Совершенствование работы с резервом руководящих кадров промышленного предприятия: аспекты формирования, развития и использования тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование работы с резервом руководящих кадров промышленного предприятия: аспекты формирования, развития и использования"

На правах рукописи

МАХМУДОВА Таира Азер кызы

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: аспекты формирования, развития и использования

Специальность: 08.00.0S «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами -промышленность); (экономика труда)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2008

003444814

Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента Академии труда и социальных отношений

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: доктор экономических наук Юрий Александрович ТОЛЧЁНКИН.

ОФИЦИАЛЬНЫЕ ОППОНЕНТЫ: доктор экономических наук, профессор Виктор Алексеевич ШАХОВОЙ; кандидат экономических наук Петр Степанович ЧИТИПАХОВЯН. ВЕДУЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: Российский государственный университет нефти и газа им. И М.Губкина.

Защита состоится « 25 » июня 2008 г в 14 часов на заседании Диссертационного совета Д 602 001 02 по присуждению ученой степени кандидата экономических наук в Академии труда и социальных отношений по адресу 119454, Москва, ул Лобачевского, д 90, аудитория № 222

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и социальных отношений.

Автореферат разослан « 23 » мая 2008 г

Ученый секретарь Диссертационного совета

кандидат экономических наук, доцент

Д 602 001 02,

ТА. ТХОРЖЕВ СКАЯ

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования определена, во-первых, центральной ролью кадровой подсистемы промышленного предприятия в обеспечении его конкурентоспособности Эволюция современной экономики привела к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор развития на всех уровнях В управленческих концепциях переосмыслено >зкое понимание человека как средства решения производственных задач с акцентом в основном на уровень квалификации и правильную расстановку, и обоснованы новые подходы, базирующиеся на идеях расширенного воспроизводства человеческого потенциала В этом контексте знания, опыт, навыки, инициатива, предприимчивость персонала трактуются как наиболее важные стратегические ресурсы организации

Во-вторых, - важностью управленческого персонала как ключевой категории кадров предприятия Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер труда менеджеров, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной эффективной работы всех подсистем предприятия составляет главный смысл и содержание их деятельности У рассматриваемой категории персонала особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта в желаемом направлении Очевидно, что личные качества управленцев, их общеобразовательный и квалификационный уровень во многом определяет эффективность функционирования той или иной хозяйственной системы

В-третьих, - необходимостью обеспечения непрерывного воспроизводства управленческого потенциала предприятия, что предполагает своевременное выявление и задействование перспективных кадров Эффективная система подготовки резерва руководящих кадров

з

(РРК)' позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом и планомерно готовить их к замещению вакантных должностей При этом обеспечивается безболезненная смена поколений, преемственность управления, что самым позитивным образом сказывается на конкурентоспособности соответствующего предприятия При подготовке резерва управленческих кадров необходимо руководствоваться комплексным подходом, рассматривая данную деятельность в неразрывной связи с кадровой политикой организации

В-четвертых, - практической значимостью дальнейшего совершенствования технологий работы с кадровым резервом Актуальна выработка новых методов профессиональной идентификации работников управления, под которой понимается совокупность форм и способов оптимального сопряжения человека с профессией (в их числе профессиональный отбор, оценка кадров, профессиональная адаптация и коррекция, профессиональная подготовка и др) При работе со сформированным резервом крайне важно обеспечить адекватность программ подготовки выдвиженцев их будущим управленческим задачам Необходимо совершенствование различных методик и технологий использования резерва в контексте их своевременного назначения на руководящие должности

В свете вышеизложенного цель диссертационного исследования состоит в разработке рекомендаций по развитию технологий работы с резервом руководящих кадров Реализация указанной цели предполагает последовательное решение следующих основных задач

• определение роли кадровой подсистемы в структуре современного промышленного предприятия,

1 Как будет показано в дальнейшем (см рис 4), управленческие кадры промышленного предприятия включают в себя руководителей, специалистов и вспомогательный управленческий персонал В свете вышеизложенного очевидно, что категория «управленческие кадры» шире, чем понятие «руководящие кадры», а «резерв руководящих кадров» означает кандидатов на должности руководителей высшего, среднего и низшего звена В данном исследовании 1) под руководящими кадрами предприятия понимаются, главным образом, руководители высшего и среднего звена, 2) как синонимы категории «резерв руководящих кадров» используются понятия «резерв управленческих кадров», «кадровый резерв», «резерв на выдвижение», «управленческий резерв», «резерв руководителей»

• рассмотрение управленческого персонала как ключевой категории кадров предприятия,

• уточнение сущности и структуры резерва руководящих кадров, этапов его жизненного цикла,

• анализ практики использования резерва управленческих кадров в России и за рубежом,

• формулирование предложений по развитию технологий формирования резерва руководящих кадров,

• систематизация современных методов обучения резерва в целях их дальнейшей оптимизации,

• разработка рекомендаций по повышению эффективности использования резерва на выдвижение

Объектом исследования стали управленческие кадры промышленного предприятия, а предметом - резерв руководящих кадров высшего и среднего звена

Теоретической и методологической основой исследования стали, во-первых, работы российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления персоналом на предприятиях, а именно труды К Боумена, Э Воутелайнена, М Девана, Дж Иванцевича, А Кемпински, Д Кендрика, Т Коно, К Купца, Р Марра, М Мескона, Г Шмидта, Н Архиповой, Т Базарова, В Веснина, О Виханского, Б Генкина, В Дятлова, Л Евенко, А Егоршина, П Журавлева, А Кибанова, А Кочетковой, В Маслова, И Никитиной, В Травина, Н Шаталовой, С Шекшни и др

Во-вторых, автор опирался на исследования, посвященные деятельности руководящих кадров, содержания и организации работы руководителя организации Здесь выделяются работы таких ученых, как Л Абалкин, В Афанасьев, А Богданов, Д Валовой, И Герчиков, Б Еремин, В Куликов, Д Львов, Г Попов, А Пригожин, А Рофе, Г Слезингер, Э Уткин, А Шулус и др Среди зарубежных исследователей можно выделить работы

М Армстронга, К Бланчарда, Роберта Р Блейка, Т Вэгхорна, М Вебера, ДжЛ Гибсона, ГДесслера, П Друкера, А Маслоу, Д Мерсера, Э Мейо, Джейн С Моутон, ТПитерса, Р Стогдилл, Р Уотермана, ФХедоури, Ли Якокка и др

В-третьих, в ходе проведенного исследования диссертант использовал материалы по вопросам формирования и развития резерва кадров Из числа российских авторов диссертант выделяет труды В Дятлова, М Кулапова, И Макаровой, Н Маусова, Ю Одегова, Н Пушкарева, А Турчинова и др В зарубежных странах серьезных результатов в разработке данной проблемы достигли И Баллантайн, Г Десслер, П Друкер, Д Коул, У Монди, С Уиддет, С Холлифорд, Р Шейн и др Важную роль сыграли наработки по вопросам оценки персонала В этой группе выделяются такие специалисты, как Ф Аунапу, Г Брянский, Е Вендров, А Годунов, Т Емшин, А Журавлев, А Ковалев, Ю Красовский, Б Лебин, В Маньков, А Меньшиков, А Омаров, П Папулов, А Панов, А Петухова, Г Попов, М Разу, А Свенцицкий, О Собровина, В Тарасов и др

Эмпирическую и информационную базу диссертационного исследования составили материалы Росстата, министерств и ведомств РФ, данные, опубликованные в научных журналах и периодической печати, методические материалы, обобщающие опыт кадровой работы промышленных предприятий, документы предприятий и организаций реального сектора экономики

Научная новизна исследования в принципиальном плане состоит в обосновании рекомендаций по совершенствованию технологий работы с резервом руководящих кадров в единстве его формирования, развития и использования применительно к условиям современного промышленного предприятия

В плане конкретизации заявленной научной новизны на защиту выносятся следующие основные результаты, отражающие конкретный личный вклад соискателя в разработку указанных проблем

1. В контексте воспроизводства управленческого персонала промышленного предприятия дано авторское определение резерва руководящих кадров как особой группы работников, предназначенных для выдвижения на вышестоящие менеджерские должности высшего и среднего звена при условии их соответствия установленным критериям и прохождения соответствующих программ подготовки В этой связи сформулированы следующие принципы работы с РУК а) непрерывности и системности данного вида кадровой работы, б) ключевой (инициирующей) роли в ней топ-менеджеров предприятия, несущих персональную ответственность за подготовку дублеров, в) мотивации резервистов к повышению их профессионального уровня в форме материально и моральной поддержки, г) приоритетного зачисления в резерв работников именно данного предприятия, д) отбора кандидата в резерв на основе соответствия его потенциала будущему направлению работы, е) практической направленности программ подготовки РУК, их увязки с будущими функциональными обязанностями, ж) соревновательности, предполагающий выдвижение из резерва по совокупности лучших результатов

2 На основе комплексной характеристики жизненного цикла РРК (формирование, развитие, использование резерва) отмечена его специфика по сравнению с фазами воспроизводства совокупного работника предприятия (формирование, использование, развитие, высвобождение) и выделены следующие разновидности резерва а) на этапе формирования РРК -потенциальный а утвержденный (сформированный), б) на этапе развития РРК - обучаемый и подготовленный (оперативный), в) на этапе использования РРК - задействуемый

3. На основе критического обобщения зарубежного опыта работы с резервом зафиксированы следующие основные тенденции а) значительный объем финансирования работы с резервом (до 3% фонда заработной платы), б) ведущая роль программ внутрикорпоративной подготовки по отношению к внешним образовательным программам университетов и бизнес-школ, в)

обязательность прохождения программ обучения резерва перед назначением на новую должность, г) акцент на изучение резервистами корпоративной культуры, социально-психологических аспектов менеджмента, технологий мотивации и оценки персонала, д) широкое использование опыта бывших топ-менеджеров в обучении резервистов (североамериканская и европейская модели коучинга, менторинга) В контексте систематизации современного отечественного опыта подчеркнута значительная роль государственных (в первую очередь, Президентских) программ подготовки управленческих кадров как важного средства формирования и развития действенного резерва менеджерских кадров Отмечена тенденция к возрождению известной еще с советских времен системы наставничества

4 Сформулированы предложения по развитию технологий формирования РРК Основными критериями при подборе кандидатов в резерв автором определены следующие а) соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки, б) опыт практической работы с людьми, в) организаторские способности, г) личностные качества, д) состояние здоровья и возраст Предложено использовать систему личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв на основе модели компетенций руководителя, включающей а) лидерство, б) генерирование стратегических идей и постановка целей, в) командообразование, г) организация и мотивация, д) управление отношениями, е) принятие

решений на основе анализа информации, ж) постоянное развитие профессионально-личностных качеств

5. В качестве приоритетных форм обучения резервистов предложены а) регулярные беседы с руководством, б) участие в управленческих совещаниях различного формата, в) дублирование функций, г) командировки в филиалы, д) стажировки, в т ч за рубежом, е) участие в госпрограммах подготовки управленческих кадров, ж) программы ДПО, МВА, диссертационные проекты, з) выполнение специальных поручений руководства, экспертиза документов предприятия (в первую очередь

стратегических планов), и) регулярная аттестация резервистов, к) групповые методы обучения резервистов, «мозговые штурмы», развитие навыков работы в команде, л) самостоятельная работа с использованием интерактивных компьютерных технологий (в первую очередь, языковых), м) регулярные выступления и отчеты на собраниях

6. Разработаны рекомендации по повышению эффективности использования резерва на выдвижение, в числе которых а) планирование карьеры резервиста в виде веера потенциальных возможностей (возможных траекторий новой деятельности), б) анализ кадровой ситуации и заблаговременное выяснение потребности в руководящих кадрах, в) непосредственная подготовка резервиста под конкретную должность с использованием тьюторов и наставников из числа руководителей-ветеранов, конкретные интенсивные корпоративные программы, г) назначение и оперативное сопровождение (поддержка) работы нового руководителя

Практическая значимость диссертации заключается в возможности использования ее положений при совершенствовании работы с резервом руководящих кадров промышленных предприятий Материалы исследования могут быть использованы в учебном процессе в высшей школе при чтении курсов «Менеджмент организации», «Организационное поведение», «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом»

Апробация работы. Выводы и рекомендации, сформулированные диссертантом в процессе исследования, были внедрены на нефтеперерабатывающем заводе «Азнефтях» Государственной нефтяной компании Азербайджанской республики Основные положения диссертации докладывались на российских и зарубежных научно-практических конференциях В их числе Всероссийская научно-практическая конференция «Формирование отечественной системы управления персоналом организации опыт и проблемы» (РАГС при Президенте РФ, Москва, 2005г), конференция «Построение информационной системы управления развитием персонала» (Москва, сентябрь 2006г), Международная конференция по

торгово-экономическому сотрудничеству Азербайджана с субъектами РФ (Баку, сентябрь 2007г), конференция «Проект кадровый резерв победы и поражения» (Москва, апрель 2008г)

Выводы и рекомендации диссертации изложены в 4 печатных работах общим объемом 1,5 п л (в т ч лично автора - 1,3 п л ), в том числе в одной публикации в издании, содержащемся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ

Структура работы Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы Оглавление выглядит следующим образом Введение

Глава I. Управленческие кадры современного промышленного предприятия.

1 1 Кадровая подсистема промышленного предприятия

1 2 Управленческие кадры как ключевая категория персонала промышленного предприятия

Глава 2. Резерв руководящих кадров: сущность, этапы жизненного цикла, и практика использования.

2 1 Сущность резерва руководящих кадров 2 2 Этапы жизненного цикла резерва РРК

2 3 Практика использования управленческого резерва в России и за

рубежом

Глава 3 Основные направления совершенствования работ с резервом управленческих кадров.

3 1 Развитие технологий формирования резерва руководящих кадров 3 2 Современные методы обучения резервистов

3 3 Повышение эффективности использования резерва на выдвижение Заключение Список литературы

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность и теоретическая значимость исследования, определены его объект, предмет, цель и задачи, раскрыта научная новизна и практическая значимость результатов диссертации

В начале первой главы «Управленческие кадры современного промышленного предприятия» диссертант рассматривает промышленное предприятие с точки зрения системного подхода с выделением его кадровой подсистемы В соответствии с этой методологией предприятие трактуется как самостоятельный хозяйствующий комплекс, целесообразно использующий различные ресурсы для производства продукции (оказания услуг) различного вида В данном контексте диссертант опирается на тезис М Мескона о том, что в общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов2 В этой связи соискатель обосновывает подход к структурированию предприятия как системы в статике (по видам используемых ресурсов) и в динамике (в соответствии с процессом реального производства и/или оказания успуг путем соединения и преобразования имеющихся ресурсов)

Рис. 1. Промышленное предприятие как система в статике и динамике (по критерию видов используемых ресурсов).

Далее соискатель концентрирует свое внимание на исследовании кадровой подсистемы предприятия, что объясняется ее ключевой ролью в

2 Мескон М X, Альберт М,ХедоуриФ Основы менеджмента Пер с англ -М Дело,2001-323-326

И

управленческой науке и практике в последние полтора-два десятилетия Со всей определенностью можно сказать, что это время ознаменовано интенсивной разработкой двух масштабных проблем инноваций и человеческих ресурсов Именно человеческий потенциал стал организационным ресурсом с наибольшими резервами повышения эффективности функционирования современного предприятия «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т п

По мнению соискателя, кадровая подсистема промышленного предприятия включает в себя 1) систему управления персоналом в единстве а) кадровой политики (цели, принципы кадровой работы), б) органов, кадров управления персоналом, документов, информации, в) функций, методов, процесса управления персоналом, 2) кадры (персонал, человеческие ресурсы) предприятия (см рис 2)

Кадровая подсистема

Система управления кадрами предприятия

кадровая политика (цели, принципы кадровой работы) институты, документы, органы управления функции, методы, процесс управления персоналом

Кадры предприятия

формирование использование и развитие высвобождение

Рис 2. Кадровая подсистема промышленного предприятия.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование В первом понимании - это система осознанных и нормативно оформленных норм, приводящая воспроизводство человеческого ресурса в соответствие с

долговременной стратегией фирмы В узком смысле - это набор конкретных правил, рекомендаций и ограничений, реализующихся как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом3

Органы, кадры управления персоналом, документы кадрового обеспечения должны соответствовать кадровой политике предприятия, функции, методы, процесс управления персоналом - очень разнообразны и применяются в зависимости от поставленных задач по управлению персоналом

Далее в соответствии с логикой исследования автор рассматривает кадры предприятия и их структуру

Само понятие «профессионально-квалификационная структура персонала» неоднозначно Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта профессиональную структуру рабочей силы, ее квалификационную структуру, содержание квалификации При этом под профессиональной структурой рабочей силы понимается соотношение представителей различных профессиональных групп, под квалификационной структурой - соотношение работников различных уровней квалификации Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знании, опыта, других компонентов Самым непосредственным образом квалификационные требования к работникам определяет характер применяемой технологии

В результате развития технических средств, появления новых видов продукции и услуг, внедрения новейших технологий, изменения социальной структуры общества, структурной перестройки экономики в составе рабочей силы постоянно происходят профессионально-квалификационные сдвиги Поэтому представляется правомерным заключить, что в каждый данный момент структура работающих по основным профессионально-

3 Управление персоналом Учебник для вузов/Поя ред ТЮ Базарова, Б Л Еремина —2-е изд, перераб и доп — М ЮНИТИ, 2002

квалификационным группам достаточно условна Основной формой классификации профессионально-квалификационной структуры персонала, согласно официальной статистике МОТ, является разделение запятых на три укрупненные группы 1) «белые воротнички», т е сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде, 2) «синие воротнички», т е рабочие различных профессий и уровней квалификации, 3) работники обслуживания Вторая и третья группы в приведенной квалификации образуют рабочую силу, запятую преимущественно физическим трудом В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся руководители, технические специалисты Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных, кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий

Приведенная классификация отчасти используется и в отечественной статистике В России все работники делятся по следующим классификационным признакам а) функциям, выполняемым в производственном процессе Здесь персонал подразделяется на шесть категорий рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана, б) характеру фактической деятельности (роду занятий) В данном случае основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность, в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков, в) по принципу участия рабочих в технологическом процессе по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР -на руководителей, специалистов и технических исполнителей, г) по сроку работы постоянные, сезонные и временные работники4

д Назаров М Г, Партешко Н С , Румянцев В Н Статистика труда М Финансы и статистика, 1981 С 38-41, Борисов В А , Козина И М Об изменении статуса рабочих на предприятии // Социологические

Автором приводится уточненная структура кадров промышленного предприятия (рис 3) и структура управленческих кадров промышленного предприятия (по критериям содержания управленческих функций и уровня руководства) (рис 4)

Рис. 3. Структура кадров промышленного предприятия.

уровень ^\управлення содержанием^ функций высший уровень (заводоуправление) средний уровень (структурное подразделение предприятия) низший уровень (оргзвено структурного подразделения)

руководитель (принятие решений, организация и контроль) руководители предприятия, их заместители, главные начальники цехов и отделов, их заместители начальники участков, бюро, мастера

специалист (подготовка решений, аналитика) ведущие специалисты заводоуправления ведущие специалисты структурных подразделений

вспомогательный персонал (оформление решений, работа с документацией) аппарат заводоуправления аппарат руководства структурного подразделения

исследования 1991 №11)

Рис. 4 Структура управленческих кадров промышленного предприятия (по критериям содержания управленческих функций и уровня руководства).

Во второй главе «Резерв управленческих кадров: сущность, этапы жизненного цикла, и практика использования» автором рассмотрены сущность резерва управленческих кадров, этапы его жизненного цикла и практика использования в России и за рубежом

Совсем недавно (в начале 2000-х годов) многие компании предпочитали искать талантливых менеджеров па внешнем рынке труда, уделяя недостаточно внимания собственному персоналу Кризис 1998 года выбросил на рынок труда много компетентных и талантливых менеджеров и специалистов Сегодня на рынке труда ситуация иная Налицо дефицит менеджеров высшего и среднего звена, высококвалифицированных специалистов Современные организации создают специальные системы подбора, развития и продвижения руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу Наметилась тенденция формирования и развития кадрового резерва организации Под резервом кадров на выдвижение понимаются линейные и функциональные руководители и специалисты, обладающие организаторскими способностями, отвечающие предъявляемым к конкретному уровню управления требованиям, прошедшие целевую квалификационную подготовку5 Также в литературе встречается определение «резерв руководящих кадров - это специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности6»

'Яковлев А Я Кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом -Дисс на соиск степени кэн -М -2006

6 Колесник В И Деловая оценка управленческого персонала при отборе в кадровый резерв (на примере машиностроительных предприятий) - Дисс на соиск степени к э н - М - 1997

Потребность в создании резерва руководящих кадров возникает в следующих ситуациях7

1) бурно развивается бизнес (например, планируется открытие филиалов, региональных представительств),

2) начинается стагнация некоторые их менеджеров «выгорели», «достигли потолка» в своем развитии, приближаются к пенсионному возрасту, они недостаточно эффективны на своих позициях, тормозят рост бизнеса, им необходима замена,

3) сильные специалисты и руководители уходят к конкурентам В этом случае необходим резерв, позволяющий быстро закрывать вакансии

По мнению автора, формирование кадрового резерва обеспечивает необходимую непрерывность воспроизводства управленческих кадров промышленного предприятия, в первую очередь, высшего и среднего звена, и решает следующие стратегические цели оперативное заполнение открытых должностных позиций, целенаправленное управление кадровым потенциалом компании, объективная оценка уровня развития и потенциала менеджеров, системность и целенаправленность развития сотрудников, стремление лучших сотрудников к стратегическим целям организации, изменение корпоративной культуры - ориентация на личное развитие, успех, инициативу

Также автор отмечает, что при работе с РУК необходимо руководствоваться следующими принципами 1) принцип личной ответственности руководителей за создание действенного резерва кадров, 2) принцип материального и морального стимулирования резервистов, а также работы руководителей с резервом, 3) группа принципов подбора в резерв и выдвижения из него, среди которых а) соответствие кандидата в резерв (резервного руководителя) данному участку или объекту управления, б) соответствие качеств кандидата в резерв (резервного руководителя) данному

'МуртазинРР Управзенческий резерв компании Справочник по управлению персоналом №10,2004 С 97

состоянию объекту управления, в) гармоничное сочетание разных полезных для дела качеств руководителя из резерва и его ближайших помощников, г) преимущественное зачисление в резерв и выдвижение из него членов данного коллектива, 4) группа принципов подготовки резерва а)

принцип базовой и должностной подготовки б) принцип конкурсности, означающий что претендуют на назначение лишь резервисты, добившиеся лучших результатов при обучении, г) принцип индивидуального подхода

Далее в диссертации рассмотрен жизненный цикл резерва управленческих кадров и отмечена его специфика по сравнению с этапами жизненного цикла совокупного работника предприятия Если жизненный цикл совокупного работника включает четыре этапа формирование, использование, развитие и высвобождение, то в жизненном цикле представителя резерва управленческих кадров три стадии формирование, развитие и использование (в виде повышения в должности либо высвобождения, т е ухода из резерва без назначения) В соответствии с этапами жизненного цикла резерва управленческих кадров соискатель выделяет несколько видов резерва, а именно а) потенциальный резерв -широкая группа руководителей, специалистов, рабочих, которые удовлетворяют основным требованиям (по возрасту, образованию, специальности и т п), б) утвержденный (сформированный) резерв, в) обучаемый резерв, г) подготовленный (оперативный) резерв, д) задействуемый резерв (см рис 5)

Изучив практику работы с кадровым резервом за границей, автор отмечает, что она является одной из основных задач управления персоналом в зарубежных фирмах Правильная стратегия замещения должностей своими работниками часто требует их переподготовки на вышестоящую должность Преуспевающие фирмы не жалеют средств на подобную переподготовку своих менеджеров для их продвижения по службе

В конце 90-х годов прошлого столетия 7,5 тысяч крупнейших частных фирм США затратили 2 млрд долл, из которых 1,6 млрд долл были

направлены на реализацию собственных программ и 400 млн - на оплату обучения сотрудников в других организациях университетах, колледжах, учебных центрах Фирмы ФРГ ежегодно расходуют около 9 млрд марок на повышение уровня образования и квалификации своего персонала Средние расходы предприятий Франции на развитие сотрудников достигают 3% их фонда заработной платы8

Рис. 5. Разновидности резерва управленческих кадров (в соответствии с фазами его жизненного цикла).

Компания IBM насчитывает 40 тыс, менеджеров и 1,5 тыс управленцев высокого ранга9 Компания придерживается принципа

8 Гончаров В В Руководство для высшего управленческого персонала в 2 х темах Т2 -М МНИИПУ, 2006 С 612

' Роджерс Ф Дж ИБМ, Взгляд изнутри Человек - фирма - маркетинг, Пер с англ - М Прогресс, 1990 С142-145

выдвижения кандидатур на руководящие должности из числа своих сотрудников Какие бы заслуги не имел человек, и какие бы надежды он не подавал, курс подготовки по основной программе является для него обязательным Человек с выдающимися способностями может стать кандидатом на руководящую должность по прошествии пяти лет, но обычно это занимает от семи до десяти лет

Руководитель низового уровня управления в течение первого года работы на этом посту проходит подготовку в объеме 80 учебных часов В течение 30 дней после своего назначения менеджер должен пройти недельный курс обучения в Центре повышения квалификации руководящих работников IBM В программу входит изучение истории компании, ее принципов, стратегии и тактики, а также основных элементов управленческого искусства, таких как мотивация, оценка деятельности сотрудников и отношения с ними В последующие годы все менеджеры проводят в учебных классах не менее 40 часов ежегодно Школа руководителей среднего звена ЮМ основное внимание при обучении уделяет вопросам обеспечения эффективной связи и взаимоотношениям с людьми Также затрагиваются вопросы, связанные с производственной деятельностью предприятия и его политикой

Существуют школы для опытных руководителей среднего звена и для руководителей высшего звена IBM, в которых изучаются более сложные предметы, такие, например, как внешние факторы, влияющие на положение компании При этом имеются в виду факторы как социального, так и экономического порядка Программа IBM «Резервы руководящих кадров» предусматривает выявление всех сотрудников, обладающих выдающимися способностями, и планирование карьеры для них В поиске участвуют все менеджеры, называя кандидатов в будущие звезды из числа своих подчиненных Любой работник IBM может рассчитывать на получение такой подготовки и обучения, которые помогут ему раскрыть личный потенциал

В третьей главе «Основные направления совершенствования работ с резервом управленческих кадров» рассмотрено развитие технологий формирования РУК, представлены современные методы обучения резервистов и даны авторские предложения по повышению эффективности использования резерва на выдвижение

Автором отмечено, что при формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка и т д

Источниками резерва руководящих кадров являются работники, прошедшие аттестацию или оценку и рекомендованные на выдвижение, мотодые специалисты, проявившие себя на практической работе, руководители общественных организаций, заместители руководителей разного ранга, работники предприятия, организации, завершающие обучение в высших и средних специальных учебных заведениях без обрыва от производства и другие

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенною ранга, называется его номенклатурой

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лип, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров Так, в условиях промышленного предприятии начальник участка отвечает за качественный подбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров, начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей Непосредственную работу по планированию и организации формирования,

подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя предприятия по кадрам, а также их кадровые службы

Таким образом, основную нагрузку по оценке и отбору работников в резерв осуществляет отдел кадров или служба по управлению персоналом, в рамках которой и реализуется методика опенки В результате проведения оценки получается информация о выраженности тех, или иных, качеств и свойств работников, которая затем используется для принятия решения по зачислению в резерв или на руководящую должность В последнем случае лицами, принимающими решение являются линейные или функциональные руководите и подразделений предприятия

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров включает в себя следующие этапы

- организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий на профессии управленческой сферы

- развитие у них свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности,

- сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидат, создание банка данных о кандидатах в резерв,

- оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв автором определены следующие а) соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки, б) опыт практической работы с людьми, в) организаторские способности, г) личностные качества, д) состояние здоровья, возраст

Диссертантом в плане развития методов формировании резерва руководящих кадров рассмотрены компетенции руководителей В политике и практике управления персоналом компетенциям отводится важная роль Во многих организациях понятие компетенции находится в центре всей работы с персоналом10

Следует отличать компетенцию от компетентности Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям»" приводят следующие определения Компетентность — способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы Компетенция — способность, отражающая необходимые стандарты поведения В таблице 1 приведены составляющие компетентности

Таблица 1.

Составляющие компетентности12

Элементы компетентности Характеристики элементов компетентности

Общие знания Знания, полученные в результате базового образования и самообразования

Профессиональные знания Знания, полученные в процессе профессиональной деятельности, имеющие непосредственное к ней

Профессиональные навыки Навыки, необходимые для осуществления функциональных обязанностей, соответствующих занимаемой должности

Коммуникативные навыки Навыки презентации и самопрезентации, навыки ведения переговоров и делового общения, навыки работы в команде, навыки управления конфликтом

10 Шекшня С В Управление персоналом современной организации - М, «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002, С 86-88

" С Уиддет, С Холлнфорд Руководство по компетенциям Пер с англ М HIPPO 2003 С 5

11 Олегов Ю Г Управление персоналом в структурно-логических схемах Учебник, - М Академический

проект, 2005

Управленческие навыки, в том Самоэффективность управления

числе инновационность и временем, навыки управления

устойчивость к изменениям информацией, лидерство, адаптации,

управления стрессом

Компетенции обычно обозначаются определенными названиями и соответственно описываются Название выделяет одну компетенцию из числа других, являясь содержательным и легко запоминающимся

Типичный набор компетенций для руководителя а) лидерство, б) генерирование стратегических идей и постановка целей, в) командообразование, г) организация и мотивация, д) управление отношениями, е) принятие решений на основе анализа информации, ж) постоянное развитие профессионально-личностных качеств

Модель компетенций включает основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных организационных целей Обычно модели компетенций содержат не более 20 стандартов Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми - 12-ти стандартов в одной модели оптимальным

Автором предложено использовать систему личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв (с учетом компетенций руководителя), которую можно представить в виде ряда последовательных этапов (см рис 6)

Технология и порядок проведения тестирования и экспертного опроса соответствуют общепринятым схемам, хорошо освященным в управленческой литературе

Среди современных методов обучения резервистов диссертантом рассмотрены регулярные беседы с руководством, участие в управленческих совещаниях различного формата, дублирование функций, командировки в филиалы, стажировки, в т ч за рубежом, участие в госпрограммах подготовки управленческих кадров (например, в Президентской программе

подготовки управленческих кадров, реализуемой согласно Указу Президента Российской Федерации N 774 «О подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации от 23 июля 1997 г и Постановлению Правительства Российской Федерации № 177 от 24 марта 2007 г в формате Государственного плана13), программы ДПО, МВА, диссертационные проекты, выполнение специальных поручений руководства, экспертиза документов предприятия (в первую очередь стратегического пчана),

13 Стратегическая цель программы - содействие развитию управления предприятиями для повышения их конкурентоспособности и эффективности В задачи программы входит а) подготовка в российских образовательных учреждениях 5000 специалистов ежегодно, б) стажировка в ведущих российских и зарубежных организациях до 3000 специалистов ежегодно, в) содействие в реализации проектов, разработанных специалистами www pprog ru

Рис. 6. Этапы личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв.

регулярная аттестация резервистов, групповые методы обучения резервистов, мозговые штурмы, развитие навыков работы в команде, самостоятельная работа с использованием интерактивных компьютерных технологий (в первую очередь, языковых), регулярные выступления и отчеты на собраниях

Повышение эффективности использования резерва на выдвижение представлено автором следующими направлениями а) планирование карьеры резервиста в виде веера потенциальных возможностей (возможных траекторий), б) анализ кадровой ситуации и заблаговременное выяснение потребности в руководящих кадрах, в) этап подготовки резервиста под конкретную спрогнозированную должность, г) mentoring (менторинг, наставничество) с использованием тьюторов, наставников из числа руководителей-ветеранов, конкретные интенсивные программы ДПО, д) назначение и оперативное сопровождение (поддержка) работы нового руководителя

В диссертации рассмотрены мировые практики использования системы наставничества. В ходе исследования подходов к наставничеству, которые в той или иной мере используются в мире, мы пришли к выводу, что существует, по меньшей мере, два подхода, имеющих принципиальные отличия а) наставничество для студентов/стажеров (internship), б) наставничество для сотрудников (mentoring)

Отличительной чертой подхода Internship является более директивное взаимодействие наставника и студента/стажера В процессе наставничества старший (наставник), который может являться прямым руководителем студента/стажера, передает ему знания и навыки Существовавшее в Советском Союзе понимание наставничества очень близко к этому подходу

Отличительной чертой подхода Mentoring является то, что менти (сотрудник) не находится в прямом подчинении у своего ментора, т е ментор не является руководителем сотрудника-менти

Д Клаттербак в своей работе «Каждый нуждается в наставнике забота о таланте в вашей организации»14, выделил две модели наставничества (mentoring) а) североамериканская модель, б) европейская модель

Североамериканская концепция наставничества подразумевает помощь человека, старшего по возрасту или более влиятельного старшего по возрасту своему протеже В рамках данной концепции наставником может являться прямой руководитель протеже В рамках этой модели происходит одностороннее обучение протеже, то есть протеже учится у своего наставника, перенимает его опыт, следует его советам и наставлениям Основа отношений — авторитет и влияние наставника Его задача — давать советы и направлять поведение протеже Такая модель называется «Спонсорским наставничеством» (Sponsoring mentoring)

Европейское понимание наставничества, напротив, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом в том или ином вопросе, чем большим влиянием Эта модель подразумевает «забывание» любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных и отношения были построены на доверии В данной модели обучаемый называется не протеже, а ученик (mentee) Отношения предполагают двусторонние обучение, то есть и наставник, и ученик учатся друг у друга, и их отношения взаимовыгодны Задача наставника в этой модели — консультировать ученика, применяя коучинг и фасилитацию В европейской модели непосредственный руководитель не может быть наставником своего подчиненного, но является участником процесса обучения своего подчиненного Эта модель — «Развивающее наставничество» (Developmental mentoring)

Области применения Спонсорское наставничество, по Д Клаттербаку, применяется большей частью в программах для новых сотрудников компании Хотя мы считаем, что оно может также применяться и в программах для студентов/стажеров

14 «Каждый нуждается в наставнике забота о таланте в вашей организации», Лондон, C1PD, 2006

Сложность применения такой модели наставничества заключается в трудной роли наставника Он является непосредственным руководителем, которому приходится одновременно выступать для сотрудника в трех ипостасях

«Учитель» (Teacher)— развивающий профессиональные навыки и'знания, связанные с областью деятельности сотрудника/стажера

«Руководитель в стиле «коучинг» (Coacher, Supervisor) — дающий развивающую обратную связь относительно деятельности сотрудника/стажера на рабочем месте

«Наставник» (Mentor)— дающий понимание профессионального развития Он рассказывает про корпоративную этику компании, возможности роста в этой компании, планирование карьеры

Руководителю бывает трудно совмещать три различные позиции и из-за нехватки времени и из-за трудностей в перепозиционировании Поэтому возможно развести эти роли по нескольким людям в компании Например, наставниками нового сотрудника становятся его непосредственный руководитель, сотрудник HR-отдела и старший коллега У каждого из них — свои задачи в плане адаптации а) знакомство с предприятием, его корпоративной культурой — сотрудник HR-отдела, б) постановка оперативных задач и контроль — непосредственный руководитель подразделения, в) введение в специальность — старший коллега

«Развивающее наставничество» применяется в основном в программах кадрового резерва или в работе с «перспективными» сотрудниками как инструмент удержания сотрудников При этом надо помнить, что сеансы наставничества эффективны только тогда, когда ученики имеют собственные идеи для реализации своих целей Наставники не должны определять цели развития своих учеников, они должны лишь помогать им прогрессировать в уже выбранном направлении Это не значит, что они не могут дать совет при выборе карьерного пути, это значит, что

наставляемый должен уже иметь свое собственное хорошее четкое видение задачи

В заключении к диссертации изложены основные результаты исследования

ПУБЛИКАЦИИ

По теме диссертации опубликованы следующие работы

Публикация в издании, содержащемся в Перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ

1. Е Гаврилина, Т Махмудова Современные методы работы с кадровым резервом // Труд и социальные отношения №5 - М , 2008 (0,5 п л, в т ч лично автора 0,3 п л )

Публикации в других изданиях

2. Т Махмудова Анализ практики использования управленческого резерва за рубежом В сб Управление экономической и социальной сферой вопросы теории и практики - М Издательство «Перспектива», 2007 (0,2 пл)

3 Т Махмудова Сущность резерва руководящих кадров промышленного предприятия В сб Современные технологии управления социоэкономические аспекты - М Издательский дом «Экономический журнал», 2008 (0,4 п л)

4. Т, Махмудова Этапы жизненного цикла резерва руководящих кадров и процесс подготовки резерва В сб Современные технологии управления социоэкономические аспекты - М Издательский дом «Экономический журнал», 2008 (0,4 п л )

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Махмудова Таира Азер кызы

Тема диссертационного исследования «Совершенствование работы с резервом руководящих кадров промышленного предприятия аспекты формирования, развития и использования»

Научный руководитель. Юрий Александрович Толченкин

Изготовление оригинал-макета Махмудова Таира Азер кызы Подписано в печать 22 05 2008 г Тираж 100 экз Уел п л - 1,6

Типография ИД АТиСО

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Махмудова, Таира Азер кызы

Введение

Глава 1. Управленческие кадры современного промышленно- ^ го предприятия.

1.1. Кадровая подсистема промышленного предприятия. ^

1.2. Управленческие кадры как ключевая категория персона- ^ ла промышленного предприятия.

Глава 2. Резерв руководящих кадров: сущность, этапы жиз- ^ ненного цикла, и практика использования. ^

2.1. Сущность резерва руководящих кадров. ^

2.2. Этапы жизненного цикла резерва РРК.

2.3. Практика использования управленческого резерва в России и за рубежом.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование работы с резервом руководящих кадров промышленного предприятия: аспекты формирования, развития и использования"

Актуальность исследования определена, во-первых, центральной ролью кадровой подсистемы промышленного предприятия в обеспечении его конкурентоспособности. Эволюция современной экономики привела к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор развития на всех уровнях. В управленческих концепциях переосмыслено узкое понимание человека как средства решения производственных задач с акцентом в основном на уровень квалификации и правильную расстановку, и обоснованы новые подходы, базирующиеся на идеях расширенного воспроизводства человеческого потенциала. В этом контексте знания, опыт, навыки, инициатива, предприимчивость персонала трактуются как наиболее важные стратегические ресурсы организации.

Во-вторых, - важностью управленческого персонала как ключевой категории кадров предприятия. Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер труда менеджеров, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной эффективной работы всех подсистем предприятия составляет главный смысл и содержание их деятельности. У рассматриваемой категории персонала особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта в желаемом направлении. Очевидно, что личные качества управленцев, их общеобразовательный и квалификационный уровень во многом определяет эффективность функционирования той или иной хозяйственной системы.

В-третьих, - необходимостью обеспечения непрерывного воспроизводства управленческого потенциала предприятия, что предполагает своевременное выявление и задействование перспективных кадров. Эффективная система подготовки резерва руководящих кадров (РРК)Х позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом и планомерно готовить их к замещению вакантных должностей. При этом обеспечивается безболезненная смена поколений, преемственность управления, что самым позитивным образом сказывается на конкурентоспособности соответствующего предприятия. При подготовке резерва управленческих кадров необходимо руководствоваться комплексным подходом, рассматривая данную деятельность в неразрывной связи с кадровой политикой организации.

В-четвертых, - практической значимостью дальнейшего совершенствования технологий работы с кадровым резервом. Актуальна выработка новых методов профессиональной идентификации работников управления, под которой понимается совокупность форм и способов оптимального сопряжения человека с профессией (в их числе: профессиональный отбор, оценка кадров, профессиональная адаптация и коррекция, профессиональная подготовка и др.). При работе со сформированным резервом крайне важно обеспечить адекватность программ подготовки выдвиженцев их будущим управленческим задачам. Необходимо совершенствование различных методик и технологий использования резерва в контексте их своевременного назначения на руководящие должности.

В свете вышеизложенного цель диссертационного исследования состоит в разработке рекомендаций по развитию технологий работы с резервом руководящих кадров. Реализация указанной цели предполагает последовательное решение следующих основных задач:

• определение роли кадровой подсистемы в структуре современного промышленного предприятия;

1 Как будет показано в дальнейшем (см. рис. 4), управленческие кадры промышленного предприятия включают в себя руководителей, специалистов и вспомогательный управленческий персонал. В свете вышеизложенного очевидно, что категория «управленческие кадры» шире, чем понятие «руководящие кадры», а «резерв руководящих кадров» означает кандидатов на должности руководителей высшего, среднего и низшего звена. В данном исследовании: 1) под руководящими кадрами предприятия понимаются, главным образом, руководители высшего и среднего звена; 2) как синонимы категории «резерв руководящих кадров» используются понятия: «резерв управленческих кадров», «кадровый резерв», «резерв на выдвижение», «управленческий резерв», «резерв руководителей».

• рассмотрение управленческого персонала как ключевой категории кадров предприятия;

• уточнение сущности и структуры резерва руководящих кадров, этапов его жизненного цикла;

• анализ практики использования резерва управленческих кадров в России и за рубежом;

• формулирование предложений по развитию технологий формирования резерва руководящих кадров;

• систематизация современных методов обучения резерва в целях их дальнейшей оптимизации;

• разработка рекомендаций по повышению эффективности использования резерва на выдвижение.

Объектом исследования стали управленческие кадры промышленного предприятия, а предметом - резерв руководящих кадров высшего и среднего звена.

Теоретической и методологической основой исследования стали, во-первых, работы российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления персоналом на предприятиях, а именно труды: К.Боумена, Э.Воутелайнена, М.Девана, Дж.Иванцевича, А.Кемпински, Д.Кендрика, Т.Коно, К.Купца, Р.Марра, М.Мескона, Г.Шмидта; Н.Архиповой, Т.Базарова, В.Веснина, О.Виханского, Б.Генкина, В.Дятлова, Л.Евенко, А.Егоршина, П.Журавлева, А.Кибанова, А.Кочетковой, В.Маслова, И.Никитиной, В.Травина, Н.Шаталовой, С.Шекшни и др.

Во-вторых, автор опирался на исследования, посвященные деятельности руководящих кадров, содержания и организации работы руководителя организации. Здесь выделяются работы таких ученых, как: Л.Абалкин, В.Афанасьев, А.Богданов, Д.Валовой, И.Герчиков, Б. Еремин, В.Куликов, Д.Львов, Г.Попов, А. Пригожин, А. Рофе, Г.Слезингер, Э. Уткин, А.Шулус и др. Среди зарубежных исследователей можно выделить работы: М. Армстронга, К. Бланчарда, Роберта Р. Блейка, Т. Вэгхорна, М. Вебера, Дж.Л. Гиб-сона, Г.Десслера, П. Друкера, А. Маслоу, Д. Мерсера, Э. Мейо, Джейн С. Моутон, Т.Питерса, Р. Стогдилл, Р. Уотермана, Ф.Хедоури, Ли Якокка и др.

В-третылх, в ходе проведенного исследования диссертант использовал материалы по вопросам формирования и развития резерва кадров. Из числа российских авторов диссертант выделяет труды: В.Дятлова, М.Кулапова, И.Макаровой, Н.Маусова, Ю.Одегова, Н.Пушкарева, А.Турчинова и др. В зарубежных странах серьезных результатов в разработке данной проблемы достигли: И.Баллантайн, Г.Десслер, П.Друкер, Д.Коул, У.Монди, С.Уиддет, С.Холлифорд, Р.Шейн и др. Важную роль сыграли наработки по вопросам оценки персонала. В этой группе выделяются такие специалисты, как: Ф.Аунапу, Г. Брянский, Е.Вендров, А.Годунов, Т.Емшин, А.Журавлев, А.Ковалев, Ю.Красовский, Б.Лебин, В.Маньков, А.Меньшиков, А.Омаров, П.Папулов, А.Панов, А.Петухова, Г.Попов, М.Разу, А.Свенцицкий, О.Собровина, В.Тарасов и др.

Эмпирическую и информационную базу диссертационного исследования составили: материалы Росстата, министерств и ведомств РФ; данные, опубликованные в научных журналах и периодической печати; методические материалы, обобщающие опыт кадровой работы промышленных предприятий; документы предприятий и организаций реального сектора экономики.

Научная новизна исследования в принципиальном плане состоит в обосновании рекомендаций по совершенствованию технологий работы с резервом руководящих кадров в единстве его формирования, развития и использования применительно к условиям современного промышленного предприятия.

Основные результаты, отражающие конкретный личный вклад соискателя в разработку указанных проблем, представлены в заключении диссертации.

Практическая значимость диссертации заключается в возможности использования ее положений при совершенствовании работы с резервом руководящих кадров промышленных предприятий. Материалы исследования могут быть использованы в учебном процессе в высшей школе при чтении курсов «Менеджмент организации», «Организационное поведение», «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом».

Апробация работы. Выводы и рекомендации, сформулированные диссертантом в процессе исследования, были внедрены на нефтеперерабатывающем заводе «Азнефтях» Государственной нефтяной компании Азербайджанской республики. Основные положения диссертации докладывались на российских и зарубежных научно-практических конференциях. В их числе: Всероссийская научно-практическая конференция «Формирование отечественной системы управления персоналом организации: опыт и проблемы» (РАГС при Президенте РФ, Москва, 2005г.); конференция «Построение информационной системы управления развитием персонала» (Москва, сентябрь 2006г.); Международная конференция по торгово-экономическому сотрудничеству Азербайджана с субъектами РФ (Баку, сентябрь 2007г.); конференция «Проект кадровый резерв: победы и поражения» (Москва, апрель 2008г.).

Выводы и рекомендации диссертации изложены в 4 печатных работах общим объемом 1,5 п.л. (в т.ч. лично автора - 1,3 п.л.), в том числе в одной публикации в издании, содержащемся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Махмудова, Таира Азер кызы

- выводы по результатам анализа о соответствии занимаемой должности, разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков, целесообразность зачисления в резерв на выдвижение.

5-й этап - создание системы профессионального продвижения управленческих кадров:

- выявление по результатам анализа потенциальных вакансий на различных уровня управления;

- формирование резерва для заполнения вакансий вышестоящего уровня;

- разработка типовых планов подготовки кандидатов в резерв вышестоящего уровня.

Технология и порядок проведения тестирования и экспертного опроса соответствуют общепринятым схемам, хорошо освященным в управленческой литературе.

Считаем необходимым подробнее остановиться на заключительных этапах проведения оценки.

Личностно-деловая оценка работников - одна из форм социального контроля, который направлен на изыскание личностных и социальнопсихологических резервов повышения индивидуальной отдачи работников. В результате работникам становятся понятны цели предприятия, предъявляемые требования и нормы деятельности, слабые и сильные стороны их профессиональных качеств.

Анализ экспертных оценок и их графического отображения дает возможность работнику увидеть положительные и отрицательные стороны собственного стиля работы. Ознакомление работников с полученными результатами стимулирует их к корректировке стиля управления и в конечном итоге к исправлению недостатков.

На основе сравнения полученных диаграмм опенок делается вывод о предпочтительности той или иной кандидатуры для выдвижения в резерв, а также при перемещениях по вертикали и горизонтами, составляются индивидуальные планы повышения квалификации.

Анализ экспертных оценок работников должен быть не только подспорьем в определении программы действий с каждым работником, участвующим в процедуре оценки, но и одним из средств выявления основных кадровых проблем, что позволило бы формировать кадровую политику в подразделении и на предприятии в целом.

Заключительным этапом проверки и оценки качеств кандидатов в резерв является собеседование. Оно проводится индивидуально и является официальным путем передачи работнику результатов экспертной оценки. В ходе беседы выясняется мнение оцениваемого работника об оценке, выслушиваются предложения по устранению выявленных недостатков, выясняются возможности повышения квалификации, развитие качеств работника. В течение собеседования пересмотр оценок не производится. Целью обсуждения является мотивационное воздействие на работника. Оно основывается на материальном поощрении, признании заслуг и успехов.

Результатом обсуждения является либо конкретная схема и программа продвижения резервиста, либо согласие относительно тех направлений, по которым необходимо вести исправления недостатков и развитие качеств самостоятельно или с помощью руководителя.

Для более наглядной иллюстрации всего вышесказанного рассмотрим условный пример с кандидатами, поскольку получить реальный пример не представляется возможным в силу конфиденциального характера психологической и кадровой информации на действующем предприятии.

На рис. 10, 11, 12 изображены итоговые диаграммы, полученные при доведении процедуры оценки по трем кандидатам. Диаграммы являются одновременно и моделью личности работника, и инструментом для итогового исследования.

Кандидат С.

Блоки качеств 1 2 3

Средний балл 7,5 8,3 9Д

Кандидат В.

Блоки качеств

Рис. 11. Диаграмма оценки кандидата В.

Средний балл

Кандидат А.

Блоки качеств 1 2 3

Средний балл 5,2 5,3 6,5

Принцип, заложенный в структуру диаграммы таков, что чем полнее обладает человек набором необходимых свойств и качеств, тем больше заштрихованная площадь на диаграмме и соответственно меньше площадь белая. В идеале диаграмма стремится к полному заштриховыванию. По тому, как заштрихованы отдельные сегменты и секторы можно судить о наличии и выраженности тех или иных качеств у человека, его «слабых местах» и «пробелах». Причем во внимание принимается как блок качеств в делом, так и выраженность исследуемых свойств по отдельности.

Так на диаграммах можно проследить, что кандидат В лучше соответствует требованиям, чем кандидат А, а С превосходит по ряду параметров В.

По всем блокам качеств у каждого кандидата вычисляется средняя оценка, которая получается путем сложения всех оценок качеств по каждому блоку и делением на количество оценок.

Для выработки уточненных критериев оценки пригодности кандидата для зачисления в резерв рекомендуется принять следующие интервалы:

7.2-10 - работник соответствует требованиям, могут быть отдельные рекомендации;

5.0-7.2 - работник условно соответствует требованиям, указываются отрицательно влияющие факторы и могут быть даны рекомендации по их оптимизации;

1-5.0 - работник не соответствует требованиям, указывается почему.

При получении окончательного решения приоритет отдается блоку нравственных качеств, затем блоку №2, потом следует блок, отражающий знания, умения, навыки. Исходя из этой информации, Л1ТР принимает решение о зачислении в резерв.

Резерв руководителей нужен для того, чтобы целенаправленно и систематически осуществлять подготовку кадров руководителей. Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих необходимыми качествами, способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимается решение о назначении кандидата на должность, а принимается лишь решение о необходимости его обучения профессии руководителя.

Нами была предложена методика оценки персонала при отборе в резерв кадров. Ставится задача найти и выявить сильные и слабые стороны специалиста, как целостной личности, учитывая неравнозначность различных групп качеств в структуре личности управленца, чтобы потом решить: стоит ли из кандидата в резерв формировать руководителя более высокого уровня.

Формирование и составление списка резерва не гарантирует обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв.

Зная это, работники, как правило, больше внимания уделяют своей профессиональной подготовке, строже относятся к собственному поведению. Вместе с тем в условиях гласности создается обстановка, в большей мере благоприятствующая общественной проверке личных качеств кандидатов в резерв. Понятно, что к кандидату на руководящую должность трудовой коллектив присматривается особенно внимательно, и если он не соответствует ожиданиям, то наверняка это будет своевременно замечено.

Известно, что выдвижение на управленческую должность нижнего уровня происходит тогда, когда человек не полностью владеет всеми управленческими навыками. Происходит формирование управленца из выпускников высшей школы. Можно ли заранее спрогнозировать успешность получения эффективного руководителя? И что влияет больше всего на этот процесс? При ответе на эти вопросы уместно принять во взимание результаты исследования ученых Л.Т. Дикой и А.Н. Занковского, которые тестировали личностные особенности группы менеджеров (107 слушателей Российской школы бизнеса, участвовавших в конкурсном отборе для обучения за границей). Группа успешно прошедших конкурс отличалась ориентацией на достижение успеха в сочетании с мягкостью, доброжелательностью, умением ладить с людьми, высоким интеллектом и самообладанием (эмоциональной устойчивостью). Менеджеры, не прошедшие конкурсный отбор, также обладали этими качествами в большей мере, чем «средний человек», но в меньшей, чем те которые прошли конкурс.

Напрашивается вывод: преуспевающие управленцы от других своих коллег отличаются только большим уровнем развития определенных личностных свойств, а не качественно иным типом личности1.

Интересную точку зрения высказывает в своей книге и С.Д. Мартынов, анализируя опыт приема и отбора персонала в Японии, Он отмечает, что. чтобы быть принятым в корпорацию "Сони", кандидат должен преодолеть несколько фильтров, пройти ряд испытаний: сдать письменный и устный экзамен, пройти собеседование и тестирование.

Аттестат - не самое главное. Решающее значение имеют не профессиональные качества, а характер, человеческие качества. Если в собеседовании выявляется, например, неумение сходиться с людьми, то такому работнику отказывают в приеме, будь он даже "семи пядей во лбу".

Считается, что в условиях современной НТР получить в ВУЗе достаточную специализацию для работы в фирме просто невозможно, все равно придется переучиваться. Поэтому при приеме обращают внимание на обучаемость человека, насколько он готов к перестройке собственной психологии. Вся приемная процедура, на которую фирма не жалеет ни сил, ни времени, ни средств, направлены на та, чтобы отобрать такой человеческий материал, из которого впоследствии путем фирменной обработки можно будет вылепить типовой образец "человека "Сони". Способность поддаваться такой обработке и есть, по существу, критерий отбора. Главное, чтобы сотрудник вписался в психологический климат компании, принял ее систему ценностей, был прилежен в исполнении поручений. Трудолюбие, умение жить в коллективе являются главными качествами. Знания и навыки вторичны, это уже де

1 Дружинин В.Н., Коваленко Г.М. Руководитель корпорация - новый социально - психологический тип личности.//Российский экономический журнал. 1994, N 12, с. 73-79. ло администрации. Иначе говоря, приоритет имеет направленность личности, а уже потом квалификация.

Подобный взгляд закладывали и мы в основу формирования методики по отбору в кадровый резерв. Главная задача - это убедиться сначала в том, что человек имеет реальную потенциальную возможность стать хорошим руководителем. В этом факте ЛПР убеждает анализ двух первых блоков (1 и 2). На диаграмме графически отображается наличие всего необходимого для овладения управленческой практикой. Человек, принимающий решение о зачислении в резерв (ЛПР), чаще всего это руководитель отдела кадров, может судить по диаграмме о "потенциале" кандидата в резерв. Но уверенность в том, что в будущем теоретическая возможность стать успешным руководителем будет реализована, придает анализ выраженности на диаграмме нравственных качеств, особенно качеств 11 и 12.

Методика оценки предусматривает получение в итоге диаграммы, по которой можно наметить путь совершенствования и обучения человека в процессе стажировки, определить слабые места кандидата на выдвижение. В соответствии с этим можно составить программу обучения и согласовать ее с руководителем стажировки.

По прохождении стажировки и обучения возможно провести повторную оценку кандидата и, наложив друг на друга итоговые диаграммы, выяснить динамику или регресс определенных групп качеств. Эху информацию необходимо использовать при выдвижении на должность руководителя.

Кроме того, составление диаграмм различных специалистов позволяет человеку, принимающему решение о назначении на руководящую должность, провести многофакторное сравнение претендентов и выявить наиболее достойных и перспективных.

3.2. Современные методы обучения резервистов

В связи с высокими темпами научно-технического прогресса знания, полученные специалистами - управленцами, быстро устаревают и требуют периодического обновления. Кроме того, не представляется возможным отрыв специалиста, включенного в резерв, от производства на длительное время.

Поэтому обучение резерва руководящих кадров идет по трем направлениям:

1) обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и техники, управления производством, экономики и рынка;

2) заполнение пробелов в образовании кандидата, связанных с его прежней подготовкой в качестве специалиста. К примеру, если кандидат в резерв кадров по своей прежней подготовке - инженер, то для выполнения функций управления ему не достаточно знаний в области экономики, финансов, права, маркетинга и т.п.;

3) обучение специальным дисциплинам, связанное с повышением эффективности управления производством.

Формы, методы и средства внутрифирменного обучения

В условиях перехода к рыночным отношениям наряду с традиционными целями обучения, такими, как передача знаний, формирование общих умений, овладение методами умственной и практической деятельности, возникают новые цели обучения - социальное развитие, развитие личностного потенциала, в том числе таких важнейших качеств человека для работы в условиях социальной рыночной экономики строящегося социального государства1, как профессиональная мобильность и компетентность, социально

1 ст. 7 Конституции РФ: «Российская Федерация - социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека. В Российской Федерации охраняются труд и здоровье людей, устанавливается гарантированной минимальный размер оплаты труда, обеспечивается государственная поддержка семьи, материнства, отцовства и детства, инвалидов и пожилых граждан, развивается система социальных служб, устанавливаются государственные печени, пособия и иные гарантии социальной защиты». адекватный стиль общения, а также и других организаторских способностей и профессиональных качеств.

Система внутрифирменного обучения имеет в своем арсенале разнообразный выбор форм, методов и средств развития профессиональных знаний и навыков. Мы выделяем две основные формы внутрифирменного обучения -обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычном рабочей обстановке. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Для обучения на рабочем месте характерна практическая направленность, непосредственная связь с производственными функциями сотрудника. Здесь предоставляются значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного, В этом смысле данная форма обучения является оптимальной для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

В то же время такое обучение часто бывает слишком узким для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.

Среди основных методов обучения на рабочем месте в экономической литературе выделяются следующие: инструктаж, ротация, ученичество, наставничество. К этой классификации мы считаем необходимым добавить делегирование и метод усложняющих заданий.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операции или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических, навыков, поэтому он широко используется на всех уровнях современных организации.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников предприятия и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ. Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения; работая рядом с мастером, молодые рабочие изучают профессию. Этот метод широко распространен особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов

- медицине, виноделии, управлении. Но ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь

- они могут занимать определенные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Данный метод требует особой подготовки, склада характера и педагогических способностей от наставника.

Делегирование полномочий как метод внутрифирменного обучения представляет собой передачу сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом в ходе выполнения работы менеджер обучает подчиненных.

Метод усложняющих заданий - это специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности расширения объема задания и повышения сложности. Заключительной стадией применения данного метода является самостоятельное выполнение задания.

Издержки, связанные с подготовкой и использованием методов внутрифирменного обучения и область их применения систематизированы нами в табл. 9.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе исследования получены следующие основные результаты, отражающие конкретный личный вклад соискателя в разработку указанных проблем:

1. В контексте воспроизводства управленческого персонала промышленного предприятия дано авторское определение резерва руководящих кадров как особой группы работников, предназначенных для выдвижения на вышестоящие менеджерские должности высшего и среднего звена при условии их соответствия установленным критериям и прохождения соответствующих программ подготовки. В этой связи сформулированы следующие принципы работы с РРК: а) непрерывности и системности данного вида кадровой работы; б) ключевой (инициирующей) роли в ней топ-менеджеров предприятия, несущих персональную ответственность за подготовку дублеров; в) мотивации резервистов к повышению их профессионального уровня в форме материально и моральной поддержки; г) приоритетного зачисления в резерв работников именно данного предприятия; д) отбора кандидата в резерв на основе соответствия его потенциала будущему направлению работы; е) практической направленности программ подготовки РУК, их увязки с будущими функциональными обязанностями; ж) соревновательности, предполагающий выдвижение из резерва по совокупности лучших результатов.

2. В контексте комплексной характеристики жизненного цикла РРК (формирование, развитие, использование резерва) отмечена его специфика по сравнению с фазами воспроизводства совокупного работника предприятия (формирование, использование, развитие, высвобождение) и выделены следующие разновидности резерва: а) на этапе формирования РРК - потенциальный и утвержденный (сформированный); б) на этапе развития РРК -обучаемый и подготовленный (<оперативный); в) на этапе использования РРК - задействуемый.

3. На основе критического обобщения зарубежного опыта работы с резервом зафиксированы следующие основные тенденции: а) значительный объем финансирования работы с резервом (до 3% фонда заработной платы); б) ведущая роль программ внутрикорпоративной подготовки по отношению к внешним образовательным программам университетов и бизнес-школ; в) обязательность прохождения программ обучения резерва перед назначением на новую должность; г) акцент на изучение резервистами корпоративной культуры, социально-психологических аспектов менеджмента, технологий мотивации и оценки персонала; д) широкое использование опыта бывших топ-менеджеров в обучении резервистов (североамериканская и европейская модели коучинга, менторинга). В контексте систематизации современного отечественного опыта подчеркнута значительная роль государственных (в первую очередь, Президентских) программ подготовки управленческих кадров как важного средства формирования и развития действенного резерва менеджерских кадров. Отмечена тенденция к возрождению известной еще с советских времен системы наставничества.

4. Сформулированы предложения по развитию технологий формирования РРК. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв автором определены следующие: а) соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; б) опыт практической работы с людьми; в) организаторские способности; г) личностные качества; д) состояние здоровья и возраст. Предложено использовать систему личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв на основе модели компетенций руководителя, включающей: а) лидерство; б) генерирование стратегических идей и постановка целей; в) командообразование; г) организация и мотивация; д) управление отношениями; е) принятие решений на основе анализа информации; ж) постоянное развитие профессионально-личностных качеств.

5. В качестве приоритетных форм обучения резервистов предложены: а) регулярные беседы с руководством; б) участие в управленческих совещаниях различного формата; в) дублирование функций; г) командировки в филиалы; д) стажировки, в т.ч. за рубежом; е) участие в госпрограммах подготовки управленческих кадров; ж) программы ДПО, МВА, диссертационные проекты; з) выполнение специальных поручений руководства; экспертиза документов предприятия (в первую очередь стратегических планов); и) регулярная аттестация резервистов; к) групповые методы обучения резервистов, «мозговые штурмы», развитие навыков работы в команде; л) самостоятельная работа с использованием интерактивных компьютерных технологий (в первую очередь, языковых); м) регулярные выступления и отчеты на собраниях.

6. Разработаны рекомендации по повышению эффективности использования резерва на выдвижение, в числе которых: а) планирование карьеры резервиста в виде веера потенциальных возможностей (возможных траекторий новой деятельности); б) анализ кадровой ситуации и заблаговременное выяснение потребности в руководящих кадрах; в) непосредственная подготовка резервиста под конкретную должность с использованием тьюторов и наставников из числа руководителей-ветеранов, конкретные интенсивные корпоративные программы; г) назначение и оперативное сопровождение (поддержка) работы нового руководителя.