Реформирование системы управления организацией при смене собственников тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Реформирование системы управления организацией при смене собственников"

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

На^атх р^^гиси

-I КО И

Редькин Александр Владимирович

РЕФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ПРИ СМЕНЕ СОБСТВЕННИКОВ

Специальность 08.00.05. - Экономика и управление

народным хозяйством

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2000 г.

Работа выполнена в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов.

Научный руководитель - доктор экономических наук,

профессор А.Б. Крутик

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор А.А. Маркин

кандидат экономических наук, доцент Т.В. Никитина

Ведущая организация - Санкт-Петербургская государственная

инженерно-экономическая академия

Защита состоится Л, 2000 г. в /3 часов на заседании диссертационного совета Д 063.86.01 при Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21, ауд._.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.

Автореферат разослан «_» /_2000 г.

Ч

Ученый секретарь ^

диссертационного совета Н.В. Войтоловский

Уу/л/Ш

I. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

Основной причиной того кризиса, в котором сейчас находится наша экономика, является кризис управления, причем как на макроэкономическом уровне, так и на микроэкономическом уровне, то есть на уровне конкретных организаций. Из-за отсутствия единой цели и надежных управленческих механизмов макроэкономическое регулирование оказывается отторгнутым от деятельности на микроэкономическом уровне. Не создана компетентная власть на уровне государства, а также ответственная, грамотная система управления на уровне организации. Центр тяжести реформ перенесен из сферы управления производством в сферу управления собственностью. Считается, что если предприятие приватизировано и преобразовано из государственного в акционерное общество, то все его проблемы решатся сами собой, так как собственники заинтересованы в результатах его работы больше, чем государство. Однако, само по себе ничего не происходит. Если предприятие со всеми существующими недостатками в процессах управления просто акционировать, то оно лучше работать не станет, скорее наоборот. Необходимо совершенствовать как саму структуру управления, так и технологию процесса управления.

Независимо от того, к какой форме собственности относится предприятие, ключевую роль в его успешной деятельности играют используемые методы управления. Вот почему в каждом отдельном случае следует решать вопросы о децентрализации управления, роли акционеров в управлении, формах и методах работы правлений, советов директоров, о контрактной форме найма и оплаты труда и иных формах договорных отношений, становлении функций маркетинга, рекламы, использовании ценных бумаг, финансово-кредитной деятельности, осуществлении инвестиционной политики и т.п.

Должен быть принят, и безотлагательно реализовываться комплекс организационно-экономических преобразований на каждом предприятии.

Как правило, при приватизации бывших государственных предприятий большой пакет акций сосредотачивался в руках руководителей предприятия. Именно поэтому структура и методы управления практически не менялись.

В России, как и в других странах, идет процесс смены собственников предприятий. Но просто смена собственности, как уже подчеркивалось, не приводит к сколь-нибудь существенным результатам для предприятия, если не изменяется процесс управления. Поэтому, перед каждым новым собственником, получившим контроль над предприятием, возникает вопрос о проведении необходимых изменений в управлении. С чего начать данную работу, в какой последовательности ее проводить? Готовых ответов на эти вопросы нет и быть не может, так как каждое предприятие

индивидуально. Проблемами реформирования предприятий в связи с изменением формы собственности с начала перестройки занимались такие известные ученые-экономисты, как Е. Ясин, Т. Скамейкина, В. С. Кабаков, А.Е. Карлик, А.Б. Крутик, А.И. Муравьев, Кроливецкий Э.Н., Шатрова Е. В., А.Н. Петров, А.Б. Мильнер и другие ученые. Однако общие методические подходы к решению данных проблем на сегодняшний день слабо разработаны, но крайне необходимы. Поэтому разработка методики реформирования предприятий при смене собственников является одной из актуальнейших проблем России. Именно это предопределило тему настоящей работы.

Цель и задачи исследования

Главной целью работы является исследование проблемы смены собственников предприятий в современных условиях в России и разработка методики реформирования управления предприятием при смене собственников.

Согласно поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

» анализ взаимоотношений предприятия с собственниками и наемными рабочими;

■ определение зависимости эффективности деятельности предприятия от отношений собственности и от состояния менеджмента;

■ исследование состояния процессов смены собственников в Российской Федерации;

■ разработка методики проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности приобретенного предприятия;

■ разработка методики реформирования системы управления предприятием.

Объектом исследования выступает предприятие, на котором произошла смена собственников.

Предметом исследования является изучение особенностей изменения финансово-хозяйственной деятельности и системы управления конкретного предприятия при смене собственников.

Теоретической и методологической основой исследования послужили основные положения экономики предприятия, теории эффективности и системного подхода, теории организации, а также научные труды отечественных и зарубежных -экономистов, законодательные акты Российской Федерации, материалы Административных органов Санкт-Петербурга. Изучены материалы периодических изданий, научных конференций по теме исследования.

При написании работы были использованы различные методы обработки материалов исследования, группировка и сводка, детализация, сравнение, индексный метод, обобщение, приемы системного анализа.

В качестве информационной базы исследования были использованы материалы Госкомстата России и материалы статистической и бухгалтерской отчетности конкретного предприятия.

Структура и логика исследования подчинены содержанию решаемых задач. При решении конкретных задач использовались общенаучные методы исследования, методы логического, функционального и системного анализа с применением экономико-математического аппарата.

Цель и задачи предопределили структуру работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы и приложений.

Во введении показана актуальность избранной темы для современной ситуации, сформулированы цели и задачи исследования, методы их достижения, приводится характеристика научной новизны и практической значимости.

В первой главе «Проблемы концентрации собственности и эффективности производства в российской экономике» рассматриваются отношения собственности как основа рыночных отношений и выявляются проблемы, связанные с управлением собственностью в России. Большое внимание уделяется вопросам концентрации собственности и эффективного управления организациями в условиях рынка и проблемам, возникающим при смене собственников.

Глава вторая «Разработка методики реформирования управления организацией при смене собственников» посвящена разработке методики анализа сложившейся практики управления и финансово-хозяйственной деятельности, а также методики разработки плана реформирования управления предприятия при смене собственников. Анализируются показатели позволяющие оценить эффективность работы служб управления.

В третьей главе «Разработка плана реформирования системы управления на Жешартском заводе ДВП» представлены результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия, система его управления на момент смены собственников и программа реформирования.

В заключении обобщаются результаты проведенного исследования, обладающие признаками научной новизны, формулируются основные выводы и характеризуется практическая значимость работы.

На большинстве приватизированных российских предприятий сложилась в данный момент закрытая система акционерной собственности, т.

е. система, при которой контроль над принятием решений о судьбах предприятия остается у его работников и администрации — у инсайдеров.

Доминирование собственности работников и администрации предприятия на его акции (принятый в мировой экономической литературе термин — собственность «инсайдеров», или «внутренних» акционеров) является препятствием для привлечения инвестиций и имеет еще целый ряд негативных последствий.

Инсайдерский контроль наносит ущерб не только самим предприятиям, но и оказывает негативное воздействие на рыночную инфраструктуру страны и, прежде всего, на фондовый рынок.

Таким образом, если в странах с рыночной экономикой основной целью большинства предприятий является рост курсовой стоимости акций, то в России эту цель преследуют лишь единицы предприятий, большинство же преследуют цель сохранения инсайдерского контроля.

В процессе написания работы мы пришли к выводу, что максимизация прибыли или увеличение стоимости активов корпорации являются далеко не единственными целями, которые могут поставить собственники корпорации и другие заинтересованные лица перед высшим менеджментом. Эффективность же менеджмента оценивается по степени достижения поставленных целей. Получается практически замкнутый круг - неопределенность целей и, как следствие, невозможность оценить эффективность руководства.

Для разрешения данного парадокса мы предлагаем четко разграничивать собственников предприятий на добросовестных и недобросовестных. Добросовестные собственники предприятия всегда ставят перед высшим менеджментом цель максимизации прибыли и увеличения стоимости компании. Собственники, ставящие другие цели, являются недобросовестными по отношению к данному предприятию.

В результате проведенного нами опроса высших руководителей 20 организаций Санкт-Петербурга была построена экономико-математическая модель, позволяющая выявить, в большей мере от отношений собственности или же от менеджмента зависит эффективность деятельности предприятий.

Данная экономико-математическая модель показывает, что рост производительности труда на 1 % повышает рентабельность активов на 0,78 %, а увеличение концентрации капитала на 1 % увеличивает рентабельность лишь на 0,31 %. Из этого ясно видно, что эффективность деятельности предприятий в большей мере зависит от управления, нежели от отношений собственности.

Приобретение предприятия с юридической точки зрения не является сложным - составляется договор купли-продажи, проводится аудиторская проверка и заключенный договор регистрируется в органах государствен-

ной власти. Однако важным является также финансовый анализ приобретаемого предприятия и оценка системы управления. Новые собственники должны провести комплексный анализ хозяйственной деятельности приобретенного предприятия. Данный анализ состоит из двух больших блоков - финансового анализа и управленческого анализа.

Формулируя данные задачи управленческого анализа, мы исходили из того, что система управления должна, с одной стороны, соответствовать поставленным перед организацией целям, с другой же - основываться на технологическом процессе производства.

В последнее время у нас стало очень распространенным мнение, что управление предопределяется формой собственности или даже организационно-правовой формой предприятия. По нашему мнению, организационно-правовая форма организаций выражает отношения собственности и касается не процесса управления организацией, а только распределения прибыли между собственниками. Она воздействует на процесс управления только в той степени, что именно собственники подбирают и назначают управляющего организациями и ставят перед ним стратегические цели. Именно в функции управляющего входит разработка системы и сам процесс осуществления управления организацией. Таким образом, управленческий анализ должен выявить соответствие имеющейся системы управления на предприятии поставленным целям и существующему технологическому процессу. Схема проведения управленческого учета представлена на рис. 1.

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, расчетов с дебиторами и кредиторами.

Программа анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия в наиболее предпочтительной последовательности выполнения аналитических процедур выглядит следующим образом:

1. Предварительный обзор экономического и финансового положения предприятия.

1.1. Характеристика общей направленности финансово-хозяйственной деятельности.

1.2. Выявление "больных" статей баланса.

2. Оценка и анализ экономического потенциала предприятия.

2.1. Оценка имущества предприятия.

2.2. Оценка собственных и заемных средств, вложенных в имущество предприятия.

Анализ прогрессивности технологического процесса

Выявление поставленных перед предприятием бывшими собственниками целей

Расчет производственной мощности

Анализ проработанности технологического процесса

Анализ обеспеченности предприятия материальными и трудовыми нормами

Анализ суп структуры ествующей /правления

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Аттестация руководящих кадров

Анализ соответствия структуры управления поставленным целям и технологическому процессу

Анализ взаимоотношений с местными властями

Анализ взаимоотношений с налоговой инспекцией

Анализ взаимоотношений с внебюджетными фондами

Анализ взаимосвязей с поставщиками

Конкурентный анализ

Рис. 1. Схема проведения управленческого анализа

2.3. Анализ обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами.

3. Оценка финансового положения.

3.1. Оценка финансовой устойчивости.

3.2. Оценка ликвидности.

4. Анализ рентабельности.

Для успешного развития экономики любого предприятия необходимо изучать соотношение объема производства (реализации) продукции с издержками и прибылью. Это соотношение анализируется для исследования комплекса причинно-следственных взаимосвязей важнейших показателей конечных результатов деятельности предприятия, научного обоснования управленческих решений.

Изучение теоретического материала показывает, что финансовый анализ распадается на два различных по подходу и используемым методикам участка - исторический анализ финансового состояния и перспективный анализ безубыточности деятельности предприятия. Для большей наглядности последовательность выполнения данного анализа представлена на рис. 2.

Методика проведения всех составляющих управленческого и финансового анализа очень объемна и довольно хорошо освещена в литературе, то мы остановимся лишь на наиболее сложных моментах - оценке существующей системы управления, аттестации руководящих кадров и определении уровня безубыточности.

Целью оценки существующей системы управления является построение фактической структуры управления, выявление поставленных перед нею бывшими собственниками целей и задач, анализ их выполнения и выявление трудового потенциала как в целом по предприятию, так и руководящих кадров в особенности.

Анализ начинается с выявления целей и задач, которые ставили предыдущие собственники перед данным предприятием. Это одна из сложнейших задач анализа, так как, как правило, большой или даже контрольный пакет акций находился в собственности управляющего, то есть бывшего директора.

Следующий этап анализа - построение существующей системы управления. Для этого обычно используют существующее штатное расписание и данные отдела кадров. Однако, на основании этих документов возможно построить лишь «скелет» существующей системы управления. Самое сложное - выявить взаимосвязи между отделами, цехами и другими структурными подразделениями. Эти связи выявляются в процессе анализа документооборота, особенно приказов и служебных записок.

Рис. 2. Схема финансового анализа

На этапе анализа необходимо выявлять стили руководства всех руководителей в процессе построения схемы управления. Следующим важным шагом является аттестация руководящих кадров. Современная западная концепция управления рассматривает человеческие ресурсы как один из наиболее критических факторов достижения успеха. В связи с этим уделяется большое внимание методам управления. Одним из ключевых методов считается аттестация. Использование этого элемента управления расширяет возможности руководителей и позволяет достигать высоких показателей деятельности за счет развития взаимопонимания между руководством и исполнителями.

Аттестация человеческих ресурсов - система периодической формальной оценки индивидуальных особенностей деятельности сотрудников с целью накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Аттестация как система оценки достаточно хорошо показывает индивидуальную разницу между сотрудниками организации и обеспечивает руководителей необходимой информацией в области управления персоналом.

Аттестация является методом улучшения взаимосвязи между руководителями и подчиненными (аспект коммуникаций).

Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, а главное, они должны реально отражать особенности деятельности сотрудника.

Критерии оценки должны соответствовать целям организации. Если цель организации - снижение издержек, значит, при оценке должны использоваться критерии, отражающие затраты, производимые сотрудником, и/или коэффициент, отражающий отдачу на затраты.

Эффективность аттестации зависит не только от целей, но и от условий работы в организации, от общего состояния менеджмента в ней. Если в организации разработаны положения об отделах, если разработаны должностные инструкции или с каждым сотрудником заключены контракты, то проводить аттестацию будет довольно просто. Такая аттестация жизненно необходима при смене собственников предприятия. Именно по результатам такой аттестации проводится дальнейшее планирование всей работы с кадрами, делаются основные выводы о том, кто из руководителей будет оставлен для дальнейшей работы, а кто подлежит увольнению.

После завершения аттестации руководящих кадров проводится обобщающий анализ соответствия структуры управления поставленным целям и технологическому процессу.

Практика показывает, что при всей важности аттестации проведения ее явно недостаточно, чтобы реформировать систему управления. Именно в налаживании взаимоотношений и состоит искусство менеджмента. Необходимо распределить функции между отделами, необходимо отладить горизонтальные и вертикальные взаимосвязи, необходимо создать систему документооборота. И при всем этом выявить неформальных лидеров, формализовать их, поставить на ключевые посты, наделить полномочиями и заинтересовать в эффективной работе. Это очень сложный процесс создания новой организационной структуры управления.

Особое значение в системе управления организацией имеет ее организационная структура. Механизм управления организацией может иметь множество вариантов, но всегда должен быть единой системой, в которой все элементы, как в часовом механизме, имеют свое назначение, взаимосвязаны настолько, что изменение позиции одного приводит к обязательной ответной реакции других.

Отладка организационной структуры управления организацией (создание и совершенствование) - процесс продолжительный, но архиважный, определяющий в конечном итоге эффективность системы управления, а, следовательно, размер прибыли организации.

При формировании организационных структур используются четыре основных метода.

Наиболее часто используется метод аналогии, суть которого заключается в разработке структуры на основе анализа передового опыта типовых структур управления фирм, работающих в сходных условиях (области деятельности, размеры, рынки, поставщики и потребители, продукция).

Также широко используется метод структуризации целей, при котором разрабатывается дерево целей организации, с которым совмещается проектируемая структура. В итоге организационная структура полностью отвечает целям организации и является эффективной с позиции достижения целей и экономичной с точки зрения затрат на ее содержание.

В рамках метода организационного моделирования разрабатываются формализованные математические описания распределения полномочий и ответственности менеджеров организации и затем проводится анализ (моделирование) различных вариантов организационных решений на основе четко сформулированных решений. Этот метод трудоемок в реализации не позволяет с требуемой точностью формализовать и математически описать все аспекты деятельности администрации и поэтому применяется ограниченно.

Экспертный метод заключается в изучении существующей структуры управления организацией, выявлении ее особенностей и узких мест в работе администрации, разработке рекомендаций экспертов и их внедрении. При этом в ряде случаев изменить существующую структуру - доста-

точно трудная задача, несмотря на понимание необходимости такого изменения менеджерами организации. С таким положением дел чаще всего приходится встречаться на приватизированных предприятиях. Причем, на наш взгляд, отстают от остальных в этих вопросах бывшие предприятия ВПК, несмотря на прошедшие этапы их конверсии и диверсификации производства. Лишь единицы из них адаптировали свою организационную структуру к условиям рынка.

Еще один вопрос, от которого зависит эффективность управления, -соотношение числа руководителей и подчиненных в фирме. Опыт показывает, что наиболее эффективное управление достигается, когда на одного руководителя приходится не более 10 подчиненных (оптимальное число - не больше 8). Это обстоятельство позволяет целенаправленнее подойти к оптимизации структуры.

Таким образом, управленческий анализ должен дать достаточно информации новым собственникам для разработки новой организационной структуры.

Проведенные исследования показали, что после приобретения предприятия другим юридическим лицом, прежде всего, необходимо провести управленческий анализ и экономический анализ. Полученные результаты анализа позволяют приступить к разработке плана реформирования предприятия. Последовательность действий при разработке плана реформирования представлена на рис. 3.

Разработка данного плана начинается с постановки целей новыми собственниками перед руководством предприятия.

Задача оценки эффективности различных служб управления - одна из сложнейших. Нельзя количественно выразить успех или провал политики управления тем или иным подразделением. Мы считаем, что для оценки эффективности служб управления необходима система показателей и качественный, а не количественный подход.

Прежде всего, необходимо определиться, кому необходима такая оценка и кто будет оценивать эффективность работы служб управления. Необходимо также учитывать недостаток времени, который всегда испытывают высшие руководители.

Поэтому система оценки эффективности деятельности службы должна быть, с одной стороны, достаточно простой и не требовать много времени и усилий, с другой же - достаточно убедительна.

Рис. 3. Схема разработки плана реформирования приобретенного предприятия

Именно поэтому мы предлагаем оценивать эффективность деятельности служб управления, опираясь на определенную концепцию управления.

Концепция достаточно проста:

• для развития организации необходимо планировать цели и задачи развития бизнеса в целом;

• степень выполнения общих целей и задач зависит от степени выполнения целей и задач отдельных структурных подразделений;

• степень выполнения целей и задач подразделений зависит от выполнения индивидуальных целей и задач отдельных сотрудников.

Успех организации зависит от согласованности этих целей и степени их достижения. При этом структурные подразделения и сотрудники должны быть мотивированы в достижении целей организации.

Управление состоит из трех стадий:

■ планирование,

■ обеспечение поддержки и

■ оценка достигнутого результата.

Система оценки эффективности служб управления должна быть включена в Положение о каждой службе и утверждена самим же Управляющим.

Итак, в начале планируемого периода руководитель службы управления совместно с Управляющим обсуждают и устанавливают цели на предстоящий период, планируют необходимые ресурсы и мероприятия по поддержке. При этом составляется список наиболее важнейших задач и проставляется коэффициент их значимости Кзн в процентах, так, чтобы они в сумме давали 100 % (ХКзн =100 %).

По окончании периода руководитель службы управления обсуждает с Управляющим выполнение поставленных задач, а также анализируют способы достижения целей или причины, помешавшие их достижению. В итоге обсуждения Управляющий проставляет свою оценку по степени достижения целей по пятибалльной шкале.

Общий же коэффициент эффективности определяется по формуле:

Кэф = (В1 * Кн)/ 5.

То есть, данный коэффициент эффективности показывает процент достижения поставленных перед службой целей. В таблице 1. представлен макет заполняемой Управляющим таблицы целей.

Этот метод оценки предполагает совместную работу Управляющего и руководителя службы управления, предполагает активное участие последнего в установлении целей и анализе достижений, а также позволяет постоянно обращать внимание Управляющего на проблемы служб. Кроме того, применение этого метода гарантирует, что цели службы никогда не будут расходиться с целями организации в целом.

Таблица

Оценка достижения целей и задач службой управления

№ Цели и задачи Коэффициент значимости, Кзн Оценка выполнения, В

Стратегические цели

Задачи

ИТОГО: 100%

Разработка плана реформирования предприятием, как видно из рисунка 3, довольно трудоемкий процесс. Но он должен быть проведен в кратчайшие сроки и поэтому мы еще раз подчеркиваем, что прежде чем принимать решение о приобретении того или иного предприятия, будущие собственники должны создать команду профессионалов, которая могла бы не только провести анализ, но и разработать план реформирования в кратчайшие сроки. И как мы видим, это не просто бизнес-план с только экономическими показателями, но более всего план реформирования управления предприятием.

II. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Личный вклад автора в получении научных результатов заключается:

■ в постановке и обосновании цели исследования, в выборе объекта исследования, определении совокупности взаимосвязанных задач исследования и их решений;

9 в разработке экономико-математической модели, позволяющей выявить, в какой мере эффективность деятельности предприятий зависит от отношений собственности и от менеджмента;

■ в разработке методики проведения реформирования управления организацией при смене собственника.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

■ проанализированы причины и способы смены собственников промышленных предприятий в России;

■ предложена экономико-математическая модель, позволяющая выявить влияние факторов управления и отношений собственности на эффективность деятельности предприятия;

■ уточнены законодательные основы приобретения предприятий;

■ разработана методика анализа существующей системы управления и финансово-хозяйственной деятельности предприятия при смене собственников;

■ предложена схема проведения управленческого анализа, позволяющего выявить соответствие имеющейся системы управления на предприятии поставленным целям и существующему технологическому процессу;

■ сформулированы цели, задачи и основные этапы оценки существующей системы управления, позволяющей новым собственникам оценивать эффективность служб управления предприятием в процессе реформирования.

■ разработана и обоснована программа реформирования системы управления предприятием при смене собственников.

Практическая значимость работы заключается в том, что теоретические положения и выводы по проблемам, поднятым в диссертации, могут быть использованы при разработке программ реформирования предприятий при смене собственников, а также при осуществлении внешнего или конкурсного управления при осуществлении процедур банкротства. Результаты исследования могут быть использованы в качестве методического материала в учебном процессе при изложении ряда тем по курсам «Экономика предприятия» и «Управление предприятием».

Апробация работы и публикации по теме диссертации

Выводы по теме исследования и практически значимые предложения были представлены руководству ЗАО «Сигма-Трейд», по просьбе которого проводился анализ и разработка программы реформирования приобретенного предприятия - Жешартского завода ДВП.

Основные положения диссертации докладывались на конференциях профессорско-преподавательского состава по итогам научно-исследовательских работ СПбГУЭФ.

По теме диссертации опубликованы следующие работы общим объемом 4,5 п.л.

1. Проблемы реформирования организаций при смене собственников / Под ред. проф. А.Б. Крутика: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.-40 с. - 2,5 п.л.

2. Инвестиции и экономический рост предприятий / В монографии объемом 34 п.д.. - СПб.: Лань, 2000. - 1,2 п.л.

3. Принятие решения о приобретении предприятия - основное стратегическое решение успешных предприятий / Сборник научных трудов «Экономическая кибернетика. Теория и практика управления». - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 0,25 п.л.

4. Кризис и экология / Сборник международной . научно-практической конференции «Экономика и экология вторичных ресурсов». - Казань, 1999. - 0,2 п.л.

5. К вопросу о выборе предприятия как объекта инвестиций / Академический межвузовский сборник научных трудов «Экономика России на рубеже XXI века». - СПб.-Казань, 1999. - 0,35 п.л.

6. Разработка плана реформирования предприятия / Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 1999 года: Краткие тезисы докладов. Часть 2. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. - 0,01 пл.