Роль мотивации в управлении персоналом зарубежных компаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Роль мотивации в управлении персоналом зарубежных компаний"

На правах рукописи

Шутылев Дмитрий Валерьевич

Роль мотивации в управлении персоналом зарубежных

компаний

Специальность 08.00.14 - Мировая экономика

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2003

Диссертация выполнена на кафедре экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета Московского Государственного Университета имени М.В. Ломоносова.

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор Касаткина Елена Андреевна

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор Громыко Валентина Викторовна кандидат экономических наук, доцент Куярова Любовь Александровна

Ведущая организация - Российский университет Дружбы народов

Защита диссертации состоится 26 июня 2003 года в 15 часов 15 минут на заседании диссертационного совета Д 501.002.03 в Московском Государственном Университете им. М.В. Ломоносова по адресу: 119992, ГСП - 2, Москва, Ленинские горы, МГУ им. М.В. Ломоносова, 2-ой корпус гуманитарных факультетов, экономический факультет, аудитория № 2.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале научной библиотеки им. А.М. Горького 2-го корпуса гуманитарных факультетов МГУ им. М.В. Ломоносова. Автореферат разослан 26 мая 2003 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

Пенкина С.В.

о

I. Общая характеристика работы.

Актуальность темы.

В условиях перехода России к рыночной экономике система хозяйственного руководства нуждается в специалистах, обладающих знаниями в области мотивации управления персоналом. Потребность в таких руководителях и специалистах особенно велика в российских компаниях, так как для них важна трансформация роли человеческого капитала, который становится определяющим фактором развития в современных условиях. Появляются новые сферы знаний в области экономики, что нашло отражение в экономической теории и привело к присуждению Нобелевской премии в области экономики в 2002 году американскому ученому Д. Каннеману за работы в сфере экономической психологии и поведенческой экономики. По сути это означает признание целесообразности изучения реального поведения и мотивации человека в хозяйственной системе. Таким образом, исследование проблематики, связанной с анализом зарубежного опыта в области мотивации и управления персоналом и использования трудовых ресурсов имеет актуальность для современной России, в которой неадекватно используется человеческий капитал.

В силу этого возникает насущная необходимость теоретически осмыслить и на основе зарубежного опыта сформировать необходимые институциональные условия для рациональной мотивации, ускоренного накопления и адекватной реализации человеческого капитала в России с целью стабилизации социально-экономического развития общества и повышения эффективности управления персоналом.

Специальной литературы, способной вооружить современных руководителей и специалистов необходимыми знаниями по мотивации, работе с персоналом и организации эффективной системы управления трудовыми ресурсами, в достаточном количестве пока нет. Именно

РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА

поэтому является актуальным рассмотрение круга проблем управления персоналом зарубежных компаний, а также банков, включающих мотивацию и модели управления персоналом, концепции, принципы и методы построения систем управления трудовыми ресурсами, его кадровое информационно-техническое обеспечение.

Дели и задачи работы.

Основная цель работы заключается в обобщении зарубежного опыта мотивации управления персоналом, в обосновании теоретических моделей и подходов к управлению, в практических оценках его эффективности. В соответствии с целью исследования в диссертации поставлены следующие основные задачи:

- выяснение факторов, влияющих на мотивацию и сдвиги в управлении персоналом зарубежных компаний в современных условиях,

- обобщение теоретических концепций мотивации и управления персоналом и организационного поведения в зарубежных компаниях,

- обоснование перспективных направлений мотиваций управления персоналом в маркетинге зарубежных организаций,

- разработка подходов к формированию модели мотивации, необходимой для эффективного управления персоналом,

- рассмотрение современных методов управления персоналом в зарубежных банках,

- выяснение мотивационного обеспечения нововведений в компаниях, то есть системы форм и методов побуждения кадров к обновлению компании, мотиваций кадровых инноваций,

- количественная и качественная оценка систем стимулирования в управлении персоналом зарубежных компаний,

- адаптация зарубежного опыта мотивации в управлении персоналом к условиям оптимальной реализации человеческого потенциала в российских компаниях.

Предмет исследования.

Предметом проведенного в рамках диссертации исследования являются зарубежные концепции мотивации управления персоналом, принципы и методы построения системы управления персоналом, цели, функции, организационная структура управления трудовыми ресурсами в зарубежных компаниях. Анализ этой деятельности проводится в широком контексте функционирования мотивационных и кадровых стратегий, маркетинга персонала. Также к предмету исследования относится рассмотрение методик мотивации персонала и методов оценки эффективности управления.

Теоретическая и методологическая основа.

Теоретической и методологической основой диссертации послужили последние работы российских и зарубежных специалистов по проблемам мотивации управления персоналом. При рассмотрении теоретических вопросов автор опирался на работы таких зарубежных ученых, как Бланк У., Герцберг Ф., Грин С., Гриффин Р., Дентон К., Дэвис К., Крайтнер Р., Ларсон Дж., Макрегор Д., Морган С., Мутон Дж., Нильсон Р., Ньюстром Дж., Пирс Дж., Райе Д., Рейли Ч., Римен Л., Робинсон С., Руссо Д., Симпсон Дж., Стинсон К., Стирс Р., Томас. К., Торноу У., Уильям У., Фидлер Ф., Хэтч М., Шрайтмюллер Дж., Юхансон Б.

Проведение углубленного анализа проблем мотивации управления персоналом зарубежных компаний определило необходимость обращения к трудам отечественных ученых. В частности, автор использовал подходы к теоретическому обоснованию мотивации в управлении персоналом, представленные в трудах Агеева В., Вахрушева В., Грачева М., Дягилева Н., Зайцева Г., Кочеткова А., Кричевского Р., Красовского Ю., Ладанова И., Лашманова Н., Мулатджанова Т., Пронникова В., Розанова В., Саакяна А., Спивака В., Старобинского Э., Томилова В., Шекшни С., Щекина Г. и др.

Научная новизна диссертации.

Научная новизна заключается в следующем:

- в результате анализа определено, что мотивация управления персоналом в зарубежных компаниях и трудовой деятельности в современных условиях представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения структуры ценностных ориентации и интересов, формирования мотивационного ядра и тем самым развития трудового потенциала работников (сс. 74, 75, 81-83, 85,96,134-140);

- автором доказано, что в зарубежных компаниях мотивационное ядро личности является внутренней детерминантой поведения, включает совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, что характерно, например, для японских фирм. В мотивационном ядре выделяются три слоя: ценности труда, практические требования к работе, оценка вероятности реализации этих требований к конкретной производственной ситуации (сс. 9498,105,117-120,141,142-145);

- в результате анализа современных тенденций управления персоналом в зарубежных компаниях выяснено, что уровень корпоративных финансовых ресурсов определяет диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и ее персоналом, в частности. С усложнением технологий производства товаров и услуг, с развитием информационной сферы в условиях научно-технического прогресса усложняется менталитет работников и его мотивации, что способствует возрастанию их влияния на конечные результаты труда и эффективность деятельности зарубежных фирм, а также изменения методов управления, что характерно для современного этапа развития зарубежных промышленных и торговых компаний, а также банков (сс. 38-43, 49-50, 131-132, 145-148);

- на основе анализа мотивации сделаны выводы о маркетинге персонала зарубежных компаний, который представляет собой новый вид мотивационной управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала автором выделяются два основных принципа, основанных на использовании мотивации. Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле, который понимается как стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй - в узком смысле - подход к маркетингу персонала предполагает его толкование как особой функции службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование

маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.), а узкое толкование предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом (сс. 55-57, 61-66, 70);

- сформулированы некоторые рекомендации по использованию мотивации в совершенствовании системы управления персоналом в России, раскрыты направления использования зарубежной практики в развитии структуры управления персоналом; в частности, сделаны выводы о необходимости планирования, регулирования процессов управления кадрами, разработки кадровой политики российскими компаниями и банками и методов управления людьми, расширении и углублении мотивации труда, социальной защищенности работающих, создания оптимальных структур организации персонала на основе эффективного взаимодействия рабочих групп и компьютерных программ по управлению персоналом (сс. 157-160, 161,163,164,171);

Практическая значимость.

Изучение теории и практики мотивации в управлении персоналом зарубежных компаний имеет большое практическое значение для российских фирм. В настоящее время российские фирмы начинают активно осваивать современные методы и формы управления персоналом, структуру и модели управления кадрами в зарубежных странах, на основе широкого использования мотивации разрабатывать

собственные методы управления трудовыми ресурсами и маркетинга персонала.

Материалы диссертации нашли применение в учебном процессе, в частности, при чтении курса "Экономика зарубежных стран" и спецкурсов "Маркетинг зарубежных компаний", "Зарубежная теория и практика банковского маркетинга", "Международная практика логистики" на экономическом факультете МГУ им. М.В. Ломоносова.

Апробация работы.

Работа прошла апробацию на кафедре экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова.

По теме работы опубликованы 2 статьи общим объемом 2,6 п.л.

Структура работы.

Введение.

Глава 1. Основы мотивации управления персоналом в зарубежных организациях.

1.1. Основные подходы к управлению персоналом.

1.2. Место мотивации в моделях управления персоналом и организационного поведения в зарубежных компаниях.

1.3. Методы оценки эффективности персонала в зарубежных компаниях.

1.4. Современные методы управления персоналом зарубежного банка.

1.5. Мотивационное управление персоналом в системе маркетинга зарубежных компаний.

Глава 2. Мотивации в системе управления персоналом в зарубежных компаниях.

2.1. Определение процесса мотивации в системе управления персоналом в зарубежных компаниях.

2.2. Системы стимулирования в управлении персоналом в зарубежных компаниях.

Глава 3. Опыт использования мотивации в японской модели управления персоналом и российская практика в этой сфере.

3.1. Этапы управления производственным процессом в японских компаниях.

3.2. Принципы мотивации управления персоналом в японских фирмах.

3.3. Зарубежная практика мотивации и управление персоналом в России Заключение.

Сноски на источники. Библиография.

П. Основное содержание работы

Как отмечается в работе, управление персоналом зарубежных компаний представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающую разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; анализе мотивации; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Автор подчеркивает необходимость разработки зарубежными компаниями концепций управления персоналом и его мотивации, то есть системы теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических

подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

По мнению автора, основу концепций управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в России ситуация, изменение экономической и ; политической систем одновременно несут как большие возможности, так

и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее | существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь

практически каждого человека. Роль мотивации в управлении персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

В диссертации подчеркнуто, что можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на мотивации людей в организации. Первый -иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, « установки поведения, которые регламентируют действия личности,

заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого « принуждения. Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основан-

ных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия -понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в

отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом - создание эффективных мотиваций, обеспечение компании кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Так, в японских компаниях ("Тойота", "Ниссан", "Мицубиси" и др.) принято выделять следующие уровни упарвления:

- "Кэйэй" (руководство) - высший стратегический уровень управления, включающий председателя и глав Совета Директоров, президента и вице-президента компаний, а также руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании;

- "Канри" (администрация) - средний уровень исполнительной власти. Сюда относятся буте (заведующие отделами), кате (заведующие секторами) и какари (низшее управленческое звено);

- "Иппан" (рядовой состав) - оперативный уровень управления. Эту группу составляют руководители групп, начальники смен и участков, мастера и бригадиры. Причем, дифференциация в рядовом составе имеет строго иерархический характер.

Как показано в диссертации, зарубежные компании уделяют большое внимание принципам, характеризующим требования к формированию системы мотивации управления персоналом. К этим принципам относятся — основные теоретические положения, включающие: обусловленность функций управления персоналом целями организации - функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями организации; первичность функций управления персоналом - состав подсистем и организационная структура системы управления персоналом организации, требования к профессионально-квалификационному уровню работников и их численности зависят от содержания, количества, качества и трудоемкости функций управления персоналом; оптимальность соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций) организации (оптимальным считается соотношение 1:3); оптимальное соотношение управленческих ориентации - диктует необходимость соблюдения пропорций между функциями управления, направленными на развитие организации и функциями, обеспечивающими функционирование организации (оптимальное соотношение - 1:3); потенциальные имитации - означает, что временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и

одного-двух работников своего уровня; экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.

Таким образом, как отмечает автор, принципы построения системы управления персоналом и его мотивация - это правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Принципы построения системы управления персоналом - результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия, мотивации. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы, их следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, т.к. последний объективен. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления.

В диссертации сделан вывод относительно того, что одним из главных путей повышения эффективности управления персоналом зарубежных компаний является разработка стратегии управления и его мотивации.

Стратегия мотивациоиной деятельности — это планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. Традиционное представление о стратегии в сфере деятельности организации основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией. Это подразумевало: стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение); стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации; стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не ко внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).

Как показывает автор, начиная с конца 80-х гг. появился новый подход к понятию стратегии управления и его мотивации, который, не отменяя предыдущие ориентиры, уточнял акценты: в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), т.к. на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы, которые значительно исказят результаты; стратегия имеет отношения и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус; стратегия — процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы и мотивации. Большое внимание уделяют мотивации в стратегическом процессе американские автомобильные компании ("Дженерал Моторс", "Форд") и банки, японские компании ("Тойота", "Мицубиси", "Панасоник", "Сони", "Хитачи", "Тошиба" и др.).

Стратегия управления персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала и его мотивация или подбор персонала для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Стратегия управления персоналом создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации. Тактические решения могут содержать противоречия интересов работников и организации (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), но в стратегическом плане, на длительную перспективу эти противоречия устраняются. Дня реализации своих целей в заданный момент времени предприятие должно располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей.

В работе подчеркивается, что на основе разработки стратегии управления персоналом зарубежные компании предлагают разнообразные методы управления персоналом, то есть способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым

нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер мотивационного управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников, на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании мотивации в социальном механизме управления (система взаимоотношений в коллективе, соц. потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход, получивший название "уплотненная технология" (в отличие от "поточной, тейлористской технологии") и являющийся, по мнению многих специалистов, основой организации производства в XXI веке. Примеры - совместное предприятие "Нью Юнайтед Мотор Мэнюфэкчуринг (НУММИ)", детище "Дженерал Моторз" и "Тойоты" на американской земле, а также успехи японского менеджмента, достигнутые немецкой автомобильной фирмой "Порше".

В работе, таким образом, выявлено, что зарубежные компании ставят вопрос о влиянии мотивации на методы построения системы управления персоналом или инструментарии, позволяющем

осуществлять сбор исходных данных, обследование и анализ состояния функционирующей системы управления персоналом, разработать и экономически обосновать организационный проект новой системы управления персоналом, реализовать (внедрить) этот проект в практику работы организации. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Наука и практика выработали систему методов использования мотивации в построении системы управления персоналом.

По мнению автора, достижением в области управления персоналом зарубежных компаний является разработка кадровой политики - генерального направления кадровой работы, совокупности принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании. Кадровая политика должна быть инте1рирована с управленческой, мотивационной, инвестиционной, финансовой, производственной политикой.

Поэтому большое место в системе управления персоналом стало занимать кадровое планирование - целенаправленная деятельность, имеющая задачу предоставления рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволять работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания до-

стойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование осуществляется как в интересах компании, так и в интересах ее персонала.

Анализ мотивации в управлении персоналом в зарубежных компаниях приводит к выводам о том, что весьма эффективными являются кадровые нововведения, как целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг.

В развитых зарубежных странах службы управления персоналом обеспечены высокопрофессиональным кадровым составом. Например, в США из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и др., большинство из которых выпускники школ бизнеса (по управлению персоналом), крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) - одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20 - 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х гг. их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый высокий образовательный уровень - диплом магистра и доктора наук. •

Автор делает вывод, что управление персоналом зарубежных компаний предполагает мотивацию кадровых инноваций, то есть систему специальных (экономических, моральных, социальных) рычагов и

стимулов, механизм их взаимодействия, при которой исполнитель заинтересован как в собственных, так и привнесенных в организацию кадровых новаций. Модель мотивации кадровых инноваций должна включать определенные элементы:

а) определение целей мотивации - достижение эффективных экономических результатов организации (финансовые результаты, прибыль и т.д.), создание финансовых условий для дальнейшего развития организации, развитие творческой новаторской деятельности в пользу организации, стимулирование желания коллектива организации внедрять и использовать кадровое нововведение,

б) определение основных функций мотивации - определение областей, в которых целесообразно и возможно внедрение кадровых новаций (нововведений), стимулирование желания у научной элиты и новаторских кадров разработки таких новаций, которые сокращали бы отрыв от развитых стран мира, стимулирование эффективного внедрения нововведений в организациях, стимулирование работников к использованию нововведения,

в) выявление объекта субъекта и характера мотивации Объектом мотивации могут быть - новаторы и коллективы, способствующие разработке нововведения, внедренческий коллектив, коллектив, распространяющий и использующий нововведение. Субъект мотивации -стимулы и механизмы мотивации. Характер мотивации - положительный, отрицательный, нейтральный.

Возникает проблема мотивационного обеспечения нововведений в компаниях, которая влияет на систему форм и методов побуждения работников к обновлению организации, используются экономические, социальные, морально-психологические и другие интересы людей. В организации требуется постоянная работа по нейтрализации противодействующих переменам работников. Для этого желательно,

чтобы первым шагом до начала нововведения стала "подготовка почвы" или создание "стартовой площадки нововведения.

Система методов мотивации и поддержки работников-инноваторов, используемая в экономически развитых странах, включает:

а) методы и льготы, подчеркивающие особый статус работника и служащие символом высокого положения и преуспевания, принадлежности к престижной фирме и группе работников (объектами здесь выступают служебные автомобили, отпуска, званые обеды, почетные титулы и звания, публикации, гранты, подарки формы досуга, зарубежные поездки),

б) методы и льготы, направленные на обеспечение защищенности и включающие дотации на жилище, предоставление готовых домов и квартир, выдача ссуд на приобретение дома, оплата аренды, внутрикорпорационные пенсионные и страховые системы, системы участия в прибыли, оплата образования детей, медицинское обслуживание и т.п.,

в) методы и льготы, непосредственно связанные с трудовой деятельностью наиболее ценных кадров и предоставляемые в виде улучшения условий труда отдельного кабинета, новой мебелировки, б -12 месячного творческого оплачиваемого отпуска (наиболее распространено в США), поощрения и создания условий для дальнейшего роста квалификации, изучения иностранных языков, поиска альтернативной работы при достижении сотрудниками пенсионного возраста, оплаты членских взносов в различные профессиональные ассоциации.

В ходе нововведений можно также использовать следующие конкретные формы поощрения:

а) текущие премии за текущие результаты разработки и реализации,

б) стартовые премии — за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта,

в) поэтапные премии - за успешное решение комплекса задач, составляющих крупный этап проекта,

г) финишные премии — за конечные успешные результаты работы, достижение проектных параметров,

д) экспресс-премии - за новые идеи и решения, возникающие в ходе работы Если говорить более конкретно, например, о мотивах кадровых нововведений и непрерывного образования, то у инженерно-технических и руководящих работников они следующие профессионально подготовиться к постоянно увеличивающимся ответственности, качеству и новизне работы, развивать свою интеллектуальную деятельность и активность, не отставать от современного уровня общих и профессиональных знаний, получить более высокую профессиональную или административную должность, ликвидировать пробелы в давно полученном образовании, подготовиться к новой работе в той же самой области, получить надбавку к зарплате, подготовиться к продвижению по служебной лестнице, выполнив все необходимые для этого требования, дать основания руководству для сохранения себя в прежней должности, лучше узнать других людей, работающих в этой же области, подготовиться к профессиональной аттестации, оправдать ожидания начальника.

Автор подчеркивает, что в процессе управления и мотивации персонала в зарубежных компаниях могут возникать конфликты и различные варианты конфликтного взаимодействия в зависимости от ряда факторов. Возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, в связи с чем количество и разнообразие их достаточно велико. Для того чтобы легче ориентироваться во множестве конфликтов и иметь возможность выбора

адекватного метода воздействия, диагностики и управления ими, существуют классификации конфликтов: по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные); по природе возникновения (социальные организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые).

Большое внимание в условиях развития и сглаживания конфликтов в управлении персоналом зарубежных компаний уделяется мотивации управления трудовой адаптацией персонала - процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. Управление трудовой адаптацией персонала требует проработки трех организационных элементов: структурное закрепление функций управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

Автор делает вывод, что в последние годы под влиянием расширения роли мотивации в системе управления персоналом зарубежных компаний начал развиваться новый процесс - маркетинг персонала, который представляет собой вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних

клиентов фирмы. Второй принцип — в узком смысле - предполагает толкование маркетинга персонала, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой мотивация и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности, разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

Автор делает важные выводы о том, что российские компании, перенимая богатый зарубежный опыт использования мотивации в управлении персоналом, должны обратить внимание на проводимые зарубежными компаниями кадровые реформы, то есть крупномасштабные кадровые нововведения, направленные на кардинальное изменение (обновление) кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур. Потребность в кадровой реформе может появиться в результате резкого изменения технологии производства и продукции, изменений внешней среды (действия конкурентов, решения правительственных органов, развитие научно-технического прогресса). Для определения ее необходимости требуется постоянный сбор и анализ информации. Кадровая реформа • всегда характеризуется наличием объективных и субъективных предпосылок. Объективные предпосылки кадровой реформы связаны с качественным изменением политических, социально-экономических и технико-техно-

логических условий и потребностей развития общества, региона, организации, с наличием необходимых ресурсов для реформы. Субъективные предпосылки кадровой реформы связаны с устойчивой неспособностью действующей кадровой системы (самих кадров и управления кадрами) решать качественно новые задачи реформирования и развития общественных, производственно-хозяйственных и других систем, с наличием субъективных позитивных предпосылок осуществления кадровой реформы (наличием отдельных лиц и групп, способных осуществить реформу), с пониманием основной массы кадров необходимости ее осуществления.

Таким образом, мотивация влияет на структуру, стратегии, модели управления персоналом зарубежных фирм. Они отличаются разнообразием, системным подходом, наличием информационной и маркетинговой среды, мотивационным обеспечением и повышением роли мотивации в системе управления, что необходимо развивать российским компаниям в их движении по пути развития рыночных отношений и интеграции в мировое хозяйство.

По теме диссертации опубликованы работы общим объемом 2,6

п.л.

1. Мотивация персонала в современном коммерческом банке. М., МАКСПресс, 2002,1,1 п. л.

2. Влияние мотивации на современные принципы, методы и системы управления персоналом в зарубежных компаниях. М., МАКСПресс, 2003,1,5 п.л.

Издательство ООО "МАКС Пресс". Лицензия ИД № 00510 от 01.12.99 г. Подписано к печати 22.05.2003 г. Формат 60x90 1/16. Усл.печл. 1,5. Тираж 70 экз. Заказ 485. Тел. 939-3890, 939-3891,928-1042. Тел./факс 939-3891. 119992, ГСП-2, Москва, Ленинские горы, МГУ им. М.В.Ломоносова.

»12838

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Шутылев, Дмитрий Валерьевич

Введение.

Глава I. Основы мотивации управления персоналом в зарубежных компаниях.

1.1. Основные подходы к управлению персоналом.

1.2. Место мотивации в моделях управления персоналом и организационного поведения в зарубежных компаниях.

1.3. Методы оценки эффективности персонала в зарубежных компаниях.

1.4. Современные методы управления персоналом зарубежного банка.

1.5. Мотивационное управление персоналом в системе маркетинга зарубежных компаний.

Глава 2. Мотивации в системе управления персоналом в зарубежных компаниях.

2.1. Определение процесса мотивации в системе управления персоналом в зарубежных компаниях.

2.2. Системы стимулирования в управлении персоналом в зарубежных компаниях.

Глава 3. Опыт использования мотивации в японской модели управления персоналом и российская практика в этой сфере.

3.1. Этапы управления производственным процессом в японских компаниях.

3.2. Принципы мотивации управления персоналом в японских фирмах.

3.3. Зарубежная практика и управление персоналом в России.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Роль мотивации в управлении персоналом зарубежных компаний"

В условиях перехода России к рыночной экономике система хозяйственного руководства нуждается в специалистах, обладающих знаниями в области мотивации управления персоналом. Потребность в таких руководителях и специалистах особенно велика в российских компаниях, так как для них важна трансформация роли человеческого капитала, который становится определяющим фактором развития в современных условиях. Появляются новые сферы знаний в области экономики, что нашло отражение в экономической теории и привело к присуждению Нобелевской премии в области экономики в 2002 году американскому ученому Д. Каннеману за работы в сфере экономической психологии и поведенческой экономики. По сути это означает признание целесообразности изучения реального поведения и мотивации человека в хозяйственной системе. Таким образом, исследование проблематики, связанной с анализом зарубежного опыта в области мотивации и управления персоналом и использования трудовых ресурсов имеет актуальность для современной России, в которой неадекватно используется человеческий капитал.

В силу этого возникает насущная необходимость теоретически осмыслить и на основе зарубежного опыта сформировать необходимые институциональные условия для рациональной мотивации, ускоренного накопления и адекватной реализации человеческого капитала в России с целью стабилизации социально-экономического развития общества и повышения эффективности управления персоналом.

Специальной литературы, способной вооружить современных руководителей и специалистов необходимыми знаниями по мотивации, работе с персоналом и организации эффективной системы управления трудовыми ресурсами, в достаточном количестве пока нет. Именно поэтому является актуальным рассмотрение круга проблем управления персоналом зарубежных компаний, а также банков, включающих мотивацию и модели управления персоналом, концепции, принципы и методы построения систем управления трудовыми ресурсами, его кадровое информационно-техническое обеспечение.

Основная цель работы заключается в обобщении зарубежного опыта мотивации управления персоналом, в обосновании теоретических моделей и подходов к управлению, в практических оценках его эффективности. В соответствии с целью исследования в диссертации поставлены следующие основные задачи:

• выяснение факторов, влияющих на мотивацию и сдвиги в управлении персоналом зарубежных компаний в современных условиях,

• обобщение теоретических концепций мотивации и управления персоналом и организационного поведения в зарубежных компаниях,

• обоснование перспективных направлений мотиваций управления персоналом в маркетинге зарубежных организаций,

• разработка подходов к формированию модели мотивации, необходимой для эффективного управления персоналом,

• рассмотрение современных методов управления персоналом в зарубежных банках,

• выяснение мотивационного обеспечения нововведений в компаниях, то есть системы форм и методов побуждения кадров к обновлению компании, мотиваций кадровых инноваций,

• количественная и качественная оценка систем стимулирования в управлении персоналом зарубежных компаний,

• адаптация зарубежного опыта мотивации в управлении персоналом к условиям оптимальной реализации человеческого потенциала в российских компаниях.

Предметом проведенного в рамках диссертации исследования являются зарубежные концепции мотивации управления персоналом, принципы и методы построения системы управления персоналом, цели, функции, организационная структура управления трудовыми ресурсами в зарубежных компаниях. Анализ этой деятельности проводится в широком контексте функционирования мотивационных и кадровых стратегий, маркетинга персонала. Также к предмету исследования относится рассмотрение методик мотивации персонала и методов оценки эффективности управления.

Теоретической и методологической основой диссертации послужили последние работы российских и зарубежных специалистов по проблемам мотивации управления персоналом. При рассмотрении теоретических вопросов автор опирался на работы таких зарубежных ученых, как Бланк У., Герцберг Ф., Грин С., Гриффин Р., Дентон К., Дэвис К., Крайтнер Р., Ларсон Дж., Макрегор Д., Морган С., Мутон Дж., Нильсон Р., Ньюстром Дж., Пирс Дж., Райе Д., Рейли Ч., Римен Л., Робинсон С., Руссо Д., Симпсон Дж., Стинсон К., Стирс Р., Томас К., Торноу У., Уильям У., Фидлер Ф., Хэтч М., Шрайтмюллер Дж., Юхансон Б.

Проведение углубленного анализа проблем мотивации управления персоналом зарубежных компаний определило необходимость обращения к трудам отечественных ученых. В частности, автор использовал подходы к теоретическому обоснованию мотивации в управлении персоналом, представленные в трудах Агеева В., Вахрушева В., Грачева М., Дягилева Н., Зайцева Г., Кочеткова А., Кричевского Р., Красовского Ю., Ладанова И., Лашманова Н., Мулатджанова Т., Пронникова В., Розанова В., Саакяна А., Спивака В., Старобинского Э., Томилова В., Шекшни С., Щекина Г. и др.

Научная новизна заключается в следующем:

• в результате анализа определено, что мотивация управления персоналом в зарубежных компаниях и трудовой деятельности в современных условиях представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения структуры ценностных ориентации и интересов, формирования мотивационного ядра и тем самым развития трудового потенциала работников; автором доказано, что в зарубежных компаниях мотивационное ядро личности является внутренней детерминантой поведения, включает совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, что характерно, например, для японских фирм. В мотивационном ядре выделяются три слоя: ценности труда, практические требования к работе, оценка вероятности реализации этих требований к конкретной производственной ситуации; в результате анализа современных тенденций управления персоналом в зарубежных компаниях выяснено, что уровень корпоративных финансовых ресурсов определяет диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и ее персоналом, в частности. С усложнением технологий производства товаров и услуг, с развитием информационной сферы в условиях научно-технического прогресса усложняется менталитет работников и его мотивации, что способствует возрастанию их влияния на конечные результаты труда и эффективность деятельности зарубежных фирм, а также изменения методов управления, что характерно для современного этапа развития зарубежных промышленных и торговых компаний, а также банков; на основе анализа мотивации сделаны выводы о маркетинге персонала зарубежных компаний, который представляет собой новый вид мотивационной управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала автором выделяются два основных принципа, основанных на использовании мотивации. Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле, который понимается как стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй - в узком смысле - подход к маркетингу персонала предполагает его толкование как особой функции службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.), а узкое толкование предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом; сформулированы некоторые рекомендации по использованию мотивации в совершенствовании системы управления персоналом в России, раскрыты направления использования зарубежной практики в развитии структуры управления персоналом; в частности, сделаны выводы о необходимости планирования, регулирования процессов управления кадрами, разработки кадровой политики российскими компаниями и банками и методов управления людьми, расширении и углублении мотивации труда, социальной защищенности работающих, создания оптимальных структур организации персонала на основе эффективного взаимодействия рабочих групп и компьютерных программ по управлению персоналом;

Изучение теории и практики мотивации в управлении персоналом зарубежных компаний имеет большое практическое значение для российских фирм. В настоящее время российские фирмы начинают активно осваивать современные методы и формы управления персоналом, структуру и модели управления кадрами в зарубежных странах, на основе широкого использования мотивации разрабатывать собственные методы управления трудовыми ресурсами и маркетинга персонала.

Материалы диссертации нашли применение в учебном процессе, в частности, при чтении курса "Экономика зарубежных стран" и спецкурсов "Маркетинг зарубежных компаний", "Зарубежная теория и практика банковского маркетинга", "Международная практика логистики" на экономическом факультете МГУ им. М.В. Ломоносова.

Работа прошла апробацию на кафедре экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова.

По теме работы опубликованы 2 статьи общим объемом 2,6 п.л.

Диссертация: заключение по теме "Мировая экономика", Шутылев, Дмитрий Валерьевич

Как отмечается в работе, управление персоналом зарубежных компаний представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающую разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; анализе мотивации; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.Автор подчеркивает необходимость разработки зарубежными компаниями концепций управления персоналом и его мотивации, то есть системы теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к форми рованию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.По мнению автора, основу концепций управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.Создавшаяся в России ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Роль мотивации в управлении персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.В диссертации подчеркнуто, что можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на мотивации людей в организации. Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй - культура, т.е.вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к при оритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом - создание эффективных мотиваций, обеспечение компании кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Так, в японских компаниях ("Тойота", "Ниссан", "Мицубиси" и др.) принято выделять следующие уровни упарвления: "Кэйэй" (руководство) - высший стратегический уровень управления, включающий председателя и глав Совета Директоров, президента и вице-президента компаний, а также руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании; "Канри" (администрация) - средний уровень исполнительной власти. Сюда относятся буте (заведующие отделами), кате (заведующие секторами) и какари (низшее управленческое

звено);

"Иппан" (рядовой состав) - оперативный уровень управления. Эту группу составляют руководители групп, начальники смен и участков, мастера и бригадиры. Причем, дифференциация в рядовом составе имеет строго иерархический характер.Как показано в диссертации, зарубежные компании уделяют большое внимание принципам, характеризующим требования к формированию системы мотивации управления персоналом. К этим принципам относятся - основные теоретические положения, включающие: обусловленность функций управления персоналом целями организации - функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями организации; первичность функций управления персоналом - состав подсистем и орга низационная структура системы управления персоналом организации, требования к профессионально-квалификационному уровню работников и их численности зависят от содержания, количества, качества и трудоемкости функций управления персоналом; оптимальность соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом

(интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций) организации (оптимальным считается соотношение 1:3); оптимальное соотношение управленческих ориентации - диктует необходимость соблюдения пропорций между функциями управления, направленными на развитие организации и функциями, обеспечивающими функционирование организации (оптимальное соотношение - 1:3); потенциальные имитации - означает, что временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких' > либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня; экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную ор ганизацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.Таким образом, как отмечает автор, принципы построения системы управления персоналом и его мотивация - это правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Принципы построения системы управления персоналом - результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия, мотивации.Принципы объективны так же, как объективны экономические законы, их следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохра нении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, т.к. последний объективен.Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления.В диссертации сделан вывод относительно того, что одним из главных путей повышения эффективности управления персоналом зарубежных компаний является разработка стратегии управления и его мотивации.Стратегия мотивационной деятельности - это планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. Традиционное представление о стратегии в сфере деятельности организации основано на представлении о ней как одном из про цессов управления организацией. Это подразумевало: стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение); стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации; стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции,

конкуренция), а не ко внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).Как показывает автор, начиная с конца 80-х гг. появился новый подход к понятию стратегии управления и его мотивации, который, не отменяя предыдущие ориентиры, уточнял акценты: в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), т.к. на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы, которые значительно исказят результаты; стратегия имеет отношения и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус; стратегия - процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы и мотивации. Большое внимание уделяют мотивации в стратегическом процессе американские автомобильные компании ("Дженерал Моторс", "Форд") и банки, японские компании ("Тойота", "Мицубиси", "Панасоник", "Сони", "Хитачи", "Тошиба" и др.).Стратегия управления персоналом предполагает методы и процедуры анализа реа лизуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала и его мотивация или подбор персонала для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Стратегия управления персоналом создает условия для принятия ре шений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации. Тактические решения могут содержать противоречия интересов работников и организации (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), но в стратегическом плане, на длительную перспективу эти противоречия устраняются. Для реализации своих целей в заданный момент вре мени предприятие должно располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей.В работе подчеркивается, что на основе разработки стратегии управления персоналом зарубежные компании предлагают разнообразные методы управления персоналом, то есть способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному испол нению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действу ющим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер ф. мотивационного управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников, на использовании экономического механизма управления.Социально-психологические методы управления основаны на использовании мотивации в социальном механизме управления (система взаимоотношений в коллективе, соц. потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход, получивший название "уплотненная технология" (в отличие от "поточной, теилористскои технологии") и являющийся, по мнению многих специалистов, основой организации производства в XXI веке. Примеры - совместное предприятие "Нью Юнайтед Мотор Мэнюфэкчуринг (НУММИ)", детище "Дженерал Моторз" и "Тойоты" на американской земле, а также успехи японского менеджмента, достигнутые немецкой автомобильной фирмой "Порше".В работе, таким образом, выявлено, что зарубежные компании ставят вопрос о влиянии мотивации на методы построения системы управления персоналом или инструментарии, позволяющем осуществлять сбор исходных данных, обследование и анализ состояния функционирующей системы управления персоналом, разработать и экономически обосновать организационный проект новой системы управления персоналом, реализовать (внедрить) этот проект в практику работы организации. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Наука и практика выработали систему методов использования мотивации в построении системы управления персоналом.По мнению автора, достижением в области управления персоналом зарубежных компаний является разработка кадровой политики - генерального направления кадровой работы, совокупности принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании.Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, мотивационной, инвестицион ной, финансовой, производственной политикой.Поэтому большое место в системе управления персоналом стало занимать кадровое планирование - целенаправленная деятельность, имеющая задачу предоставления рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволять работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование осуществляется как в интересах компании, так и в интересах ее персонала.Анализ мотивации в управлении персоналом в зарубежных компаниях приводит к выводам о том, что весьма эффективными являются кадровые нововведения, как целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социальноэкономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг.В развитых зарубежных странах службы управления персоналом обеспечены высокопрофессиональным кадровым составом. Например, в США из каждых 10 работников 6 - 7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и др., большинство из которых вы пускники школ бизнеса (по управлению персоналом), крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) -

одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20 - 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х гг. их доля не превышала

10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый высокий образовательный уровень - диплом магистра и доктора Автор делает вывод, что управление персоналом зарубежных компаний предполагает мотивацию кадровых инноваций, то есть систему специальных (экономических, моральных,

социальных) рычагов и стимулов, механизм их взаимодействия, при которой исполнитель заинтересован как в собственных, так и привнесенных в организацию кадровых новаций. Модель мотивации кадровых инноваций должна включать определенные элементы:

а) определение целей мотивации - достижение эффективных экономических результатов организации (финансовые результаты, прибыль и т.д.), создание финансовых условий для дальнейшего развития организации, развитие творческой новаторской деятельности в пользу организации, стимулирование желания коллектива организации внедрять и использовать кадровое нововведение,

б) определение основных функций мотивации - определение областей, в которых целесообразно и возможно внедрение кадровых новаций (нововведений), стимулирование желания у научной элиты и новаторских кадров разработки таких новаций, которые сокращали бы отрыв от развитых стран мира, стимулирование эффективного внедрения нововведений в органи зациях, стимулирование работников к использованию нововведения,

в) выявление объекта субъекта и характера мотивации Объектом мотивации могут быть -

новаторы и коллективы, способствующие разработке нововведения, внедренческий коллектив, коллектив, распространяющий и использующий нововведение. Субъект мотивации - стимулы и механизмы мотивации. Характер мотивации - положительный, отрицательный, нейтральный.Возникает проблема мотивационного обеспечения нововведений в компаниях, которая влияет на систему форм и методов побуждения работников к обновлению организации, используются экономические, социальные, морально-психологические и другие интересы людей.В организации требуется постоянная работа по нейтрализации противодействующих переменам работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала "подготовка почвы" или создание "стартовой площадки нововведения.Система методов мотивации и поддержки работников-инноваторов, используемая в экономически развитых странах, включает:

а) методы и льготы, подчеркивающие особый статус работника и служащие символом высокого положения и преуспевания, принадлежности к престижной фирме и группе работников (объектами здесь выступают служебные автомобили, отпуска, званые обеды, почетные титулы и звания, публикации, гранты, подарки формы досуга, зарубежные поездки),

б) методы и льготы, направленные на обеспечение защищенности и включающие дотации на жилище, предоставление готовых домов и квартир, выдача ссуд на приобретение дома, оплата аренды, внутрикорпорационные пенсионные и страховые системы, системы участия в прибыли, оплата образования детей, медицинское обслуживание и т.п.,

в) методы и льготы, непосредственно связанные с трудовой деятельностью наиболее ценных кадров и предоставляемые в виде улучшения условий труда отдельного кабинета, новой мебелировки, 6 - 1 2 месячного творческого оплачиваемого отпуска (наиболее распространено в США), поощрения и создания условий для дальнейшего роста квалификации, изучения иностранных языков, поиска альтернативной работы при достижении сотрудниками пенсионного возраста, оплаты членских взносов в различные профессиональные ассоциации.В ходе нововведений можно также использовать следующие конкретные формы поощрения;

а) текущие премии за текущие результаты разработки и реализации,

б) стартовые премии - за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта,

в) поэтапные премии - за успешное решение комплекса задач, составляющих крупный этап проекта,

г) финишные премии - за конечные успешные результаты работы, достижение проектных параметров,

д) экспресс-премии - за новые идеи и решения, возникающие в ходе работы Если говорить более конкретно, например, о мотивах кадровых нововведений и непрерывного образования, то у инженерно-технических и руководящих работников они следующие профессионально подготовиться к постоянно увеличивающимся ответственности, качеству и новизне работы, развивать свою интеллектуальную деятельность и активность, не отставать от современного уровня общих и профессиональных знаний, получить более высокую профессиональную или административную должность, ликвидировать пробелы в давно полученном образовании, подготовиться к новой работе в той же самой области, получить надбавку к зарплате, подготовиться к продвижению по служебной лестнице, выполнив все необходимые для этого требования, дать основания руководству для сохранения себя в прежней должности, лучше узнать других людей, работающих в этой же области, подготовиться к профессиональной аттестации, оправдать ожидания начальника.Автор подчеркивает, что в процессе управления и мотивации персонала в зарубежных компаниях могут возникать конфликты и различные варианты конфликтного взаимодействия в зависимости от ряда факторов. Возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, в связи с чем количество и разнообразие их достаточно велико.Для того чтобы легче ориентироваться во множестве конфликтов и иметь возможность выбора адекватного метода воздействия, диагностики и управления ими, существуют классификации конфликтов: по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные); по природе возникновения (социальные организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные,

межгрупповые).Большое внимание в условиях развития и сглаживания конфликтов в управлении персоналом зарубежных компаний уделяется мотивации управления трудовой адаптацией персонала - процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. Управление трудовой адаптацией персонала требует проработки трех организационных элементов: структурное закрепление функций управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.Автор делает вывод, что в последние годы под влиянием расширения роли мотивации в системе управления персоналом зарубежных компаний начал развиваться новый процесс -

маркетинг персонала, который представляет собой вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле.Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип - в узком смысле - предполагает толкование маркетинга персонала, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой мотивация и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполага ет выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности, разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.Автор делает важные выводы о том, что российские компании, перенимая богатый зарубежный опыт использования мотивации в управлении персоналом, должны обратить внимание на проводимые зарубежными компаниями кадровые реформы, то есть крупномасштабные кадровые нововведения, направленные на кардинальное изменение

(обновление) кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами раз вития социально-экономических систем и структур. Потребность в кадровой реформе может появиться в результате резкого изменения технологии производства и продукции, изменений внешней среды (действия конкурентов, решения правительственных органов, развитие научно технического прогресса). Для определения ее необходимости требуется постоянный сбор и анализ информации. Кадровая реформа всегда характеризуется наличием объективных и субъективных предпосылок. Объективные предпосылки кадровой реформы связаны с качественным изменением политических, социально-экономических и технико-технологических условий и потребностей раз вития общества, региона, организации, с наличием необходимых ресурсов для реформы.Субъективные предпосылки кадровой реформы связаны с устойчивой неспособностью действующей кадровой системы (самих кадров и управления кадрами) решать качественно новые задачи реформирования и развития общественных, производственно-хозяйственных и других систем, с наличием субъективных позитивных предпосылок осуществления кадровой реформы (наличием отдельных лиц и групп, способных осуществить реформу), с пониманием основной массы кадров необходимости ее осуществления.Таким образом, мотивация влияет на структуру, стратегии, модели управления персоналом зарубежных фирм. Они отличаются разнообразием, системным подходом, наличием информационной и маркетинговой среды, мотивационным обеспечением и повышением роли мотивации в системе управления, что необходимо развивать российским компаниям в их движении по пути развития рыночных отношений и интеграции в мировое хозяйство.Сноски на источники.' См. Libert R. New Patterns of Management. N.Y., McGrow-Hill Book Company, 1999; Newstrom Y.V., Davis С Organizational Behavior. Human Behavior at Work, N.Y., 2000.^ Denton K. Open Communications. N.Y., 2000.^ Newstrom Y.V., Davis C. Organizational Behavior. Human Behavior at Work, N.Y., 2000.* Nilhelm W. Changing Corporate Culture or Софога1е Behavior. N.Y., 2001.' Hatch M.Y. The Dinamics of Organizational Culture. N.Y., 2001.* Подробнее см. гл.№3 данной работы.' Hixon-HO Кейдзай, 1997, №5410.* См. подробнее: Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М., Экономика, 1998; Пшенников В.В. Японский менеджмент. М., 2000; Хлынов В. Японские "секреты" управления персоналом. М., 1995. Хиромацу. Развитие японской экономики. М., 1994.Stinson К. Managing а Diverse workforce. N.Y., 2000." McGregor D. The Human Side of Enterprise. Cambridge Mass; Massachusetts Institute of Technology, 1957.'^ Ibidem.'^ Smith F.Y., Dickson W.Y. Management and the Workless. 10* edition, Cambridge, 1998. Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organizational Behavior, 7* ed. N.Y., 2000.'" Griffin R.W. Development of the Job. Diagnostic Survey. N.Y., 2000." Figuiri R. Managing People: Ten Essential Behaviors. Oxford, 2001.'* Griffin R.W. Development of the Job. Diagnostic Survey. N.Y., 2000.' ' Thomas K.W. A Survey of Managerial Interests with Respect to Conflict. N.Y., 2001.'* Henderson M. The Informal Rules of Working Relationships. N.Y., 2002." Deluga R.Y. Can Work Groups be Made More Effective? N.Y., 2000.^^ Callahan Ch. Personnel Psychology. N.Y., 1999. Meuse P., Tornow W.W. Leadership and the Changing Psychological Contract Between Employer and Emploee. N.Y., 2000.'^ Кочеткова A.M. Психологические основы современного управления персоналом. М., "Зерцало", 1999, сс.107-130.^^ Grove A.S. А high-tech CEO Updates His Views on Managing and Careers. N.Y., 2000.^' Goodrich Y.N. Telecommuning in America. N.Y., 2000.*^ Reilly Ch. Софога1!оп8, Culture and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations. California, ^^ Marypa М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. М., ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.^ Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организацию Кадровая политика, мотивация, структура. С-Пб, "Питер", 2001, ее. 13-17, 50-60.^' Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организацию Кадровая политика, мотивация, структура. С-Пб, "Питер", 2001, ее. 66-80.*^ Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М., "Зерцало", 1999, сс.76-82.^^ Callaham Ch. Personal Psychology. N.Y., 1999. Rosseau D.M. Changing Obligations and the Psychological Contract. N.Y., 2000.'^ Robinson S.L. The Human Problem of an Industrial Civilazation. Cambridge, 2001.^^ Stinson K. Managing a Diverse Workforce. N.Y., 2000.^' Postma P. The New Marketing Era. Marketing to the Imagination in a Technology - Driven World. N.Y., McGraw-Hill, 2002.'^' Dickson P.R. Marketing Management. The Ohio State University, 1998.^^ Kotler Ph. Marketing Management. N.Y.m 2000.'^ Hill Y.S., Hill R.R. Organizing the Overseas Sales Force: How Multinationals Do h. N.Y., 2000." Mitchell T.R. The Status Quo Tendency in Decision Making. N.Y., 2000.*^ Holpp L. Achievement Motivation. N.Y., 2001.^' Vroom V.H. Work and Motivation. Ed 4*, N.Y., 1998.'"' Gronroos Ch. Innovative Marketing Strategies. N.Y., 2001."' Brewer Y. The New Managers. N.Y., 2000.*^ Кеворков B.B., Леонтьев СВ. Политика и практика маркетинга на предприятии."" Nord W.R., Peter Y.P. А Behavior Modification Perspective in Marketing. N.Y., 2001."* Kuczmarski Th. D. Managing New Products. N. Y., Prentice-Hall, 2000."' Brooking A. Intellectual capital. L., International Thomson Business Press, 2001."^ Розанова B.A. Психология управления. М., Интел-синтез, 2002, Newstrom Y.W, Perceptions of the Grape Vine: Value and Influence. N.Y., 1998. Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.М., 1998.'" Newstrom Y.W. Perceptions of the Grape Vine: Value and Influence. N.Y., 1998."** Розанова B.A. Психология управления. М., Интел-синтез, 2002 *' Maslow А.Н. Motivation and Personality. N.Y., Нафег & Row Publishers, Inc., 1954. Herzberg F. The Motivation to work. N.Y., John Wiley & Sons, Inc., 1959.^^ Holpp L. Achievement Motivation. N.Y., 2001. Herzberg F. The Motivation to work. N.Y., John Wiley & Sons, Inc., 1959. Herzberg F. Work and the Nature of management. Clivelend, Ohio: World Publishing Company, 1966.Herzberg F. The Managerial Choice: to Be Efficient or to Be Human. Salt Lake City: Olympus, 1982.^' Evanes M.Y. "Herzberg's" Two-Factor Theory of Motivation: Some Problems and a Suggested Test. N.Y., 1970.^^ Backman V.M. The Herzberg Controversy. N.Y., 1969.^^ Alderfer C.P. An Empirical Test of a New Theory of Human Needs. N.Y., 1969.^* McCleland D.C. The Achieving Society. N.Y.: Van Nostrand Company, 1961.'^ Adams Y.S. Inequity in Social Exchange. N.Y., 1965.'* Zuthans F., Kreitner R. Organizational Behavior Modification and Beyond: an Operant and Social Learning Approach. N.Y., 1985.'^ Porter L. W. Managerial Attitudes and Performance.'* Steers R.M. Motivation and Work Behavior, б"" Ed, N.Y., McGrowHill Book Company, 1998. Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organizational Behavior. 7"" Ed., N.Y., 2000.^' Hackman Y.R. A New Strategy for Job Enrichment. California, Management Review, 1995. Thomas K. W. A Survey of Managerial Interests with Respect to Conflict. N.Y., 2001.^ Feldman D. The Development and Enforcement of Group Norms. N.Y., 1999.*' Blank W., Green S.Y. A Test of the Leadership Theory. N.Y., 2001.*^ Schriesheim Ch. A. Leader - Member Exchange and Supervisor Career Mentoring as Complimentary and Constructs in Leadership Research. N.Y., 2000." Dickson P.R. Management and the Worker. Cambridge. lO"" Ed., 1998.'^' Schreitmueller Y.P. Employees Reorganization. N.Y., 2001.^^ Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness. N.Y., McGrow-Hill Book Company, 1997.** Organizational Culture. N.Y., 2000.*^ Larson Y.R. Performance Monitoring: How It Affects Work Productivity. N.Y., 2000.** Griffin R.W. Development of the Job. Diagnostic Survey. N.Y., 2000.*' Steers R.M. Motivation and Work Behavior, б"" Ed, N.Y., McGrowHill Book Company, 1998.™ Simpson Y. Training and Development. N.Y., 2001.'^ Katz D., Maccoby NB., Morse N.C. Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation. Michigan, Institute for Social Research. University of Maichigan, 2000.^^ Саакян A.K., Зайцев Г.Г., Лашманова H.B., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организацию Кадровая политика, мотивация, структура. С-Пб, "Питер", 2001.''^ The Japan Economic Review. 2000, #7.'^' Пшенников В.В. Японский менеджмент. М., 2000 '^ Akio Morita. Made in Japan. New American Library, 1986, p.233.Исикава К. Японские методы управления качеством. М., 1998, с.23.Akio Morita. Made in Japan. New American Library, 1986.Хиромачу Т. Развитие японской экономики сегодня. М., 1994, с.45.Хлынов В. Японские секреты управления персоналом. М., 1995, с.27.*** Там же.