Реализация масштабных инновационных проектов на основе стратегического партнерства в проектно-ориентированных компаниях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Реализация масштабных инновационных проектов на основе стратегического партнерства в проектно-ориентированных компаниях"

а правах рукописи

Ким Елена Анатольевна

Реализация масштабных инновационных проектов на основе стратегического партнерства в проектно-ориентированных компаниях

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 АПР 2015

005566804

Москва-2015

005566804

Диссертационная работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Государственный университет управления»

Научный руководитель: Гусева Анна Васильевна

кандидат экономических наук, доцент

Официальные оппоненты: Гальперина Зухра Михайловна

доктор экономических наук, профессор, заместитель генерального директора ФГБУ «Российское энергетическое агентство» Минэнерго России (ФГБУ «РЭА»)

Подсыпанина Татьяна Дмитриевна кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры общего и стратегического менеджмента ФГАОУ ВПО Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Ведущая организация: Образовательное учреждение профсоюзов

высшего образования «Академия труда и социальных отношений»

Защита состоится «12» мая 2015 года в 14 часов на заседании Диссертационного совета Д212.049.02 ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления» по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией и авторефератом диссертации можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления» и на сайте http://www.guu.ru. Объявление о защите и автореферат диссертации размещены на сайте ВАК Министерства образования и науки РФ http://vak.ed.gov.ru.

Автореферат разослан

Ученый секретарь

диссертационного совета Д212.049.02, кандидат экономических наук, доцент

Н.В. Казанцева

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. В условиях глобальной конкуренции на рынках, когда тенденция развития народного хозяйства заявлена как инновационно-ориентированная, для реализации программы роста инновационной активности предприятий особую актуальность приобретают новые подходы в области управления крупными инновационными проектами. Признание проектного управления в качестве ключевой стратегии устойчивого развития проектно-ориентированной компании актуально и востребовано бизнес-сообществом и, соответственно, требует дальнейших научных исследований в данном направлении.

К проектно-ориентированным относятся компании, в которых проекты являются основной частью бизнеса и реализуются в области инновационной, инвестиционной деятельности, технических разработок, строительства, консалтинга, разработок новой продукции. Проектно-ориентированные компании выполняют свои производственные и организационно-управленческие задачи, прежде всего, в виде множества инновационных и высокотехнологичных проектов разной сложности и масштабности, связанных с трансфером технологий, передачей технологических ноу-хау, знаний и опьгга на основе взаимовыгодного сотрудничества всех партнеров - субъектов проектного окружения, участвующих в процессе достижения результатов проекта.

Широкомасштабные инновационные проекты, такие, как модернизация, расширение или реорганизация, слияние и поглощение бизнеса, формирование стратегического партнерства и другие - необходимы для продолжения успешной деятельности, роста устойчивого развития компании, повышения ее конкурентоспособности.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники. Уровень значимости проекта определяет масштаб, сложность, длительность, состав участников, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления. С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на ординарные, сложные, масштабные проекты (таблица 1).

Таблица 1

Классификация проектов

№ Показатель Ординарные проекты Сложные проекты Масштабные проекты

1 Объем инвестиций До 10-15 млн. долл. США 10-50 млн. долл. США более 50-100 млн. долл. США

2 Трудоемкость До 50 тыс. чел/час До 15 млн. чел/час Более 15-20 млн. чел/час

3 Период реализации Меньше 1 года 1-5 лет 5-7 лет

4 Менеджмент 1 управляющий Команда УП Команда УП, координирующая свою деятельность на государственном и региональном уровнях

5 Участие иностранного капитала Не требуется Иногда возможно Требует привлечения иностранного капитала

6 Влияние на социально-экономическую среду региона Не оказывает На муниципальном уровне Оказывает существенное влияние

В связи с тем, что масштабные инновационные проекты предполагают значительные инвестиции, а также трансфер технологий и передачу новых знаний и опыта, у проектно-ориентированных компаний возникает необходимость привлечения более крупных и инновационно активных предприятий к необходимости объединения их конкурентных преимуществ в формате стратегического партнерства. В конце XX столетия стратегическое партнерство стало рассматриваться как перспективная форма межфирменного производственного кооперирования и научно-технического сотрудничества высокотехнологичных компаний в условиях обостряющейся конкуренции и нестабильной рыночной ситуации.

Стратегическое партнерство - это форма сотрудничества компаний-партнеров с целью достижения общих экономических и стратегических целей. Партнеры могут обеспечить стратегическое партнерство такими ресурсами, как новые каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, предоставление основного и вспомогательного оборудования, передача знаний и опыта или интеллектуальной собственности. Партнерство - это форма взаимодействия, которая позволяет участникам-партнерам компенсировать слабые стороны, создавать конкурентные преимущества, охватывая новые рынки, получая доступ к новым технологиям и

преодолевать государственные барьеры. В современных условиях устойчивое развитие компании осуществляется с учетом состояния и динамики внутренней и внешней среды окружения проекта, формализуется в миссии и конкретизуется в стратегических целях предприятия. Устойчивое развитие также можно рассматривать как масштабный инновационный проект, который реализуется многими крупными компаниями, которые преследуют три главные цели: быть экономически выгодной, экологически ответственной и социально-ориентированной. Проектно-ориентированные компании учитывают, какими хозяйственными и репутационными последствиями чреваты слабые коммуникационные взаимоотношения с заинтересованными сторонами, и уделяют всё больше внимания вопросам развития стратегии сотрудничества в рамках реализации масштабных проектов в сфере инноваций. Так, исследования, проведенные компанией Interbrand и журналом Business Week показали, что стоимость «неосязаемых ценностей» торговой марки, бренда компании может составлять до 70% ее рыночной капитализации. Стратегической основой обеспечения конкурентоспособной позиции на рынке в настоящих условиях является стремление компаний к долговременным, взаимовыгодным коммуникационным отношениям с субъектами проектного окружения. Субъекты проектного окружения представляют собой всех заинтересованных сторон проекта - стейкхолдеров - это физические и юридические лица как непосредственно участвующие в проекте, так и те, чьи интересы могут быть затронуты процессами реализации проекта и его результатами.

В ходе исследования теоретической и методической базы было выявлено, что вопросы устойчивого развития, совершенствования теоретико-методической базы и механизма формирования стратегии устойчивого развития недостаточно разработаны научным сообществом. Таким образом, недостаточная научная проработанность управления интеграционным сотрудничеством между проектно-ориентированной компанией и заинтересованными сторонами и группами лиц относительно результатов проекта с одной стороны, и их научно-практической значимости с другой - определила выбор темы настоящего диссертационного исследования, цель, задачи и круг рассматриваемых в нем вопросов.

Степень разработанности проблемы. Вопросы теории инновации, в частности инновационной активности, рассматривались в трудах и работах российских и зарубежных ученых и исследователей, к числу которых относятся СЛ. Бабаскин, В.П.

Баранчеев, К. Боумэн, Ю.В. Вертакова, А.Т. Волков, В.В. Глухов, П.Ф. Друкер, С.Ю. Глазьев, С.Д. Ильенкова, С.Ю. Ляпина, Н.П. Масленникова, В.А. Первушин, С.Г. Фалько, P.A. Фатхутдинов, Д. Хасби и др.

Значительный вклад в развитие стратегического менеджмента, теории проектного управления и стейкхолдер-менеджмента внесли такие ученые, как И. Ансофф, Р.Д. Арчибальд, О.С. Виханский, В.В. Глухов, A.JI. Гапоненко, А.Т. Зуб, Дж. Кендал, Г. Керцнер, Д. Клилэнд, Д. Локк, Г. Минцберг, Дж.К. Пинто, Ю.И. Попов, М. Портер, M.JI. Разу, И.А. Румянцева, С.А. Титов, A.C. Товб, P.E. Фриман и др.

Цель и задачи диссертационного исследования. Цель диссертационного исследования заключается в разработке научно-методических положений и рекомендаций по совершенствованию механизма управления масштабными инновационными проектами на основе стратегического партнерства в проектно-ориентированных компаниях.

Для достижения поставленной цели в диссертационном исследовании потребовалось решение следующих задач:

- выявить особенности проектно-ориентированной компании и определить проблемы интеграционного сотрудничества со всеми заинтересованными сторонами относительно его устойчивого развития;

сформулировать определения, раскрывающие сущность стратегического партнерства проектно-ориентированной компании на основе анализа и интеграции существующих подходов в проектном управлении;

- обосновать необходимость создания стратегических партнерств для реализации масштабных инновационных проектов, направленных на устойчивое развитие компаний;

- обосновать необходимость управления заинтересованными сторонами проекта с целью повышения корпоративной репутации как важнейшего фактора успешного развития бизнеса и повышения стоимости;

- определить степень ответственности и роль всех заинтересованных сторон стратегического партнерства в реализации масштабных инновационных проектов проектно-ориентированных компаний;

- разработать модели стратегического партнерства и модели развития жизненного цикла крупного инновационного проекта;

- разработать научно-методические положения и рекомендации по управлению интеграционным сотрудничеством для обеспечения устойчивого развития проектно-ориентированной компании как ключевого фактора роста инновационной активности.

Объектом исследования являются проектно-ориентированные компании, реализующие на основе стратегического партнерства масштабные инновационные проекты.

Предметом исследования является процесс разработки методов, моделей и инструментов управления стратегическим партнерством в проектно-ориентированных компаниях при реализации масштабных инновационных проектов.

Области исследования. Диссертационное исследование соответствует паспорту специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями): пункт 2.22 - Разработка методологии проектного управления инновационным развитием хозяйственных систем; пункт 2.25 - Стратегическое управление инновационными проектами. Концепции и механизмы стратегического управления параметрами инновационного проекта и структурой его инвестирования.

Теоретическая и методологическая основа диссертационного исследования представлена трудами ведущих российских и зарубежных ученых в области проектного, стратегического и инновационного менеджмента, методологии проектного управления, а также исследованиями в области стейкхолдер-менеджмента. Кроме того, основу исследования составляют конкретные разработки в области управления инновационными проектами в проектно-ориентированных компаниях. Методология диссертационного исследования базировалась на общих положениях теории систем, общих принципах ситуационного и приоритетного подходов в менеджменте, методах экспертной оценки и статистической обработки данных.

Информационной базой исследования являются данные научных периодических изданий, материалы научных докладов и отчетов и научных конференций, аналитические и статические данные об инновационной активности, официальные отчеты крупных проектно-ориентированных компаний, материалы периодической печати, а также законодательные, нормативно-методические издания.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке научно-методического инструментария и практических рекомендаций по совершенствованию и

развитию эффективной системы управления стратегическим партнерством с целью реализации масштабных инновационных проектов в проектно-ориентированных компаниях.

Наиболее существенные научные результаты, полученные в ходе исследования:

- обоснована необходимость учета и исследования окружения проекта для стратегии устойчивого развития проекгно-ориентированной компании. Выявлено принципиальное отличие проекгно-ориентированной компании от других организационных форм осуществления бизнеса;

- определены сферы и области использования проектного управления как ключевой стратегии устойчивого развития проектно-ориентированных компаний;

- уточнены понятия «стейкхолдер» и связь данного термина со сходными терминами, обозначающими группы влияния на проект, относительно достижения его результатов;

- проведены обобщение и структуризация представлений о функциях, задачах, выполняемых разными группами стейкхолдеров проекта, разработана структура их требований и ожиданий относительно результатов проекта;

- на основе методологии проектного управления и учета задач стратегического партнерства разработана обобщающая модель управления проектом сотрудничества с учетом жизненного цикла развития проекта;

- в соответствии с методологией системного анализа и приоритетного подхода определены доминантные группы влияния интеграционного сотрудничества на устойчивое развитие компании и предложена методика их выявления;

- разработана структурная модель декомпозиции интеграционного сотрудничества, отображающая системные коммуникационные отношения между субъектами инновационной деятельности проектно-ориентированной компании в развитии основных стадий и этапов жизненного цикла;

- разработаны научно-методические рекомендации по принятию управленческих решений с использованием организационного инструментария - матрицы разделения административных задач управления проектами, позволяющей определить права и ответственность каждого стейкхолдера в управлении инновационными процессами устойчивого развития проектно-ориентированной компании.

Обоснованность научных положений, достоверность полученных результатов, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации, подтверждаются применением научных методов исследования, полнотой анализа теоретических и практических разработок, практической проверкой результатов исследования и апробацией результатов в практической деятельности в рамках реализации масштабных проектов в сфере инноваций.

Значение научных результатов для теории и практики. Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования определяется тем, что применение концептуальных положений по стратегии устойчивого развития, стейкхолдер-менеджмент формирует научно-методологический аппарат управления инновационной деятельностью и способствует росту сбалансированности интересов, достижению консенсуса и согласованности, успешной реализации масштабных инновационных проектов на основе стратегического партнерства в проектно-ориентированных компаниях. Разработанные в диссертации теоретические и методические положения ориентированы на применение в процессе дальнейших исследований инновационной активности устойчивого развития проектно-ориентированных компаний.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что разработанные методические положения и организационный инструментарий проектного управления устойчивым развитием доведены до уровня конкретных прикладных рекомендаций и положений для инновационно активных проектно-ориентированных компаний и направлены не только на реализацию масштабных проектов, но и на реализацию всей программы инновационного развития (ПИР) на крупных российских предприятиях.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались и обсуждались на 15-й, 16-й ,18-й Международных научно-практических конференциях. «Актуальные проблемы управления -модернизации и инновации в экономике» (Москва, ГУУ, 2010, 2011, 2013, 2014 гг.); на 1-й Международной научно-практической конференции «Горизонты развития проектного управления: Теория и практика» (Москва, ГУУ, 2014 г.).

Внедрение результатов исследования. Предложенные в диссертации методические положения и рекомендации по организации стратегического

сотрудничества были использованы в ходе реализации масштабного инновационного проекта создания совместного предприятия между компаниями ОАО «Интер РАО», ОАО «ОДК» и General Electric по производству газовых турбинных установок и учтены при разработке паспорта проекта. Материалы диссертационного исследования также использовались в процессе педагогической деятельности преподавания дисциплин «Основы проектного управления», «Организационный инструментарий управления проектами» по магистерской программе «Управление проектами и программами» в Государственном университете управления на кафедре управления проектами.

Публикации. По результатам исследования опубликовано 9 работ общим объемом 3,2 п.л., в том числе 8 работ опубликованы в журналах, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ, объемом 3,1 пл.

Состав и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения. Общий объем диссертации 153 стр., включает 15 табл., 19 рис., 15 прил. Библиография включает 141 источник.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, КОТОРЫЕ ВЫНОСЯТСЯ

НА ЗАЩИТУ

1. Обоснована необходимость учета и исследования факторов окружения проекта для стратегии устойчивого развития проектно-ориентированной компании. Выявлено принципиальное отличие проектно-ориентированной компании от других форм организации бизнеса.

Стратегической основой обеспечения конкурентоспособности в настоящих условиях является стремление компании к долговременным, взаимовыгодным отношениям с основными участниками рынка и заинтересованными сторонами, задействованными в реализации масштабных инновационных проектов. Отношения сотрудничества, выстраивание партнерских отношений являются важным потенциалом устойчивого развития проектно-ориентированной компании.

Стратегия проектно-ориентированной компании - это комплекс принципов деятельности, указывающий направление устойчивого развития организации, ее отношения с внешней и внутренней средой, перспективные цели, а также соответствующие решения по выбору инструментов достижения этих целей и по ориентации инновационной активности организации. Выполняемые проекты должны поддерживать стратегию устойчивого развития компании и обеспечивать достижение стратегических целей и решение ее задач. Устойчивое развитие компании - это концепция управления бизнесом, ориентированная на удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон в комплексном устойчивом экономическом, социальном и экологическом развитии, отвечающим запросам настоящего времени и не ставящим под угрозу возможности и стремления будущих поколений. Таким образом, подход к ведению финансово-хозяйственной деятельности, основанный на сохранении равновесия между экономическими интересами и задачами в социальной и экологической сфере, можно назвать обеспечением устойчивого развития бизнеса.

Для крупных компаний, таких, как ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Интер РАО», ОАО «Лукойл», ОАО «Газпром» и других, ориентированных в своей деятельности на устойчивое развитие, среди выполнения множества отдельных проектов разной сложности приоритетными являются масштабные инновационные проекты, реализация которых связана с инновациями, инвестициями, научно-техническими разработками и разработками новой продукции.

Степень успешности проектно-ориентированной компании зависит от гибкости стратегии компании, ее организационно-управленческой модели, фактора восприятия окружающей среды и степени удовлетворенности стейкхолдеров, вовлеченных в партнерство. Оценить степень успешности можно по таким характеристикам, как командная ориентация, ориентация на окружающую среду, открытость коммуникаций, самоорганизация, стратегическая ориентация и др.

Стейкхолдеры непрерывно оказывают воздействие на проектно-ориентированную компанию, заставляя ее эволюционировать, видоизменяться и корректировать стратегические цели, планы и стратегию устойчивого развития, относительно их ожиданий и требований (рисунок 1). Анализ научных работ, посвященных формированию отношений партнерства и сотрудничества, показывает, что различные методологические подходы и методические положения в решении рассматриваемых вопросов, обусловлены различным пониманием сущности воздействия факторов внешней и внутренней проектной среды на успешность проекта. Окружение проекта -это вся совокупность субъектов, влияющих на осуществление и успешность проекта, к которым можно отнести, потребителей, конкурентов, правительственные организации и учреждения, поставщиков, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также экономическое и политическое общество, местное сообщество и т.п. (рисунок 1). Анализ окружения проекта при построении системы стратегического партнерства требует выполнения следующих действий:

- составления перечня всех субъектов проектной среды, которые имеют или могут иметь влияние на успешную реализацию проекта;

- определения роли различных участников, групп влияния и использования этой информации для улучшения восприятия проекта во внешней и внутренней среде предприятия;

- определения реальной природы бизнеса каждой группы заинтересованных сторон, стейкхолдеров и соответственно их ожидания, требования и интересы в проекте;

- определения степени успешности проекта в зависимости от воздействия субъектов проектной среды;

- организации обеспечения понимания их стимулов и поведения, оценки их возможного поведения в различных обстоятельствах, определения приоритетной

доминантной группы и сферы влияния их на инновационную деятельность проектно-ориентарованной компании.

Государственные органы (Министерства, ФТС РФ и др.)

Неправительственные организации

Формирование и выстраивание : успешных взаимоотношений

Справедливая торговля и соблюдение законодательства

1 Партнеры сотрудничества по I бизнесу

Повышение конкурентоспособности с помощью взаимовыгодных партнеров

V

Сотрудники компании

Повышение ценности с помощью инновации и образования

Окружающая среда

1 £ § : Стратегическое \ 4|

5 \ партнерство ; 3 <*5 \ / о

Мировое сообщество, общественность

Активный вклад в решения I глобальных проблем (изменение 'климата, уменьшение выбросов СОг) I

Активный вклад в социальное развитие для управления репутацией! и стабильности бизнеса

Клиенты и потребители

Разработка экологически безопасной продукции и повышение уровня удовлетворенности клиентов

! Акционеры - партнеры

Повышение корпоративной | ценности с помощью обоснованной; экономической деятельности

Рисунок 1 - Карта стейкхолдеров стратегического партнерства и их цели

2. Определены сферы и области использования проектного управления как ключевой стратегии устойчивого развития проектно-ориентированных компаний.

Перспективы развития проектного управления во многом связаны со стратегическим партнерством. Партнерство - это форма сотрудничества, система взаимоотношений и механизмов согласования интересов заинтересованных сторон (стейкхолдеров) проекта для достижения общих экономических, социальных и иных целей.

В стандарте РМВОК «проектное управление» рассматривается через призму заинтересованных сторон как «процесс адаптации спецификаций, планов и подходов к решению различных проблем и удовлетворению ожиданий различных стейкхолдеров».

Своевременное признание проектного управления в качестве ключевой стратегии устойчивого развития компании означает дальнейшее повышение роли стейкхолдеров проекта. В наибольшей степени это касается инновационно-инвестиционной деятельности проектно-ориентированных компаний. Проектно-ориентированные компании отличаются от других своей инновационностью и направленностью на

создание новых продуктов, услуг, технологий и мотивированностью на межорганизационное сотрудничество и кооперацию в рамках работы над совместными проектами и программами инновационного развития (ПИР).

3. Уточнены понятия «стейкхолдер» и связь данного термина со сходными терминами, обозначающими группы влияния на проект и касающимся достижения его результатов.

Идея о представлении проектно-ориентированной компании и ее окружения (внешнего и внутреннего) как набора заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых должны приниматься во внимание и удовлетворяться менеджерами как официальными представителями фирмы, выдвинутая в 1980-х гг., Р. Е Фрименом, получила широкую поддержку в кругах научной общественности.

Для эффективного управления инновационными процессами устойчивого развития предприятия структурам проектного окружения необходимо определить круг всех возможных групп, влияющих на успех проекта, так называемых стейкхолдеров. В России термин «стейкхолдер» пришел из международной практики и стал применяться и использоваться вместе с терминами участник проекта, заинтересованные лица и стороны проекта. На практике сложилась тождественность этих понятий. На взгляд автора, понятие «участник» не полностью отражает суть всех отношений субъектов проектного окружения, так или иначе задействованных в процессе реализации проекта, поскольку указывает на установление двусторонней коммуникации в режиме договорных отношений по обязательствам в проекте.

Как полагает автор настоящего исследования, наиболее признанная трактовка «стейкхолдеров», или «заинтересованных сторон», обозначает группу лиц (или отдельное лицо), которая может влиять на деятельность проектно-ориентированной организации или испытывать на себе ее воздействие.

Большинство исследователей, среди которых Дж. Харрингтон, Т. Макнеллис, P.E. Фриман, Д. Бодди, Р. Пэтон, Д.В. Петухов, А.Т. Зуб и другие предпочитают термин «стейкхолдер» для обозначения юридического или физического лица, определяющего круг всех возможных субъектов окружения, влияющих на успех проекта.

Заинтересованные стороны проекта - это юридическое или физическое лицо или группа таких лиц, которые могут оказать позитивное или негативное влияние на проект или чьи интересы могут быть затронуты в ходе реализации проекта. Подобная

формулировка позволяет придать обсуждениям практическую направленность и в то же время стимулирует концептуальный подход к проблемам, решение которых в значительной степени влияет на развитие стратегии устойчивого развития инновационно активной проектно-ориентированной компании.

4. Проведено обобщение и структуризация представлений о функциях, задачах, выполняемых разными группами стейкхолдеров проекта, разработана структура их требований и ожиданий относительно результатов проекта.

В современных условиях одним из важнейших факторов достижения конкурентных преимуществ является возможность компании реализовывать свои стратегии устойчивого развития на основе сбалансированного, адекватного внешним условиям концептуального инновационного подхода к управлению процессами интеграционного сотрудничества со стейкхолдерами проектно-ориентированной компании. Необходимость рассмотрения управления стейкхолдерами при реализации масштабных проектов обусловлена следующими факторами:

- масштабами современного бизнеса - даже незначительные ошибки могут привести к серьезным финансовым потерям;

- ростом влияния внешнего окружения, и соответственно повышенные риски выдвигают определенные требования к системе управления, а именно: необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней среде в ходе развития проектов;

- быстротой реакции на изменения внешней среды, повышением гибкости и оперативности управления;

- необходимостью координации действий и выстраивания коммуникационных отношений между всеми субъектами интеграционного сотрудничества. Решение этой проблемы требует исследования и проведения определенной работы

по анализу круга лиц в окружении проекта и включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров проекта, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе разработки стратегического партнерства. По результатам исследования функций и задач офисов управления масштабными проектами был сделан вывод, что для построения надежного стратегического партнерства следует иметь в виду интересы и требования стейкхолдеров (таблица 2).

Таблица 2

Содержание интересов и ожиданий основных групп влияния

Группа влияния, (заинтересованные лица первого и второго круга) Интересы и ожидания стейкхолдеров

Акционеры •размер годовых дивидендов •повышение стоимости акций •рост стоимости компании, планируемая прибыль

Команда проекта •социальный статус •уровень ответственности •уровень реальной заработной платы •возможности продвижения по службе •уровень удовлетворения работой •мотивация, бонусные и премиальные вознаграждения

Потребители, клиенты •качественные продукты •приемлемые цены •экологическая безопасность продуктов •разнообразие выбора товаров и услуг

Поставщики ресурсов •стабильность заказов и поставок •оплата в срок и по условиям договора •создание отношений зависимости от поставок ресурсов

Профсоюзы •выплата налогов •признание в качестве представителя общественности и трудящихся на переговорах •решение социальных проблем и социальная ответственность •справедливые трудовые отношения

Представители государственной и муниципальной властей •обеспечение занятости среди местного сообщества •участие заказчиков проекта в решении местных проблем •вклад в экономический рост региона •создание новых рабочих мест •поддержка культурных и благотворительных мероприятий в регионе

Социальные и общественные группы •забота об окружающей среде •налаживание контактов между местным сообществом и бизнесом •поддержка местной общественной деятельности •проведение акций социальной ответственности требование прислушиваться к группам влияния •соблюдение природоохранных мероприятий •объективное освещение в органах СМИ

В условиях жесткой конкуренции и ограниченности ресурсов построение эффективной системы интеграционного сотрудничества с учетом требований и ожиданий, соблюдение баланса интересов стейкхолдеров проекта позволяет позиционировать проектно-ориентированные компании таким образом, чтобы их положение оказалось более благоприятным в реализации масштабных инновационных проектов и способствовало достижению устойчивого их развития.

5. На основе методологии проектного управления и учета задач стратегического партнерства, разработана обобщающая модель управления проектом сотрудничества.

Главная задача для проекгно-ориентированной компании - получение конкурентных преимуществ путем создания эффективной системы интеграционного сотрудничества и формирования положительного имиджа организации. Проектно-ориентированным компаниям необходимо принимать упреждающие меры, самим формировать благоприятную внешнюю и внутреннюю среду, в которой придется функционировать и искать формы взаимодействия со стейкхолдерами на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Автором были проанализированы различные концепции и модели жизненных циклов проектов и в ходе обобщения результатов научных исследований предложена модель жизненного цикла проекта развития интеграционного сотрудничества (рисунок 2).

Общепринятого подхода, определяющего количество этапов, стадий жизненного цикла развития проекта, их содержание и последовательность, не существует. Эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его реализации, факторов, способствующих и препятствующих его реализации, и от накопленного опыта работы с основными субъектами проектного окружения.

Выявленные в ходе исследования взаимосвязи говорят о том, что все группы влияния стейкхолдеров тяготеют к определенным устойчивым типам управленческих задач, которые логически выстраиваются в определенную последовательность в ходе развития проекта стратегического партнерства и определяют регламент реализации проекта стратегического партнерства, требования к информационной системе, организационные и методические предпосылки формирования команды проекта на стадии его осуществления.

1. Стадия разработки

Инициация проекта С Разработка проекта

- Осознание необходимости партнерства как стратегии устойчивого роста компании; - Генерирование идеи о стратегическом партнерстве; - Разработка концепции партнерства: цели и стратегия; - Экспресс-диагностика проблемы управления заинтересованными сторонами проекта; - Готовность проектной команды к созданию сети коммуникационных отношений по сотрудничеству (бриджингу). - Изучение различных видов и форм сотрудничества и партнерства; - Формирование и разработка принципов партнерства; - Анализ и определение круга лиц, влияющих на успешность проекта; - Анализ конкурентоспособности отношений проектной среды; - Формирование целевых групп, определение их потребностей и ожиданий; - Разработка проекта стратегического партнерства и сотрудничества; - Оценка потенциальных субъектов сотрудничества; - Система отчетности, ориентированная на конкретных пользователей; - Методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

£

2. Стадия разработки

Реализация проекта Завершение проекта

- Согласование интересов и действий заинтересованных групп; - Ведение переговоров и заключение договоров, контрактов и др. соглашений, регулирующих процесс сотрудничества; - Укрепление доверительных отношений; - Выстраивание устойчивых отношений с заинтересованными группами лиц проекта; - Мотивация потенциальных партнеров; - Разработка системы отслеживания взаимоотношений; - Создание и внедрение автоматизированной связи управления; - Создание системы сотрудничества с потребителями, покупателями, поставщиками ресурсов и т.п.; - Постоянная оценка сотрудничества и контроль развития проекта. - Формирование структурного подразделения; - Построение партнерских отношений; - Создание организационной документации, обеспечивающей внедрение системы стратегического партнерства; - Система контроля на всех этапах проектного цикла; - Повышение репутации и ценности компании; - Поиск новых возможностей стратегического партнерства; - Подготовка отчетов о совместной работе.

Рисунок 2 - Цели и задачи проектно-ориентированных компаний на всех стадиях

развития стратегического партнерства 6. В соответствии с методологией системного анализа и приоритетного подхода определены доминантные группы влияния интеграционного

сотрудничества устойчивого развития компании и предложена методика их выявления.

Главная особенность приоритетного подхода к определению доминантных групп, заинтересованных лиц проекта с использованием метода ранжирования заключается в том, чтобы установить очередь включения каждого из них в процесс реализации масштабного инновационного проекта. Это дает возможность руководству проекгно-ориентированной компании поэтапно разрабатывать и эффективно реализовывать стратегические планы сотрудничества, позволяющие своевременно и позитивно вмешиваться в проблемные ситуации по достижению успехов при реализации программ инновационного развития (ПИР). На практике часто возникают ситуации, когда менеджер не может по разным причинам одновременно работать со всеми стейкхолдерами. В таких случаях возникает необходимость в ранжировании стейкхолдеров по оценке важности и по уровню влияния на проект. Приоритетный подход - это вопрос стратегического выбора, определения ключевых, приоритетных групп влияния, объединенных ради общей цели. Выстраивание приоритетов в стейкхолдер-менеджменте - одна из самых трудных работ, из-за сложности дать количественную оценку отдельным решаемым проблемам или управленческим задачам проекта и объективно их сопоставить относительно друг друга. Влияние, зависимость и желание взаимодействовать с проектно-ориентированной компанией являются ключевыми точками отсчета при ранжировании стейкхолдеров и выявлении методов воздействия. Ранжирование стейкхолдеров в проектно-ориентированных компаниях очень важно с точки зрения менеджмента, так как это позволяет правильно расставлять приоритеты при реализации масштабных инновационных проектов на основе стратегического партнерства и сосредоточивать основную деятельность на главных направлениях стратегии устойчивого развития.

7. Разработана структурная модель декомпозиции интеграционного сотрудничества, отображающая системные коммуникационные отношения между субъектами проектно-ориентированной компании в развитии основных стадий и этапов жизненного цикла.

Важнейшим в методологии управления проектами является концепция жизненного цикла проекта, поэтому управление стратегическим партнерством на основе интеграционного сотрудничества для устойчивого развития проектно-ориентированной

компании, в первую очередь, подразумевает разработку соответствующей организационной модели жизненного цикла. Проект проходит ряд отдельных стадий и этапов, привязанных к временной шкале и которые в совокупности образуют жизненный цикл развития проекта. Каждый этап жизненного цикла проекта имеет определенные точки начала и завершения, а результатом каждого этапа является создание нового промежуточного результата. Модель декомпозиции жизненного цикла стратегического партнерства состоит из определенной последовательности действий и шагов, которая представлена в виде блок-схемы (рисунок 3). Построение алгоритма позволяет решить многие скрытые проблемы, возникающие при осуществлении масштабного инновационного проекта. Построение такой модели дает полную картину вовлеченности и ответственности стейкхолдеров за реализацию проекта и требует взаимодействия всех заинтересованных лиц проекта для гарантии того, что каждая из групп влияния максимально использует свой потенциал, знания и умения для обеспечения успешности проекта.

Инициация проекта

гЕ

Принятие решения о стратегическом партнерстве и сотрудничестве

Реализация проекта

Экспресс-диагностика

проблем управления заинтересованными, лицами проекта

Анализ окружения проекта

Аняпич Определение Анализ Требования Приорит к мнализ г»/«>>р|ггпя тмиапки ипжипания йтный *оммуника

'->проектной среды

субъектов проектного

социальн и ожидания етные ого стейкхолде группы

окружения климата ров проекта лиц

ционные отношения

Определение конечного результата проекта

Разработка предварительного экономического обоснования проекта организации партнерства

Утверждение концепции по проекту организации стратегического партнерства и сотрудничества

_1 Да_

Нет

Разработка проекта

Назначение руководителя и формирование команды __проекта ...........

Развитие концепции проекта стратегического партнерства

Формирование принципов партнерства

Определение групп .> лиц.

заинтересованных в результатах .проекта

Анализ требований и

ожиданий стейкхолдероа

Определение , приоритетной группы сотрудничества

>

Исследование

системы коммункаций

Планирование основных результатов проекта

Мониторинг положения компании среди

фупп стейюга лдеров

Планирование основных ресурсов „у Состав Бюджет Коммун Состав

' гпизипи пппокта ШЗПШ ППИШвиГЗ!

команды проекта икации документации;

Планирование работ проекта по организации партнерства

1

Определение .ч, формата 'коммуникационного сотрудничества

Выполнение работ по проекту

Формирование организационной структуры управления коммуникационными отношениями

; Положение о ! Должностные подразделении инструкции

Формирование департамента корпоративного управления

I Согласование деятельности по совместному ^сотрудничества путем проведения переговоров!

"Мониторинги контроль совместной

Корректировка

и выстраивание.

отношений деятельности пишет™

Создание Мотивация системы партнеров отслеживания коммуникаций

Разработка информационного сопровождения проекта

Установка информационн ой базы данных Шаблоны внешней и внутренней документации Требования к информационн ым системам Регламентирую щие документы

Разработка и утверждение плана коммуникационного сотрудничества

Координация совместной деятельности

Контроль и реализация проекта

Разработка

кпнкп^тнпй . Утверждение

конкретной ____ч, плана

программы коммуникации

сотрудничества коммуникации

Мотивация к —■> совместной I деятельности

Оценка

____V финансовой

* реализуемости проекта

Разработка уточненного экономического обоснования проекта организации партнерства и сотрудничества

Завершение проекта

Система мониторинга и контроля

Создание архива документации по стратегическому партнерству и сотрудничеству

Формирование структурного подразделения, отвечающего за корпоративное сотрудничество и взаимоотношения со стейкхолдерами

Рисунок 3 - Модель декомпозиции жизненного цикла проекта стратегического партнерства в виде блок-схемы

8. Разработаны научно-методические рекомендации по принятию управленческих решении с использованием организационного инструментария -матрицы разделения административных задач управления проектами, позволяющей определить права и ответственность каждого стейкхолдера в управлении инновационными процессами устойчивого развития проектно-ориентированной компании.

Матрица административных задач управления наглядно показывает, какие группы стейкхолдеров участвуют в тех или иных управленческих работах развития проекта по интеграционному сотрудничеству. Матрица разделения административных задач управления (матрица РАЗУ) - одна из самых современных и развитых модификаций матрицы ответственности, инструмент, позволяющий детально описывать различные аспекты ответственности, переводить символьные обозначения в количественные характеристики и с их помощью проводить анализ организационных управленческих решений при реализации масштабных инновационных проектов.

Преимущество этого инструмента управления в отличие от традиционных функциональных матриц управления заключается в возможности перехода от символьного обозначения к количественному, и в дальнейшем использовании полученных относительных числовых показателей при анализе и проектировании организационных решений в инновационных проектах. Такой переход от символьного изображения ответственности к количественному значению осуществляется на основе метода парного сравнения (матрицы предпочтений).

В диссертационном исследовании матрица ответственности использована для определения круга заинтересованных лиц, ключевых доминантных групп и выявления приоритетных стейкхолдеров при реализации масштабных инновационных проектов на основе стратегического партнерства, и организации устойчивого развития проектно-ориентированной компании.

Рассчитанные количественные оценки трудоемкости работ и трудоемкости операций (таблица 3), отображаемых символами матрицы ответственности, дают возможность оценить условные трудоемкости выполнения работ как:

С-^УУгХУц,

где С; - расчетная оценка условной трудоемкости выполнения ¿-той задачи;

Уу - оценка весового вида деятельности, обозначаемой символом;

Е/Уу- сумма всех оценок символов, приходящихся на данную работу;

Щ - оценка сравнительной трудоемкости ¡-той задачи (из матрицы парного сравнения трудоемкости задач).

Аналогичным образом можно рассчитать оценку трудоемкости всех операций, выполняемых каждым конкретным стейкхолдером в проектно-ориентированной компании как:

% = Щ У0.,

где Б) - расчетная трудоемкость операций, выполняемых конкретным субъектом, стейкхолдером.

Таблица 3

Фрагмент расчета матрицы РАЗУ (в численном выражении)

№ Управленческие задачи Акционеры Инвесторы Команда проекта Потребители Поставщики Органы власти Социальные и общественные [группы Конкуренты > Трудоемкость управленческой задачи, С/

I Укрепление связей с потребителями продукции и услуг 24,7 11,5 43,5 17,5 17,5 9,2 9,2 7,4 140,5 0,92 129,26

3 Установление партнерских отношений 11,5 9,2 41,7 9,2 9,2 32,1 9,2 11,5 133,6 1 133,6

...

8 Привлечение социальных и общественных групп к разработке стратегии 18,9 4,3 11,5 16,5 9,2 105,4 0,54 57

Использование организационного инструментария управления проектом, матрицы РАЗУ, методов приоритетов и экспертных оценок дает возможность определить количественную весовую оценку значимости - степень ответственности и участия каждого стейкхолдера при реализации инновационного проекта на основе стратегического партнерства. Все это позволяет выявить приоритетные доминантные группы стейкхолдеров и создать основу для составления соответствующих регламентов по взаимовыгодному сотрудничеству. Использование предложенных методов расчета позволило получить профили участия стейкхолдеров в решении управленческих задач стратегического партнерства, давших возможность обосновать наиболее проблемные

23

направления деятельности для обеспечения устойчивого развития проектно-ориентированной компании (рисунки 4, 5).

Социальные, общественные группы

Акционеры

Инвесторы

Потребители

Конкуренты

Команда ^проекта

Муниципальное образование

Акционеры

Инвесторы

Потребители

Поставщики

Конкуренты

Команда проекта юо

1униципальное образование

Поставщики

Рисунок 4 - Профиль взаимодействия стейкхолдеров по интеграционному сотрудничеству

Рисунок 5 - Профиль взаимодействия со стейкхолдерами в решении задачи -укрепления связей с потребителями продукции и услуг

На рисунке 4 наблюдается наиболее тесное сотрудничество топ-менеджмента компании с государственными и муниципальными образованиями. Из рисунка 5 видно, что к решению управленческой задачи укрепления связей с потребителями продукции и услуг наиболее положительно и ответственно отнеслись акционеры, потребители и поставщики, а со всеми остальными группами стейкхолдеров - конкурентами, социальными и общественными группами - команде проекта необходимо проводить многостороннюю и содержательную работу для достижения баланса интересов при реализации масштабных инновационных проектов на основе стратегического партнерства.

Полученные профили показывают, что решение всех управленческих задач по развитию стратегического партнерства и сотрудничества со всеми заинтересованными сторонами не вполне устраивают проектно-ориентированные компании и требуют определенных организационных решений для повышения конкурентоспособности и эффективности инновационной деятельности.

Обобщая вышесказанное, можно сделать заключение, что предложенные в диссертации результаты привели к улучшению как документируемых, так и воспринимаемых результатов, что может свидетельствовать об обоснованности сделанных в работе выводов и предложений и о высокой практической значимости настоящего диссертационного исследования.

Ш.ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Управление заинтересованными лицами проекта // М.: Вестник университета ГУУ. 2008. № 10 (48). 0,4 п.л. - (Перечень ВАК)

2. Е.А. Ким. К вопросу влияния среды окружения на развитие жизненного цикла проекта // М.: Вестник университета ГУУ. 2009. № 18. 0,3 п.л. - (Перечень ВАК)

3. Е.А. Ким. Управление заинтересованными группами лиц (стейкхолдерами) проекта // М.: Вестник университета ГУУ. 2011. № 22. 0,4 п.л. - (Перечень ВАК)

4. Е.А. Ким. К вопросу об источниках успешного управления проектами // М.: Вестник университета ГУУ. 2011. № 25. 0,4 п.л. - (Перечень ВАК)

5. Е.А. Ким. Особенности разработки и развития системы коммуникаций в проектном управлении // М.: Вестник университета ГУУ. 2012. № 11. 0,4 п.л. -(Перечень ВАК)

6. Е.А. Ким. Стратегическое партнерство как системообразующая формирования и управления коммуникационными сетями в проектном окружении // М.: Вестник университета ГУУ. 2012. № 10. 0,4 п. л. — (Перечень ВАК)

7. Е.А. Ким. Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие проекгно-ориентированной компании // М.: Вестник университета ГУУ. 2013. № 2. 0,4 п.л. - (Перечень ВАК)

8. О возрастающей роли партнерства в условиях новой экономики // М.: Вестник университета ГУУ. 2014. № 14. 0,4 п.л. - Перечень ВАК

9. Е.А. Ким. Проектно-ориентированный подход в управлении национальным проектом. Материалы 15-го Всероссийского студенческого семинара «Проблемы управления 2007 г.». М.: ГУУ, 2007. 0,1 п.л.

Подп. в печ. 26.02.2015. Формат 60x90/16. Объем 1,0 п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая.

_Тираж 50 экз. Заказ № 154._

ФГБОУВПО «Государственный университет управления» Издательский дом ФГБОУВПО «ГУУ»

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: id@guu.ru

www.guu.ru