 175% и 127,9% соответственно. Кроме дифференциации процента премии по командам удалось добиться еще одного положительного эффекта - средний рост заработной платы составил 4,2%. Внедрение бестарифной модели оплаты труда позволило поставить работу процессных команд в полную зависимость от конечных результатов работы и профессионально-квалификационного уровня их участников.

24. Расчетный экономический эффект от проведения реструктуризации выразился в возрастании стоимости кадрового потенциала предприятия по трем бизнес-процессам и составил в абсолютном выражении 23289 руб. при окладно-премиальной системе и 89406 руб. - при бестарифной в ценах 2001 года.

25. Реальный экономический эффект выразился в увеличении количества заказов клиентов и как следствие получении дополнительной прибыли за три месяца в размере 25000 € (евро) в ценах 2003 года.