Управление человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании"

На правах рукописи

Серов Сергей Юрьевич

Управление человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством - управление инновациями и инвестиционной деятельностью

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005 г.

Работа выполнена на кафедре управления проектом ГОУ ВПО Государственного университета управления

Научный руководитель

кандидат экономических наук, доцент Титов С.А.

Официальные оппоненты: д.э.н., профессор Моисеенко H.A.

к.э.н. Широкова О.В.

Ведущая организация - Научно-исследовательский институт новых

информационных технологий

Защита состоится ноября 2005 года в 14 часов на заседании

диссертационного совета Д 053.21.03 Государственного университета управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, дом 99, ауд. А-422.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления

Автореферат разослан /S октября 2005 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор

Воронин М.И.

1ШЫ0

3

Общая характеристика работы

Проектно-ориентированная деятельность в современном экономическом мире занимает важное место, причем область такой деятельности расширяется экспоненциально. Сегодня развитие экономики происходит исключительно путем разработки и реализации тех или иных проектов. Это обусловлено, в первую очередь, тем, что сегодняшние хозяйственные реалии очень изменчивы, динамичны и сложны.

Успех любого современного коммерческого предприятия сегодня всецело зависит от умения управлять сложной и ограниченной во времени деятельности, направленной на создание оригинальной продукции. Иными словами, коммерческий успех зависит от умения управлять проектами.

Как во времена создания великих египетских пирамид, так и в настоящее время ключевой задачей в управлении проектами и проектно-ориентированными компаниями является управление человеческими ресурсами. Сегодня, когда большая часть технических проблем может быть решена с помощью достижений научно-технического прогресса, когда любые модели проблем и их решения могут за считанные минуты быть разработаны и рассчитаны на вычислительной технике, управление человеческими ресурсами выходит на первый план. Увлечение информационными технологиями практически сошло на «нет». Компьютеры и сети заняли свое подобающее, важное место в управлении, эффективность внедрения и эксплуатации новых информационно-технологических решений продолжает неуклонно снижаться. Но не исчерпанным остается человеческий потенциал организации Поэтому вслед за информационными технологиями наступает эра человеческих технологий управления. И это особенно заметно по публикациям в области управления проектами.

Управление человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании -это особая предметная область, которую нельзя свести ни к управлению персоналом или командой проекта, ни к управлению персоналом или кадрами компании. Человеческие ресурсы проектно-ориентированной компании включают в себя все это и много еще собственных специфических и пока еще не решенных проблем.

Эта специфическая область управления человеческими ресурсами действительно пока еще остается за рамками основного течения управленческой мысли. Если посмотреть на обилие литературы, посвященной различным проблемам управления персоналом, то нельзя найти ни одного специализированной книги или издания, посвященного проблемам управления человеческими ресурсами в проектно-ориентированной компании. Хотя в рамках общего менеджмента давно считается доказанным, что управление в таких компаниях (и в частности управление человеческими ресурсами) имеет ряд специфических характеристик и проблем. Более того, в русскоязычной научной и публицистической литературе нет даже отдельных глав или статей, хотя бы обозначающих проблемы управления человеческими ресурсами в проектно-ориентированной компании Большое количество появляющейся сегодня на российском книжном рынке литературы по управлению проектами 1акже ничего не говорит по этому поводу, в основном ограничиваясь изложением уже достаточно хорошо изученною материала по управлению человеческими ресурсами отдельно взятых проектов. Обращение к литературе по программно-целевому управлению советского периода еще больше разочаровывает практически полным отсутст----------------------------ы управления

персоналом, и сведением этих проблем исключительно к разработке моделей оптимизации использования трудовых ресурсов. Таким образом, значительного материала по исследуемой теме на русском языке не существует, хотя данная научная проблема находится в поле внимания российских ученых. Среди авторов, получивших широкое признание в области проектного управления, следует выделить Воропаева В.И., Кибанова А Я., Кочеткова А.И , Лященко E.H., Лукманову И.Г., Мазура И.И., Мильнера Б.З., Познякова В.В., Поршнева А.Г., Разу М.Л., Семенова А.И., Филиппова А.В.Шапиро В.Д.. В их работах есть рассмотрение отдельных проблем управления человеческими ресурсами проектов, но контекст изучения этих научных проблем иной.

Таким образом, актуальность настоящего диссертационного исследования обусловливается следующими факторами:

• широким распространением в современной экономике проектно-ориентированной деятельности, и соответственно увеличением количества проектно-ориентированных организаций;

■ значимостью роли управления проектами для достижения успеха в современных коммерческих инициативах;

• важностью подсистемы управления человеческими ресурсами проектов и проектно-ориентированных компаний для успешного достижения целей;

■ неполной степенью исследования проблем управления человеческими ресурсами проектов, программ и проектно-ориентированных компаний;

■ недостаточным количеством адекватных решений, методов и инструментов по управлению человеческими ресурсами, применимых в деятельности проектно-ориентированных компаний.

Целью диссертации является теоретическое обобщение основных проблем функционирования проектно-ориентированных компаний и выработка на этой основе методов и средств управления человеческими ресурсами проектов.

Для достижения этой цели решаются следующие основные задачи:

■ проведен анализ основных понятий, связанных с управление человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний,

■ определены ключевые проблемы в современной теории и практике управления человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний,

■ выявлены основные характеристики и особенности управления человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний,

■ проведена оптимизация методов воздействия руководителей проекта на человеческие ресурсы, вовлеченные в нроектно-ориентированную деятельность,

• подготовлена методика управления человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний в условиях недостаточности административных полномочий,

■ разработаны методы и модели организационного обучения в проектно-ориентированной компании,

■ даны рекомендации по формированию и повышению эффективности организационной культуры проектно-ориентированных компаний. Объектом исследования является деятельность современных российских

проектно-ориентированных коммерческих организаций и предприятий.

Предметом исследования являются теоретические основы и методы управления человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний.

Теоретической основой исследования послужили:

• общая теория систем и системный анализ.

■ методология и современные концепции управления проектом.

■ современные методы, модели и средства управления человеческими ресурсами.

Методология исследования базируется на диалектических методах познания, обеспечивающих комплексный и объективный характер достигаемых результатов исследования. В процессе научной работы использованы социально-психологические и эвристические методы, приемы ситуационного анализа, инструменты графического моделирования.

Научная новизна полученных результатов диссертационного исследования определяется разработкой методического подхода к решению проблем управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании, обоснованием новых методов и средств, позволяющих существенно повысить эффективность управления персоналом и организационной культуры. Получены следующие новые научные результаты:

■ уточнены и расширены основные понятия управления человеческими ресурсами, вовлеченными в проектно-ориентированную деятельность, такие как персонал проекта, человеческие ресурсы проектно-ориентированной деятельности;

■ теоретически обобщены специфические проблемы управления человеческими ресурсами проектов, систематизированы характеристики, определяющие специфику данной функциональной области управления в проектно-ориентированных компаниях;

• разработана методика повышения эффективности воздействия руководителей проектов на человеческие ресурсы, вовлеченные в проектно-ориентированную деятельность, в условиях недостаточности административных полномочий;

• разработаны методы и модели организационного обучения в проектно-ориентированных компаниях;

• определены принципы управления социальными коммуникациями проектно-ориентированных компаний;

■ даны рекомендации по формированию и повышению эффективности организационной культуры проектно-ориентированных компаний. Достоверность результатов исследования обусловлена строгим соблюдением

положений теории управления системами и методологии управления проектами, подкреплена данными практических расчетов с использованием в рамках ситуационного подхода методов имитационного моделирования, а также основывается на репрезентативности массива исходной проектной информации.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в том, что благодаря использованию предлагаемых методов существенно повышается эффективность управления человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний, сокращается количество неконструктивных конфликтов, повышается успешность управления проектами в целом.

Результаты исследований были использованы российскими проекгно-ориентированными инвестиционно-строительными компаниями.

Основные выводы и положения диссертации нашли отражение в 4 публикациях, общим объемом 2 п.л., докладывались и были одобрены на научно-практических конференциях в Государственном университете управления.

Основное содержание работы

Диссертация включает в себя введение, три главы и заключение общим объемом 176 страниц, включая также список использованной литературы Исследование проведено с использованием 226 источников литературы, из которых 133 принадлежат отечественным авторам, а 93 - зарубежным. В диссертации присутствует 19 таблиц и 20 рисунков.

Во введении дано обоснование актуальности выбранной темы исследования, проведен общий анализ исследуемой проблематики, представлены особенности диссертационной работы и ее основные направления.

Первая глава диссертации посвящена рассмотрению общих проблем управления человеческими ресурсами в проектно-ориентированных компаниях и уточняется понятийно-категорийный аппарата исследования Прежде всего, анализируется содержание проектно-ориентированной деятельности, которое во многом определяет специфику управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании Затем выявляются основные •элементы человеческих ресурсов таких компаний, которые являются одновременно и субъектами и объектами управления. К числу наиболее значимых элементов человеческих ресурсов проектно-ориентированных компаний можно отнести: команду проекта, команду управления проектом, команду менеджмента Проекта, персонал проекта, персонал функциональных подразделений, участники проекта, заинтересованные стороны проекта, а также общие неперсонифицированные человеческие ресурсы, такие как организационная культура и организационный дискурс

Отталкиваясь от современных тенденций в социологии и психологии управления, обосновывается целесообразность использования концепции управления человеческими ресурсами, которая имеет ряд существенных отличий от традиционной концепции управления персоналом. Принципиальные отличия управления персоналом от управления человеческими ресурсами показаны в табл.1

Таблица 1

Сравнительный анализ управления персоналом и управления человеческими ресурсами

Управление персоналом Управление человеческими ресурсами

Реактивная, вспомогательная функция Проактивная, инновационная роль

Акцент на выполнении процедур и процессов Акцент на достижении целей

Специальный департамент Деятельность как руководителей, так и самих сотрудников

Сосредоточенность на потребностях и правах персонала, как реакция на объективные противоречия между работодателем и работником Сосредоточенность на развитии персонала

Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать Персонал рассматривается как инвестиции, позволяющие радикально повысить эффективность бизнеса

Конфликтные ситуации регулируются на уровне высшего руководства Конфликты регулируются в рамках команд

Обеспечение текущей деятельности Стимулирование перемен, развития и обновления

Постановка целей с оглядкой на последствия для персонала Обеспечение полной приверженности целям бизнеса

Негибкий подход к развитию персонала Гибкий подход к развитию персонала (саморазвитие, самореализация)

Сопоставляя различные характеристики двух концепций, можно сделать вывод, что, безусловно, концепция управления человеческими ресурсами более современна и в большей степени отвечает специфике деятельности просктно-ориентированной компании.

Определив основные элементы человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия, автор переходит к анализу задач управления этими ресурсами и выявлению специфических для рассматриваемых предприятий проблем. Обосновывается выделение специфической области управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании, принципиальной отличной о г областей управления командами проектов и управления функциональными подразделениями

Исследует ся современный организационный контекст проектно-ориентированных предприятий, который существенно изменяет характер решения даже традиционных задач управления персоналом К основным проблемам управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании можно отнести следующее:

■ Специфические методы воздействия руководителей проектов на персонал проектно-ориентированной компании. Проблема заключается в том, что у большинства руководителей проектов сегодня нет возможности использовать традиционные административные полномочия для реализации своих управленческих функций, а организационная среда нроектно-ориентированной компании практически обесценивает подобные «жесткие» методы воздействия на персонал Руководители проектов вынуждены применять другие методы воздействия на персонал, такие как авторитет, основанный на профессионализме, умение вести переговоры, личные качестве и прочее.

■ Ослабление значимости «жестких» методов и систем управления в проектно-ориентированной организации приводит к повышению актуальности «мягких» средств воздействия на человеческие ресурсы компании, такие как организационная культура, организационное обучение, управление знаниями

■ Современные концепции повышения эффективности организационного обучения и развития персонала часто входят в противоречие с целевой, рациональной деятельностью по проектам. Необходимо выработать ряд организационных решений и моделей, которые позволили осуществлять организационное обучение как в рамках проектов, так и оптимизирование обучение между проектными командами.

• Динамичное развитие компании сегодня невозможно без эффективных организационных коммуникаций и управления знаниями. Проектная деятельность подчас приводит к возникновению дополнительных коммуникационных барьеров и проблем как между командами проектов, так и между проектами и функциональными подразделениями Для управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании необходимо средство проектирования и мониторинга индивидуальных и групповых коммуникаций, как опосредованных информационно-технологическими системами, так и непосредсгвенных межличностных.

• Властные отношения в проектно-ориентированной организации ослабевают, что приводит к размыванию традиционных иерархических структурных решений, а также к превращению проектно-матричных структур в сетевые структуры, в рамках коюрых функционируют мобильные команды проектов. Сетевые структуры образуются на основе развития сетей коммуникаций.

■ Динамичная и гибкая проектно-ориентированная компания в целях интеграции своей деятельности используют организационную культура, которая при этом характеризуется рядом особенностей: культура проектно-ориентированной компании сложносоставная, предполагает наличие большого количества активно взаимодействующих субкультур; культура такой компании является открытой системой и включает в себя и внешних участников и заинтересованных сторон проекга; культура проектно-ориентированной компании имеет признаки организационной культуры целевого типа.

Подавляющее большинство проектов в настоящее время реализуется в межфункциональных, матричных или межорганизационных условиях. В таких условиях руководитель проекта обладает полноценными полномочиями только но отношению к членам проектной команды. Касательно других участников проекта он может с той или иной степенью настойчивости советовать, что должно быть сделано и когда это должно быть сделано.

Таким образом, проектные полномочия обладают значительно меньшим административным ресурсам, нежели обыкновенные административные полномочия прямого и непосредственного руководителя. Такими административными полномочиями руководитель проекта, как правило, не обладает. Это приводит к недостатку ресурсов воздействия руководителя проекта на персонал проекта. Данная (достаточно типичная для проектно-ориентированных компаний) ситуация получила название «недостаточных полномочий» (authority gap).

Недостаток полномочий в полной мере проявляет себя при взаимодействиях руководителя проекта с персоналом, который непосредственно ему не подчиняется, и приводит к появлению разочарованности и фрустрациям у руководителя проекта, когда он вынужден отвечать за все, не имея возможности и полномочий воздействовать на что-либо по проекту.

Отталкиваясь от анализа некоторых практических исследований и теоретических основ управления персоналом в современных условиях, автор делает вывод о необходимости более активного использования новых методов воздействия руководителей проектов на персонал, вовлеченный в проект, и о снижении эффективности использования формальный административных полномочий.

Обобщенная модель (см. рисунок 1) использования методов руководства персоналом, вовлеченным в проекты, включает в себя пробуждение интереса к работе, умелое использование властных полномочий, профессиональная компетенция, целостность профессиональных и личностных качеств, умение вести переговоры, личностные качества, стимулирование.

Пробуждение интереса к работе

Умелое по уровню и стилю использование властных полномочий

Целостность профессиональных и личностных качеств

Умение вести переговоры

Компетенция

Личностные качества/ умение убеждать

Стимулирование

Рисунок 1. Модель использования методов воздействия руководителя проекта на персонал проекта в условиях недостаточности административных полномочий

Вторая глава исследования посвящена анализу и разработке методов эффективного организационного обучения в проектно-ориентированной компании. Концепция обучающейся организации, безусловно, сегодня стала крайне актуальной для большинства современных предприя гий и компаний. Не исключение составляют и проектно-ориентированные компании. Динамическая природа деятельности по управлению и осуществлению проекта повышает ценность организационных способностей обучаться, быстро усваивать и создавать новые знания. Быстрое обучение необходимо для немедленной и эффективной работы команды проекта, создаваемой первоначально из некогда незнакомых людей, представляющих самые различные области знаний. Анализ теории и практики организационно! о обучения в нроектно-ориентированных компаниях выявляет ряд проблем. Основная проблема состоит в противоречии целевой деятельности по проекту, не предполагающей затрату времени и ресурсов на постороннюю деятельность, и организационным обучением. Данная проблема стоит достаточно остро, так как сами же участники осознают необходимость обучения и развития, но не могут этого осуществи 1ь в рамках жестких ограничений по времени и бюджету. Для решения этой проблемы автор предлагает ряд подходов, основная суть которых заключается в использовании концепции сообществ практической деятельности и создании на их основе сетевой системы мобильных обучающихся команд. На базе этих моделей исследуются проблемы повышения эффективности обучения в целях снижения затрат на исправления и качество продукции, разрабатываются практические решения на основе соединения современных подходов к управлению качеством и концепции обучающейся организации.

Первоначальной моделью организационного обучения, которая стихийно складывается в проектно-ориентированной компании, является «изоляционистская». По мере развития процессов организационного обучения эта модель может быть

развита до «конвергентной» модели Но в качестве наиболее эффективной модели организационного обучения следует выделить так называемую «интегральную» модель обучения в команде проекта, изображенную на рис. 2.

Команда проекта становится полноценным, целевым сообществом практической деятельности, имеющей собственный «центр притяжения» и собственное направление развития. Члены команды перемещаются от периферии к этому новому центру обучения.

Члены команды

Рисунок 2. «Интегральная» модель организационного обучения в команде

проекта

Естественно, задачей руководителя проекта и руководства проектно-ориентированной компании становится максимально полное развитие команды проекта о г «изоляционистской» модели до «интегральной» модели обучения в командах проекта.

На основе предлагаемых моделей организационного обучения проектно-ориентированных компаний проводится исследование современной практики обучения для сокращения затрат на исправления и повышения качества продукции проектов В результате исследования определяется конкретный состав форм и методов обучения, которые можно применять в проектно-ориентированных компаниях и добиваться высоких показателей в деятельности по повышению качества продукции.

Развитие нроектно-ориентированной компании как обучающейся организации и успешное осуществление проектов, не исключающее активности в обласги обучения и управления знаниями, предполагает сознательное управление развитием социальных коммуникаций. Коммуникации играют крайне важную роль в управлении проектами и в проектно-ориентированной деятельности, так как эффективность коммуникаций определяет успех проекта.

Проект всегда соединяет в себе большое количество самых различных работ и исполнителей, до начала проекта, как правило, не связанных друг с другом и имеющих определенные профессиональные знания, культуру и социальные связи. Для быстрого обеспечения эффективной командной работы, для устранения противоречий между проектами и функциональными подразделениями, для быстрого обмена знаниями, опытом и ценностями необходима эффективная система коммуникаций. Важно отметить, что такая система коммуникаций должна предполагать высокий уровень гибкости и динамизма в развитии по причине динамической природы самой проектно-ориентированной деятельности. Для решения проблем, связанных с управлением развитием и функционированием систем коммуникаций в проектно-ориентированных компаниях, автор обосновывает возможность и целесообразность использования методов и средств анализа социальной сети.

Основными элементами социальной сети являются роли, сетевые связи, характеристики и количественные показатели. Связи в социальных сетях имеют ряд характеристик, таких как симметричность, централизованное^, направленность, обратимость, сложность и другие.

С помощью анализа социальной сети можно определять и исследовать различного рода количественные показатели коммуникационных процессов. Наиболее простым количественным показателем является размер сети, т.е. общее количество участников коммуникационной сети или количество узлов сети. Плотность сети - еще один типичный количественный показатель. Он показывает насколько хорошо и активно члены команды осуществляют коммуникации между собой. Плотность сети находится как отношение количества актуальных связей между участниками команды на общее количество возможных связей. Плотные сети присущи коллективам с высоким уровнем командной работы и информационного взаимодействия между всеми членами коллектива. Разреженные сети характерны для коллективов с низким уровнем взаимодействия, состоящих из изолированных сотрудников, имеющих к независимой, автономной работе. Так как командная деятельность является жизненно необходимой для успеха проекта, можно сделать вывод, чго измерение плотности социальной сети крайне важно для руководителя проекта. Плотность социальной сети характеризует сплоченность команды и ее коммуникативную активность.

Важным показателем социальной сети является степень информационной централизации. Централизация позволяет выявить участников коммуникаций, имеющих самое большое количество связей в сети. Например, архитекторы в сфоигельных проектах очень часто имеют очень высокую С1епень информационной централизации на протяжении стадии разработки, так как через них проходят практически все проектные решения, в дальнейшем передаваемые специалистам по строительству. Показатель централизации позволяет быстро определить ключевые фигуры в команде проекта, на которые замыкается большая часть информационных потоков.

С помощью описанных выше элементов социальной сети (роли, связи и количественные показатели) можно эффективно анализировать и проектировать коммуникации в проектных командах. Информационные потоки проекта могут быть выявлены и измерены с точки зрения их направленности, плотности и интенсивности. Анализ информационной централизации позволяет определить ключевые фигуры в проекте и барьеры, препятствующие эффективным

коммуникациям. Изучение различных ролей позволяет более глубоко проанализировать функции, которые выполняют в ходе коммуникационного взаимодействия руководители и специалисты проектов, как эти коммуникационные функции согласуются с общими организационно-управленческими функциями и местом человека в организационной структуре управления. Роли помогают определить людей, которые являются центром коммуникативной деятельности и которые находятся на «периферии», в информационной изоляции. Плотность сети можно использовать для измерения интенсивности командной деятельности по проекту, уровень сплоченности команды.

В современных условиях информационной избыточности социальная сеть позволяет заранее запроектировать эффективные коммуникации, которые бы с одной стороны не нагружали сотрудников и руководителей ненужной информацией, а с другой стороны не провоцировали бы возникновение информационных барьеров и изолированности.

Третья глава диссертации посвящена проблемам и методам повышения эффективности организационной культуры проектно-ориентированной компании. Организационная среда современной проектно-ориентированной характеризуется снижением эффективности от использования «жестких» методов воздействия на персонал и повышением значимости «мягких» составляющих организации. Одной из важнейших элементов современных человеческих ресурсов является организационная культура, которая является как объектом, так и средством управления. В условиях, когда в проектно-ориентированную деятельность вовлекаются представители различных функциональных подразделений из самых различных организаций участников и заинтересованных сторон, административные связи и организационные границы существенно теряют эффективность, и даже наоборот становятся препятствием для интеграции деятельности по проекту. Организационная культура обладает в такой ситуации результативным комплексом средств по обеспечению успеха проекта.

В последней главе анализируются различные подходы к определению и типологии организационных культур. В ходе анализа делается вывод о максимальном соответствии целевой организационной культуре специфике проектно-ориентированной деятельности. Далее рассматриваются проблемы, связанные с культурным взаимодействием между командами проектов и функциональными подразделениями. Разрабатываются принципы, позволяющие осуществлять развитие в организационной культуре характеристик целевого типа культуры, а также подходы по устранению конфликтов между культурами команд проектов и функциональных подразделений. В качестве инструментальных средств повышения эффективности организационной культуры проектно-ориентированной компании разрабатываются модели организационной культуры, ориентированной на успех проекта, а также модели разработки и использования видения проекта, как инструмента интеграции деятельности по проекту.

Организационная культура компании, поддерживающая и способствующая успеху проектов, должна представлять собой набор ценностей и культурных интерфейсов, направленных на эффективную поддержку и взаимодействие составляющих модели факторов успеха проектов. Отталкиваясь от исследованной общей модели факторов успеха проектов, можно сформировать модель организационной культуры проектно-ориентированной компании, как это показано на рис. 3.

Корпоративная культура

ориентация на клиента комаццная работа инноеатиемость единство организации постоянное улучшен« •персональное ответственность и уважение

/

структурны* решения

поддержка мвжфужциэ на льны* команд еовлеиа ш «некто» и заинтересовать.* сторон развитие муть%проектногс офиса

Компетентность руководителя и команды проекта лидерство

впадение методологией улраалегеп) проектам целееая культура проема - развитие комары раэв^*ие хоммудеэ.^

Субкультура проектов • общи* язык упрэдаиий проектам*

- сотрудничество а комайвах развитие »«фсрмациомньэс тетологий

и*гч и результаты проекта

Системы и метопы контроля

применен« метода осаоемого объема • бизнесули проекта контроль рабо'ы комаыь' проекта

ключевые показатели процессов управ лежа проектом

Процессы и системы

модели зрелости

- организационное развитие • развитие методолог»« управлемия проектами

- развитие и обучение персонала

развитие стмэдеиий с постаьцмами

Рисунок 3. Модель организационной культуры проектно-ориентированной компании

Модель демонстрирует, какие основные группы ценностей должны существовать в проектно-ориентированной организации, каким образом эти ценности взаимодействуют с факторами успеха проектов, каким образом организационная культура всей проектно-ориентированной организации взаимодействует с культурой проектов. Четыре основных области в данной модели соответствуют четырем измерениям в модели факторов успеха проекта. Ценности организационной культуры должны быть направлены на поддержание и развитие этих факторов успеха. Интерфейсы, обозначенные стрелками, предполагают активное использование эффективных процессов организационного обучения, коммуникаций, развития социальной сети в проектах и в проектно-ориентированной компании. Основными носителями организационной кульгуры должны стать мобильные сообщества практической деятельности, развивающиеся как в рамках команд проектов, так и в рамках выделенных четырех областей факторов успеха проектов. Задача руководства компании состоит в выработке и активной поддержке общеорганизационных ценностей, оптимизации внутриорганизационных коммуникаций и инвестированию средств в развитие и обучение персонала.

Каждое из измерений модели представляется в виде совокупности организационных ценностей, которые взаимодействуют между собой. Эти организационные ценности имеют коммуникационный, интерфейсный характер, так как они поддерживают эффективное взаимодействие между различными уровнями проектно-ориентированной компании - микро-уровня, т е. уровня индивидуальных проектов, и макро-уровня, т.е уровня всей организации. Ценности субкультур

проектов направлены на интеграцию деятельности внутри команд проектов. Ценности корпоративной культуры интегрируют и объединяют всю организационную среду корпорации. Организационный контекст проектно-ориентированной компании, как следует из модели, всегда будет отличаться высокой степенью мультикультурности (национальной, языковой, правовой, профессиональной и прочее).

Лидерские способности руководителя проекта включают в себя достаточно широкий круг явлений, но в контексте рассматриваемых проблем управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной организации, на первый план выходят методы и средства объединения всего потенциала человеческих ресурсов по направлению к достижению единой цели проекта. В качестве одного из возможных инструментов, формирующих подобную коллективную интенцию всех усилий участников проекта, следует выделить в первую очередь видение проекта.

Концепция видения проекта в управлении проектом является достаточно новой, но уже доказавшей свою актуальность и эффективность. При этом, в огличии о г традиционных инструментов управления человеческими ресурсами, использование этого инструмента достаточно слабо разработано в теоретическом плане Отличительной чертой видения проекта, которая придает особую ценность этому инструменту, является возможность его использования к значительно более широкому кругу человеческих ресурсов, нежели традиционные методы и средства. В настоящее время становится особенно актуальным вовлечение в активную деятельность по проекту различного рода заинтересованных сторон, представителей заказчика в первую очередь. Применять к человеческим ресурсам этих заинтересованных сторон традиционные методы управления персоналом, вовлеченным в проект, просто невозможно по причине существующих административных барьеров Эти человеческие ресурсы находятся в административном ведении совсем других организаций. Использовать по отношению к таким, «внешним» человеческим ресурсам обычные, «жесткие» методы воздействия нельзя, и поэтому возникает необходимость применять более «мягкие» методы управления человеческими ресурсами. Видение проекта, являясь по преимуществу элементом организационной культуры проекта, способно выполнять достаточно эффективно интегрирующие функции и при этом использовался поверх организационных барьеров в виду «мягкости» своей природы.

На основе анализа современных подходов к использованию видения проекта в практике проектно-ориентированных компаний разрабатываются модели (алгоритмы) процесса разработки и использования видения проекта в условиях четких целей, в условиях неопределенности и обобщенная модель. Кроме этого разработана модель оценки эффективности видения проекта. Использование моделей иллюстрируются на данных по нескольким реальным проектам.

Основные результаты диссертационного исследования'

■ определены основные составляющие человеческих ресурсов проектно-ориентированной компании;

■ выделены особенности управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании;

■ установлены специфические задачи и проблемы управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании, не относимые ни к

управлению человеческими ресурсами проекта, ни к управлению персоналом функциональной организации;

■ разработаны эффективные методы воздействия руководителя проекта на персонал, вовлеченный в проект, и согласование их в рамках единой модели руководства персоналом проектов и функциональных подразделений проектно-ориентированной компании;

■ выделены проблемы использования современных концептуальных подходов к организационному обучению и построению обучающейся организации в рамках проектно-ориентированной деятельности;

■ разработаны эффективные методы и модели обучения и развития человеческих ресурсов проектно-ориентированной компании,

■ проведено обоснование состава используемых методов анализа социальной сети для решения задач оптимального управления социальными коммуникациями в проектно-ориентированной компании;

■ определены принципы организации обучения персонала в целях сокращения затрат на качество проектов,

■ систематизирована современная проблематика в области организационной культуры проектно-ориентированной компании,

• обоснованы ключевые характеристики целевой организационной культуры, наиболее соответствующей проектно-ориентированной деятельности;

• определены направления создания целевой организационной культуры, направленной на обеспечение успеха проешов;

■ предложены модели разработки и эффективного использования видения проекта, как организационно-культурного инструмента, интегрирующего целевую проектно-ориен тированную деятельность.

Все результаты диссертационного исследования обоснованы анализом теоретического научного материала, а также апробированы в ходе их использования в практике российских инвестиционно-строительных компаний России.

Основные выводы и положения диссертации нашли отражение в следующих публикациях:

1. Серов С.Ю. (статья) Исследование методов воздействия руководителей проекта на персонал, Проблемы управления. Сборник трудов ученых и аспирантов, ГУУ, Москва, 2005. (0,5 п.л.)

2. Серов С.Ю. (статья) Синдром недостаточных полномочий руководителя проекта, Проблемы управления. Сборник трудов ученых и аспирантов, ГУУ, Москва, 2005. (0,5 п.л.)

3. Серов С.Ю. (статья) Методы организационного обучения в целях сокращения затрат на качество, Проблемы управления Сборник трудов ученых и аспирантов, ГУУ, Москва, 2005. (0,5 п.л.)

4. Серов С Ю. (статья) Использование анализа социальной сети при оптимизации коммуникаций персонала проектно-ориентированной компании, Проблемы управления. Сборник трудов ученых и аспирантов, ГУУ, Москва, 2005. (0,5 п.л.)

Подп. в печ. 12.10.2005. Формат 60x90/16. Объем 1 печ Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 1014

ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский центр ГОУВПО "ГУУ"

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.i-u

www.guu.ru

г

*

I

1

Р 192 0%

РНБ Русский фонд

2006-4 21576

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Серов, Сергей Юрьевич

Введение

Глава 1. Проблемы и общие методы управления человеческими 8 ресурсами в просктпо-ориеитированной компании

1.1. Персонал и человеческие ресурсы в управлении ироектно- 8 ориентированной компанией

1.2. Специфика управления человеческими ресурсами в проектно- 19 ориентированной компании

1.3. Анализ методов воздействия руководителей проектов на человеческие 28 ресурсы

1.4. Методы управления человеческими ресурсами в условиях 41 V недостаточных полномочий

Глава 2. Методы повышения эффективности организационного обучения в проектпо-ориентированной компании

2.1. Проблемы создания обучающейся организации в проектно- 49 ориентированной компании

2.2. Модели организационного обучения в проектно-ориентировапной 65 компании

2.3. Методы обучения для сокращения затрат па исправления и 72 повышения качества продукции проектов

2.4. Методы управления развитием социальных коммуникаций в 87 проектпо-ориентированной компании

Глава 3. Повышение эффективности организационной культуры проектпо-ориептироваппой компании

3.1. Проблемы и методы развития проектио-ориептироваппой 108 организационной культуры

3.2. Разработка модели организационная культуры, ориентированной па 131 успех проекта

3.3. Разработка моделей использования видения проекта для повышения 140 эффективности деятельности проектпо-ориентированной компании Заключение 155 Список использованной литературы

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании"

Проектно-ориеитированная деятельность в современном экономическом мире занимает большое место, причем область такой деятельности расширяется экспоненциально. Сегодня развитие хозяйственной деятельности происходит исключительно путем разработки и реализации тех или иных проектов. Это обусловлено в первую очередь тем, что современный мир бизнеса очень изменчив, динамичен и сложен. Производители автомобилей меняют дизайн и конструкцию каждые два года, производители мебели обновляют модельный ряд дважды в год, а производители вычислительной техники выбрасывают на рынок новые образцы Ф техники чуть ли не ежемесячно. За каждым из таких изделий стоит большая и сложная работа, начинающаяся от формулировки идеи до выпуска и продвижения продукции и соединяющая специалистов самых разных профессий - дизайнеров, маркетологов, инженеров, экономистов, коммерсантов и других. Эти временные коллективы людей с разными профессиональными знаниями, различным уровнем подготовки, а очень часто и говорящих па различных языках, должны создать оригинальную идею, внимательно проанализировать ее и разработать на ее основе качественный, функциональный и экономичный продукт, организовать массовое производство этого продукта и наладить продажи его. И сделать это надо очень # быстро и эффективно. Но самое важное, чтобы созданный продукт был уникален, оригинален, существенно отличался от всего многообразия товаров на рынке. Успех современного бизнеса сегодня всецело зависит от умения управлять сложной (предполагающей участие большого количества самых разных людей и выполнение разнообразных работ) и ограниченной во времени деятельности, направленной па создание оригинальной продукции. Иными словами успех современного бизнеса зависит от умения управлять проектами. Управление проектами выделилось в самостоятельную дисциплину не так давно и сегодня можно увидеть взрыв интереса к этой дисциплине. По история управления проектами уходит глубоко в прошлое. Величественные египетские пирамиды не были бы воздвигнуты без грамотного и системного управления тысячами работником и сотнями механизмов. Успешные грандиозные проекты и программы знает как российская, так и советская история развития хозяйства.

Непосредственным предшественником современного управления проектами было активно развивающееся в Советском Союзе программно-целевое управление /45, 76/. В настоящее время на передовой линии развития науки и практики стоят проблемы управления уже не отдельными проектами, какого бы грандиозного масштаба они ни были, а управление компаниями, осуществляющими проекты па постоянной и долговременной основе, компаниями, вся деятельность которых состоит из различного рода проектов, программ и стратегических портфелей /94/. Как во времена создания великих египетских пирамид, так и в настоящее время ключевой задачей в управлении проектами и проектно-ориентнровапными компаниями является управление человеческими ресурсами. Сегодня, когда большая часть технических проблем может быть решена с помощью достижений научно-технического прогресса, когда любые модели проблем и их решения могут за считанные минуты быть разработаны н рассчитаны на вычислительной технике, управление человеческими ресурсами выходит на первый план. Увлечение информационными технологиями практически сошло на «нет». Компьютеры и сети заняли свое подобающее, важное место в управлении, эффективность внедрения и эксплуатации новых информационно-технологических решений продолжает неуклонно снижаться. Но не исчерпанным остается человеческий потенциал организации. Поэтому вслед за информационными технологиями наступает эра

Ф человеческих технологий управления. И это особенно заметно но публикациям в области управления проектами.

Управление человеческими ресурсами проектно-ориептироваиной компании - это особая предметная область, которую нельзя свести ни к управлению персоналом или командой проекта, пи к управлению персоналом или кадрами компании. Человеческие ресурсы проектно-ориептироваиной компании включают в себя все это н много еще собственных специфических и пока еще не решенных проблем. Эта специфическая область управления человеческими ресурсами действительно пока еще остается за рамками основного течения управленческой мысли. Если носмогреть на обилие литерагуры, иосвящеппой различным проблемам управления персоналом /I, 8, 14, 15, 18, 25, 28, 35, 36, 43, 46, 51, 53-55, 65, 69, 73, 82, 84, 91, 96,

99, 100, 103, 1 15, 118-124, 128, 132/, то нельзя найти пи одной специализированной книги или издания, посвященного проблемам управления человеческими ресурсами в ироектно-ориептированиой компании. Хотя в рамках общего V менеджмента давно считается доказанным, что управление в таких компаниях (и в частности управление человеческими ресурсами) имеет ряд специфических I характеристик и проблем. Более того, в русскоязычной научной и публицистической литературе нет даже отдельных глав или статей, хотя бы обозначающих проблемы управления человеческими ресурсами в проектно-ориептироваипой компании. Большое количество появляющейся сегодня па российском книжном рынке литературы по управлению проектами также ничего не говорит по этому поводу, в основном ограничиваясь изложением уже достаточно хорошо изученного материала по управлению человеческими ресурсами отдельно 9 взятых проектов /2, 21, 27, 30, 34, 38, 64, 68, 80, 113, 127/. Обращение к литературе но программно-целевому управлению советского периода еще больше разочаровывает практически полным отсутствием постановки проблемы управления персоналом, и сведением этих проблем исключительно к разработке моделей оптимизации использования трудовых ресурсов /30, 34/. Таким образом, несмотря на казалось бы не режущее слух своей новизной название диссертации, научного материала по исследуемым проблемам на русском языке практически не существует. Есть только лишь рассмотрение отдельных проблем управления человеческими ресурсами, которые имеют определенное отношение к нроектно-р ориентированным компаниям, по контекст изучения этих проблем совершенно пной.

Этим состоянием исходного научного материала обусловлено естественное для такой ситуации обращение к иностранной литературе, которая активно использовалась при написании данной диссертации. Но, как пи странно, рассматриваемые в диссертации проблемы пока еще не стали предметом осмысления в больших монографических трудах. Зато большое количество исследований было опубликовано за последние 3-5 лет в зарубежной периодической литературе но управлению человеческими ресурсами и проектному управлению. Такая ситуация является свидетельством того, что, как уже было сказано ранее, научные общества только недавно приступили к разработке проблем * и решений в области организационного управления проектами, т.е. управления проектами в рамках стабильно существующих организаций.

Управление человеческими ресурсами в просктно-орисптированпой компании Ш включает в себя традиционное для большинства функциональных организаций управление нсрсоиалом, управление человеческими ресурсами проектов, а также специфическую область, как возникающую па стыке функциональных и проектных областей, так и имеющую собственное происхождение в виду специфики деятельности ироектпо-ориентировапной компании. Па решение именно проблем, находящихся в этой специфической области управления человеческими ресурсами, направлена настоящее диссертация. Кратко в круг этой специфической области управления человеческими ресурсами входят следующие проблемы:

Специфические методы воздействия руководителей проектов на персонал ^ проектно-ориентированной компании. Проблема заключается в том, что у большинства руководителей проектов сегодня нет возможности использовать традиционные административные полномочия для реализации своих управленческих функций, а организационная среда проектно-ориентироваппой компании практически обесценивает подобные «жесткие» методы воздействия на персонал. Руководители проектов вынуждены применять другие методы воздействия на персонал, такие как авторитет, основанный на профессионализме, умение вести переговоры, личные качества и прочее. ь ■ Ослабление значимости «жестких» методов и систем управления в просктпоориеитпровашюй организации приводит к повышению актуальности «мягких» средств воздействия па человеческие ресурсы компании, такие как организационная культура, организационное обучение, управление знаниями.

Современные концепции повышения эффективности организационного обучения и разшггия персонала часто иходят в противоречие с целевой, рациональной деятельностью по проектам. Необходимо выработать ряд организационных решении и моделей, которые бы позволили осуществлять организационное обучение как в рамках проектов, так и оптимизирование обучения между проектными командами.

Динамичное развитие компании сегодня невозможно без эффективных организационных коммуникаций и управления знаниями. Проектпо ориентированная деятельность подчас приводит к возникновению дополнительных коммуникационных барьеров и проблем, как между командами проектов, так и между проектами и функциональными подразделениями. Для управления человеческими ресурсами проектио-ориеитированпой компании необходимо средство проектирования и мониторинга индивидуальных и групповых коммуникации, как опосредованных информационно-технологическими системами, так и непосредственных межличностных.

Властные отношения в проектно-ориептированной организации ослабевают, что приводит к размыванию традиционных иерархических структурных решении, а также к превращению проектно-матричных структур в сетевые структуры, в рамках которых функционируют мобильные команды проектов. Сетевые структуры образуются на основе развития сетей коммуникации.

Динамичная и гибкая проектно-ориептированная компания в целях интеграции своей деятельности использует организационную культуру, которая при этом характеризуется рядом особенностей: культура проектно-ориентированной компании сложпосоставная, предполагает наличие большого количества активно взаимодействующих субкультур; культура такой компании является открытой системой и включает в себя и внешних участников и заинтересованных сторон проекта; культура проектпо-ориентированпой компании имеет признаки организационной культуры целевого типа.

Конечно, нельзя утверждать, что представленный перечень проблем целиком и полностью исчерпывает специфику управления человеческими ресурсами, но можно считать, что эти проблемы на сегодняшний день являются наиболее важными, и решение именно этих проблем определяет эффективность управления человеческими ресурсами, управление проектами и управление проектно-ориептироваппыми компаниями в целом.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Серов, Сергей Юрьевич

Заключение

Настоящее диссертационное исследование посвящено проблемам управления человеческими ресурсами проектно-ориептированной компании. Проектно-ориентировапные компании представляет собой организация, основная хозяйственная деятельность которых состоит из проектов. Эти компании строят свой бизнес в виде проектов, т.е. ограниченных во времени сложных комплексов работ, направленных на достижение оригинальной цели. Основная задача управления в таких компаниях состоит в успешном управлении проектами. Но при этом деятельность проектно-ориентированных компаний также включает в себя и деятельность функциональных подразделений, которая направлена па обеспечение, содействие осуществлению проектов компании. Управление человеческими ресурсами в проектпо-ориентнровапной компании можно укрупненно разделить па три области:

Область управления человеческими ресурсами проектов,

Область управления человеческими ресурсами функциональных подразделений,

Специфическая область управления человеческими ресурсами проектно-орнентировашюй компании, которая образуется в виду изменения организационного контекста решения задач из первых двух областей, взаимопроникновения и взаимодействия задач из первых двух областей в рамках сетевых и нроектпо-матрнчпых структурных решений, и возникновения особых задач, вытекающих именно из специфики деятельности ироектпо-ориептированной компании непосредственно.

Первые две области па сегодняшний день являются достаточно изученными. Поэтому исследование посвящено исключительно третьей, специфической области управления человеческими ресурсами нроектпо-ориентированной компании, не сводимой пи традиционному управлению персоналом функциональных организаций, ни к управлению персоналом, вовлеченным в проект. Эта область до сегодняшнего дня, несмотря па широкое распространение методологии управления проектами и большого количества проектно-ориентированных компаний, не получила должного внимания. И только в последние 3-5 появляются публикации в основном в зарубежной научной периодике, которые ставят проблемы этой области управления человеческими ресурсами с необходимой остротой и пытаются их решить.

Первая глава диссертации посвящена рассмотрению общих проблем управления человеческими ресурсами в проектпо-ориентированных компаниях и уточняется понятийно-категорийный аппарата исследования. Прежде всего, кратко анализируется содержание и специфика проектно-орпентпровапной деятельности, которая во многом определяет специфику и содержание управления человеческими ресурсами проектно-орпептпрованпой компании. Затем выявляются основные элементы человеческих ресурсов таких компаний, которые являются одновременно и субъектами н объектами управления. К числу наиболее значимых составных элементов человеческих ресурсов проектпо-ориентированных компаний можно отнести: команду проекта, команду управления проектом, команду менеджмента проекта, персонал проекта, персонал функциональных подразделений, участники проекта, заинтересованные стороны проекта, а также общие пеперсопифнцированпые человеческие ресурсы, такие как организационная культура и организационный дискурс. Каждое из данных явлений анализируется и определяется.

Отталкиваясь от современных тенденций в социологии и психологии управления, теорий и практики управления человеческим факторов в компаниях и предприятиях, обосновывается целесообразность использования концепции управления человеческими ресурсами, которая имеет ряд существенных отличий от традиционной концепции управления персоналом.

Определив основные элементы человеческих ресурсов ироектпо-ориентированного предприятия, автор переходит к анализу задач управления этими ресурсами и выявлению специфических для рассматриваемых предприятий проблем. Обосновывается выделение специфической области управления человеческими ресурсами нроектио-ориентпрованной компании, принципиальной отличной от областей управления командами проектов и управления функциональными подразделениями. Анализируется современный организационный контекст проектпо-ориентированных предприятии, который существенно изменяет характер решения даже традиционных задач управления персоналом. К основным проблемам управления человеческими ресурсами проектно-ориептированнои компании можно отнести следующее:

Специфические методы воздействия руководителей проектов на персонал проектно-ориептироваипой компании. Проблема заключается в том, что у большинства руководителей проектов сегодня пет возможности использовать традиционные административные полномочия для реализации своих управленческих функций, а организационная среда проектно-ориентированной компании практически обесценивает подобные «жесткие» методы воздействия на персонал. Руководители проектов вынуждены применять другие методы воздействия на персонал, такие как авторитет, основанный на профессионализме, умение вести переговоры, личные качестве и прочее.

Ослабление значимости «жестких» методов и систем управления в проектпо-орпентнроваиной организации приводит к повышению актуальности «мягких» средств воздействия па человеческие ресурсы компании, такие как организационная культура, организационное обучение, управление знаниями.

Современные концепции повышения эффективности организационного обучения н развития персонала часто входят в противоречие с целевой, рациональной деятельностью по проектам. Необходимо выработать ряд организационных решений и моделей, которые позволили осуществлять организационное обучение как в рамках проектов, так и оптимизирование обучение между проектными командами.

Динамичное развитие компании сегодня невозможно без эффективных организационных коммуникант"! и управления знаниями. Проектная деятельность подчас приводит к возникновению дополнительных коммуникационных барьеров и проблем как между командами проектов, так п между проектами и функциональными подразделениями. Для управления человеческими ресурсами проектпо-орнептированной компании необходимо средство проектирования и мониторинга индивидуальных и групповых коммуникации, как опосредованных информационно-технологическими системами, так и непосредственных межличностных.

Властные отношения в ироектно-ориентированной организации ослабевают, что приводит к размыванию традиционные иерархических структурных решений, а также к превращению иросктно-матричных структур в сетевые структуры, в рамках которых функционируют мобильные команды проектов. Сетевые структуры образуются на основе развития сстсй коммуникаций.

Динамичная и гибкая просктно-ориептированная компания в целях интеграции своей деятельности используют организационную культура, которая при этом характеризуется рядом особенностей: культура проектно-ориентированной компании сложиосоставная, предполагает наличие большого количества активно взаимодействующих субкультур; культура такой компании является открытой системой и включает в себя и внешних участников и заинтересованных сторон проекта; культура просктно-ориентированной компании имеет признаки организационной культуры целевого типа.

Каждая из обозначенных проблем анализируется, и по каждой из проблем автором диссертации вырабатываются модели и методы их разрешения. В условиях своеобразного контекста, который снижает эффективность применения традиционных административных методов управления персоналом, необходимо применять и специфические методы и средства управления человеческими ресурсами. При всей «мягкости» просктно-ориснтироваппой компании целевая ориентация деятельности проявляет себя достаточно жестко. Цели и ограничения проектов никаким методами смягчены быть не могут. И это в качестве одной из основных проблем для решения выдвигает определение адекватных методов руководства проектно-ориентировапной деятельностью, методов воздействия руководителей проектов на вовлеченные в проект человеческие ресурсы. Отталкиваясь от анализа некоторых практических исследований н теоретических основ управления персоналом в современных условиях, автор делает вывод о необходимости более активного использования новым методов воздействия руководителей проектов на иерсопал, вовлеченный в проект, и о снижении эффективности использования формалыплй административных полномочий. Обобщенная модель использования методов руководства персоналом, повлеченным в проекты, включает в себя пробуждение интереса к работе, умелое использование властных полномочии, профессиональная компетенция, целостность профессиональных и личностных качеств, умение вести переговоры, личностные качества, стимулирование.

Вторая глава исследования посвящена анализу и разработке методов эффективного организационного обучения в проектпо-ориентировапион компании. Концепция обучающейся организации, безусловно, сегодня стала крайне актуальной для большинства современных предприятий и компаний. Не исключение составляют и проектио-ориентировапные компании. Динамическая природа деятельности по управлению и осуществлению проекта повышает ценность организационных способностей обучаться, быстро усваивать и создавать новые знания. Быстрое обучение необходимо для немедленной и эффективной работы команды проекта, создаваемой первоначально из некогда незнакомых людей, представляющих самые различные области знаний. Анализ теории и практики организационного обучения в проектно-ориентнроваипых компаниях выявляет ряд проблем. Основная проблема состоит в противоречии целевой деятельности по проекту, не предполагающей затрату времени и ресурсов па постороннюю деятельность, и организационным обучением. Данная проблема стоит достаточно остро, так как сами же участники осознают необходимость обучения и развития, но не могут этого осуществить в рамках жестких ограничений но времени и бюджегу. Для решения этой проблемы автор предлагает ряд решении, основная суть которых заключается в использовании концепции сообщества практической деятельности и создании на их основе сетевой системы мобильных обучающихся команд. На базе этих моделей исследуются проблемы повышения эффективности обучения в целях снижения затрат на исправления и качество продукции, разрабатываются практические решения на основе соединения современных подходов к управлению качеством и концепции обучающейся организации.

Развитие нроектно-ориептированной компании как обучающейся организации и успешное осуществление проектов, не исключающее активности в области обучения п управления знаниями, предполагает сознательное управление развитием социальных коммуникант"!. Коммуникации играют краппе важную роль в управлении проектами и в иросктпо-орпептироваипой деятельности, так как эффективность коммуникаций определяет успех проекта. Проект всегда соединяет в себе большое количество самых различных работ и исполнителей, до начала проекта, как правило, не связанных друг с другом и имеющих определенные профессиональные знания, культуру и социальные связи. Для быстрого обеспечения эффективной командной работы, для устранения противоречий между проектами и функциональными подразделениями, для быстрого обмена знаниями, опытом и ценностями необходима эффективная система коммуникаций. Важно отмстить, что такая система коммуникаций должна предполагать высокий уровень гибкости и динамизма в развитии по причине динамической природы самой проектно-орнентнрованпой деятельности. Для решения проблем, связанных с управлением развитием и функционированием систем коммуникаций в проектио-ориентнрованных компаниях, автор обосновывает возможность и целесообразность использования методов и средств анализа социальной сети. Третья глава диссертации посвящена проблемам и методам повышения эффективности организационной культуры ироектно-ориептированной компании. Организационная среда современной ироектно-ориептированной характеризуется снижением эффективности от использования «жестких» методов воздействия па персонал и повышением значимости «мягких» составляющих организации. Одной из важнейших элементов современных человеческих ресурсов является организационная культура, которая является как обьектом, так и средством управления. В условиях, когда в ироектно-ориентнроваппую деятельность вовлекаются представители различных функциональных подразделений из самых различных организаций участников и заинтересованных сторон, административные связи и организационные границы существенно теряют эффективность, и даже наоборот становятся препятствием для нптеграцни деятельности по проекту. Организационная культура обладает в такой ситуации результативным комплексом средств по обеспечению успеха проекта.

В последней главе анализируются различные подходы к определению и типологии организационных культур. В ходе анализа делается вывод о максимальном соответствии целевой организационной культуре специфике ироектно-ориептированной деятельности. Далее рассматриваются проблемы, связанные с культурным взаимодействием между командами проектов и функциональными подразделениями. Разрабатываются принципы, позволяющие осуществлять развитие в организационной культуре характеристик целевого типа культуры, а также подходы но устранению конфликтов между культурами команд проектов и функциональных подразделений. В качестве инструментальных средств повышения эффективности организационной культуры нроектно-ориентированной компании разрабатываются модели организационной культуры, ориентированной па успех проекта, а также модели разработки и использования видения проекта, как инструмента интеграции деятельности по проекту.

Таким образом, основными результатами диссертационного исследования являются:

Анализ и выявление основных составляющих человеческих ресурсов нроектно-ориентированной компании,

Анализ особенностей управления человеческими ресурсами проектно-ориентированпой компании,

Выявление основных специфических задач и проблем управления человеческими ресурсами нроектно-ориентированной компании, не сводимых ни к управлению человеческими ресурсами проекта, ин к управлению персоналом функциональной организации;

Определение эффективных методов воздействия руководителя проекта па персонал, вовлеченный в проект, и согласование их в рамках единой модели руководства персоналом проектов и функциональных подразделений нроектно-ориентированной компании;

Выявление и анализ проблем использования современных концептуальных подходов к организационному обучению н построению обучающейся организации в рамках нроектно-ориентированной деятельности;

Разработка эффективных моделей и методов обучения и развития человеческих ресурсов проектпо-ориептнрованпой компании,

Обоснование и адаптация использования методов анализа социальной сети для решения задач оптимального управления социальными коммуникациями в нроектно-ориентированной компании;

• Разработка и обоснование принципов использования методов обучения и целях сокращения затрат па качество проектов,

Анализ современной проблематике в области организационной культуры нроектно-ориентированной компании,

Обоснование ключевых характеристик целевой организационной культуры, наиболее соответствующей просктно-орнсптировапной деятельности;

Разработка методов и моделей создания целевой организационной культуры, направленной на обеспечение успеха проектов;

Обоснование и формулировка принципов и моделей разработки и эффективного использования видения проекта, как организационно-культурного инструмента, интегрирующего целевую проектпо-ориентированную деятельность.

Все представленные результаты обоснованы анализом теоретического научного материала, практическими исследованиями деятельности проектно-ориентированных компаний в России и за рубежом, а также апробированы в ходе их использования в практике российских инвестиционно-строительных компаний.