Реорганизация служб управления персоналом на промышленных предприятиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Реорганизация служб управления персоналом на промышленных предприятиях"

На правах рукописи

ХИМИЧ ЕЛЕНА ВИКТОРОВНА

РЕОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

(на материалах предприятий Хабаровского края)

Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Хабаровск - 2006

Работа выполнена в Хабаровской государственной академии экономики и права.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Мысник Владимир Григорьевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Миндогулов Владимир Валеевич

кандидат экономических наук, доцент Кравцова Галина Федоровна

Ведущая организация:

Тихоокеанский государственный университет

Защита состоится 27 сентября 2006 года в 16 часов на заседании регионального диссертационного совета КМ 218.003.02 по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата экономических наук в Дальневосточном государственном университете путей сообщения по адресу: 680021, г-Хабаровск, ул.Серышева, 47, ауд. 230.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Дальневосточного государственного университета путей сообщения.

Автореферат разослан «19» августа 2006 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

А.В. Барчуков

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования. С переходом к рыночной экономике произошли существенные изменения в системе управления предприятием, однако кадровый менеджмент в ней является довольно новой областью, которая все еще пребывает на этапе становления, пытаясь занять свое место в управленческой структуре. Следует отметить, что экономическое мышление и общественное сознание в сфере управления персоналом перестраивается крайне медленно и на многих предприятиях, зачастую, сохраняются сложившиеся за годы применения административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению вопросов в этой области.

Однако, в последнее время становится все более очевидным, что нельзя достичь стабильного предпринимательского успеха, оставаясь в рамках прежней системы управления персоналом. Необходимо кардинально изменить отношение к данной сфере и выработать прогрессивные подходы к управлению персоналом. И здесь на помощь предприятию должна прийти современная, высокоэффективная служба управления персоналом (СУП). Но в реальности на подавляющем большинстве предприятий кадровый менеджмент остается на до рыночном уровне развития, то есть СУП является не центром по разработке и реализации стратегии управления персоналом (как в теории), а лишь слабым, второстепенным подразделением, выполняющим в основном функции делопроизводства.

Несовершенство организации работы кадровых служб наряду с потребностью в современных и эффективных подразделениях по работе с персоналом, а так же имеющийся отрыв теории от фактического состояния служб требует пересмотра места и роли СУП в управлении предприятием. Все это обуславливает актуальность выбранной темы.

Степень изученности и разработанности проблемы. Теоретические и методологические предпосылки исследования вопросов в области управления персоналом были заложены еще в начале XX в. такими учеными, как Э.Мэйо, Ф.Тейлор, А.Файоль, А. Гастев, П. Керженцев и др. Их труды, как правило, были ориентированы на научное управление персоналом. В последние годы появляется все больше работ по этой проблематике с позиции менеджмента, психологии, социологии, экономики и других наук.

Современные взгляды на вопросы организации подразделений по работе с персоналом нашли отражение в работах: О.М. Бреева, Г.П. Волгина, В.Р. Веснина, Б.М. Геикина, В.А. Дятлова, АЛ. Егоршина, Дж. Иванцевича, П.В. Журавлева,

A.Я. Кибанова, A.A. Лобанова, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, B.C. Половинко, Г.Г. Руденко, С.И. Сотниковой, В.В. Травина, В.И. Шкатуллы, C.B. Шекшни и др. Среди дальневосточных ученых вопросами управления персоналом занимаются Т.З. Балковская, И.В, Голикова, И.В. Калашникова, Р.Г. Леонтьев, B.C. Лосев,

B. Г. Мысник, В .В. Миндогулов, С.Л. Осипов, Т.В. Панкратенко, О.И. Шуракова, В.Т. Шишмаков и другие ученые.

Однако, большинством авторов исследовались лишь некоторые аспекты функционирования СУП, а целостный подход к разработке и реализации данной

проблемы пока не сложился. Большая практическая значимость, а так же недостаточная теоретическая разработанность ряда важных вопросов, сдерживающих ее решение, обусловили необходимость проведения соответствующих исследований.

Объектом исследования являются службы управления персоналом промышленных предприятий

Предметом исследования выступает организация деятельности служб управления персоналом в новых условиях реструктуризации и оптимизации бизнеса.

Цель и задачи исследования. Цель данной работы состоит в развитии теоретических и практических аспектов деятельности СУП на промышленных предприятиях, а так же в разработке направлений по их реорганизации.

В соответствии с поставленной целью были определены основные задачи исследования:

- провести ретроспективный анализ возникновения и развития СУП;

- рассмотреть место СУП в структуре управления предприятием;

- уточнить понятия «кадровая политика» и «служба управления персоналом»;

— исследовать зарубежный опыт в области организации деятельности СУП;

-определить методические подходы к разработке политики управления персоналом;

- уточнить состав и содержание функций СУП в условиях рыночной экономики;

- разработать комплексную систему деловой оценки работников СУП;

- определить структуру СУП, соответствующую новым технологиям работы с персоналом.

Теоретической и методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента и управления персоналом, нормативно - законодательные материалы, статистические данные, а также информация, полученная в ходе анализа деятельности СУП на ряде предприятий Хабаровского края. В процессе исследования и обработки материалов использовались анализ и синтез, сравнение, обобщение, графическая формализация, системный анализ, социологический опрос, интервьюирование, экспертная оценка и другие научные методы исследования.

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором. В ходе исследования лично автором получены следующие результаты:

— разработана последовательность действий по построению системы управления персоналом в зависимости от стратегического развития предприятия;

— показана взаимосвязь стратегии предприятия и политики управления персоналом;

— уточнена классификация элементов политики управления персоналом и механизм их реализации;

- проведен ретроспективный анализ периодизации развития СУП;

— уточнены понятия «кадровая политика» и «служба управления персоналом»;

— определено место СУП в общей структуре управления предприятием;

— проведена сравнительная характеристика функционирования СУП в некоторых развитых странах;

— предложен ряд новых должностей работников служб управления персоналом для внесения их в квалификационный справочник служащих;

— определена организационная структура и состав службы управления персоналом, соответствующие современным требованиям;

— разработана система комплексной деловой оценки работников служб управления персоналом, которая позволяет выявить их «сильные» и «слабые» профессиональные стороны и определить степень соответствия занимаемым должностям;

Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:

— проведено научное обобщение и дана сравнительная характеристика периодов возникновения и развития отечественных и зарубежных СУП, что позволяет предприятиям выбирать варианты реорганизации этих служб;

-определены методические подходы к разработке политики управления персоналом* а так же механизм ее формирования, учитывающий стратегию предприятия, что позволяет максимально увязать направления работы СУП с его миссией и целями;

— предложен ряд функций СУП, а так же проведена их градация в зависимости от жизненного цикла предприятия;

— обоснованы инновационные технологии реорганизации деятельности СУП на промышленных предприятиях;

— введено в научный оборот понятие «внутренний аутсорсинг функций управления персоналом»;

— определены основные направления реорганизации СУП.

Практическая значимость полученных результатов состоит в их использовании в процессах принятия хозяйствующими субъектами эффективных управленческих решений по организации деятельности СУП, а так же для осуществления учебного процесса по дисциплинам «Менеджмент», «Управление персоналом». Основные диссертационные выводы и практические результаты могут найти применение в управленческой практике предприятий других сфер деятельности.

Практическая значимость подтверждается апробацией результатов исследования на ООО «Римбунан Хиджау интернешнл» и ряде других предприятий. Хабаровского края.

Апробация исследования. Основные результаты исследований изложены в 8 печатных работах, опубликованных в сборниках научных трудов общим авторским объемом 1,5 п.л.

На основе проведенного исследования разработаны рекомендации по повышению эффективности функционирования СУП на некоторых предприятиях Хабаровского края.

Материал диссертационной работы использовался при чтении лекций по дисциплине «Управление персоналом», «Менеджмент».

Структура диссертационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений. Основной текст диссертации помещен на 159 страницах и включает 20 таблиц и 25 рисунков. Библиографический список использованной литературы содержит 132 наименования.

Структура диссертационной работы

Наименование глав Наименование параграфов

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы кадрового менеджмента на промышленных предприятиях 1.1. Политика управления персоналом предприятия как основа деятельности службы управления персоналом 1.2. Предпосылки возникновения и периоды развития служб управления персоналом 1.3. Необходимость реорганизации отделов кадров в службы управления персоналом 1.4. Зарубежный опыт организации служб управления персоналом

Глава 2. Исследование деятельности служб управления персоналом на промышленных предприятиях Хабаровского края 2.1. Промышленно-производственный персонал предприятий Хабаровского края: состав, структура, тенденции 2.2. Оценка состояния служб управления персоналом на промышленных предприятиях

Глава 3. Направления реорганизации служб управления персоналом на промышленных предприятиях Хабаровского края 3.1. Методические подходы к разработке политики управления персоналом 3.2. Инструменты реорганизации деятельности служб управления персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Библио1рафический список использованной литературы Приложения

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, показана степень разработанности проблемы в научной литературе, обозначены методологические и теоретические основы, указаны элементы научной новизны работы, теоретическая и практическая значимость результатов исследования.

В первой главе исследуются теоретические вопросы кадрового менеджмента на промышленных предприятиях. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в сфере управления персоналом. Дня достижения такой сбалансированности все мероприятия СУП по работе с людьми должны увязываться с развитием предприятия, с задачей повышения его эффективности. В этом случае, на наш взгляд, необходимо разработать такую политику управления персоналом, которая бы связывала между собой многочисленные аспекты управления людьми, являясь тем самым основой стратегии управления персоналом, а, следовательно, составной частью стратегии развития предприятия. Поэтому сегодня как никогда остро возникает необходимость превращения

управления персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с персоналом сопряжены по содержанию и времени и которая базируется на общей стратегии предприятия.

Последовательность действий построения системы управления персоналом в зависимости от стратегического развития предприятия представлена нами в табл. 1.

Таблица 1

Последовательность действий построения системы управления персоналом в зависимости от стратегии предприятия

№ п/п Действия

1 Определить (или переопределить) миссию предприятия

2 Провести 8\УОТ-апализ и РЕЗТ-анализ деятельности предприятия

3 Определить (или переопределить) стратегические и текущие цели предприятия, которые являются предпосылкой для планирования развития персонала на ближайшие года

4 Разработать в зависимости от миссии и целей предприятия организационную культуру.

5 Выбрать направления перестройки системы управления персоналом и соответствующей ей структуры на предприятии (службы управления персоналом)

б Определить приоритеты в управлении персоналом в зависимости от стратегических целей предприятия, а так же целей и задач работников предприятия

7 Построить структуру управления персоналом с учетом различных уровней управленческой иерархии на предприятии

8 Произвести согласование структуры управления персоналом с миссией и стратегическими целями предприятия

9 Построить в рамках структуры управления предприятием структуру службы управления персоналом, и привести в соответствие с ней уровень должностных обязанностей и полномочий каждого сотрудника службы.

10 Сопоставить полученную структуру службы управления персоналом с уже существующей и устранить расхождения, изменяя структуру соответствующим образом

11 Проверить соответствие новой структуры целям и культуре предприятия

12 После изменения структуры управления выбрать и реализовать необходимый стиль управления

13 Поставить в известность всех сотрудников предприятия о вносимых изменениях

14 Документально закрепить изменения структуры, культуры и стиля руководства на предприятии, выпустить соответствующие документы (приказы, должностные инструкции и тд.)

Согласно таблице, существует следующая взаимосвязь между стратегией управления персоналом и стратегией предприятия в целом. Во-первых, стратегия управления персоналом вытекает из стратегии развития предприятия, и зависит от множества ее факторов; во-вторых» и та, и другая стратегии носят долгосрочный характер, так как они нацелены на разработку и изменение сложившихся установок, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время.

Среди множества определений «политика управления персоналом» (или «кадровая политика»), наполненных различным смысловым содержанием, мы считаем, что политика управления персоналом - это система принципов, требований и критериев, согласованных с общим пониманием стратегии предприятия и направ-

ленных на выбор научно обоснованных форм, методов и технологий управления персоналом. В политику управления персоналом могут входить такие элементы, как: политика структурирования персонала, политика занятости, обучение и развитие персонала, оплата труда и мотивация, политика трудовых отношений, социальная политика предприятия. Приведенные элементы и механизм их реализации показаны нами на рис. 1

Рис. 1. Элементы политики управления персоналом и механизм их реализация

Весь процесс взаимосвязи стратегии предприятия, политики (стратегии) управления персоналом и непосредственно оперативного управления персоналом нами представлен на рис. 2.

Таким образом, осознание того, что политика управления персоналом должна исходить из стратегии предприятия, в реализации которой задействованы все его подразделения, приводит к тому, что деятельность СУП должна кардинально отличаться от традиционных функций отделов кадров. Достижение стабильности персонала предприятия — комплексная проблема, непосредственно связанная с задачей повышения эффективности производства и поэтому являющаяся одним из важнейших аспектов деятельности всех субъектов управления, в том числе и СУП.

Поэтому работу с персоналом, а так же саму СУП нельзя отождествлять лишь с одноименным подразделением (например, СУП зачастую определяют как специализированную структуру вместе с занятыми в ней должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной политики). Сложность и многообразие функций СУП обуславливают множественность структурных подразделений, должностных лиц, общественных органов, участвующих в реализации этих функций. Именно с такой точки зрения в данной работе будут рассмотрены структура, взаимосвязи СУП, а так же направления ее реорганизации.

Рис, 2. Взаимосвязь стратегии предприятия и политики управления персоналом

Исходя из вышесказанного, мы полагаем, что под службой управления персоналом следует понимать множественность структурных подразделений, должностных лиц и общественных органов, участвующих в процессе управления персоналом путем реализации определенных функций, направленных на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Из данной дефиниции следует, что место СУП в структуре управления предприятием является одним из центральных, так как функции службы значительно изменились (рис. 3). Ее роль заключается в мобилизации всего персонала на достижение поставленных задач, в связи с чем СУП является связующим звеном и между отдельными работниками, и между подразделениями предприятия, что и определяет ее центральной место.

Генеральный директор

Бухгалтерия

Служба управления персоналом

/У ^

Финансовый отдел

Плановый отдел

Цехи

Рис. 3. Место СУП в общей структуре предприятия

Для глубокого осмысления и совершенствования деятельности СУП в конкретных условиях социально - экономической среды и особенностей производства требуются глубокие знания не только современных операциональных процедур работы с персоналом, но и исторических аспектов, определяющих ключевые принципы управления персоналом. Нами рассмотрены предпосылки возникновения и периода развития СУП, проведена их систематизация, а так же сравнительный анализ организации деятельности СУП в России и за рубежом.

Кроме того, многообразие подходов к управлению персоналом логически вытекает из исторических и социально-экономических особенностей, присущих тем или иным странам. В разных культурах, странах подходы к управлению персоналом и конкретные управленческие методы заметно отличаются. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют персоналом в США и Японии; серединное положение занимает европейский подход к управлению персоналом. В работе рассмотрен опыт функционирования СУП в некоторых развитых странах, а так же выявлены наиболее характерные для них подходы к управлению персоналом (табл. 2).

Во второй главе приведены результаты исследования организации деятельности СУП на промышленных предприятиях Хабаровского края. Наша цель состояла в том, чтобы выявить статус СУП на данных предприятиях, независимо от их вида деятельности. Прежде чем приступить к проведению исследования СУП, нами на основе статистических данных были установлены следующие тенденции развития промышленно-производственного персонала в целом на промышленных предприятиях Хабаровского края:

— среднегодовая численность промышленно- производственного персонала за период 2000-2004 г.г, имеет тенденцию к сокращению. Так, в 2004 г. по сравнению с 2000г. численность персонала на промышленных предприятиях сократилась на 15 тыс. человек, что происходит в большей части за счет сокращения категории рабочих (в 2004 г. на 15, 2 тыс. человек меньше, чем в 2000 г.). Это довольно опасная тенденция, так как численность служащих остается практически неизменной, а в 2004 г. она даже увеличилась на 0,2 и уменьшение происходит за счет сокращения рабочих. Снижение численности персонала наблюдается во всех отраслях, исключение составляют лишь промышленность строительных материалов - в 2004 г. рост по категориям персонала составил по 0,1% по сравнению с 2003 г., а в отрасли черной металлургии за этот же период численность рабочих осталась неизменной;

— данные по распределению численности занятых в промышленности по полу показывают, что в промышленности более чем в два раза преобладает труд мужчин, однако в 2004 г. количество занятых как мужчин, так и женщин сократилось на 1,5 % и 1,1 % соответственно;

— показатели по приему и выбытию выглядят следующим образом: в 2003 г. в промышленности было принято 39,2 % работников от общего количества, в 2004 г. данный показатель сократился на 0,3 %, тогда как количество выбывших в 2004 г. по сравнению с 2003 г. увеличилось на 1,9 % и составило 47 % от общего количества выбывших в экономике;

— в основном выбытие работников осуществляется по собственному желанию, и данный показатель довольно высок. Так, в 2003 г. он составил 61,9 % от общей численности выбывших, тогда как в 2004 г. он уже увеличился до 67,4 %, что на 5,5 % выше показателя предыдущего года. Так же вырос пока затель выбытия работников в связи с сокращением (на 4,5 %). Рост выбытия работников по собственному желанию и в связи с сокращением уменьшил показатель выбытия по другим причинам на 10 %, и в 2004 г. он составил 25,5 %;

Таблща 2

Особенности организации деятельности СУП (зарубежный опыт)

Признаки США ЯПОНИЯ ГЕРМАНИЯ | ФРАНЦИЯ

1. Подход Соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, должностным обязанностям (ориентация на текущую задачу) Человек - центр хозяйственной деятельности ориентация на личностный потенциал работника Ответственность за осуществление ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, так как достижение экономической цели предприятия существенно зависит от персонала

2. Статус руководителя СУП Вице - президент компании но персоналу, как правило, является вторым лицом в компании и все стратегические решения принимаются только с его участием Является членом правления и имеет должность директора по персоналу. Нередко одно лицо может совмещать функции директора по персоналу, защищающего интересы акционеров, и начальника СУП, т.е. наемного работника Зависит от характера предприятия: от начальника СУП или директора по персоналу (директора по социальным вопросам) до заместителя генерального директора по персоналу Зависит от взглядов директора предприятия на значение СУП. Наименования постов, занимаемых руководителями СУП: от начальника СУП, директора по персоналу (или директора по социальным вопросам) до заместителя генерального директора предприятия шш компании

3. Количество работников СУП на 100 чел. 1,0 2,7 0,7-0,8 1,3-1,5

4. Уровень образования работников СУП Высшее Высшее Высшее Высшее

5. Значимость СУП среда других подразделений предприятия Стоит в одном ряду с другими службами предприятия Стоит в одном ряду с отделами производства, сбыта а финансов Занимает одно из ведущих мест среди других подразделений предприятия

6. Сгруетура СУП Нет жесткой организационной структуры. Современная СУП в США обязательно имеет отдел исследований и оценки персонала Включает два отдела: отдел общих вопросов и отдел управления персоналом (ответвление первого) В общей структуре СУП особо выделяется подразделение по комплектованию руководящих кадров, которое непосредственно подчиняется одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы

7. Специфические функции СУП - Сопоставление атмосферы в различных подразделениях компании; -Участие в формировании организационной культуры компании; • Вовлечения персонала в решение корпоративных задач и культивирование ответственности за экономический успех компании -Комплексное, всестороннее а постоянное воздействие на персонал, которое охватывает все стороны жизни работников предприятия; - Наставничество -Создание рабочих мест, отвечающих современным требованиям -Некоторые экономические функции, например расчет заработной платы -Содействие достижению стабильности коллектива -Предупреждение конфликтов

- отмечено, что такие показатели, как численность промышленно-производственного персонала и объем промышленного производства тесно связаны между собой;

- среднемесячная номинальная начисленная заработная плата промышлен-но-производственного персонала год от года возрастает. Так, в 2004 г. в делом по отрасли оплата труда увеличилась на 18,1% по сравнению с 2003 г. и составила 10449 рублей, но нельзя сказать, что такое положение наблюдается во всех отраслях - в одних среднемесячная заработная плата превышает средний уровень по промышленности (электроэнергетика, топливная, цветная металлургия, машиностроение и металлообработка), в других она значительно ниже. Однако, следует отметить, что снижение среднегодовой численности промышленно — производственного персонала из года в год отмечается во всех отраслях промышленности, независимо от уровня заработной платы. Выявленные тенденции способствуют более ясному представлению о том, в каких условиях функционируют СУП.

В целом, в ходе исследования ряда СУП промышленных предприятий нами установлено, что работа с персоналом в них проводится на низком уровне, к тому же ощущается огромный недостаток специалистов, которые могут исправить ту ситуацию, которая выявлена в целом по производственно-промышленному персоналу и которая характерна для исследованных нами предприятий. В большинстве случаев управление- персоналом-напоминает ситуацию, которая существовала в предреволюционной России (а в Англии и США в середине XIX в.), когда «руководители предприятий решают проблемы, связанные с управлением людьми, по мере их возникновения на основе жизненного опыта...». Практически на всех предприятиях отсутствуют такие нормативные документы, как Положение о службе управления персоналом, Положение о персонале, должностные инструкции и др.

Структура СУП (отдела кадров) на исследованных предприятиях в основном выглядит следующим образом (рис. 4).

Лишь на немногих предприятиях (20,1 %) СУП включает заместителя генерального директора по персоналу, в подчинении которого находятся инспектор по персоналу, специалист по обучению и компенсациям, экономист по труду, табельщик и другие специалисты. Количественный состав СУП на исследованных предприятиях включает от 1 до 5 человек. Так, СУП из двух специалистов составляют 45,5 %, из трех - 34,4 %, в остальных СУП (20,1 %) работают более трех специалистов. При этом численность работников СУП не всегда зависит от численности работающих на предприятиях. Так, в некоторых случаях, на одного работника СУП приходится

Рис. 4. Традиционная структура отдела кадров на промышленных предприятиях

до 626 человек. Следует отметить, что на малых промышленных предприятиях специализированные работники по управлению отсутствуют.

Функции СУП во многих случаях (79,9 %) ограничиваются поиском, наймом и увольнением сотрудников, оформлением документов, рутинным делопроизводством, т.е. состав функций представляет собой довольно ограниченный набор, необходимый в основном для поддержания текущей деятельности предприятия. Необходимо отметить, что поиску, отбору и найму персонала уделяется большее внимание, чем обучению, переподготовке или повышению квалификации работников. Это говорит о том, что на исследованных объектах проводится политика найма «готовых сотрудников», нежели политика «выращивания» сотрудников внутри предприятия. Практически на всех предприятиях считают, что обучение — это личное дело сотрудников. У той и другой политики, безусловно, есть свои плюсы и минусы, Однако, на наш взгляд, если бы предприятия целенаправленно работали над созданием политики управления персоналом, то функции «обучение, переподготовка, повышение квалификации сотрудников», а так же другим развивающим функциям уделялось бы гораздо больше внимания, чем сейчас.

Рассмотрение образовательного уровня работников служб управления персоналом показало, что 66,5% из них имеют высшее образование, 35,5 % - среднее специальное; из тех, кто имеет высшее образование, у 46,5% оно экономическое (специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Финансы и кредит», «Международные экономические отношения», в некоторых случаях «Экономика труда»). Среди работников со средним специальным образованием 26,7% имеют специальное экономическое образование (по тем же специальностям, что и работники с высшим образованием), у 8,3 % образование не экономическое. Среди руководителей служб высшее образование имеют 88%.

Средний возраст работников СУП составляет 34 года. Такое положение свидетельствует о достаточном притоке в эти подразделения молодых специалистов.

В ходе проведения исследования нами было выявлено, что на сегодняшний день ключевая роль в управлении персоналом все же отводится генеральному директору предприятия, вследствие чего характерной чертой СУП является низкая восприимчивость к нововведениям, так как высшее руководство не всегда считает целесообразным введение каких - либо новшеств в области управления персоналом. Помимо этого, высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководителя сочетается с рядом специфических моментов: по - прежнему в системе управления основное внимание уделяется краткосрочным результатам, что подавляет разработку долгосрочной стратегии, а имеет место лишь высокая инерционность существующих моделей управления, которая сдерживает развитие программ политики управления персоналом. Сложившийся порядок принятия и реализации управленческих решений не систематизирован должным образом, специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

Кроме того, в настоящее время СУП не оснащены в достаточной мере электронными средствами обработки информации по персоналу, что говорит о недо-

оценке значимости информационных технологий при решении задач управления персоналом. Используемые компьютерные программы, как правило, связаны с оформлением документов в пенсионный фонд и налоговую службу, другие же программы немногочисленны и примитивны. Здесь особенно нужно учитывать фактор психологической неготовности самих работников к каким — либо позитивным изменениям в этой области.

Многие руководители и работники служб испытывают значительные трудности, связанные с серьезными противоречиями, которые имеются в отечественном законодательстве по вопросам регулирования социально-трудовых отношений. Основная проблема заключается в том, что многие нормативные правовые акты уже давно устарели, а некоторые современные законы и постановления не совсем продуманы.

СУП, как правило, имеют низкий организационный статус, а работники данных подразделений являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими го них являются социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений с руководством; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы управления персоналом; управление занятостью; оценка кандидатов на вакантные должности; анализ потенциала и потребности в персонале; маркетинг персонала; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; психофизиология, эргономика и эстетика труда и др.

Таким образом, СУП не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром работы с персоналом. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Отсюда вытекает самая главная проблема СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании предприятия и принятии других важнейших решений, и тем самым не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

В третьей главе диссертационной работы определены направления реорганизации СУП на промышленных предприятиях Хабаровского края. Предлагаемые нами методические подходы к разработке политики управления персоналом предприятия носят универсальный характер и содержат разработанные с учетом реально складывающейся на предприятиях ситуации в области управления персоналом. Подходы к разработке политики управления персоналом представлены в виде блок-схемы (рис. 5).

Поскольку новая философия формирования политики управления персоналом исходит из стратегии развития предприятия, то мы предлагаем следующий механизм формирования политики управления персоналом (рис. 6), который состоит из 3 циклов. Так, первый цикл включает технико-экономический анализ исходно-

го состояния предприятия, прогнозирование - определение направлений развития, разработку сценариев будущего (стратегий предприятия) и подготовку альтернативных решений с последующим выбором наилучшего сценария.

Рис. 5 Блок-схема подходов к разработке политики управления персоналом

Второй цикл состоит в планировании лицами, принимающими решения по политике управления персоналом на уровне подразделений, а так же работниками предприятия. В результате совместной работы происходит корректировка намеченных к реализации целей политики.

Третий цикл предусматривает разработку конкретных мероприятий по политике, оценку ее соответствия состоянию внутренней и внешней средам предприятия, координацию мероприятий по внедрению, вследствие чего осуществляется реализация политики управления персоналом.

Рис. 6 Механизм формирования политики управления персоналом

В связи с появление новых технологий в управлении персоналом, нами предложен новый состав функций СУП (рис. 7)

Исходя из того, что стратегия и политика управления персоналом могут и должны уточняться в зависимости от стадий жизненного цикла предприятия, мы полагаем, что и функции СУП так же должны зависеть от них. Следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия, то или иное направление в области управления персоналом становится ведущим или наиболее важным видом деятельности для работников СУП (табл. 3)

Но для реализации приведенных функций, по нашему мнению, необходимо выполнение следующего условия: управление должна обеспечивать квалифицированная СУП. Проблема заключается в том, что на сегодняшний день в тарифно-квалификационном справочнике служащих установлены лишь следующие должности работников СУП: начальник отдела кадров, документовед, социолог, юрист, учетчик, психолог, табельщик, специалист по кадрам. На наш взгляд, СУП — помимо уже имеющихся — нуждаются в таких специалистах, как: административный работник, аналитик работы, менеджера по обучению, рекрутер, менеджер по персоналу, профконсультант, специалист по планированию карьеры, тренинг —

менеджер и другие в зависимости от стратегии и принятой политики управления

Рис, 7. Предлагаемый состав функций СУП

Таблица 3

Основные функции СУП в зависимости от стадий жизненного цикла

предприятия

Стадия жизненного цикла предприятия Основные функции СУП

Предприятие-эксплерент -разработка концепции политики управления персоналом; -планирование персонала; -анализ рынка труда; -установка критериев найма; -вербовка и отбор персонала; -нормативно-методическое и правовое обеспечение СУП; -решение вопросов оплаты и стимулирования труда работников и др.

Предприятие-патиент -организация труда (организация рабочих мест и их аттестация, режимы труда, учет и анализ использовании я рабочего времени) -обучение и развитие персонала; -разработка системы адаптации персонала; -формирование корпоративной культуры и системы коммуникаций; -развитие мотивации персонала; -планирование деловой карьеры и др.

Окончание табл. 3

Стадия жизненного цикла предприятия Основные функции СУП

Предприятие-виолент - оценка и аттестация персонала; - формирование и подготовка резерва на управленческие должности; -совершенствование структуры управления персоналом; -социально-психологическая диагностика; -анализ качества трудовой жизни и степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность предприятия; - разработка программ обучения; - управление конфликтами; - планирование сохранения персонала и др.

Предприятие-коммутант -изучение социальной напряженности; -сокращение найма; -моральная мотивация персонала; -внутрифирменные перемещения; -переподготовка и обучение смежным специальностям и др.

Предприятие-леталенот -выплата компенсаций; -аутплейсмент и др.

Однако, не каждое предприятие может себе позволить содержать СУП, включающую вышеперечисленных специалистов. Здесь, на наш взгляд, одним из решений может стать применение таких технологий, как аутсорсинг, его составляющая — лизинг персонала и аутстаффинг.

Применение аутсорсинга в деятельности СУП обусловлено тем, что работа с людьми требует высокой квалификации. Еще одной причиной является наличие обязательной рутинной работы, которая отнимает большую часть времени менеджера по персоналу. Фирмам — аутсорсерам, как правило, передают наиболее трудоемкие с точки зрения человеческих и временных ресурсов обязанности работников СУП, не затрагивающие напрямую стратегию управления персоналом (например, наиболее трудоемкой и нетворческой частью работы СУП является кадровое делопроизводство — разработка и оформление рабочих контрактов, описание должностных обязанностей, решение вопросов медицинского страхования и материального стимулирования, создание бонусных систем и другие)

При этом предприятие-заказчик сохраняет за собой все функции управления. Специалисты остаются штатными сотрудниками предприятия-заказчика, поэтому данная услуга отличается от лизинга. Лизинг персонала» являясь услугой в области аутсорсинга, в свою очередь, подразумевает, что сотрудники СУП, работающие на предприятии заказчика, числятся в штате лизинговой фирмы. Эта организация их подбирает, обучает. Определяет размер их заработной платы, т.е. выполняет все функции работодателя. Лизинговая фирма берет на себя ответственность за качество предоставляемых услуг, следит, чтобы ее сотрудники имели необходимую квалификацию, соблюдали распорядок и корпоративную культуру предприятия-заказчика, заменялись в случае болезни. Очень часто ошибочно лизингом

персонала называют такую технологию, как аутстаффинг, который применяется тогда, когда предприятие вынуждено ограничивать численность персонала,

В этом случае предприятие передает своих сотрудников внешней организации, которая официально оформляет с ними трудовые отношения, но не несет ответственности за качество выполняемой ими работы и их профессиональный уровень.

Таким образом, решая использовать ту или иную технологию, предприятие должно решить, какую часть функций она будет выполнять сама, а что целесообразно отдать внешним исполнителям, использование которых обосновано в следующих случаях: работы немного и она проводится эпизодически, что делает наем постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным; в работе предполагается пиковая загрузка (например, в связи с сезонными факторами), когда для выполнения какой-либо функции требуется 3-4 человека, но не на оставшуюся часть года; необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в напряженные периоды; предприятие не может позволить себе постоянно содержать в штате высококвалифицированных специалистов; внешний специалист располагает специфическим опытом, которого нет у штатной группы; предприятие сильно политизировано и советы внутренних специалистов ассоциируются с одной из заинтересованных сторон, а поэтому не объективны.

Однако, существуют факторы, препятствующие успеху применения данных технологий. Самыми существенными из них являются недооценка затрат на использование технологии, проблемы с качеством и потеря компетентности в основном виде деятельности. Для того, чтобы избежать такие потери, на наш взгляд, целесообразно применять внутренний аутсорсинг функций управления персоналом, под которым следует понимать передачу или в совместную реализацию функций по управлению персоналом внутри предприятия. В этом случае схема внутреннего аутсорсинга функций управления персоналом, а, следовательно, и структура службы, на наш взгляд, должна принять следующий вид (рис. 8), Согласно предложенной нами схемы, управление людьми на предприятии невозможно без взаимодействия с другими функциональными и линейными подразделениями предприятия по реализации стратегических задач в процессе осуществления управленческих функций. Эффективность функционирования СУП в современных предприятиях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с руководителями всех уровней.

Делегирование обязанностей по управлению персоналом постоянно меняется. На предприятиях этой деятельностью, на наш взгляд, должны заниматься, прежде всего, СУП в тесной взаимосвязи с руководителем предприятия, общественными организациями, линейными и функциональными менеджерами, главными специалистами и с другими подразделениями предприятия, так как решения в области управления персоналом (о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышение заработной платы и др.) принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники СУП выступают в качестве экспертных советников руководителей всех уровней по этим вопросам.

Общественные организации

Линейные менеджеры

К V-

1 1

Директор Главные специалисты

1 / \

Служба управления персоналом

Подразделения предприятия

'

Директор 1

по персоналу

Сектор стратегического управления (сбор и анализ информации по качеству жизни, рынку рабочей силы; корректировка и планирование деятельности всех секторов в соответствии со стратегией предприятия; информационное обеспечение подразделений; разработка политики управления персоналом)

г

Сектор охраны труда

Сектор изучения и анализа персонала

Сектор найма и увольнения персонала

Сектор подготовки и развития персонала

X

Сектор стимулирования и оплаты труба

Сектор социального развития

Сектор правового обеспечения

соблюдение психологических норм труда; охрена труда и ■техника безопасности; соблюдение требований эргономики труда; управление условий труда

изучение корапьно-психотюгического климата; -анализ

внутрифирменных коммунюаций; социально-лсихолопмескш) диагностика; -управление производственными конфликтами

планирование персонале; оформление и учет приема, увольнений и перемещений; набор персонала; тестирование персонала; проведение собеседования; отбор персонале

-обеспечение персонала; планирование и контроль деловой карьеры;

- адаптация новых работников; деловая оценка персонала; ' переподготовка У1 повышение квалификации персонала

нормирование и тарификация тру. дового процесса; - разработка систем оплоты труда; -анапи»и увязка стимулов со всеми направлениями работы; -социальные компенсации -моральное поощрение персонала

организация общественного литания; управление жилищ-но-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение здравоохранения и отдыха; -обеспечение дето-кими учреждениями; организация социального страхования_

решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; -проведение юридических консультаций

Рис. 8 Схема внутреннего аутсорсинга функций управления персоналом

Например, при решении вопроса о повышении заработной платы работникам подразделения по техническому обслуживанию оборудования специалист по компенсациям предоставляет руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всего предприятия, какова ситуация на местном рынке труда, насколько будет конкурентоспособен пакет компенсаций после его пересмотра. Право руководителя — принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по персоналу), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала. Кроме того, внутренний аутсорсинг функций способен предотвратить конфликты, которые часто имеют место быть из-за того, что линейные и функциональные подразделения не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в принятии разного рода решениях. В частности, разногласия могут возникнуть по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия труда, график работы, переводы и перемещения, повышение, планирование деятельности.

На практике это ведет к развитию двух тенденций: игнорированию функциональной экспертизы я подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают СУП в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят ее роль к администрированию. Такая позиция способна привести к весьма негативным для всего предприятия результатам.

Вторая тенденция прямо противоположна — линейные руководители делегируют СУП право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Подобная практика так же весьма опасна, поскольку СУП не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для предприятия решений, а так же необходимыми для реализации этих решений полномочиями.

Таким образом, противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции совместной ответственности, что, в свою очередь, легло в основу внутреннего аутсорсинга, в соответствии с которым и руководители различных уровней, и специалисты по персоналу несут совместную ответственность за реализацию основной задачи управления персоналом - повышение эффективности его использования. СУП решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за ними. Руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволит использовать возможности каждой из сторон — экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по персоналу смогут сочетаться с пониманием специфики предприятия, опытом и непосредственным контактом с людьми руководителей, что значительно облегчит их сотрудничество.

На основе проведенного исследования, нами определены следующие направления реорганизации деятельности СУП:

- разработка стратегии предприятия в целом, так как без четкого понимания задач, стоящих перед предприятием, невозможно говорить о системе работы с персоналом;

- определение политики управления персоналом;

- упорядочение организационных документов, регулирующих деятельность СУП;

- уточнение содержания функций управления персоналом;

- выбор технологии работы с персоналом;

- совершенствование структуры СУП в целях осуществления всех возложенных на нее функций;

- планомерная работа с руководящим персоналом, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- укрепление СУП квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для этих служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление материально-технической и информационной базы СУП.

В заключении содержатся основные выводы и результаты проведенного исследования.

В приложениях представлены вспомогательно — аналитические материалы, иллюстрирующие отдельные положения диссертационной работы.

Основные положения диссертационной работы нашли отражение в следующих публикациях.

СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Некоторые проблемы формирования рынка труда — Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции «Государственная политика, законодательство и бизнес в России» - г. Хабаровск, ДВИЗиП,2003 - 0,25 п.л.

2. Кадровый аудит как способ оценки сотрудников службы управления персоналом - Периодический сборник научных трудов «Актуальные вопросы экономической политики в современных условиях. Выпуск 4» - г. Хабаровск, ДВИМБП, 2003.- 0,15 пл.

3. Миссия организации как фактор мотивации персонала — Сборник научных статей «Актуальные вопросы права и проблемы современного гуманитарного развития общества в России» — г. Хабаровск, ДВЮИ МВД РФ, 2004. — 0,15 п.л.

4. Личностно — ориентированный подход к управлению персоналом в условиях демократизации общества Материалы межвузовской научно-практической конференции «Конституция России: становление правового государства и демократизация общества (обобщение опыта, проблемы и перспективы) — г. Хабаровск, ДВИЗиП, 2004.- 0,14 пл

5. Современная кадровая политика в системе управления персоналом предприятия — сборник материалов V Международной научно — практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» -гЛенза, 2005 - 0,14 п.я.

6. От отдела кадров к службе управления персоналом - Межвузовский сборник научных трудов «Проблемы эффективного управления организацией» — г^Сабаровск, ДВГУПС, 2006 - 0,24 п.л.

7. НИ. - менеджер в системе реорганизации кадровых служб (в соавторстве)-Межвузовский сборник научных трудов «Проблемы экономики, коммерции, транспорта» - г.Хабаровск, ДВГУПС, 2006 - 0,21 п.л.

8. Аутсорсинг как инструмент реорганизации кадровой службы - Межвузовский сборник научных трудов «Проблемы экономики, коммерции, транспорта» -г.Хабаровск, ДВГУПС, 2006 - 0,19 пл.

ХИМИЧ ЕЛЕНА ВИКТОРОВНА

РЕОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Сдано в набор 14,08.2006. Подписано в печать 16.08.2006. Формат 60x847«. Бумага тип. № 2. Гарнитура Times New Roman. Печать плоская. Уел, изд. л. 1,2, Усл. печ. л. 1,4. Зак. 262, Тираж 100 экз.

Издательство ДВГУПС

680021, г. Хабаровск, ул, Серышева, 47.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Химич, Елена Викторовна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

1.1 ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОСНОВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

1.2 ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ПЕРИОДЫ РАЗВИТИЯ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

1.3 НЕОБХОДИМОСТЬ РЕОРГАНИЗАЦИИ ОТДЕЛОВ КАДРОВ В СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

1.4 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ХАБАРОВСКОГО КРАЯ

2.1 ПРОМЫШЛЕННО - ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЙ ХАБАРОВСКОГО КРАЯ: СОСТАВ, СТРУКТУРА, ТЕНДЕНЦИИ.

2.2 ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ХАБАРОВСКОГО 97 КРАЯ.

3.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

3.2 ИНСТРУМЕНТЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Реорганизация служб управления персоналом на промышленных предприятиях"

Актуальность диссертационного исследования. С переходом к рыночной экономике произошли существенные изменения в системе управления предприятием, однако кадровый менеджмент в ней является довольно новой областью, которая все еще пребывает на этапе становления, пытаясь занять свое место в управленческой структуре. Следует отметить, что экономическое мышление и общественное сознание в сфере управления персоналом перестраивается крайне медленно и на многих предприятиях, зачастую, сохраняются сложившиеся за годы применения административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению вопросов в этой области.

Однако, в последнее время становится все более очевидным, что нельзя достичь стабильного предпринимательского успеха, оставаясь в рамках прежней системы управления персоналом. Необходимо кардинально изменить отношение к данной сфере и выработать прогрессивные подходы к управлению персоналом. И здесь на помощь предприятию должна прийти современная, высокоэффективная служба управления персоналом (СУП). Но в реальности на подавляющем большинстве предприятий кадровый менеджмент остается на до рыночном уровне развития, то есть СУП является не центром по разработке и реализации стратегии управления персоналом (как в теории), а лишь слабым, второстепенным подразделением, выполняющим в основном функции делопроизводства.

Несовершенство организации работы кадровых служб наряду с потребностью в современных и эффективных подразделениях по работе с персоналом, а так же имеющийся отрыв теории от фактического состояния служб требует пересмотра места и роли СУП в управлении предприятием. Все это обуславливает актуальность выбранной темы.

Степень изученности и разработанности проблемы. Теоретические и методологические предпосылки исследования вопросов в области управления персоналом были заложены еще в начале XX в. такими учеными, как

Э.Мэйо, Ф.Тейлор, А.Файоль, А. Гастев, П. Керженцев и др. Их труды, как правило, были ориентированы на научное управление персоналом. В последние годы появляется все больше работ по этой проблематике с позиции менеджмента, психологии, социологии, экономики и других наук.

Современные взгляды на вопросы организации подразделений по работе с персоналом нашли отражение в работах: О.М. Бреева, Г.П. Волгина, В.Р. Веснина, Б.М. Генкина, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, Дж. Иванцевича, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, A.A. Лобанова, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, B.C. Половинко, Г.Г. Руденко, С.И. Сотниковой, В.В. Травина, В.И. Шкатул-лы, C.B. Шекшни и др. Среди дальневосточных ученых вопросами управления персоналом занимаются Т.З. Банковская, И.В. Голикова, И.В. Калашникова, Р.Г. Леонтьев, B.C. Лосев, В.Г. Мысник, В.В. Миндогулов, С.Л. Осипов, Т.В. Панкратенко, О.И. Шуракова, В.Т. Шишмаков и другие ученые.

Однако, большинством авторов исследовались лишь некоторые аспекты функционирования СУП, а целостный подход к разработке и реализации данной проблемы пока не сложился. Большая практическая значимость, а так же недостаточная теоретическая разработанность ряда важных вопросов, сдерживающих ее решение, обусловили необходимость проведения соответствующих исследований.

Объектом исследования являются службы управления персоналом промышленных предприятий

Предметом исследования выступает организация деятельности служб управления персоналом в новых условиях реструктуризации и оптимизации бизнеса.

Цель и задачи исследования. Цель данной работы состоит в развитии теоретических и практических аспектов деятельности СУП на промышленных предприятиях, а так же в разработке направлений по их реорганизации.

В соответствии с поставленной целью были определены основные задачи исследования:

- провести ретроспективный анализ возникновения и развития СУП;

- рассмотреть место СУП в структуре управления предприятием;

- уточнить понятия «кадровая политика» и «служба управления персоналом»;

- исследовать зарубежный опыт в области организации деятельности СУП;

- определить методические подходы к разработке политики управления персоналом;

- уточнить состав и содержание функций СУП в условиях рыночной экономики;

- разработать комплексную систему деловой оценки работников СУП;

- определить структуру СУП, соответствующую новым технологиям работы с персоналом.

Теоретической и методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента и управления персоналом, нормативно - законодательные материалы, статистические данные, а также информация, полученная в ходе анализа деятельности СУП на ряде предприятий Хабаровского края. В процессе исследования и обработки материалов использовались анализ и синтез, сравнение, обобщение, графическая формализация, системный анализ, социологический опрос, интервьюирование, экспертная оценка и другие научные методы исследования.

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором. В ходе исследования лично автором получены следующие результаты:

- разработана последовательность действий по построению системы управления персоналом в зависимости от стратегического развития предприятия;

- показана взаимосвязь стратегии предприятия и политики управления персоналом;

- уточнена классификация элементов политики управления персоналом и механизм их реализации;

- проведен ретроспективный анализ периодизации развития СУП;

- уточнены понятия «кадровая политика» и «служба управления персоналом»;

- определено место СУП в общей структуре управления предприятием;

- проведена сравнительная характеристика функционирования СУП в некоторых развитых странах;

- предложен ряд новых должностей работников служб управления персоналом для внесения их в квалификационный справочник служащих;

- определена организационная структура и состав службы управления персоналом, соответствующие современным требованиям;

- разработана система комплексной деловой оценки работников служб управления персоналом, которая позволяет выявить их «сильные» и «слабые» профессиональные стороны и определить степень соответствия занимаемым должностям;

Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:

- проведено научное обобщение и дана сравнительная характеристика периодов возникновения и развития отечественных и зарубежных СУП, что позволяет предприятиям выбирать варианты реорганизации этих служб; -определены методические подходы к разработке политики управления персоналом, а так же механизм ее формирования, учитывающий стратегию предприятия, что позволяет максимально увязать направления работы СУП с его миссией и целями;

- предложен ряд функций СУП, а так же проведена их градация в зависимости от жизненного цикла предприятия;

- обоснованы инновационные технологии реорганизации деятельности СУП на промышленных предприятиях;

- введено в научный оборот понятие «внутренний аутсорсинг функций управления персоналом»;

- определены основные направления реорганизации СУП.

Практическая значимость полученных результатов состоит в их использовании в процессах принятия хозяйствующими субъектами эффективных управленческих решений по организации деятельности СУП, а так же для осуществления учебного процесса по дисциплинам «Менеджмент», «Управление персоналом». Основные диссертационные выводы и практические результаты могут найти применение в управленческой практике предприятий других сфер деятельности.

Практическая значимость подтверждается апробацией результатов исследования на ООО «Римбунан Хиджау интернешнл» и ряде других предприятий Хабаровского края.

Апробация исследования. Основные результаты исследований изложены в 8 печатных работах, опубликованных в сборниках научных трудов общим авторским объемом 1,5 п.л.

На основе проведенного исследования разработаны рекомендации по повышению эффективности функционирования СУП на некоторых предприятиях Хабаровского края.

Материал диссертационной работы использовался при чтении лекций по дисциплине «Управление персоналом», «Менеджмент».

Структура диссертационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений. Основной текст диссертации помещен на 159 страницах и включает 20 таблиц и 25 рисунков. Библиографический список использованной литературы содержит 132 наименования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Химич, Елена Викторовна

Заключение

В современных условиях в теории управления предприятием происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс предприятия, в значительной степени определяющий успех всей его деятельности, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для предприятия одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в развитии теоретических и практических аспектов деятельности СУП на промышленных предприятиях, а так же в разработке направлений по их реорганизации.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в сфере управления персоналом. Для достижения такой сбалансированности все мероприятия СУП по работе с людьми должны увязываться с развитием предприятия, с задачей повышения его эффективности. Поэтому сегодня как никогда остро возникает необходимость превращения управления персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с персоналом сопряжены по содержанию и времени и которая базируется на общей стратегии предприятия.

Среди множества определений «политика управления персоналом» (или «кадровая политика»), наполненных различным смысловым содержанием, мы считаем, что политика управления персоналом - это система принципов, требований и критериев, согласованных с общим пониманием стратегии предприятия и направленных на определение научно обоснованных форм, методов и технологий управления персоналом. В политику управления персоналом могут входить такие элементы, как: политика структурирования персонала, политика занятости, обучение и развитие персонала, оплата труда и мотивация, политика трудовых отношений, социальная политика предприятия.

Таким образом, осознание того, что политика управления персоналом должна исходить из стратегии предприятия, в реализации которой задействованы все его подразделения, приводит к тому, что деятельность СУП должна кардинально отличаться от традиционных отделов кадров. Достижение стабильности персонала предприятия - комплексная проблема, непосредственно связанная с задачей повышения эффективности производства и поэтому являющаяся одним из важнейших аспектов деятельности всех субъектов управления, в том числе и СУП.

Исходя из этого, работу с персоналом, а так же саму СУП нельзя отождествлять лишь с одноименным подразделением (например, СУП зачастую определяют как специализированную структуру вместе с занятыми в ней должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной политики). Сложность и многообразие функций СУП обуславливают множественность структурных подразделений, должностных лиц, общественных органов, участвующих в реализации этих функций. Именно с такой точки зрения в данной работе рассмотрены структура, взаимосвязи СУП, а так же пути ее реорганизации.

Мы полагаем, что под службой управления персоналом следует понимать множественность структурных подразделений, должностных лиц и общественных органов, участвующих в процессе управления персоналом путем реализации определенных функций, направленных на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Из данной дефиниции следует, что место СУП в структуре управления предприятием является одним из центральных, так как функции службы значительно изменились. Ее роль заключается в мобилизации всего персонала на достижение поставленных задач, в связи с чем СУП является связующим звеном и между отдельными работниками, и между подразделениями предприятия, что и определяет ее центральной место.

Для глубокого осмысления и совершенствования деятельности СУП в конкретных условиях социально - экономической среды и особенностей производства, требуются глубокие знания не только современных операциональных процедур работы с персоналом, но и исторических аспектов, определяющих ключевые принципы управления персоналом. В работе рассмотрены предпосылки возникновения и периоды развития СУП, проведена их систематизация, а так же сравнительный анализ развития СУП в России и за рубежом.

Кроме того, многообразие подходов к управлению персоналом логически вытекает из исторических и социально-экономических предпосылок, присущих разным странам. В разных культурах, странах подходы к управлению персоналом и конкретные управленческие методы заметно отличаются. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют персоналом в США и Японии; серединное положение занимает европейский подход к управлению персоналом. В диссертации рассмотрен опыт функционирования СУП в некоторых развитых странах, а так же выявлены наиболее характерные для них подходы к управлению персоналом.

Таким образом, в современном деловом мире особую актуальность приобретают научные и прикладные исследования в сфере управления изменениями как в системе управления в целом, так и в выделенной из нее подсистеме - службе управления персоналом. Целенаправленные изменения, проводимые в ограниченный период времени, а так же случаи, когда руководители находят новые способы повышения эффективности работы, или перевода предприятия на качественно новую ступень развития, принято называть реорганизацией. Потребность в ней возникает, как правило, в тех случаях, когда предприятие сталкивается с серьезными проблемами, препятствующими или угрожающими его выживанию.

Реорганизацию, по нашему мнению, следует начинать с определения подхода к управлению людьми, разработки структуры СУП, определения выполняемых функций.

Необходимость реорганизации отделов кадров в службы управления персоналом вызвана неудовлетворительной работой современных подразделений по работе с людьми. На основе проведенного исследования нами были сделаны следующие выводы:

-работа с персоналом в СУП проводится на низком уровне, к тому же ощущается огромный недостаток специалистов, которые могут исправить ту ситуацию, которая выявлена в целом по производственно-промышленному персоналу, и которая характерна и для исследованных нами предприятий.

- практически на всех предприятиях отсутствуют такие нормативные документы, как Положение о службе управления персоналом, Положение о персонале, должностные инструкции и др.

-структура СУП (отдела кадров) на исследованных предприятиях в основном (79,9 %) включает в себя начальника подразделения и одного инспектора по персоналу. Лишь на немногих предприятиях (20,1 %) СУП включает заместителя генерального директора по персоналу, в подчинении которого находятся инспектор по персоналу, специалист по обучению и компенсациям, экономист по труду, табельщик и другие специалисты. Количественный состав СУП на исследованных предприятиях включает от 1 до 5 человек. Так, СУП из двух специалистов составляют 45,5 %, из трех

- 34,4 %, в остальных СУП (20,1 %) работают более трех специалистов. При этом численность работников СУП не всегда зависит от численности работающих на предприятиях. Так, в некоторых случаях, на одного работника СУП приходится до 626 человек. Следует отметить, что на малых промышленных предприятиях специализированные работники по управлению отсутствуют.

Функции СУП зачастую (79,9 %) ограничиваются поиском, наймом и увольнением сотрудников, оформлением документов, рутинным делопроизводством, т.е. состав функций представляет собой довольно ограниченный набор, необходимый в основном для поддержания текущей деятельности предприятия. Необходимо отметить, что поиску, отбору и найму персонала уделяется большее внимание, чем обучению, переподготовке или повышению квалификации работников. Это говорит о том, что на исследованных объектах проводится политика найма «готовых сотрудников», нежели политика «выращивания» сотрудников внутри предприятия. Практически на всех предприятиях считают, что обучение - это личное дело сотрудников. У той и другой политики, безусловно, есть свои плюсы и минусы. Однако, на наш взгляд, если бы предприятия целенаправленно работали над созданием политики управления персоналом, то функции «обучение, переподготовка, повышение квалификации сотрудников», а так же другим развивающим функциям уделялось бы гораздо больше внимания, чем сейчас.

Рассмотрение образовательного уровня работников СУП показало, что 66,5% из них имеют высшее образование, 35,5 % - среднее специальное; из тех, кто имеет высшее образование, у 46,5% оно экономическое (специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Финансы и кредит», «Международные экономические отношения», в некоторых случаях «Экономика труда»). Среди работников со средним специальным образованием 26,7% имеют специальное экономическое образование (по тем же специальностям, что и работники с высшим образованием), у 8,3 % образование не экономическое. Среди руководителей служб высшее образование имеют 88%.

Средний возраст работников СУП составляет 34 года. Такое положение свидетельствует о достаточном притоке в эти подразделения молодых специалистов.

В ходе проведения исследования нами было выявлено, что на сегодняшний день ключевая роль в управлении персоналом все же отводится генеральному директору предприятия, вследствие чего характерной чертой СУП является низкая восприимчивость к нововведениям, так как высшее руководство не всегда считает целесообразным введение каких - либо новшеств в области управления персоналом. Помимо этого, высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководителя сочетается с рядом специфических моментов: по - прежнему в системе управления основное внимание уделяется краткосрочным результатам, что подавляет разработку долгосрочной стратегии, а имеет место лишь высокая инерционность существующих моделей управления, которая сдерживает развитие программ политики управления персоналом. Сложившийся порядок принятия и реализации управленческих решений не систематизирован должным образом, специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

Кроме того, в настоящее время СУП не оснащены в достаточной мере электронными средствами обработки информации по персоналу, что говорит о недооценке значимости информационных технологий при решении задач управления персоналом. Используемые компьютерные программы, как правило, связаны с оформлением документов в пенсионный фонд и налоговую службу, другие же программы немногочисленны и примитивны. Здесь особенно нужно учитывать фактор психологической неготовности самих работников к каким - либо позитивным изменениям в этой области.

Многие руководители и работники служб испытывают значительные трудности, связанные с серьезными противоречиями, которые имеются в отечественном законодательстве по вопросам регулирования персонала и трудовых отношений. Основная проблема заключается в том, что многие нормативные правовые акты уже давно устарели, а некоторые современные законы и постановления не совсем продуманы.

СУП, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими из них являются социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений с руководством; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы управления персоналом; управление занятостью; оценка кандидатов на вакантные должности; анализ потенциала и потребности в персонале; маркетинг персонала; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; психофизиология, эргономика и эстетика труда и др.

Таким образом, СУП не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром работы с персоналом. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Отсюда вытекает самая главная проблема СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании предприятия и принятии других важнейших решений, и тем самым не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

На основе проведенного исследования в диссертационной работе определены направления реорганизации СУП на промышленных предприятиях Хабаровского края. Предлагаемые нами методические подходы к разработке политики управления персоналом предприятия носят универсальный характер и содержат разработанные с учетом реально складывающейся на предприятиях ситуации в области управления персоналом.

Поскольку новая философия формирования политики управления персоналом исходит из стратегии развития предприятия, то мы предлагаем механизм формирования политики управления персоналом, который состоит из трех циклов. Так, первый цикл включает технико-экономический анализ исходного состояния предприятия, прогнозирование - определение направлений развития, разработку сценариев будущего (стратегий предприятия) и подготовку альтернативных решений с последующим выбором наилучшего сценария.

Второй цикл состоит в постановке целей политики лицами, принимающими решения на уровне подразделений, а так же работниками предприятия. В результате совместной работы происходит корректировка намеченных к реализации целей политики.

Третий цикл предусматривает разработку конкретных мероприятий по политике, оценку ее соответствия состоянию внутренней и внешней средам предприятия, координацию мероприятий по внедрению, вследствие чего осуществляется реализация политики управления персоналом.

В связи с появление новых технологий в управлении персоналом, нами предложен новый состав функций СУП.

Исходя из того, что стратегия и политика управления персоналом могут и должны уточняться в зависимости от стадий жизненного цикла предприятия, мы полагаем, что и функции СУП так же должны зависеть от них. Следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия, то или иное направление в области управления персоналом становится ведущим или наиболее важным видом деятельности для работников СУП.

Но для реализации приведенных функций, по нашему мнению, необходимо выполнение следующего условия: управление должна обеспечивать квалифицированная СУП. На наш взгляд, СУП - помимо уже имеющихся -нуждаются в таких специалистах, как: административный работник, аналитик работы, менеджера по обучению, рекрутер, менеджер по персоналу, профконсультант, специалист по планированию карьеры, тренинг - менеджер и другие в зависимости от стратегии и принятой политики управления персоналом.

Однако, не каждое предприятие может себе позволить содержать СУП, включающую вышеперечисленных специалистов. Здесь, на наш взгляд, одним из решений может стать применение таких технологий, как аутсорсинг, лизинг персонала и аутстаффинг. Но существуют факторы, препятствующие успеху применения данных технологий. Самыми существенными из них являются недооценка затрат на использование технологии, проблемы с качеством и потеря компетентности в основном виде деятельности. Для того, чтобы избежать такие потери, на наш взгляд, целесообразно ввести понятие «внутренний аутсорсинг функций управления персоналом», под которым следует понимать передачу или в совместную реализацию функций по управлению персоналом внутри предприятия. В этом случае управление людьми на предприятии невозможно без взаимодействия с другими функциональными и линейными подразделениями предприятия по реализации стратегических задач в процессе осуществления управленческих функций, т.к. эффективность функционирования СУП в современных предприятиях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с руководителями всех уровней.

Для того, чтобы определить соответствие того или иного работника службы занимаемой должности, нами предложена система оценки деятельности работников СУП, которая включает в себя: оценку качеств работников службы; оценку соответствия работников предъявляемым требованиям; оценку эффективности труда работников службы.

На основе проведенного исследования, нами определены следующие направления реорганизации деятельности СУП:

-разработка стратегии предприятия в целом, так как без четкого понимания задач, стоящих перед предприятием, невозможно говорить о системе работы с персоналом;

-определение политики управления персоналом;

-упорядочение организационных документов, регулирующих деятельность СУП;

-уточнение состава и содержания функций управления персоналом; -выбор технологии работы с персоналом;

-совершенствование структуры СУП в целях осуществления всех возложенных на нее функций;

-планомерная работа с руководящим персоналом, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

-укрепление СУП квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для этих служб, их переподготовки и повышения квалификации;

-обновление материально-технической и информационной базы СУП.

Реализация предложенных направлений на практике, на наш взгляд, поможет службам управления персоналом промышленных предприятий перейти на качественно новый уровень работы с персоналом, что позволит усовершенствовать деятельность не только данного подразделения, но и всего предприятия в целом.