Разработка системы бюджетного планирования тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Разработка системы бюджетного планирования"

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

На правах рукописи

□0305Б002 Морозов Алексей Константинович

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНОЙ

ОТРАСЛИ)

Специальность 08.00 05 -Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

Москва 2007

003056002

Диссертация выполнена в Московском государственном университете приборостроения и информатики

Научный руководитель: - кандидат экономических наук,

доцент Борисова Ксения Борисовна

Официальные оппоненты - доктор экономических наук,

доцент Бондарчук Наталья Витальевна - кандидат экономических наук, доцент Черкасов Михаил Николаевич

Ведущая организация: - Государственный университет управления (ГУУ)

Защита состоится 10 апреля 2007 года в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212.119.05 в Московском государственном университете приборостроения и информатики по адресу: 107996, г. Москва, ул. Стромынка, д. 20, зал заседаний учёного совета.

С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке Московского государственного университета приборостроения и информатики

Автореферат разослан 9 марта 2007 года

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент

Абрамян С.И

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования и степень её разработанности.

Одной из главных причин ухудшения экономических показателей и потери конкурентоспособности российских предприятий является отсутствие перспективных методов планирования, сопровождающееся ошибочными маневрами и неадекватными управленческими решениями. Другая причина связана с тем, что в настоящий момент некоторые руководители предприятий пользуются устаревшими методами планирования и управления. Такая упрощенная система планирования приводит к не всегда эффективному управлению и к усилению влияния сдерживающих факторов развития предприятия.

На сегодняшний день внутрифирменное планирование - одна из важнейших функций управления, которая является основным условием успешной деятельности предприятия. Существует огромное количество методик планирования, но для повышения эффективности управления современным предприятием представляется целесообразным в качестве одного из инструментов планирования использовать бюджетный метод. Технология бюджетирования является достаточно новой для российских предприятий, поэтому существуют организационные и методические причины, препятствующие эффективному внедрению этого прогрессивного подхода к внутрифирменному планированию на предприятиях. Среди подобных проблем немаловажное место занимает отсутствие достаточной научной разработанности инструментов внутрифирменного бюджетирования, которые учитывали бы специфику хозяйственной деятельности предприятия и размер предприятия. Это затрудняет применение внутрифирменного

бюджетирования в практической деятельности.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы являлась разработка системы бюджетного планирования на основе методических положений и рекомендаций по её внедрению и использованию на предприятиях различных размеров и с различной спецификой деятельности.

Это предопределило основные задачи исследования, а именно:

3

обзор существующих проблем и обоснование потребности в современной системе планирования;

- обоснование актуальности развития бюджетного планирования на современном этапе;

- разработка инструментов планирования на основе технологии бюджетирования, а также методических положений и рекомендаций по их применению на предприятиях различных размеров и с различной спецификой деятельности.

Объект исследования. Системы планирования и управления на российских и зарубежных предприятиях различных видов деятельности и пути их совершенствования.

Предмет исследования. Внутрифирменное планирование деятельности предприятий в рыночных условиях, бюджетное планирование как один из видов планирования, методы его внедрения на предприятиях и степень влияния на хозяйственную деятельность предприятия.

Теоретико-методологической основой диссертационного

исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам планирования и управления на предприятиях, в том числе, бюджетного планирования, а также положительный практический опыт внедрения бюджетного планирования на российских предприятиях различного рода деятельности.

При формулировании принципиальных положений диссертации использовались работы таких ученых и специалистов в этой области, как А.Е. Карпов, Д.К. Шим, Д.Г. Сигел, В.В. Бочаров, Р.Н. Энтони, Д.С. Рис, В.Н. Самочкин, Ю.Б. Пронин, E.H. Логачёва, И.Т. Балабанов, A.A. Васильев, К.В. Щиборщ, В.В. Ковалёв, Н.Г. Данилочкина, В.П. Савчук, A.A. Калюкин, O.A. Тимофеева, H.H. Тренёв и другие.

Научная новизна исследования заключается в разработке технологии бюджетного планирования и особенностей применения его инструментов на предприятиях с учетом специфики их деятельности и размеров.

При выполнении работы получены следующие результаты, характеризующие ее новизну.

1. Разработана процедура формирования бюджетной модели на предприятиях с учётом их размера и специфики хозяйственной деятельности.

2. Предложен способ анализа причин план-факт отклонений на предприятиях с разной спецификой хозяйственной деятельности;

3. Разработана модель стимулирования деятельности сотрудников на основе системы бюджетного планирования.

4. Показан путь увеличения совокупного интеллектуального капитала предприятия, при помощи внедрения бюджетного планирования на предприятии.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанная и предложенная автором методика формирования бюджетного планирования на предприятиях представляет собой реальный инструмент повышения эффективности управления, а именно: повышает мотивацию и ответственность работников, увеличивает степень организации и контроля, помогает принимать правильные управленческие решения. Предложенная методика позволяет значительно эффективнее осуществлять планирование на предприятии.

Сделанные выводы и предложения могут использоваться в практической деятельности - при составлении планов предприятий. Материалы исследования также могут найти применение в системе подготовки и повышения квалификации специалистов экономических специальностей.

Внедрение и апробация результатов работы.

Основные положения, практические и теоретические результаты проведенного исследования опубликованы в семи научных работах общим объёмом 1,61 п.л.. Также основные положения диссертации докладывались и обсуждались на III Всероссийской научной конференции "Гуманитарные и социально-экономические науки в начале XXI века", проходившей в апреле 2005 года в Нижнем Новгороде Разработанная автором методика была

положена в основу формирования бюджетного планирования на ОАО «Оптрон» и ОАО «НПП «Сапфир».

Структура диссертации включает введение, три главы, заключение, библиографию и приложения.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В первой главе диссертационной работы рассмотрены современные проблемы планирования на предприятиях. Рассмотрен процесс бюджетного планирования как перспективный вид планирования, а также актуальность его внедрения на российских предприятиях.

По результатам проведённых исследований в этой главе сделан следующий вывод: планирование является первым и наиболее значимым этапом процесса управления на предприятии. Это по сути дела метод хозяйственного предвидения основанный на детальных расчётах. На основе системы планов, разработанных предприятием, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, используется мотивация задействованного для их выполнения персонала, проводится контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

В условиях жесткого централизованного планирования предприятию необходимо было только выполнить план, который спускался вышестоящей организацией. Предприятия представляли собой закрытые системы. В условиях рынка предприятие работает как открытая система, взаимодействующая с внешней средой, что значительно труднее.

Подробно изучив процесс планирования на предприятиях, можно утверждать, что в условиях рыночной экономики для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим концептуально новый подход к планированию на предприятии - чётко разработанный самим предприятием план, как на длительную перспективу, так и на текущий период.

В данной работе подробно рассмотрены все недостатки и преимущества, как обычного планирования, так и бюджетного планирования на предприятиях. Их сравнительная характеристика приведена в таблице 1.

Существующая на многих предприятиях система планирования приводит к не всегда эффективному управлению и к усилению влияния сдерживающих факторов развития предприятия.

Основными функциями бюджетного планирования являются: постановка плановых экономических целей, контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов, анализ причин вызвавших отклонения, корректировка планов.

Бюджет не только конкретизирует стратегические планы компании, но и способствует сбору информации как тактического, так и оперативного характера, т.е. с помощью бюджетирования руководитель может установить определенные рамки, внутри которых будут приниматься перспективные управленческие решения. Это говорит о том, что деятельность предприятия будет более предсказуемой и планомерной.

На следующем этапе были рассмотрены цели и задачи бюджетного планирования.

Система бюджетного планирования имеет следующие задачи: координация, авторизация, оценка деятельности, мотивация, анализ исполнения и контроль.

В данной главе выявлены следующие причины использования бюджетного планирования на предприятиях.

Во-первых, система бюджетного планирования направлена на анализ работы всего предприятия. Оно призвано помочь менеджерам принимать правильные адекватные решения, и постоянно улучшать хозяйственную деятельность предприятия, а значит и его конкурентоспособность

Во-вторых, не существует жестких требований к формированию бюджетных моделей, и поэтому каждое предприятие может разработать свою модель.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика современной системы планирования на предприятиях и системы бюджетного планирования

Критерии оценки Система планирования на предприятиях Бюджетное планирование

Наполнение План помимо бюджетных показателей включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются формализация, централизация и системность Бюджет включает только бюджетные показатели

Характер Планирование может осуществляться без составления сводного (итогового) плана, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла без «сквозного» охвата бизнеса. Бюджетное планирование имеет сквозной характер. Объектом служит бизнес предприятия в целом. Бюджетные показатели для отдельных подразделений и сегментов хозяйственной деятельности устанавливается исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов в целом.

Удобство Трудоемкость и длительность процесса планирования во времени Легкость и скорость планирования за счет четкого распределения зон финансовой ответственности и план-факт анализа отклонений

Качество (точность) планирования Плановые данные значительно отличаются от фактических, так как процесс планирования начинается традиционно От производства, а не ог сбьпа продукции Плановые данные имеют минимальное отличие от фактических

Объект основного внимания Основное внимание уделяется производству продукции, а не её реализации Основное внимание уделяется реализации продукции

Объективность анализа При планировании следующих периодов идет сравнение фактических показателей предыдущих периодов с фактом Идёт сравнение плана с фактом

Объект повышения эффективности Повышение эффективности отдельного сегмента Повышение эффективности всего предприятия

Цель планирования Усилие отдельных подразделений надостижение конечного результата определенного сегмента производственно-финансового цикла Координация усилий всех подразделений надостижение конечного количественно определённого результата

Вклад работника Определение вклада каждого работника в прибыль предприятия затруднено Определение вклада каждого работника в прибыль предприятия

Анализ бизнеса Выявление перспективно развивающихся направлений бизнеса затруднено Выявление перспективно развивающихся направлений бизнеса

Дубляж функций Возможен дубляж функций Исключение дубляжа функций

Уровень планирования Многоуровневая система планов Самый нижний уровень планирования. На этом уровне планируется стоимость действий, посредством которых реализуется вся верпикаль планов

Роль в принятии решений Не способствует к принятию наиболее адекватных управленческих решений Способствует сбору информации для наиболее перспективных управленческих решений Предприятие становится более предсказуемым и планомерным

Роль в увеличении интеллектуального капитала Не способствует увеличению совокупного интеллектуального капитала Способствует увеличению совокупного интеллектуального капитала

В результате исследования выявлена актуальность разработки бюджетной модели с учётом специфики и размера предприятия, так как практических разработок при исследовании современных работ на эту тему не найдено.

Для последующей разработки системы бюджетного планирования приняты во внимание общие требования к разработке и внедрению бюджетного планирования на предприятиях.

Во второй главе диссертации описывается предложенный механизм внедрения системы бюджетного планирования на предприятиях в зависимости от размера и специфики деятельности предприятия.

По результатам исследования трудов зарубежных и российских учёных в области бюджетирования, а также опыта внедрения бюджетирования на российских предприятиях, представилось целесообразным выделить так называемое ядро бюджетирования.

Под ядром бюджетирования подразумевается перечень бюджетных планов присутствующих на предприятиях, независимо от каких-либо факторов, влияющих на предприятия. Эти планы составляются на основе протекающих на любом предприятии бизнес-процессов.

Ядро бюджетной модели составляют следующие бюджеты, бюджет продаж; бюджет общехозяйственных накладных расходов, бюджет управленческих расходов; бюджет расчётов по налогам; бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств.

Предлагаются следующие дополнительные бюджеты, связанные со спецификой деятельности:

1.Связанные с производством: бюджет производства; бюджет производственных запасов; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет прямых затрат на оплату труда.

2. Связанные с НИОКР: бюджет затрат на НИОКР; бюджет авансов; бюджет движения дебиторской задолженности.

3.Связанные с внереализационной деятельностью, в основном со сдачей помещений предприятия в аренду: бюджет авансов; бюджет движения дебиторской задолженности.

Предлагаются следующие дополнительные бюджеты, связанные с размером предприятия:

На крупном предприятии: бюджет расчётов по ЕСН; бюджет расчётов по оплате труда; бюджет расчётов с поставщиками и подрядчиками; бюджет расчётов с прочими кредиторами; бюджет расчётов кредиторской задолженности.

На малом предприятии специальные бюджеты отсутствуют. Предлагаемый механизм формирования бюджетной модели предприятия, представлен на рис. 1.

Разделим формирование бюджетной модели на два этапа. На первом этапе мы берём ядро бюджетирования и добавляем к нему набор дополнительных бюджетов, определяющихся в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. На втором этапе мы добавляем к ещё неполной бюджетной модели набор дополнительных бюджетов, определяющихся в зависимости от размера предприятия. В результате получаем уникальную бюджетную модель отдельно взятого предприятия, адекватную его размерам и специфики деятельности, что, по нашему мнению поможет эффективно планировать и управлять хозяйственной деятельностью предприятия.

Рис 1. Механизм формирования бюджетной модели Этапы формирования бюджетной модели на основе бизнес процессов, протекающих на предприятии, представлены в таблице 2.

На первом этапе формируется бюджет продаж. На втором этапе формируются бюджеты производства, производственных запасов, затрат на

НИОКР На третьем этапе формируется бюджет общехозяйственных накладных расходов. На четвертом этапе составляются бюджеты авансов, движения дебиторской задолженности, прямых затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда. На пятом этапе составляются бюджеты расчётов по налогам, расчётов по ЕСН, управленческих расходов, расчётов по оплате труда и расчётов с поставщиками и подрядчиками. На шестом этапе составляются бюджеты расчётов кредиторской задолженности и прочих кредиторов. На заключительном седьмом этапе составляются бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств.

Таблица 2

Этапы формирования бюджетной модели.

Этапы Размер предприятия Вид деятельности Бюджеты

1 Малое и крупное предприятие Любой Бюджет продаж

2 Малое и крупное предприятие Производство Бюджет производства

Бюджет производственных запасов

НИОКР Бюджет затрат на НИОКР

3 Малое и крупное предприятие Любой Бюджет общехозяйственных накладных расходов

4 Малое и крупное предприятие Производство Бюджет прямых затрат на материалы

Бюджет прямых затрат на оплату труда

НИОКР и сдача помещений в аренду Бюджет авансов

Бюджет движения дебиторской задолженности

5 Малое и крупное предприятие Любой Бюджет управленческих расходов

Бюджет расчётов по налогам

Крупное предприятие Любой Бюджет расчётов по оплате труда

Бюджет расчётов по ГСН

Бюджет расчётов с поставщиками и подрядчиками

6 Крупное предприятие Любой Бюджет расчётов с прочими кредиторами

бюджет расчётов кредиторской .задолженности

7 Малое и крупное предприятие Любой Бюджет доходов и расходов

Бюджет движения денежных средств

В диссертационной работе также подробным образом описывается целесообразность формирования того или иного бюджета, а также связь показателей бюджетов на каждом этапе формирования бюджетной модели.

При контроле исполнения бюджета необходимо проводить причин план-факт отклонений. Это крайне необходимо для выяснения отклонения и принятия правильных управленческих решений.

анализ причин

Рис. 2. Анализ причин план-факт отклонений на производственном, научно-исследовательском и опытно-конструкторском предприятиях.

Анализ причин план-факт отклонений для предприятий с разной спецификой хозяйственной деятельности, предложенный в диссертации, изображен на рис.2.

Проводя анализ отклонений, важно помнить, что каждый вид отклонения не существует обособленно, и поэтому их нельзя рассматривать изолированно друг от друга. Каждое отклонение, так или иначе, влияет на другое отклонение.

Хозяйственная деятельность на научно-исследовательских и опытно-конструкторских предприятиях отличается своим долгосрочным планированием с разбивкой на краткосрочные исследовательские и опытно-конструкторские этапы. Поэтому анализ отклонений за отчётный период, в отличие от производственных предприятий, осложняется тем, что на каждом этапе разработки нужен разный тип затрат (свой тип материалов, свой уровень специалистов с определённой оплатой труда и т.д.). Оплата конечных продуктов, как правило, происходит в рассрочку, поэтому частое отклонение в выручке за короткий отчётный период (месяц) вполне нормально, так как исследование и разработка - это больший период.

Таким образом, анализ отклонений исполнения бюджета позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности. Этот анализ также позволяет выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности и оценить деятельность каждого подразделения предприятия, ответственного за исполнение определенного бюджета и его руководителей.

Опираясь на результаты анализа бюджетного процесса и его влияния на мотивацию работников, предлагается модель стимулирования деятельности сотрудников на основе системы бюджетного планирования.

В данной премиальной программе участвуют генеральный директор предприятия, руководители подразделений и линейные руководители Это те сотрудники, которые непосредственно влияют на результаты хозяйственной деятельности предприятия и принимают активную роль в процессе бюджетного планирования Из этого следует, что бюджетное планирование может быть

внутрифирменным механизмом мотивации перечисленных выше сотрудников предприятия.

Предлагается выплачивать премию сотрудникам в конце отчётного бюджетного периода по результатам хозяйственной деятельности предприятия (выполнении и перевыполнении бюджетных планов предприятия). Представленные ниже формулы расчёта действуют для всех сотрудников.

Премиальный фонд сотрудника предприятия за отчетный бюджетный период предлагается рассчитывать по следующей формуле:

ПФ =>ЗП

где ПФ - премиальный фонд сотрудника за отчётный бюджетный период;

ЗП - заработная плата сотрудника за отчётный бюджетный период;

1 - коэффициент формирования премиального фонда

То есть премиальный фонд сотрудника составляет X от заработной платы за отчётный бюджетный период.

Премия сотрудника за отчётный бюджетный период рассчитывается по следующей формуле.

Пр = к,ПФ + к,ПФ

где Пр - премия сотрудника за отчётный бюджетный период;

к, - коэффициент первой степени влияния на бюджетные показатели; к 2 - коэффициент второй степени влияния на бюджетные показатели.

При этом должны соблюдаться следующие условия: • к,> к2; • к,+ к2 =1.

Под первой степенью влияния подразумевается то, что сотрудник имеет возможность прямо влиять на данный бюджетный показатель.

Под второй степенью влияния подразумевается то, что сотрудник имеет возможность только косвенно влиять на данный бюджетный показатель.

Степени и коэффициенты влияния каждого из участников программы представлены в таблице 3.

В таблице 3 приводятся следующие сокращения: БДР - бюджет доходов и расходов, ЦФО - центр финансовой ответственности.

Таблица 3

Распределение коэффициентов влияния

Состав премируемых Критерии оценки Степень влияния Коэффициент, используемый при начислении премии

Генеральный директор Положительное план-факт отклонение прибыли предприятия в сторону увеличения (по БДР) Первая к,

Положительное план-факт отклонение целевых показателей всех бюджетов ЦФО Вторая к2

Руководитель подразделения (ЦФО) Положительное план-факт отклонение целевого показателя бюджета ЦФО Первая к,

Положительное план-факт отклонение прибыли предприятия в сторону увеличения (по БДР) Вторая К

Линейный руководитель Положительное план-факт отклонение подотчётной статьи бюджета ЦФО Первая к,

Положительное план-факт отклонение целевого показателя бюджета ЦФО Вторая к2

Опишем процедуру начисления премии.

Примем следующие обозначения:

ДП - план-фак1 отклонение прибыли предприятия (из НДР);

АЦ - план-факт отклонение целевого показателя бюджета ЦФО;

АС - план-факт отклонение целевого показателя подотчётной статьи бюджета ЦФО;

ЕДЦ - суммарное план-факт отклонение целевых показателей бюджетов всех ЦФО.

Для генерального директора предприятия премия за отчётный бюджетный период рассчитывается следующим образом.

Если ДП > 0 и £ДЦ > 0, то Пр = ПФ = ЯЗП.

Если ДП < 0 и £ДЦ > 0, то Пр = кгПФ = к2ХЗП.

Если ДП > 0 и 1ДЦ < О, то Пр = к,ПФ = к,ХЗП.

Если АП < О и £ДЦ < О, то Пр = О.

Для руководителей подразделений (ЦФО) премия за отчётный бюджетный период определяется следующим образом.

Если ДЦ > 0 и АП > 0, то Пр = ПФ = ХЗП

Если ДЦ < 0 и ДП > 0, то Пр = кгПФ = к,ЬЗП.

Если ДЦ > 0 и ДП < 0, то Пр = к,ПФ = к,ОП.

Если ДЦ < 0 и ДП < 0, то Пр = 0.

Далее рассмотрим процесс начисления премии для линейных руководителей за отчётный бюджетный период.

Если ДС > 0 и ДЦ > 0, то Пр = ПФ = ХЗП.

Если АС < 0 и ДЦ > 0, то Пр = к2 ПФ = к, ХЗП.

Если ДС > 0 и ДЦ < 0, то Пр = к,ПФ = к,ХЗП

Если АС < 0 и ДЦ < 0, то Пр = 0.

Разработанная модель стимулирования деятельности сотрудников на основе системы бюджетного планирования подходит для любого предприятия.

Коэффициент формирования премиального фонда X, коэффициенты степеней влияния на бюджетные показатели к, и к2, а также длина отчётного бюджетного периода могут быть предложены дирекцией или оценены экспертным путём. Согласно распространённой мировой практике начисления премий (к = 0,2; к, = 0,8, к2 0,2; отчётный период - I год).

Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей "опускаются руки", и они прикладывают к работе меньше усилий, чем при выполнении даже слишком простой задачи. В итоге повышается самооценка руководителя подразделения, виден вклад каждого работника подразделения, растёт ответственность и здоровый конкурентный соревновательный эффект между подразделениями, чувствуется работа в команде, участие, сплочённость. Руководители имеют возможность самореализоваться, обучать и развивать своих подчинённых.

Таким образом, создание мотивации путём внедрения принципов бюджетного планирования повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаёт разнообразные возможности и обеспечивает условия для новаторской деятельности.

Ещё одним преимуществом процесса бюджетного планирования является то, что он помогает существенно увеличить совокупный интеллектуальный капитал предприятия.

Совокупный интеллектуальный капитал предприятия формируется на основе упорядочения знаний, которыми обладают его работники. Этими знаниями являются: коллективный опыт, умения и навыки, конкретные знания, представления о деятельности фирмы, ее взаимодействии с партнерами, творческий потенциал.

Таким образом, можно сформировать реальное интеллектуальное ядро предприятия на основе объединения интеллектуального капитала отдельных сотрудников в единую систему, обеспечивающую его непрерывное развитие и преумножение.

На рис. 3 представлена схема увеличения совокупного

интеллектуального капитала предприятия при помощи бюджетного планирования.

Каждый этап бюджетирования затрагивает всех работника предприятия. В процессе план-факт анализа отклонений руководитель получает большое количество информации, которое помогает ему в принятии адекватных управленческих решений, что, в свою очередь, повышает его потенциал руководителя и увеличивает интеллектуальный капитала в этом направлении.

При функционировании системы бюджетирования на предприятии происходит огромный обмен знаниями между различными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и отдельными сотрудниками, так как в силу организационного взаимодействия каждое подразделение (ЦФО) влияет на работу других подразделений (ЦФО) и само зависит от их деятельности. В результате в ходе производственного процесса происходит самообучение сотрудников. Кроме того, происходит осознание работниками связи

17

собственных действий с достижением стратегических задач предприятия. При реализации процесса бюджетирования происходит также обучение сотрудников и повышение их профессионализма, раскрываются творческие способности сотрудников. Все это открывает путь к нововведениям и также увеличивает интеллектуальный капитал предприятия.

Рис. 3. Процесс увеличения совокупного интеллектуального капитала при помощи ' ' бюджетного планирования

В третьей главе диссертационной работы, на основе предложенного автором метода формирования бюджетной модели, были построены две уникальные гибкие бюджетные модели предприятий ОАО «НПП «Сапфир» и

ОАО «Оптрон». При этом учитывались размер и специфика предприятия, а

18

также последовательность этапов формирования бюджетной модели. Был также проведен сравнительный анализ этих двух моделей.

ОАО «НПП «Сапфир» - крупное предприятие со сложной инфраструктурой, позаказным типом производства и проектным методом учёта. Основными видами деятельности предприятия являются: производство, НИОКР и сдача помещений в аренду.

ОАО «Оптрон» - малое предприятие с простой инфраструктурой, поточным типом производства и процессным методом учёта. Основным видом деятельности предприятия является производство.

В процессе формирования бюджетной модели на рассматриваемых предприятиях были сформированы бюджеты, входящие в ядро бюджетирования, а также дополнительные бюджеты, связанные со спецификой деятельности и размером предприятия.

На предприятии ОАО «НПП «Сапфир» были составлены следующие дополнительные бюджеты, бюджет затрат на НИОКР, бюджет авансов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет движения дебиторской задолженности, бюджет расчётов с поставщиками и подрядчиками, бюджет расчётов по ЕСН (единому социальному налогу), бюджет расчётов с прочими кредиторами и бюджет расчётов кредиторской задолженности.

В свою очередь на предприятии ОАО «Оптрон» были дополнительно сформированы бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда

Для этих предприятий также рассматривался и адаптировался механизм мотивации труда на основе процессов бюджетирования. Были также проанализированы процессы увеличения интеллектуального капитала и влияние этого процесса на повышение эффективности управления.

В процессе внедрения системы бюджетного планирования на предприятиях ОАО «НПП «Сапфир» и ОАО «Оптрон» были выявлены следующие положительные результаты:

• уровень мотивации существенно возрос, чему соответствует положительный моральный климат на предприятиях;

• бюджетирование позволило предприятиям практически полностью избавиться от избыточных производственных запасов, порождаемых ошибками предыдущей системы планирования;

• повысилась эффективность использования времени высших менеджеров компании; появилась возможность систематического анализа эффективности работы каждого подразделения и сотрудника;

• появилась возможность формирования информации, необходимой как для принятия организационных решений, связанных с расстановкой кадров, так и для реализации технологий планирования индивидуальной карьеры каждого сотрудника, включая программу обучения и повышения квалификации;

• система бюджетного планирования позволила отслеживать реальные места возникновения накладных расходов;

• процесс составления бюджета явился мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом.

Деятельность рассматриваемых предприятий до внедрения системы бюджетного планирования протекала в условиях целого ряда неблагоприятных факторов, большинство которых имели информационную природу. Внедрение системы бюджетного планирования явилось эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятий. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник дополнительных доходов

За период апробации разработанных методов бюджетного планирования на малом производственном предприятии ОАО «Оптрон» и на крупном научно-производственном предприятии ОАО «НПП «Сапфир» (с конца 2003 года по конец 2005 года) величины целевых показателей предприятий менялись

следующим образом, представленным в таблицах 4 и 5.

20

По мнению экспертов (специалистов планового и других отделов, связанных с системой бюджетного планирования) около 70% улучшений, приведённых в таблицах 4 и 5 показателей, связано непосредственно с внедрением процесса бюджетирования.

Таблица 4

Целевые показатели предприятия ОАО «Оптрон»_

Целевые показатели 2004 год (тыс рублей) 2005 год (тыс рублей) Абсолютное отклонение (тыс рублей) Относительное отклонение (тыс рублей)

Чистая прибыль 1005 тыс рублей 1265 тыс рублей 260 тыс рублей 25%

Коэффициент ликвидности 2,1 3,14 1,04 49%

Совокупные издержки 3071 тыс. рублей 2077,3 тыс рублей -993,7 тыс рублей -32,36%

Таблица 5

Целевые показатели предприятия ОАО «НПП «Сапфир»_

Целевые показатели 2004 год (тыс рублей) 2005 год (тыс рублей) Абсолютное отклонение (тыс рублей) Относительное отклонение (тыс рублей)

Чистая прибыль 2210 тыс рублей 3200 тыс рублей 990 тыс рублей 44%

Коэффициент ликвидности 0,9 1,7 0,8 88%

Совокупные издержки 30050 тыс рублей 20779 тыс рублей -9271 тыс рублей -30,85%

В целом внедрение разработанной системы бюджетного планирования на данных предприятиях оказало оздоровительный эффект на все предприятие в целом. Всё выше перечисленное даёт нам право предположить, что разработанные методы бюджетного планирования являются эффективными.

Заключение

Основные результаты диссертационной работы сводятся к следующему: 1. В процессе изучения отечественного и зарубежного опыта бюджетного планирования, а также самостоятельных исследований автора был сделан вывод о том, что в современных экономических условиях в России существуют организационные и методические причины, препятствующие эффективному внедрению прогрессивных подходов к бюджетному планированию на предприятиях. Среди этих проблем немаловажное место занимает отсутствие научной проработки инструментов бюджетного

планирования, которые учитывали бы специфику хозяйственной деятельности и размер предприятия.

2. В работе предложена процедура формирования бюджетной модели на предприятиях с учётом размера и специфики хозяйственной деятельности. В частности выделено ядро бюджетирования: бюджет продаж; бюджет общехозяйственных накладных расходов; бюджет управленческих расходов; бюджет расчётов по налогам; бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Также выделены дополнительные бюджеты, связанные со спецификой деятельности и размером предприятия,

3. Предложен способ анализа причин план-факт отклонений на предприятиях с разной спецификой хозяйственной деятельности, что крайне необходимо для выяснения причин отклонений и принятия правильных управленческих решений.

4. Показаны возможности увеличения совокупного интеллектуально капитала предприятия при помощи внедрения бюджетного планирования на предприятии.

5. Опираясь на результаты анализа бюджетного процесса и его влияния на мотивацию работников, автором предложена модель стимулирования деятельности сотрудников на основе системы бюджетного планирования. Был также проанализирован мотивационный эффект модели стимулирования деятельности сотрудников.

6. Разработанная система бюджетного планирования нашла практическое применение на крупном научно-производственном предприятии ОАО «НПП «Сапфир» и на малом производственном предприятии ОАО «Оптрон».

Апробация предложенной автором системы бюджетного планирования доказала ее дееспособность и практическую значимость. Результат применения разработанных методов повысил эффективность управления предприятием и оказал помощь руководству при принятии правильных управленческих решений по различным направлениям менеджмента.

III. Основные публикации автора по теме диссертации

1. Морозов А.К. Методика формирования бюджетного процесса на предприятиях. Конверсия в машиностроении. № 6. - М.: 2006. - 0,42 п.л.

2. Морозов А.К. Бюджетирование как способ повышения интеллектуального капитала предприятия. Высшее образование сегодня. № ю. - М.: 2006. - 0,21 п.л.

3. Морозов А.К. Бюджетирование и проблема совершенствования планирования на ОАО «НПП «Сапфир». Сборник трудов молодых ученых и специалистов МГАПИ №1 часть I. Под редакцией проф. Ильяшева A.B. - М.: МГАПИ, 2003. - 0,17 п.л.

4. Морозов А.К. Внутрифирменное бюджетирование как управленческая технология планирования Сборник трудов молодых ученых и специалистов МГАПИ №3 часть II. Под редакцией проф. Ильяшева A.B. - М.: МГАПИ, 2004. - 0,25 п.л.

5. Морозов А.К. Актуальность и особенности внедрения бюджетирования на предприятиях приборостроения. III Всероссийская научная конференции "Гуманитарные и социально-экономические науки в начале XXI века". - Нижний Новгород. Апрель 2005. - 0,12 п.л.

6. Морозов А.К. Бюджетирование как фактор внутрифирменного механизма мотивации труда. Современные аспекты в экономике. № 19(86) - СПб., 2005. - 0,24 п.л.

7. Морозов А.К. Контроль за исполнением бюджета. Объединенный научный журнал №24(54). -М.: 2005. - 0,2 п.л.

Морозов Алексей Константинович

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 06.03.2007 г. Формат 60x90, 1/16. Объем 1,5 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № 85

Отпечатано в ООО "Фирма Блок" 107140, г. Москва, ул. Краснопрудная, вл.13. т. 264-30-73 www.blokO 1 centre.narod.ru Изготовление брошюр, авторефератов, печать и переплет диссертаций.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Морозов, Алексей Константинович

Введение.

Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования планирования для повышения эффективности управления.

1.1 Бюджетирование как управленческая технология планирования.

1.2 Роль и место бюджетирования в планировании.

1.3 Основные принципы внедрения бюджетного планирования на предприятиях.

1.4 Ядро процесса бюджетирования.

Глава 2. Разработка методов внедрения бюджетного планирования на предприятиях для улучшения результатов хозяйственной деятельности.

2.1 Методика формирования бюджетного процесса на предприятии.

2.2 Контроль и анализ в системе бюджетного планирования.

2.3 Бюджетирование как фактор внутрифирменного механизма мотивации труда.

2.4 Бюджетирование как способ повышения совокупного интеллектуального капитала предприятия.

Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления и планирования предприятия по результатам внедрения бюджетного планирования на предприятиях.

3.1. Краткая справка о предприятиях ОАО «НЛП «Сапфир» и ОАО «Оптрон».

3.2. Реализация разработанных методов бюджетирования на предприятиях приборостроения ОАО "НЛП "Сапфир" и ОАО "Оптрон".

3.3. Преимущества использования бюджетного планирования деятельности предприятия.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка системы бюджетного планирования"

Одной из главных причин ухудшения экономических показателей и потери конкурентоспособности российских предприятий является отсутствие перспективных методов планирования, сопровождающееся ошибочными маневрами и неадекватными управленческими решениями. Другая причина связана с тем, что в настоящий момент некоторые руководители предприятий пользуются устаревшими методами планирования и управления. Такая упрощенная система планирования приводит к не всегда эффективному управлению и к усилению влияния сдерживающих факторов развития предприятия.

На сегодняшний день внутрифирменное планирование - одна из важнейших функций управления, которая является основным условием успешной деятельности предприятия. Существует огромное количество методик планирования, но для повышения эффективности управления современным предприятием представляется целесообразным в качестяе одного из инструментов планирования использовать бюджетный метод. Технология бюджетирования является достаточно новой для российских предприятий, поэтому существуют организационные и методические причины, препятствующие эффективному внедрению этого прогрессивного подхода к внутрифирменному планированию на предприятиях. Среди подобных проблем немаловажное место занимает отсутствие достаточной научной разработанности инструментов внутрифирменного бюджетирования, которые учитывали бы специфику хозяйственной деятельности предприятия и размер предприятия. Это затрудняет применение внутрифирменного бюджетирования в практической деятельности.

Состояние изученности проблемы. Вопросу совершенствования системы планирования предприятия посвящено множество публикаций как у нас в стране, так и за рубежом. Исследованиями в этой сфере занимается большой круг специалистов, имеется обширная научная литература отечественных и зарубежных авторов.

Однако в рамках построения системы бюджетного планирования на предприятии затрагивается лишь в отдельных работах.

При формулировании принципиальных положений диссертации использовались работы таких ученых и специалистов в этой области, как А.Е. Карпов, Д.К. Шим, Д.Г. Сигел, В.В. Бочаров, Р.Н. Энтони, Д.С. Рис, В.Н. Самочкин, Ю.Б. Пронин, E.H. Логачёва, И.Т. Балабанов, A.A. Васильев, К.В. Щиборщ, В.В. Ковалёв, Н.Г. Данилочкина, В.П. Савчук, A.A. Калюкин, O.A. Тимофеева, H.H. Тренёв и другие.

Предмет и объект исследования.

Предметом исследования является внутрифирменное планирование деятельности предприятий в рыночных условиях, бюджетное планирование как один из видов планирования, методы его внедрения на предприятиях и степень влияния на хозяйственную деятельность предприятия. Объектом исследования послужили системы планирования на российских и зарубежных предприятиях различных видов деятельности и пути их совершенствования.

Цель исследования.

Целью диссертационной работы являлась разработка системы бюджетного планирования на основе методических положений и рекомендаций по её внедрению и использованию на предприятиях различных размеров и с различной спецификой деятельности.

Это предопределило основные задачи исследования, а именно:

- обзор существующих проблем и обоснование потребности в современной системе планирования;

- обоснование актуальности развития бюджетного планирования на современном этапе;

- разработка инструментов планирования на основе технологии бюджетирования, а также методических положений и рекомендаций по их применению на предприятиях различных размеров и с различной спецификой деятельности.

Методологическая основа исследования.

Методологической основой работы явились труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам планирования и управления на предприятиях, в том числе бюджетного планирования, также положительный практический опыт внедрения бюджетного планирования на российских предприятиях различного рода деятельности.

Научная новизна исследования заключается в разработке технологии бюджетного планирования и особенностей применения его инструментов на предприятиях с учетом специфики их деятельности и размеров.

При выполнении работы получены следующие результаты, характеризующие ее новизну:

1. Разработана процедура формирования бюджетной модели на предприятиях с учётом их размера и специфики хозяйственной деятельности.

2. Предложен способ анализа причин план-факт отклонений на предприятиях с разной спецификой хозяйственной деятельности;

3. Разработана модель стимулирования деятельности сотрудников на основе системы бюджетного планирования.

4. Показан путь увеличения совокупного интеллектуального капитала предприятия, при помощи внедрения бюджетного планирования на предприятии.

Практическая значимость.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанная и предложенная автором методика формирования бюджетного планирования на предприятиях представляет собой реальный инструмент повышения эффективности управления, а именно: повышает мотивацию и ответственность работников, увеличивает степень организации и контроля, помогает принимать правильные управленческие решения. Предложенная методика позволяет значительно эффективнее осуществлять планирование на предприятии.

Сделанные выводы и предложения могут использоваться в практической деятельности - при составлении планов предприятий. Материалы исследования также могут найти применение в системе подготовки и повышения квалификации специалистов экономических специальностей.

Апробация работы.

Основные положения, практические и теоретические результаты проведенного исследования опубликованы в семи научных работах общим объёмом 1,61 п.л. Также основные положения диссертации докладывались и обсуждались на III Всероссийской научной конференции "Гуманитарные и социально-экономические науки в начале XXI века", проходившей в апреле 2005 года в Нижнем Новгороде. Разработанная автором методика была положена в основу формирования бюджетного планирования на ОАО «Оптрон» и ОАО «НЛП «Сапфир».

Структура и объем работы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 106 наименований и 11-ти приложений. Количество печатных машинописных страниц в работе 135, таблиц 20, рисунков 21.

В первой главе: "Теоретические аспекты совершенствования внутрифирменного планирования для повышения эффективности управления" рассмотрены современные проблемы внутрифирменного планирования. Изучена роль и место бюджетирования в планировании. Более подробно рассмотрены принципы бюджетного планирования. Дано теоретическое и экономическое обоснование необходимости внедрения бюджетного планирования на предприятиях.

Во второй главе "Разработка методов внедрения бюджетирования на предприятиях для улучшения результатов хозяйственной деятельности " Описывается формирование механизма и сравнительный анализ внедрения бюджетного метода оперативного планирования на предприятиях в зависимости от размеров и специфики деятельности предприятия.

В третьей главе "Основные направления совершенствования системы управления предприятия по результатам внедрения бюджетирования на предприятиях" описывается реализация разработанных автором бюджетных моделей на крупном научно-производственном предприятии ОАО «НПП «Сапфир» и на малом производственном предприятии ОАО «Оптрон». На основе сравнительного анализа полученных результатов диссертантом указаны конкретные направления совершенствования системы планирования предприятия, ориентированные на решение, как отдельных задач, так и на задачи повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

В заключении даются общие выводы и результаты исследования, приведены основные предложения и рекомендации автора по совершенствованию системы бюджетного планирования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Морозов, Алексей Константинович

Основные результаты диссертационной работы сводятся к следующему:

1. В процессе изучения отечественного и зарубежного опыта бюджетного планирования, а также самостоятельных исследований автора был сделан вывод о том, что в современных экономических условиях в России существуют организационные и методические причины, препятствующие эффективному внедрению прогрессивных подходов к бюджетному планированию на предприятиях. Среди этих проблем немаловажное место занимает отсутствие научной проработки инструментов бюджетного планирования, которые учитывали бы специфику хозяйственной деятельности и размер предприятия.

2. В работе предложена процедура формирования бюджетной модели на предприятиях с учётом размера и специфики хозяйственной деятельности. В частности выделено ядро бюджетирования: бюджет продаж; бюджет общехозяйственных накладных расходов; бюджет управленческих расходов; бюджет расчётов по налогам; бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Также выделены дополнительные бюджеты, связанные со спецификой деятельности и размером предприятия.

3. Предложен способ анализа причин план-факт отклонений на предприятиях с разной спецификой хозяйственной деятельности, что крайне необходимо для выяснения причин отклонений и принятия правильных управленческих решений.

4. Показаны возможности увеличения совокупного интеллектуально капитала предприятия при помощи внедрения бюджетного планирования на предприятии.

5. Опираясь на результаты анализа бюджетного процесса и его влияния на мотивацию работников, автором предложена модель стимулирования деятельности сотрудников на основе системы бюджетного планирования. Был также проанализирован мотивационный эффект модели стимулирования деятельности сотрудников.

6. Разработанная система бюджетного планирования нашла практическое применение на крупном научно-производственном предприятии ОАО «НПП «Сапфир» и на малом производственном предприятии ОАО «Оптрон».

Апробация предложенной автором системы бюджетного планирования доказала ее дееспособность и практическую значимость. Результат применения разработанных методов повысил эффективность управления предприятием и оказал помощь руководству при принятии правильных управленческих решений по различным направлениям менеджмента.

Заключение