Управление кадровым потенциалом кредитных организаций на основе компетентностного подхода тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление кадровым потенциалом кредитных организаций на основе компетентностного подхода"

УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА

Специальность 08.00.05

- Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда

б к:он 2013

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Самара 2013

005060846

Работа выполнена в ФГБОУ ВПО "Самарский государственный экономический университет"

Научный руководитель - Кузьмина Наталья Михайловна,

доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты: Базадзе Наталья Григорьевна,

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)» (МАИ), кафедра 501 "Производственный менеджмент и маркетинг" (факультет № 5), Инженерно-экономический институт, профессор

Корнев Вячеслав Михайлович, доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет», проректор по заочному и дополнительному образованию; кафедра «Экономика труда и управление персоналом», профессор

Ведущая организация - Уральский социально-экономический институт

(филиал) образовательного учреждения профсоюзов высшего профессионального образования "Академия труда и социальных отношений", г. Челябинск

Защита состоится 26 июня 2013 г. в 15 ч на заседании диссертационного совета Д 212.214.05 при ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет» по адресу: 443090, г. Самара, ул. Советской Армии, д. 141, ауд. 325

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет»

Автореферат разослан 24 мая 2013 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Королева Елена Николаевна

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы. Глобальный финансово-экономический кризис привел к качественным изменениям российской экономики, побуждая организации к сокращению расходов, в том числе на сотрудников. В экономическом аспекте это способствовало росту конкурентоспособности и эффективности деятельности, а в социальном - обеспечило максимальное использование и развитие компетенций сотрудников, создание и активизацию конкурентной атмосферы. Сложные условия способствовали применению новых методов и инструментов стратегического управления, опирающихся на кадровый потенциал и постоянное развитие компетенций, обеспечивающих адаптацию к вызовам и угрозам внешней среды.

Сложившаяся практика управления в банковской системе Российской Федерации показывает, что кредитные организации основное внимание уделяют совершенствованию финансового менеджмента. Сотрудники как объект управления остаются на втором плане, а кадровые службы имеют низкий статус, профессионально недостаточно подготовлены и ограничиваются выполнением учетных функций, предпочитая сокращать издержки на обучение, развитие и удержание сотрудников.

Во время кризиса процессы оптимизации численности работников, уменьшение размера их заработной платы, непродуманные перемещения персонала, сокращение затрат на его обучение и развитие, отказ от дополнительного социального обеспечения, неоплачиваемые отпуска продемонстрировали недобросовестное отношение работодателей к сотрудникам. Там, где стратегия выживания учитывала обоюдные интересы работодателей и сотрудников, деловая активность, качество работы, трудовая дисциплина остались на должном уровне, поскольку первые были заинтересованы в удержании лучших специалистов в условиях вынужденного снижения заработной платы и отмены льгот, а вторые - в сохранении постоянного места работы.

В условиях нестабильности экономики и неустойчивости финансового рынка необходимы создание эффективной системы управления кадровым потенциалом и обеспечение ее функционирования. Уровень компетентности сотрудников создает репутацию кредитной организации и становится стратегическим фактором ее конкурентоспособности. Формирование команды опытных специалистов с единой системой ценностей и целей должно стать основной задачей менеджеров по персоналу кредитной организации.

Теоретическая и практическая значимость указанных вопросов, их недостаточная изученность, особенно в отношении сотрудников кредит-

ных организаций в посткризисный период, определяют актуальность темы проведенного исследования.

Степень разработанности проблемы. Теоретической базой исследования стали фундаментальные труды в области менеджмента, управления персоналом и мотивации К. Альдерфера, М. Армстронга, Ю. Бен-ге, Ч. Бернарда, Ф. Герцберга, Г. Десслера, Э. Джеквиса, Б. Ингстрема, Б. Кларка, Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, Д. МакКлелланда, А. Маслоу, К. Маркса, Э. Мэйо, Э. Лоулера, У. Оучи, М. Портера, Ф. Тейлора, Э. Хея, Э. Шейна.

Среди российских ученых, рассматривающих проблемы управления персоналом, следует выделить Б.Д. Бреева, М.И. Бухалкова, H.A. Волгина, Б.М. Генкина, А.Я. Кибанова, С.К. Мордовина, Ю.Г. Одегова, А.И. Рофе, Б.Ю. Сербиновского, Г.Р. Хасаева, C.B. Ярыгина и др.

Вопросам анализа и оценки компетенций как составной части конкурентоспособности посвящены труды В.И. Байденко, И.А. Зимней, Т.А. Козыревой, Т.Г. Кутейницына, A.A. Муравьева, О.Н. Олейникова, C.B. Парамоновой, Н.Ю. Посталюк, H.A. Селезневой, Л.М. Серова, А.И. Субетто, A.B. Хуторского и других исследователей.

Высоко оценивая вклад отечественных и зарубежных ученых по данному направлению, отметим недостаточную проработанность проблематики управления кадровым потенциалом и формирования актуальных компетенций в кредитных организациях банковской системы Российской Федерации. В рамках своего исследования автор акцентирует внимание на совершенствовании методов и инструментов управления компетенциями сотрудников кредитных организаций в условиях, порожденных глобальным финансово-экономическим кризисом.

Цель исследования заключается в развитии теоретических положений и разработке практических рекомендаций по управлению кадровым потенциалом кредитных организаций на основе компетентностного подхода.

Конкретизация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих научных задач:

- исследовать различные трактовки и уточнить понимание термина "кадровый потенциал" в итоге содержательного анализа основных понятий, связанных с эволюцией участия индивида в процессе труда;

- сформулировать цель управления компетенциями, позволяющую активизировать их использование организацией и индивидом в практике повседневной трудовой деятельности;

- выявить объективные условия и предпосылки модернизации системы управления кадровым потенциалом, осуществить структурно-динамический и функциональный анализ системы управления в кредитных организациях;

- разработать модель основной организационной компетентности в целях совершенствования структуры и функций управления кадровым потенциалом кредитной организации;

- предложить методику оплаты труда и стимулирования сотрудников на основе компетентностного подхода и градации видов труда;

- разработать типовые контракты, отражающие специфику формализации трудовых отношений в зависимости от значимости сотрудника и его компетенций для банка.

Область исследования. Исследование проведено в рамках специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда согласно Паспорту специальности ВАК: п. 5.6 "Стимулирование и оплата труда работников; организация заработной платы и обеспечение ее взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства; воспроизводственная и мотивационная функция заработной платы" и п. 5.7 "Проблемы качества рабочей силы, подготовки, формирования профессиональных компетенций, переподготовки и повышения квалификации кадров; формирование конкурентоспособности работников; профессиональная ориентация населения; мобильность кадров".

Объектом исследования выступают организационные структуры и функции управления компетентностными характеристиками кадрового потенциала кредитных организаций банковской системы.

Предмет исследования - совокупность социально-экономических отношений, возникающих в процессе формирования, развития и реализации компетенций кадрового потенциала кредитных организаций.

Теоретико-методологической основой диссертации являются отечественные и зарубежные публикации в области исследования кадрового потенциала, компетенций и трудовой контрактации, нормативно-правовые акты и инструктивно-методические материалы, информация о достижениях отечественной и зарубежной практик. Методическую основу работы, позволившую изучить проблему и сделать соответствующие выводы, составили методы аналогии и моделирования, анализа и синтеза, статистического, сравнительного и логического анализа, методы балльных и экспертных оценок, формально-логического, функционального, процессного исследования.

Информационной базой исследования послужили федеральные и региональные нормативно-правовые акты, отчетность Федеральной службы государственной статистики, материалы научно-практических конференций, аналитические статьи в ведущих периодических изданиях, методические и справочные пособия; текущая документация и статистическая отчетность ОАО "Поволжский банк Сбербанка РФ", ОАО "Межрегиональный Волго-Камский банк реконструкции и развития", ООО "Русфи-

нанс Банк" группы "Сосьете Женераль Восток", официальные данные, размещенные на интернет-сайтах. Эмпирической базой исследования послужили результаты социологических опросов и наблюдений, проведенных автором в кредитных организациях банковской системы Российской Федерации, представленных на территории Самарской области.

Научная новизна исследования состоит в обосновании и разработке теоретических и методических рекомендаций по формированию и рациональному использованию компетентностных характеристик кадрового потенциала кредитных организаций в посткризисных условиях. При этом получены следующие результаты, характеризующиеся элементами приращения научного знания:

- даны авторские определения кадрового потенциала как динамичной величины, отражающей совокупность фактически реализуемых и возможных к использованию компетенций трудового коллектива конкретной организации или ее структурного подразделения, и кадрового ядра, которое представляет собой локализованные специфические и интерспецифические знания и навыки, обусловливающие основную организационную компетентность;

- определена цель организационного управления компетенциями, показаны возможности ее достижения посредством установления причинно-следственных связей между компетенциями, имеющимися реализованными в процессе осуществления трудовых действий, оценкой результатов и вознаграждением в интересах организации и индивида;

- выявлены объективные условия и предпосылки модернизации системы управления кадровым потенциалом кредитных организаций в результате анализа динамических изменений его структуры и функций;

- сформирована модульная структура службы управления кадровым потенциалом кредитной организации, способная своевременно и адекватно реагировать на стратегические запросы и угрозы внешней среды;

- разработана модель основной организационной компетентности, способствующая созданию мотивирующей среды для развития коллективных и индивидуальных знаний и навыков, определяющих достижение стратегических целей;

- предложена методика оплаты и стимулирования труда персонала кредитных организаций на основе компетентностного подхода и градации видов труда;

- разработана схема типовых контрактов, отражающая специфику регламентации трудовой деятельности в зависимости от значимости сотрудника и его компетенций для кредитной организации.

Теоретическая и практическая значимость работы. Выводы и ключевые положения исследования являются основой дальнейшего развития

теории управления персоналом и экономики труда в части построения эффективной системы управления кадровым потенциалом на базе компетент-ностного подхода, градации видов труда и трудовой контрактации.

Практические рекомендации автора могут найти применение в качестве руководства по совершенствованию управления кадровым потенциалом в кредитных организациях банковской системы Российской Федерации и будут способствовать развитию методов и инструментов управления.

Материалы исследования могут быть использованы в учебном процессе при преподавании экономических дисциплин, рассматривающих вопросы экономики труда и управления персоналом.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения исследования обсуждались на различных конференциях: на 2-й Всероссийской научно-технической конференции (Самара, 2003), Международной конференции "Опыт и проблемы социально-экономических преобразований в условиях трансформации общества: регион, город, предприятие" (Пенза, 2004), 8-й Международной конференции "Проблемы развития предприятий: теория и практика" (Самара, 2009), Международной научной конференции "Наука и образование -ведущий фактор стратегии "Казахстан-2030" (Казахстан, Караганда, 2011), Международной научной конференции "Наука и технологии: шаг в будущее" (Чехия, Прага, 2013).

Публикации. По материалам исследования опубликовано 16 работ авторским объемом 6,15 печ. л., в том числе 5 публикаций в изданиях, определенных ВАК.

Объем и структура диссертации. Структура работы обусловлена логикой исследования, диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, отражена степень ее разработанности, определены цель и задачи, объект и предмет, сформулирована научная новизна, показана теоретическая и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе "Теоретические основы управления кадровым потенциалом на основе компетентностного подхода" исследованы вопросы участия индивида в трудовой деятельности, рассмотрена эволюция основных понятий, характеризующих роль человека в организационных процессах: "трудовые ресурсы", "рабочая сила", "человеческий фактор", "кадровый потенциал", "человеческий капитал", "трудовой потенциал". Компетентностные характеристики кадрового потенциала представлены как сложный объект организационного и индивидуального управления. Осуществлена авторская классификация компетенций в рамках возможности практической реализации профессиональной и организационной карьеры, рассмотрены основные методы их оценки и стимулирования.

Во второй главе "Ситуационный анализ системы управления кадровым потенциалом в кредитных организациях" определены основные проблемы существования и развития кадрового потенциала коммерческих банков в посткризисный период. Проанализированы динамика структурных преобразований, методы и функции системы управления; охарактеризованы особенности оплаты и стимулирования труда в территориальных представительствах кредитных организаций - ОАО "Поволжский банк Сбербанка РФ", ОАО "Межрегиональный Волго-Камский банк реконструкции и развития", ООО "Русфинанс Банк" группы "Сосьете Женераль Восток"; выявлены объективные условия и предпосылки модернизации системы управления. Представлены результаты анкетирования 604 сотрудников по разработанным автором алгоритму обследования и опросным листам.

В третьей главе "Повышение эффективности системы управления кадровым потенциалом в кредитных организациях банковской системы РФ" предложен авторский вариант реструктуризации службы управления кадровым потенциалом, представлены возможности применения компетентностного подхода, градации видов труда и совершенствования форм трудовой контрактации в кредитных организациях отечественной банковской системы в целях стимулирования компетенций кадрового потенциала. Авторские модель основной организационной компетентности и типовые контракты, отражающие специфику регламентации трудовой деятельности в зависимости от значимости сотрудника и его должности, подтвердили необходимость их интегрированного применения. Апробация предложенной системы оплаты и стимулирования труда продемонстрировала ее жизнеспособность и успешную адаптацию к изменяющимся условиям.

В заключении работы сформулированы обобщающие выводы и практические рекомендации, подведены итоги диссертационного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Даны авторские определения кадрового потенциала как динамичной величины, отражающей совокупность фактически реализуемых и возможных к использованию компетенций трудового коллектива конкретной организации или ее структурного подразделения, и кадрового ядра, которое представляет собой локализованные специфические и интерспецифические знания и навыки, обусловливающие основную организационную компетентность. Предложенное определение отражает процесс приобретения и развития компетенций индивидами и трудовыми коллективами. Персонифицированные трудовые потенциалы

выступают исходными системоформирующими единицами, образующими кадровые потенциалы более высоких уровней. Основное содержание процесса управления кадровым потенциалом составляют формирование и рациональное использование его компетенций, которое, с одной стороны, аналогично управлению материально-вещественными факторами, а с другой - требует учета сложных проявлений индивидуальных качеств и свойств, в том числе социально-психологических.

Кадровое ядро представляет собой особые специфические и интерспецифические компетенции кадрового потенциала, локализованные внутри банка, относимые к внутренним ресурсам. Взаимодействия субъектов кадрового ядра отличаются максимальным проявлением синергии. Основная компетентность рассматривается как комплекс знаний, умений, коммуникаций и технологий, потенциально заложенный в организации.

По мнению автора, следует различать деловые (в том числе профессиональные), личностные и социальные компетенции (таблица 1). Они формируются под воздействием эндо- и экзогенных факторов -врожденных данных, возможностей и способностей, образования, воспитания, жизненного и профессионального опыта. Особо выделены эмоциональные компетенции как способность к выражению личных чувств, восприятий, идей, а следовательно, к реализации деловых и социальных компетенций.

В современных условиях готовность работника к эффективной трудовой деятельности оценивается, в первую очередь, с точки зрения профессиональных компетенций, что не совсем верно, поскольку они связаны не только с деловой специализацией, но и с социальной и эмоциональной компетентностью.

Таблица 1 - Основные виды и компоненты компетенций

Вид компетенций Компоненты компетенций

Деловые, в том числе профессиональные Инновационность, знание основ бизнеса, стратегическое предвидение, профессиональные знания, умения, навыки, опыт, квалификация, клиентоориентированность

Социальные Культура общения, коммуникабельность, корпоративность, этикет, способности к управлению людьми, конфликтами, умение обучать других, наставничество

Личностные Психофизиологические данные, эмоциональный статус, познавательные способности, мобильность, ответственность, инициативность, предприимчивость, культура мышления

Компетенции требуют определенных расходов на формирование, развитие и адаптацию в зависимости от сложных внешних воздействий и внутреннего состояния носителя, изменяют свою ценность в зависимости от наличия или отсутствия других, сопряженных с ними факторов (например, отношение к работе, опыт, стремление и умение пополнять знания).

2. Определена цель организационного управления компетенциями, показаны возможности ее достижения посредством установления причинно-следственных связей между компетенциями имеющимися, реализованными в процессе осуществления трудовых действий, оценкой результатов и вознаграждением в интересах организации и индивида. Цель управления компетенциями - побуждение индивида к работе с возможно более полной и адекватной реализацией индивидуальных компетенций в рамках заключенных трудовых соглашений. Важно определить значимые для организации и сотрудников задачи, решение которых предполагает определенные причинно-следственные связи между исполнением должностных обязанностей, количественной и качественной оценками результатов труда и вознаграждением. Система управления компетенциями должна обеспечить прямой коммуникационный поток, передающий управляющее воздействие, и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность управляющих воздействий и своевременно корректировать процесс. Основным направлением стимулирования развития компетенций в посткризисных условиях должно стать персонифицированное воздействие, учитывающее компетентность, личностные особенности, ценностные ориентации, уровень образования и лояльность сотрудников.

Индивидуальное управление компетенцией заключается в оценке соответствия потенциала индивида организационным требованиям. Это способствует активизации персонального целеполагания, принятию решения о соответствии компетенций стратегическим целям организации, требованиям должности и рабочего места, реализации знаний и навыков на выбранной должности, выявлению необходимости дополнительного обучения.

Организационное управление компетенциями кадрового потенциала представляет собой процесс сопоставления потребностей с имеющимися ресурсами, определение методов и инструментов воздействия. Структурная оптимизация компетенций возможна за счет ротации и найма, развитие осуществляется путем профессионального обучения, а стимулирование обеспечивает заинтересованность сотрудников в реализации компетенций с максимальной отдачей.

Активизация использования компетенций организацией и индивидом в практике повседневной трудовой деятельности требует системного управления, которое должно осуществляться в рамках взаимодействия двух указанных подсистем на стадиях приобретения и развития коллективных и индивидуальных знаний и навыков. Все компоненты компетенций требуют детального анализа со стороны организации и работника, поскольку индивидуальные компетенции меняются во времени и пространстве, а интегрирование индивидуальных трудовых потенциалов в систему кадрового должно обеспечить позитивный эффект.

3. Выявлены объективные условия и предпосылки модернизации системы управления кадровым потенциалом кредитных организаций

в результате анализа динамических изменений его структуры и функций. Сложившаяся ситуация характеризуется недостатком профессионализма и ответственности сотрудников в части оценки последствий принимаемых решений в условиях изменения макро-, мезо- и микроэкономической ситуации, отсутствием мотивации и навыков эффективной командной работы. Служебная деятельность ориентирована на интересы структурного подразделения и достижение тактических плановых показателей, а не на стратегические цели развития. Лояльность персонала по отношению к работодателю и банку в целом определяется размером заработной платы, специалисты и руководители среднего звена скорее имитируют требуемое поведение, поскольку оценка результатов труда не проводится. Необходимость, желательность и полезность совпадения организационных и личных интересов не очевидны и для работодателя, и для наемного сотрудника.

С целью многопланового исследования сложившейся системы социально-трудовых отношений и структуры ценностных ориентаций были опрошены 604 сотрудника трех банков, имеющих представительства на территории Самарской области: ОАО "Поволжский банк Сбербанка РФ", ОАО "Межрегиональный Волго-Камский банк реконструкции и развития", ООО "Русфинанс Банк" группы "Сосьете Женераль Восток". Графические профили проявления ценностей, которые сотрудники считают

важными, представлены на рисунке 1.

% «

40 35 30 25

20 15 10

■ ПБСБРФ «ВККБ

я РусфинансБанк

/

/

/

#

Рисунок 1 - Диагностика структуры ценностных ориентаций работников кредитных организаций

В результате анкетирования и последующего опроса выяснилось, что наивысшую степень удовлетворенности оплатой своего трудового вклада демонстрируют работники административных отделов и ценных бумаг (91 и 86%, соответственно). Среди работающих с корпоративными клиентами

удовлетворены 66% сотрудников, недостаточно высоко оценивают оплату своего труда в сравнении с другими подразделениями инкассаторы - 58%, кассовые работники - 55% и консультанты - 52%, то есть работники, от которых напрямую зависит прибыль банка Данные социологического опроса продемонстрировали высокие показатели потенциальной трудовой миграции, намерение сменить работу при появлении такой возможности не скрывают в различных структурных подразделениях от 30 до 44% опрошенных.

Существующая система оплаты труда не учитывает индивидуальный вклад, не привязана к результатам труда; нарушается принцип справедливости. Почти 75% респондентов считают, что необходимо создать новую систему оплаты, 98% - как минимум, оптимизировать существующую, 97% согласны с необходимостью введения в систему возможности управления переменной частью заработной платы.

По мнению респондентов, никто не занимается формированием и стимулированием компетенций, а основная организационная компетентность складывается стихийно, без вмешательства руководства; отсутствует системный подход к управлению компетенциями, хотя объективные предпосылки в виде полного набора функций управления, ответственных исполнителей и уровней принятия решений имеются. Графическая интерпретация результатов влияния функций управления кадровым потенциалом на результаты трудовой деятельности в исследуемых кредитных учреждениях представлена на рисунке 2.

Значительное развитие Слабое влияние Средняя степень влияния Значительное влияние

Кадровый документооборот Оформление увольнения Оформление приема, перевода Процедура аттестации Оплата труда -

Среднее развитие Определение потребности в персонале Стимулирование индивидуальных результатов Мониторинг трудовой деятельности Оценка результатов труда Расстановка по рабочим местам в соответствии с имеющимися компетенциями

Слабое развитие Коммуникации межличностные и межструктурные Учет стратегических целей развития организации Адаптация Корпоративная культура Планирование карьеры Форма трудовой контрактации Аудит персонала Обучение и развитие Мотивация Управление карьерой

Рисунок 2 - Матрица влияния функций управления кадровым потенциалом на индивидуальные и коллективные результаты трудовой деятельности

Функциональный анализ системы управления кадровым потенциалом показал, что в кредитных организациях отсутствуют именно те функции управления, которые оказывают существенное влияние на результаты деятельности. Значительно развит кадровый документооборот, в первую очередь - оформление найма и увольнения.

Сложность и динамичность современной банковской деятельности требуют не только профессиональных компетенций, но и лидерских навыков, мобильности, способности принимать самостоятельные и эффективные решения, лежащие в русле общей стратегии развития кредитной организации.

4. Сформирована модульная структура службы управления кадровым потенциалом кредитной организации, способная своевременно и адекватно реагировать на стратегические запросы и угрозы внешней среды. Структура службы управления кадровым потенциалом должна выстраиваться с учетом организационных особенностей и объединять подсистемы нижележащих иерархических уровней. Структура департамента управления кадровым потенциалом может состоять из нескольких структурных подразделений:

- найма и первичной адаптации - планирование потребности, интервьюирование, тестирование, отбор, социальная и профессиональная адаптация, увольнение работников и анализ внешнего рынка рабочей силы;

- развития компетенций кадрового потенциала - планирование обучения и развития, стимулирование и мотивация; анализ и оценка трудовых показателей, качества трудовой жизни, состояния внутреннего рынка труда, системы материального и нематериального воздействия, программ профессионального обучения, квалификационного движения и карьерного роста;

- формирования трудовых отношений - управление трудовыми отношениями, корпоративной культурой, коммуникациями, обеспечением безопасности труда; планирование и корректировка деятельности в соответствии со стратегическими целями банка

Модульное построение системы управления кадровым потенциалом позволит своевременно реагировать и видоизменять структуру и численность департамента в зависимости от количественных характеристик кадрового потенциала, этапа жизненного цикла и задач стратегического развития кредитной организации.

Совершенствование системы и функций управления кадровым потенциалом на основе компетентностного подхода предполагает: формирование набора необходимых знаний и навыков; использование эффективных методов и моделей оплаты, стимулирования и мотивации; обеспечение эффективных коммуникаций и лояльности сотрудников; усиление стратегических компонентов деятельности; совершенствование профессиональной подготов-

ки; повышение роли подразделений в решении стратегических и оперативных задач; объединение сотрудников на уровне общих целей, ценностей и традиций кредитной организации. Выделяя конкурентные преимущества, которые необходимо использовать для достижения стратегических целей развития и адекватного ответа на угрозы внешней среды, отметим феномены корпоративной идентичности, локализации знаний, обучения и развития сотрудников.

5. Разработана модель основной организационной компетентности, способствующая созданию мотивирующей среды для развития коллективных и индивидуальных знаний и навыков, определяющих достижение стратегических целей. Моделирование компетенций широко применяются зарубежным менеджментом для расчета окладной части заработной платы, отбора претендентов на вакантные рабочие места, формирования кадрового резерва, планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения и составления личных планов развития. Эти модели должны обеспечить эффективность всех функций управления с целью максимального использования компетенций кадрового потенциала. Разработка моделей организационной компетентности и моделей компетенций осуществлялась поэтапно.

1. Предварительное обследование, анализ ситуации, сбор данных о компетенциях, необходимых организации. В качестве методов разработки и оценки конкретных компетенций были использованы деловые игры, мозговой штурм, профессиональное тестирование, тестирование на определение черт характера, интервьюирование.

2. Разработка моделей компетенций осуществлялась фокус-группой в составе руководителя службы управления персоналом, менеджеров различных уровней, ведущих специалистов и консультантов. Для детализации профессиональных компетенций потребовалась работа с должностными инструкциями, положениями о структурных подразделениях банка. Все должности и профессии в зависимости от требуемых компетенций и влияния на конечный результат были разделены на две группы: руководящие и исполнительские. В результате групповой дискуссии, работы с документами, корректировки формулировок были установлены необходимые компетенции.

3. Определение ключевых компетенций и формирование набора компетенций, потребовавшие описания стандартов поведения и профессиональных навыков по должностным профилям.

В соответствии с рекомендациями НСПК были определены пять уровней проявления основной организационной компетентности (таблица 2) и составлены должностные модели компетенций.

Таблица 2 - Модель основной организационной компетентности

Уровень проявления 1 Описание 2

1 А Способности к управлению сотрудниками Способности к периодической координации работ других сотрудников в рамках поставленной задачи_______

2 3 Способности к координации деиствии раиичси 1 ууш'м ^ --- Регулярная координация выполнения функциональных задач группой подчиненных ----

4 Управление структурным подразделением: контроль, постановка задач, мотивация и лидерство, вертикальные и горизонтальные взаимодеист-вия, влияние --

5 Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия______

1 Готовность к ответственности только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

2 Готовность к ответственности за финансовые результаты отдельных лействий под контролем непосредственного руководителя--

3 Ответственность за финансовые результаты регулярных деиствии в рамках функциональных обязанностей ---

4 Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем -----—

5 Индивидуальная ответственность за финансовые результаты подразделения, организационные расходы в рамках бюджета банка (структурного подразделения), материальные ценности___

1 Следует инструкциям, его полномочия ограничены, имеется постоянный контроль, принимаются стандартные тактические решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником ----

2 Цели определены руководством, планирование и организация раооты проводятся самостоятельно, самостоятельно готовятся проекты стратегических решений, решения принимаются руководством

3 Формулируются только общие цели, работник самостоятельно выбирает методы и средства достижения стратегических целей--

4 Самостоятельная постановка целей и задач в русле стратегии организации, самоконтроль ----

5 Разработка общей политики действии группы подразделении, связанная со стратегическим видением развития, участие в разработке стратегии организации, интеграция подходов к решению проблем организации и различных подразделений

1 О Уровень профессиональных знаний и навыков --- Специальные знания требуются в минимальном объеме, среднее или среднее профессиональное образование, опыт работы не требуется

2 Базовый уровень владения специальными методиками и технологиями, высшее или неполное высшее образование, не обязательно профильное, опыт работы желателен

Окончание таблицы 2

1 2

3 Свободное владение специальными методиками и технологиями, высшее профильное образование желательно, требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2 лет

4 Углубленные специальные знания и базовые в смежных областях, высшее профильное образование, опыт работы в данной и смежных областях

5 Опыт практического менеджмента и профессиональные навыки решения сложных, нестандартных многоаспектных проблем, высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и пеосоналом

Е. Клиентоооиентированность и коммуникабельность

1 Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

2 Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

3 Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

4 Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики банка, требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

5 Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организации, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров банка

Р. Инновационность

1 Способность к исполнению нескольких разнообразных функций, не требующих использования элементов инноваций

2 Способность к разнообразной работе, требующей использования элементов инноваций, анализа, логики и выбора путей решения поставленных задач

3 Навыки детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

4 Творческий подход, навыки самостоятельного поиска и системного анализа информации; постановка и формулировка проблем, определение возможностей решения проблем

5 Стратегическое видение инновационного развития банка и структурных полоазлелений

в. Корпоративность

1 Ошибки влияют на индивидуальные или групповые результаты, но могут быть устранены без серьезных потерь

2 Ошибки могут привести к сбоям в работе и к финансовым потерям в масштабе структурного подразделения

3 Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

4 Ошибка может привести к крупным убыткам и нарушить работу ряда структурных подразделений

5 Ошибки могут привести к финансовым потерям банка

Должностные модели компетенций определяют те качества, квалификацию и опыт, которыми должны обладать сотрудники для достижения стратегических целей кредитной организации. Пример одной из них для руководителя отдела кредитования юридических лиц представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Должностная модель компетенций (для руководителя отдела кредитования юридических лиц)

Вид Компетенция Уровень Содержание

А Способности к управлению сотрудниками 4 Управление структурным подразделением: контроль, постановка задач, мотивация и лидерство, вертикальные и горизонтальные взаимодействия, влияние

В Инициативность и ответственность 5 Индивидуальная ответственность за финансовые результаты подразделения, организационные расходы в рамках бюджета банка (подразделения) и материальные ценности, например, реализация и финансирование инвестиционных проектов, разработка схем финансирования инвестиционных проектов, структурирование сделок

С Стратегическое предвидение и знание основ бизнеса 4 Самостоятельная постановка целей и задач в русле стратегии организации, самоконтроль

D Уровень профессиональных знаний и навыков 3 Свободное владение специальными методиками и технологиями, высшее профильное образование желательно, требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2 лет

Е Клиентоориентирован-ностъ и коммуникабельность 5 Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров банка

F Инновационность 5 Стратегическое видение инновационного развития банка и структурных подразделений

G Корпоративность 5 Ошибки могут привести к финансовым потерям банка

6. Предложена методика оплаты и стимулирования труда персонала кредитных организаций на основе компетентностного подхода и градации видов труда. Для полного учета интересов работодателя и сотрудников при формировании системы оплаты труда были использованы разнообразные методы: оценка должностей (job evaluation), рыночное ценообразование (market pricing), классификация должностей в соответствии с ценностью для организации (grading) и экспертная балльная оценка. В итоге была предложена повременно-премиальная система оплаты труда, в которую включаются следующие элементы:

- основная заработная плата - должностной оклад - определяется на основе градации видов труда и оценки компетенций сотрудника с учетом уровня имеющихся у него знаний, профессиональных навыков и умений, накопленного опыта;

- надбавки и доплаты в соответствии с Трудовым кодексом РФ;

- премии за качество и результативность, итоги структурного подразделения, индивидуальные результаты;

- специальные доплаты за развитие компетенций, профессиональное обучение и участие в программах наставничества;

- дополнительные выплаты на неработающих членов семьи (составная часть пакета социальных гарантий);

- дополнительные выплаты за территориальное размещение структурного подразделения;

- дополнительные выплаты на содержание жилья, в первую очередь, для мобильного персонала.

Основная заработная плата определяется с учетом информации о рыночной стоимости различного вида работ, минимального размера оплаты труда, финансового положения и потенциала банка, корпоративной кадровой политики и стратегических целей развития. В результате проведенного исследования были получены следующие группы работ и, соответственно, окладов (табл. 4).

Таблица 4 - Грейды и диапазоны окладов в ОАО "Межрегиональный

Волго-Камский банк реконструкции и развития"

Грейд Кол-во баллов Должности грейда Коэффициент приведения Диапазон оклада

1 8-25 Ученики, стажеры, уборщица, курьеры и т.д. 0,36 4500-6750

2 26-45 Кассиры, секретари, помощники, консультанты, операционисты, водители и т.д. 0,48 6000 - 9000

3 46-65 Специалисты отделов и служб (по привлечению клиентов, сотрудники отдела анализа и развития банковских продуктов, казначейства, депозитария, инвестиционно-банковских услуг), экономисты, инженеры, юристы, бухгалтеры, аналитики, менеджеры по маркетингу, рекламе, по персоналу и т.п. 0,57 8250-9750

4 66-80 Ведущие специалисты вышеуказанных отделов и служб, инкассаторы, водители-инкассаторы и т.д. 0,74 9000-14250

5 81-100 Главные специалисты с соответствующей профессиональной подготовкой и профессиональным опытом, старший группы, смены и т.д. 1,00 13500-18000

6 101-135 Начальники отделов (сопровождения кредитной продукции, кассовых операций, организационного развития и т.д.) 1,21 17250-21000

7 136-170 Начальники управлений и заместители директоров департаментов (аналитического, первоначального сбора задолженности, клиентского обслуживания, кредитования малого бизнеса, кредитования физических, юридических лиц и корпоративных клиентов, проблемных и просроченных кредитов, бухгалтерского учета и т.д.) 1,45 20250-25500

8 171-190 Директора департаментов (клиентского обслуживания, кредитного, развития платежных систем, корпоративного обслуживания, клиентского бизнеса, финансового, юридического, расчетов на финансовых рынках, по работе с персоналом, внутреннего контроля и т.д.) 1,71 24000-30000

Соотношение окладов различных грейдов базируется на средней ставке, принятой за 100%, установленной по принципу целесообразности на уровне пятой группы. Средний оклад группы 8 превышает ее на 71%, группы 7 - на 45%, группы б - на 21%, а предыдущих групп, соответственно, ниже: группы 4 - на 26%, группы 3 - на 43%, группы 2 - на 52%, группы 1 - на 64%. Предложенная система определяет внутриорга-низационные резервы совершенствования оплаты труда и обеспечивает прозрачную связь размера оклада грейда, результатов деятельности банка и структурных подразделений, эффективности коллективного и индивидуального труда, компетенций и результативности.

Таблица 5 - Дополнительные выплаты, % от оклада

Вид выплаты Кадровое ядро, кадровый резерв Мобильный персонал Молодые специалисты

Надбавки и доплаты в соответствии с ТК РФ В соответствии сТКРФ

Специальные доплаты за развитие компетенций, профессиональное обучение и участие в программах наставничества 15-25 10-15 -

Премии за качество и результативность, итоги структурного подразделения, индивидуальные результаты В соответствии с условиями индивидуального и коллективного трудовых договоров

Дополнительные выплаты на содержание жилья 10-25 15-25 10-20

Специальные доплаты за развитие компетенций 15-25 10-15 15-25

Дополнительные выплаты на неработающих членов семьи 10-25 10-15 10-20

Дополнительные выплаты за территориальное размещение структурного подразделения 10-25 10-15 10

Дополнительные выплаты на содержание семьи, жилья и локализацию структурного подразделения для категорий кадрового ядра, молодых специалистов, кадрового резерва и мобильного персонала особенно эффективны (таблица 5). Для сотрудников, являющихся акционерами банка, бонусы и опционы будут дополнительными мотиваторами.

7. Разработана схема типовых контрактов, отражающая специфику регламентации трудовой деятельности в зависимости от значимости сотрудника и его компетенций для кредитной организации.

По результатам описания должностей и оценки компетенций работников сформировались три категории:

- "наиболее эффективные работники" (группа А - около 20% от общего числа сотрудников), их доходы вырастут существенно;

- "эффективные работники" (группа В - 60-65% от общего числа сотрудников), их доходы вырастут соразмерно инфляции или чуть выше ее;

- "малоэффективные работники" (группа С - менее 20% от общего числа сотрудников), их доходы вырастут минимально.

К первой категории относится кадровое ядро, являющееся базовым фактором, определяющим параметры конкурентоспособности и эффективность деятельности банка. Представители кадрового ядра занимают ключевые должности и характеризуются устойчивой ориентацией на стратегические цели развития банка. Работники этой категории должны быть связаны с работодателями долгосрочными контрактами, их деятельность во многом определяет репутацию и престиж кредитной организации, цену бренда и т.п. Вторая категория сотрудников формирует "периферию" кадрового потенциала, социально-экономические условия их найма менее благоприятные. В этой зоне существует определенная дифференциация занятых, в том числе по формам найма: группа постоянных сотрудников, работников по срочным контрактам, совместители, ученики, стажеры и обучающиеся на рабочем месте. Третья категория работников реализует формы временной занятости по субконтракту, через сторонние организации и т.д. Для них организация является транзитной сферой приложения труда. Внутри этой категории можно выделить группу "независимых" работников, адаптированных к изменяющейся рыночной конъюнктуре, ориентированных, в первую очередь, на самостоятельный поиск формы занятости.

Типология трудовых контрактов и характеристика базовых условий представлены в таблице 6.

Таблица б - Содержательная характеристика основных типов контрактов

Тип контракта Группа сотрудников Вариации дополнительных выплат Содержательная характеристика

1 С Надбавки и доплаты в соответствии с ТК РФ Премии за качество и результативность, итога структурного подразделения, индивидуальные результаты Срок: 6- 18мес. Грейды 1,2,3

2 В Надбавки и доплаты в соответствии с ТК РФ Премии за качество и результативность, итоги структурного подразделения, индивидуальные результаты Специальные доплаты за развитие компетенций Специальные доплаты за участие в системе обучения и наставничества Срок: 18-36мес. Грейды 4,5

3 А Надбавки и доплаты в соответствии с ТК РФ Премии за качество и результативность, итоги структурного подразделения, индивидуальные результаты Специальные доплаты за развитие компетенций Специальные доплаты за профессиональное обучение и участие в программах наставничества Дополнительные выплаты за территориальное размещение структурного подразделения Дополнительные выплаты на содержание жилья Дополнительные выплаты на содержание семьи Срок: 36 мес. или бессрочный Грейды 6,7,8

Первый вариант контрактации обеспечивает определенный эффект непродолжительное время и не способствует сохранению рабочего места, поскольку ни работодатель, ни наемный работник не заинтересованы в этом. Второй вариант является весьма эффективным с экономической точки зрения, но рост внутриорганизационной мобильности работника и конкурентоспособности его компетенций может вывести его на внешний рынок труда вопреки интересам организации. Третий тип контракта позволяет максимально учесть интеграцию интересов личности и организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты исследования, проведенного в кредитных организациях Самарской области, доказали необходимость реализации основных принципов гуманизации трудовых отношений, концептуального подхода и современных технологий управления компетенциями, которые создают репутацию организации и становятся стратегическим фактором ее конкурентоспособности.

Цель исследования заключалась в разработке теоретических положений и методических рекомендаций по совершенствованию управления кадровым потенциалом на основе компетентностного подхода.

Для достижения обозначенной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- уточнено содержание термина "кадровый потенциал" в результате анализа динамики понимания участия человека в трудовом процессе;

- предложена классификация основных компонентов компетенций кадрового потенциала, позволяющая максимально инициировать их вовлечение в процесс труда;

- выявлены объективные условия и предпосылки модернизации системы управления кадровым потенциалом в кредитных организациях;

- определены основные проблемы существования и развития кадрового потенциала кредитных организаций в посткризисный период;

- проанализированы функции системы управления кадровым потенциалом в территориальных представительствах кредитных организаций Самарской области;

- сформирована оптимальная структура службы и функций управления кадровым потенциалом банка;

- разработана модель основной организационной компетентности, модели должностных компетенций и индивидуальные планы развития компетенций (ИПРК) сотрудников;

- предложена методика оплаты и стимулирования труда на основе компетентностного подхода и градации видов труда;

- разработаны типовые контракты, отражающие ценность индивидуальных компетенций для работодателя.

Проведенное исследование послужило развитию теоретических положений экономики труда и разработке практических рекомендаций в целях построения эффективной системы управления кадровым потенциалом на основе компетентностного подхода, градации видов труда и трудовой контрактации.

Предложенные в работе модель основной организационной компетентности, должностные модели, грейды и диапазоны окладов могут изменяться и дополняться с учетом реальных условий их применения. Практические рекомендации будут способствовать развитию методов и инструментов управления сотрудниками кредитных организаций.

Материалы исследования могут быть использованы в учебном процессе при преподавании дисциплин, рассматривающих вопросы экономики труда и управления персоналом и формирующих соответствующие общекультурные и профессиональнее компетенции.

ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

В изданиях, определенных ВАК

1. Назаров, О.М. Диагностика структуры ценностных ориентации работников кредитных организаций [Текст] / О.М. Назаров // Веста. Самар. гос. экон. ун-та. - Самара, 2013. - № 2 (100). - С. 73-76. - 0,5 печ. л.

2. Назаров, О.М. Концепция основной компетентности и управление индивидуальными компетенциями [Текст] / О.М. Назаров // Экон. науки. - 2011. - № 4 (77).- С. 168-171.-0,7 печ. л.

3. Назаров, О.М. Совершенствование системы тарификации с использованием градации видов труда [Текст] / Н.М. Кузьмина, О.М. Назаров // Организатор производства. - М.: Экономика и финансы, 2011. - № 1 (48). - С. 44-45. - 0,3/0,15 печ. л.

4. Назаров, О.М. Современные проблемы трудовой контрактации в финансово-кредитных учреждениях [Текст] / Н.М. Кузьмина, О.М. Назаров // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. - Самара, 2010. - № 5 (67). - С. 48-52. - 0,6/0,3 печ. л.

5. Назаров, О.М. Организационные подходы к обучению и развитию персонала [Текст] / Н.М. Кузьмина, О.М. Назаров // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. - Самара, 2010. - № 2 (64). - С. 62-66. - 0,6/0,3 печ. л.

В других научных изданиях

6. Назаров, О.М. Ротации и обучение персонала банковских структур [Текст] / О.М. Назаров // Проблемы развития предприятий: теория и практика : материалы 8-й Междунар. науч.- практ. конф., 19-20 нояб. 2009 г. : в 2 ч. / гл. ред. Е.В. Зарова. -Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2009. - С. 245-247. - 0,2 печ. л.

7.Назаров, О.М. Современные проблемы управления персоналом финансово-кредитных организаций [Текст] / Н.М. Кузьмина, О.М. Назаров // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями : межвуз. сб. науч. тр. Вып. 1, ч. 1 / редкол.: H.A. Чечин,

С.А. Брошевский (отв. ред.) [и др.]. - Самара : Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2009. - С. 225-232. - 0,6/0,3 печ. л.

8. Назаров, О.М. Кадровый потенциал и организационная культура [Текст] / М.А. Кузьмин, О.М. Назаров // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями : межвуз. сб. науч. тр. Вып. 2 / редкол.: H.A. Чечин, С.А. Брошевский (отв. ред.) [и др.].- Самара : Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2009.-С. 116-124. - 0,7/0,35 печ. л.

9. Назаров, О.М. Новые тенденции в управлении персоналом (на примере финансово-кредитных организаций) [Текст] / М.А. Кузьмин, О.М. Назаров // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями : межвуз. сб. науч. тр. Вып. 2 / редкол.: H.A. Чечин, С.А. Брошевский (отв. ред.) [и др.]. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2009. - С. 124-129. - 0,6/0,3 печ. л.

10. Назаров, О.М. Управление компетенцией сотрудников финансово-кредитных учреждений: теория и практика [Текст] / О.М. Назаров, М.А. Кузьмин // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями : межвуз. сб. науч. тр. Вып. 2, ч. 1 / редкол.: H.A. Чечин, С.А. Брошевский (отв. ред.) [и др.]. - Самара : Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2009. -С. 197-202. - 0,5/0,25 печ. р.

11. Назаров, О.М. Совершенствование управления персоналом финансово-кредитных учреждений в посткризисный период [Текст] / О.М. Назаров // Труды Международной научной конференции "Наука и образование - ведущий фактор стратегии "Казахстан -2030" (Сагиновские чтения № 3), 23-24 июня 2011 г. В 5 ч. Ч. 5 / М-во образования и науки PK, Караганд. техн. ун-т. - Караганда : Изд-во КарГТУ, 2011.-С. 182-184.-0,3 печ.л.

12. Назаров, О.М. Оценка посткризисного состояния кадрового потенциала банковского сектора РФ [Текст] / О.М. Назаров // Нар. хоз-во. Вопр. инновац. развития. -2011. - № 3. - С. 139-142. - 0,5 печ. л.

13. Назаров, О.М. Компетентностные характеристики кадрового потенциала как объект управления [Текст] / О.М. Назаров // Проблемы экономики и менеджмента. -2011. - № 1. - С. 68-70. - 0,3 печ. л.

14. Назаров, О.М. Создание мотивирующей среды формирования и развития ключевых компетенций сотрудников кредитных организаций [Текст] / О.М. Назаров // Наука и технологии: шаг в будущее : материалы 9-й Междунар. науч.- практ. конф., 27 февр,- 05 марта 2013 г.- Прага, 2013,- С. 43-47. - 0,45 печ. л.

15. Назаров, О.М. Специфика моделирования компетенций и градаций трудовой деятельности в кредитной организации [Текст] / О.М. Назаров, Н.М. Кузьмина // Вестник мира - Самара, 2012. - № 1 (8). - С. 79-86. -1/0,5 печ. л.

16. Назаров, О.М. Специфика организации и оплаты труда в кредитных организациях [Текст] / О.М. Назаров // Вестник мира. - Самара, 2012. - № 1 (8). - С. 94-99. -0,75 печ. л.

Подписано в печать 14.05.2013г. Формат 60*84/16. Бум. писч. бел. Печать оперативная. TapHHTypa'Times New Roman". Объем 1,0 печ. л.

Тираж 150 экз. Заказ №213. Отпечатано в типографии ФГБОУ ВПО "СГЭУ". 443090, Самара, ул. Советской Армии, 141