Управление организационным конфликтом в поликультурной организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление организационным конфликтом в поликультурной организации"

На правах рукописи

ЗАЧИНЯЕВ Сергей

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ КОНФЛИКТОМ В ПОЛИКУЛЬТУРНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством

(менеджмент)

ФЕВ 2015

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Курск-2014

005558564

005558564

Работа выполнена на кафедре менеджмента и маркетинга Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина».

Научный руководитель: заслуженный деятель науки РФ,

доктор экономических наук, доктор психологических наук, профессор ГРОШЕВ ИГОРЬ ВАСИЛЬЕВИЧ

Официальные оппоненты: МАКРИНОВА ЕЛЕНА ИГОРЕВНА

доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой сервиса и туризма Белгородский государственный университет кооперации, экономики и права

ТРЕТЬЯКОВА ЛАРИСА АЛЕКСАНДРОВНА доктор экономических наук, доцент, зав. кафедрой управления персоналом Белгородский государственный национальный исследовательский университет

Ведущая организация: Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего профессионального образования «Восточно - Сибирский государственный университет технологий и управления», г. Улан-Удэ

Защита диссертации состоится «20» марта 2015 года в «10» часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.105.07 при Юго-Западном государственном университете по адресу: 305040, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Юго-Западного государственного университета.

Автореферат разослан января 2015 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета /У~Г $

ДМ 212.105.07 /С ^ (

Е. В. Харченко

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Практика последних лет уверенно демонстрирует тот факт, что современные общества претерпевают глубинные изменения: приобретают все больший поликультурный оттенок, становятся более инновационными, культурно диверсифицированными и конфликтными. Наряду с этим происходит формирование глобальных рынков труда, капитала, товаров и знаний.

Интернационализация бизнеса и глобализация рынков диктуют необходимость подстройки национальных деловых практик к внешнеэкономической деятельности и закономерностям. При этом процессы интернационализации экономики помимо объективных преимуществ формируют новые проблемы и вызовы для организаций. Так, набирающим быстрые обороты явлением в последние годы становятся организационные конфликты на фоне различий национальных, региональных, организационных, профессиональных культур. При этом источником проблем в поликультурных организациях зачастую является не собственно культура, а межкультурное взаимодействие, которое и формирует своеобразие конфликта.

Сейчас, когда российская экономика входит в стадию радикального реформирования и интеграции с международными экономическими институтами и глобальными компаниями, менеджмент сталкивается с большими кросс-культурными рисками и коммуникативными барьерами. В связи с чем плоскость управления конфликтами все больше становится центром повышенного внимания современного менеджера.

В ситуации отставания теоретико-методологической базы исследований организационного конфликта в области поликультурного взаимодействия от роста качественных и количественных показателей международных проектов реального сектора российской экономики заложен большой потенциал и управленческий спрос на изыскания по данной проблематике. В связи с чем можно говорить об высокой актуальности темы исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Современные теории конфликта были сформированы концептуальными работами таких ученых как М. Вебер, М. Дейч, Г. Зиммель, Л. Козер, К. Маркс, У. Мастенбрук, Т. Парсонс, П. Сорокин, Г. Спенсер.

К отечественным исследователям, которые занимались анализом теоретико-методологических основ управления конфликтом, можно отнести следующих: А .Я. Анцупов, Ф.М. Бородкин, В.В. Василькова, Е.И. Васильева, Б.М. Ген-кин, A.A. Деревянченко, A.B. Дмитриев, А.Г. Здравомыслов, А.К. Зайцев, Н.М. Коряк, Е.И. Макринова, В.А. Светлов, В.И. Сперанский, Ю.А. Пахомова, А.И. Пригожин, Л.А. Третьякова, А.И. Шипилов. Вопросами профилактики конфликтов в организационной среде занимались Ф.Е. ВасилЮк, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, А.Ю. Панасюк, Е.Б. Фанталова.

Среди зарубежных исследователей конфликта можно выделить С. Вильсона, А. Гелена (разрабатывали социобиологическое направление); А. Маслоу, 3. Фрейд (сторонники психологического подхода), X. Корнелиус, Р. Фишер, Ш.

Фэйр, У. Юри (междисциплинарный подход к исследованию проблем организаций, связанных с конфликтами).

Теории межкультурных взаимодействий и практика культурных деловых связей рассматривались Д.Н. Гладвином, Ричардом Д. Льюисом, М.С. Каганом, К.Ютакхоном, Р.Т. Мораном, П. Трулссоном, П.Р. Харрисом, Н.Д. Холденом и Е.Д. Холлом.

Теории организационных культур и субкультур в организациях, их корреляцию с организационным конфликтом рассматривались рядом российских и зарубежных исследователей: Р. Блейк, М. Бурке, Э. Джакус, Т. Дила, И.В. Трошев, А. Кеннеди, Н.Г. Кизян, Р. Килманн, В.В. Козлов, К. Камерон, Ю.В. Кузнецов, Р. Куин, У. Оучи, В. Сате, Т.О. Соломанидина, A.A. Краснослободцев, С. Хенди, Э. Шейн.

Особенности влияния культурных национальных практик на построение организационного порядка рассматривались Н. Адлером, Т. Джексоном, А. Ло-реном, С.П. Мясоедовым, Ф. Тромпенаарсом, Г. Хофсгеде, М. Ченом.

В большинстве своем вышеперечисленные труды имеют общеметодологическую основу, которой явно недостаточно, чтобы сформировать конкретные практики в области управления конфликтами в поликультурных организациях, наиболее полно учитывающих глубину и степень конфликтных явлений в рамках межкультурного взаимодействия в организации. Все это предопределило необходимо расширить в концептуальном и прикладном поле проблематику.

Объект исследования - производственные участки на предприятии с высокой концентрацией межкультурного взаимодействия. Прикладные исследования проводились на производственных предприятиях Тамбовской области, реализующих международные проекты.

Предмет исследования — управленческие взаимоотношения, возникающие в связи с профилактикой и разрешением организационных конфликтов в поликультурной среде.

Цель исследования — разработка организационно-методических рекомендаций по эффективному управлению организационным конфликтом в поликультурной организации.

Поставленная цель диссертационной работы определила необходимость решения следующих задач:

• систематизировать и разработать универсальную карту управления конфликтными ситуациями для руководителей, которая в системном виде интегрирует основные методы, принципы, способы и алгоритмы управленческого воздействия;

• выявить современный компетентностный профиль менеджера в рамках поликультурной среды, отталкиваясь от новых запросов глобальной экономики и категории эффективности межкультурного взаимодействия в мульти-культурной команде;

• построить модель управления эмоциональным потенциалом в поликультурной организации, основанной на использовании ресурса эмоций в области мотивации, целеполагания и командообразования;

• предложить комплекс управленческих мероприятий по профилактике организационных конфликтов в поликультурной организационной среде на основе выстраивания общей политики в рамках совмещения различных типов культур;

• предложить алгоритм разрешения организационных конфликтов на производственных участках российских предприятий с высокой концентрацией межкультурного взаимодействия.

Область исследования. Диссертационная работа выполнена в соответствии с паспортом научной специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (п. 10. Менеджмент): пп. 10.18. Лидерство в организации. Типы и модели лидерства. Диалектика взаимосвязей лидера и последователей. Управление конфликтами. Типы конфликтов в процессах управления организацией, формы и методы их преодоления. Пути и методы предупреждения трудовых конфликтов и их разрешения; 10.23. Международные аспекты в области управления персоналом. Проблемы кросскультурного взаимодействия и управления кросскультурными коллективами. Деятельность международных организаций по вопросам управления персоналом.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды зарубежных и отечественных ученых, разработавших теоретические и практические подходы управления организационным конфликтом, занимавшихся проблемами совмещения национальных и организационных культур в рамках кросскультурной практики. Информационную базу исследования дополнили статистические ряды экономических показателей по Тамбовской области, информационные бюллетени и управленческая отчетность производственных предприятий г. Тамбова, законодательные и нормативные акты государственных и региональных органов власти.

Проанализированы и систематизированы научные, реферативные источники, идентичные практические исследования российской академии наук по проблеме диссертационного исследования.

При решении поставленных задач применялась совокупность методов: статистическое наблюдение и метод сравнений, обобщение и группировка, детализация и структурно-функциональный анализ, а также синергетика, восхождение от общего к частному и от частного к общему. Использованы математико-статистические приемы обработки данных: процентное распределение и факторный анализ.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке концептуальных основ и организационно-методических рекомендаций по формированию эффективного межкультурного взаимодействия в рабочем процессе посредством комплекса управленческих мероприятий по профилактике и разрешению организационных конфликтов в поликультурной среде.

Научной новизной обладают следующие результаты диссертационного исследования, выносимые на защиту:

• совокупность представлений, принципов и методов в плоскости конфликтного управления представлены в качестве универсальной карты, помогающей руководителю любого уровня целенаправленно управлять конфликт-

ными явлениями еще на стадии профилактических процедур, включая в себя блоки по предупреждению, предотвращению, разрешению и урегулированию конфликта (п. 10.18 паспорта специальности 08.00.05);

• сформирован компетентностный профиль менеджера, осуществляющего управление в рамках поликультурной среды, который совмещает в себе кросскультурную, конфликтологическую и эмоциональную компетентность, что способствует эффективному управлению культурными различиями и разнообразием, а также бизнесом на стыке нескольких культурных установок и ценностей (п. 10.18 паспорта специальности 08.00.05);

• разработана модель управления эмоциональным потенциалом в поликультурной организации, основанная на выработке управленческих решений и действий, способствующих генерированию таких состояний у сотрудника, которые стимулируют интерес, активность, лояльность, приверженность организации в целом, а, с другой стороны, проводит профилактику неблагоприятных эмоций и отношений в коллективе, что в итоге создает зону эмоционального комфорта, где сотрудник отдается в полную силу, работает легко и с удовольствием и прекрасно справляется с новыми проблемами и вызовами (п. 10.18 паспорта специальности 08.00.05);

• предложен комплекс управленческих мероприятий по профилактике и разрешению организационных конфликтов на стыке смежных / сильно дифференцированных культур, а именно, алгоритм выработки сценарного поведения с поиском реперных точек для выстраивания совместной деятельности, эффективный мультикультурный менеджмент на стыке различных типов культур, а также в плоскости двух культурных измерений (п. 10.23 паспорта специальности 08.00.05);

• сформирован алгоритм разрешения организационных конфликтов в российских предприятиях поликультурного типа, основной вектор которого нацелен на создание единой команды и организационной культуры, которая сама без внешнего вмешательства могла в дальнейшем урегулировать такие конфликты, восстановление авторитета руководства и устранение дифференциации на «мы» и «они» (п. 10.23 паспорта специальности 08.00.05).

Теоретическая значимость работы заключается в развитии научных положений относительно специфики протекания и разрешения организационного конфликта в поликультурной среде с позиции содержательно-статического и структурно-динамического качества; предложении новых методических рекомендаций для менеджмента, посредством которых может быть выстроена система управления межкультурными конфликтными явлениями в организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что выводы и результаты могут послужить основой для дальнейших исследований в целях поиска эффективного управленческого стиля по управлению конфликтами в поликультурной среде, представляют важный материал в рамках подготовки курсов по кросскультурному менеджменту.

Разработанные в диссертационном исследовании рекомендации и предложения могут быть взяты за основу в процессе создания эффективной системы

управления организационными конфликтами в рамках реализации международных проектов или глобального сотрудничества российских и иностранных фирм.

Апробация и реализация результатов работы. Основные положения диссертационного исследования прошли апробацию на научно-практических семинарах и конференциях с изданием основных тезисов в сборниках: "Актуальные вопросы современной экономической науки" (Липецк, 2013), "Экономика, социология, философия, политика, право: направления развития, совершенствования, созидания" (Саратов, 2013), "Актуальные проблемы современной науки" (Уфа, 2013), "Новые перспективы развития экономических наук: инновации и риски" (Москва, 2014), "Экономика и социум: современные модели развития общества в аспекте глобализации" (Саратов, 2014), "Модернизация экономики и управления" (Ставрополь, 2014).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 13 работ общим объемом 4,7 п.л., из них авторских 3,9 п.л., в виде статей в журналах и сборниках научных трудов, в том числе в рецензируемых научных журналах и изданиях - 6 статей.

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа изложена на 188 страницах машинописного текста и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка; содержит 8 таблиц, 28 рисунков.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, характеризуется степень ее разработанности, формируются цели и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, показана научная новизна, практическая ценность и апробация работы.

В первой главе - «Теоретико-методологические основы управления организационным конфликтом» - рассмотрен конфликт с позиций структурно-динамического и содержательно-статического подходов. Рассмотрены его социально-экономические детерминанты и предпосылки. Выявлены деструктивные и позитивные последствия организационных конфликтов в системе менеджмента. Рассмотрен феномен локальных субкультур как фактор возникновения конфликтов.

Во второй главе - «Специфика управления организационным конфликтом в поликультурной организации» - выявлены кросскультурные практики управления организационным конфликтом. Сформирован эффективный компетент-ностный профиль менеджера, действующего в поликультурной среде. Рассмотрен эмоциональный компонент как инструмент управления конфликтными явлениями: эмоциональный менеджмент и мотивация.

В третьей главе - «Разработка организационно-методических рекомендаций по эффективному управлению организационным конфликтом в поликультурной организации (на примере производственных предприятий Тамбовской области)» - проанализированы практики управления организационным конфликтом на производственных предприятиях Тамбовской области при реализации международных проектов. Сформированы конкретные рекомендации по эффективному управлению организационными конфликтами в поликультурной организации.

В заключении содержатся обобщенные результаты работы, выводы и рекомендации методического и прикладного характера.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Универсальная карта управления конфликтными ситуациями.

Учитывая, что организационный конфликт - это не любое столкновение интересов внутри организации, а привязанное к нарушению институциональных / моральных / корпоративных норм и/или правил поведения, выраженное в несовпадении формального организационного начала и реального поведения сотрудников, были выделены четыре блока управленческих инициатив: работы по предупреждению, предотвращению, разрешению и урегулированию конфликта в организации (рис. 1).

Организационный конфликт - это целостное образование, позитивная и негативная направленность в нем присутствуют одномоментно. Этим фактором можно объяснить уход многих менеджеров от их истинного разрешения. В этом проявляются защитное поведение и экономия эмоционального ресурса. Уклонение от конфликтной ситуации может представляться рациональным и обоснованным в отношении незначительных и мелких конфликтов. Однако избегание управленцем более серьезных конфликтов, влекущих деструктивные процессы, формирует демотивированность в коллективе, негативный психоэмоциональный фон, снижение производительности, вызывает неудовлетворенность от рабочего процесса, тормозит организационное развитие.

Последствия организационного конфликта во многом детерминированы факторами объективного и субъективного порядка, поведенческой стратегией активных и пассивных участников, методами преодолений расхождений, управленческими навыками менеджера. Однако существуют некоторые универсальные принципы управления, которые позволяют оперировать конфликтной ситуацией с наибольшей пользой для организационной системы.

Один и тот же конфликт в организации может иметь совершенно разный результат. В зависимости от характера конфликтного противостояния, стратегий поведения участников конфликт приобретает позитивную или негативную направленность, функции конфликта при этом статичны: интеграция / дезинтеграция персонала, активизация / деградация социальных сетей в организации, диагностическая характеристика социальной напряженности в коллективе / сигнал распада команды, стимул / паралич инициативы, преобразование / сворачивание деловых контактов, оздоровление / ликвидация организации.

Не существует единственно верного пути разрешения организационного конфликта. Многое определяется качеством ситуации, поставленными задачами и степенью сопротивления. При доминировании негативного начала, когда конфликт несет деструктивный смысл, может быть использован любой стиль, релевантный для предотвращения разрушительных последствий.

1К !

Работа с носителями конфлик-тогенных качеств

Согласование экономических интересов и оыгод

Конструктивный микроклимат в организации

Условия для разрешения проблемы неконфликтным способом

Повышение личной ответственности менеджера за конфликт

Самоанализ, осознание последствий

Использование прошлого опыта

Изоляция участников друг от друга, ограничение их взаимодействия / совместное обсуждение решения

Анализ ситуации с учетом всех структурных комноненюв

Высокий уровень аналитических способностей: умение определять цели, причины, мотивы, эмоции, позиции участников конфликта Активное воздействие на участников конфликта

Определение собс! венной роли и вины в сложившемся конфликте

Снижение индивидуально-личное г ных и эмоциональных составляющих в конфликте

Принятие оптимальных управленческих решений, эффективная оценка результатов деятельности

Определение лидеров и трудных мест, степени вовлечения участников

Анализ степени объективности конфликта, выбор репертуара управления поведением участников

Авторитет, профессиональная компетентность, личная зрелость

Идентификация зон повышенной организационной напряженности / локализация потенциального конфликта

Арбитраж - обязательное исполнение решений третьей стороны, что основано на подавлении истинных причин

Посредничество - участие третьей стороны в урегулиро вании конфликт с предос!явлением рекомендации

Переговоры - совместное обсуждение спорных «oíipocoB с це» 1ью достижения согласия _

Пути

Этапность

Редукция последовательное ослабление конфликта з* счет его перевода на другой уровень

Структурирование: формирование неформальной структуры, сдерживание конфликтного натиска

Легитимизация признание и соблюдение конфликтующими установленных норм и правил поведения

Фиксация: признание конфликта и внесение в ситуации« определен! 1ых принципов и правил.

Алгоритм деятельности Лидерские руководителя по управлению качества конфликтом

Лидерские качества

Способы управления конфликтом

Блокирование деис1вии одной или всего комплекса причин

Воспига1ельное воздействие, убеждение в общности целей

Разделение спорных моменюв. уточнение границ компетенций

Формирование "организационного буфера": новое звено

Индикаторы предконфликт-_ ных явлоний

Экономические: срывы в сроках выполнении планов

Эмоциональные: экспрессия, агрессивность в поведении

Интеллектуальные: несогласие по значимым вопросам

Работа по урегулированию конфликта

Работа по разрешению конфликта (основные методы)

Уважение к coi рудникам

Постановка ясных и выполняемых задач

Оценка успехов, исходя из начальною положения дел

Сдержанная критика, избегание крайних оценочных суждений

Предоставление сотрудникам неформального права на ошибку

Акцент на внутренней мотивации. а не па тотальном контроле

Экономические: санкции, материальные взыскания, кадровые перестановки, привлечение субъектов конфликта к процессу управления, разработка средств интеграции, разъяснение требований к работе и ожи-даемым результатам.

~Г"

Структурные: снижение действия фактора неопределенности, разрушение структуры конфликтного процесса, снижение уровня взаимозависимости участников, слияние отделов / реорганизация, организа-ция команд, упорядочивающих взаимодействие._

Эмоционально-когнитивные: переговоры и беседы, совместное обсуждение сложившейся ситуации, эмоциональный менеджмент, развитие эмоционального интеллекта в сотрудниках

Т~

Личностные: саморегуляция, самоконтроль, самоанализ по отношонию к себе и к окружающим

X

Прямые (директивные): индивидуально-личностные (перестройка поведение, игнорирование, сотрудничество. выработка совместного решения и др.), организационные (подавление, отсрочка решения. переключение внимания и др.)._

Косвенные (скрытое воздействие): метод эмоционального возмещения, метод авторитета третьей стороны, метод поддержания оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта для стиму-ляции развивающих процессов.

Методы по устранению причин конфликта.

сдерживание, переориентирование, формирование убежденности в необходимости отказа от деструктивного поведения.

Методы заключения перемирия: арбитраж, переговоры. подавпение. посредничество. Эффективны как тактический прием или как элемент стратегии разрешения конфликтов.

Рис. 1. Карта работы с организационным конфликтом

2. Эффективный компетеитностный профиль менеджера в рамках поликультурной среды.

Интернационализация экономики помимо объективных преимуществ формируют новые проблемы и вызовы для организаций. Так, набирающим быстрые обороты явлением в последние годы становится явная нехватка квалифицированных менеджеров в области международного бизнеса. При высоких темпах экспансии бизнеса за пределы национальных границ и вовлечения большего круга специалистов с различными культурными установками эффективный кросскультурный менеджмент выходит на первый план в бизнес практиках. Многочисленные кросскультурные проблемы современного бизнеса кроятся в противоречивом отношении к рабочему процессу в новых социальных и культурных условиях, которые выражены различиями в стереотипах мышления между определенными группами сотрудников, потребителем и производителем / владельцем бренда.

Прототип лидера мультикультурной команды должен максимально полно учитывать интересы представителей различных культур. А возможность для членов этой команды иметь равные шансы, не ограниченные национальной принадлежностью, является резервом повышения эффективности управления организацией в целом.

Эффективный компетеитностный профиль менеджера мультикультурной команды совмещает в себе кросскультурную, конфликтологическую и эмоциональную компетентность, что способствует эффективному управлению культурными различиями и разнообразием, а также бизнесом на стыке нескольких культурных установок и ценностей.

С целью предотвращения конфликтных ситуаций, ведущих к потерям прибыли, менеджерам необходимо развивать навыки кросскультурной чувствительности: иметь возможность идентифицировать собственный культурный профиль, рефлексировать культурный уровень сотрудников, клиентов и партнёров, адекватно реагируя на них, учитывать кросскультурные аспекты в бизнесе, формировать единый культурный протокол взаимодействия, выстраивать деловую коммуникацию в поликультурной среде, анализировать проблемы поли-культурного характера в деловом взаимодействии, решать задачи управленческого характера в поликультурных организационных средах, владеть способами управления межкультурным конфликтом, формировать комплекс мероприятий по преодолению культурного шоке в команде, уметь оценивать и проектировать управленческие решения в стратегической перспективе, а также развивать навыки кросскультурной чувствительности в других членах команды.

Межкультурный спектр компетенций, который формируется посредством гармоничного интегрирования "знаниевого", "мыслительного" и "практического" компонентов избавит менеджера от культурного шока, неприятного удивления и фрустрации при столкновении с иной культурой, в тоже время он сможет объективно подвергать критическому сомнению собственные культурные нормы и проявлять терпимость к культурному разнообразию

МЕЖКУЛЬТУРНЫЙ СПЕКТР КОМПЕТЕНЦИЙ /|

(рис. 2). При этом одни лишь знания о качестве иной культуры не являются гарантом эффективного и безконфликтного сотрудничества.

5

»5!«

г в ? о

314а««е

С о в» .

о;

Знание фактов о своей и изучаемой культуре

Критический взгляд на собственную и изучаемую культуру

Рис. 2. Структура межкультурного спектра компетенций

Основное противоречие современного мира в том, что несмотря на активные глобализационные процессы, менеджеры так и не научились использовать потенциал синергии от взаимодействия в различных культурных средах. Лидерские качества менеджера, способного эффективно управлять межкультурным взаимодействием во многом основаны на эмоциональной основе (рис. 3).

Управление эмоциями на интуитивном (порой не распознаваемом) уровне делает невозможным обучение методам эмоциональной компетенции новичков. Опыт и навык управления позволяет выстроить более ясную систему рефлексии собственных эмоций и состояний подчиненного персонала.

Источник и причина возникновения

Взаимодействие

Управление Причина воз- эмоциями никновения сотрудников

Осознание собственных эмоций

Физиологические особенности

Степень доминирования

Характер смены

Назначение и последствия

Степень ситуационной полезности

Задачи и цели

Область организационной культуры

Мотиваций

Управление Способ собственными регуляции

Способ актуализации эмоций

Рис. 3. Эмоциональная компетентность как фактор успеха менеджера

3. Модель управления эмоциональным потенциалом в поликультурной организации.

Поликультурные организации зачастую имеют сильно дифференцированный состав персонала, однако эмоции являются тем универсальным языком, который понятен каждому. Умение использовать силу эмоциональной мотивации, управлять собственными эмоциями и настроением коллектива, предвидеть эмоциональную перегруженность внутри организации, перераспределять эмоциональный заряд и нейтрализовывать стрессовые ситуации оказываются зачастую важнейшими качествами современного управления и инструментом профилактики организационных конфликтов в таких коллективах.

Задача управления эмоциональным потенциалом в поликультурной организации состоит в выработке управленческих решений и действий, способствующих генерированию таких состояний у сотрудника, которые стимулируют интерес, активность, лояльность, приверженность организации в целом, а, с другой стороны, проводит профилактику неблагоприятных эмоций и отношений в коллективе, что в итоге создает зону эмоционального комфорта, где сотрудник отдается в полную силу, работает легко и с удовольствием и прекрасно справляется с новыми проблемами и вызовами.

В организационной культуре, поощряющей проявление эмоций, складывается более эффективная система взаимодействия коллектива, высокая производительность груда, низкая конфликтогенность и высокое качество управленческих решений. Игнорирование эмоционального фактора провоцирует стрессовые ситуации и эмоциональную угнетенность сотрудников. Внутрен-

12

нее и внешнее подавление эмоций оставляет отпечаток на всем. Руководители используют эмоции там, где их проявления нелогично, выплескивая их на подчиненных, когда не могут сдерживаться. Не чувствуют настроя и атмосферы в коллективе, что отражается в неспособности выстроить эффективные отношения с ними. В итоге организационная культура деградирует, оставляя за собой роль сдерживающего элемента в коллективе. Объединяющей целью в этом случае являются не общая цель, а общий враг.

Многообразие форм и выражений эмоций не позволяет построить модель, учитывающую весь комплекс чувств и характер их фокусирования на задачах организационной среды. Концепция разработанной модели управления эмоциональным потенциалом фокусируется на четырех базовых категориях, вокруг которых складывается формат межкультурного взаимодействия (рис. 4):

1) Лидерство - возникает с чувств несогласия и внутреннего противоречия собственного «эго» стимулам внешней среды, которые в дальнейшем осознаются с позиции внутренней силы и потенциала. Не обязательно что-то изменять во внешней среде, достаточно быть примером для подражания, чтобы воодушевлять и вести за собой остальных людей. 2) Мотивация -начинается с некоторого эмоционального подъема или упадка, когда сотрудник ощущает прилив сил или безнадежности ситуации. В ситуации полного совмещения эмоций, внутренних причин и внешних следствий можно говорить о высоко мотивированном сотруднике, в других случаях сотрудник использует копирующее поведение, что облегчает степень возникшего диссонанса и принятие решений в части ситуационного самоопределения. 3) Команда - взаимодействие в новом коллективе, среде или при решении новой проблемы на первоначальном этапе зачастую выражается в эмоциональном смятении и диссонансе, сотрудник не знает, как себя вести, на чем сфокусироваться. Только после осознания себя частью коллектива уровень результативности его работы заметно увеличивается, поскольку происходящее вокруг он начинает воспринимать адекватно и фокусировать на этом все свои ресурсы. 4) Цель - приступая к выполнению задачи, сотрудник обладает некоторым интеллектуальным и эмоциональным багажом. Эмоциональный интеллект помогает вынести решение относительно качества достижения поставленной цели: будет ли это работа, подпитывающая собственные амбиции и настроение, либо ориентирована на процесс извлечения эмоций от общения с коллективом в процессе достижения целей. Управление эмоциями осуществляется на уровне эмоциональной компетентности, когда субъект искусственно подпитывает себя или группу лиц на достижение цели, нейтрализует деструктивные посылы.

Рис. 4. Модель управления эмоциональным потенциалом в поликультурной

организации

4. Комплекс управленческих мероприятий по профилактике и разрешению организационных конфликтов на стыке различных типов культур

ные ™ГВе ТИПОЛОГИИ ^"УР Р. Д. Льюиса на моноактивные, полиактивные и реактивные культуры автором были предложены управленческие мероприятия по формированию эффективного межкультурного взаимодействия в соответствии с дифференцирующими признаками (табл. 1). Однако на прак-ЧаСТ° встРечаются команды с представителями трех разных типов нмхТрис 5Т. ПРаВИЛ°' ВЗаИМ0ДеЙСТВИе протекает в двух культурных измере-

Предложен алгоритм выработки сценарного поведения с поиском репер-ТОЧеК^ля отстраивания совместной деятельности на стыке смежных / сильно дифференцированных культур (рис. 6).

Команда

Лидерство

*Ультурз

Гормонального и^вГИ

общей эмоционаПЬИ<

Команды с сильно дифференцированными культурами очень нестабильны на начальном этапе работы. И причины здесь очень вариативны: различный темперамент, характер, менталитет, национальные особенности, язык и т.д. Если при установлении диалога сотрудники не идут на уступки, не пытаются понять иное мнение, возникает непонимание, противоречия, закрытость и в крайних случаях сопротивление. Задача аппарата менеджмента в данном случае заключается в формировании предпосылок к консолидации усилий и намерений участников. Иначе неизбежна тупиковая ситуация, в результате которого отдельные сотрудники или группы пытаются реализовать собственные сценарии, отталкиваясь от личных национальных приоритетов. Если данный процесс не остановить во время, вполне возможно возникновение субкультур разрушительного характера для всей организационной культуры.

Эффективный менеджер должен переводить фокус на реализацию функционального сценария. В команде при этом может отсутствовать полностью разделяемое единое мнение, однако представление о том, как наиболее оптимально будет выполнена работа, должно обязательно присутствовать. Если мультикультурной команде удается найти совершенно новое решение, это самая высокая оценка проделанной работы аппаратом менеджмента.

В условиях, когда в команде находятся представители смежных культур, менеджменту гораздо легче найти реперные точки для выстраивания совместной деятельности. После того, как члены команды начинают проявлять некоторую эмпатию, можно говорить об их стремлении К реализации коллективного сценария, где учитываются и понимаются интересы каждого из участников.

Таблица 1

Эффективный мультикультурный менеджмент по типологии культур

Р.Д.Льюиса

Критерии дифференциации М оно активная культура Полиактивная культура Реактивная культура Эффективный крое-скультурный менеджмент на стыке всех культур

Общая ориентация На работу, задачи и цели организации На людей и установление неформальных связей На уважение других и их достоинств Обозначить общий вектор сотрудничества

Социально-психологи чес/сий Интроверты, ориентированы на уединение, терпеливые, заняты своими делами, бесстрастные Экстраверты, направленные на обеление, нетрепливые, крайне любопытные и эмоциональные Интроверты, любящие слушать, молчаливые и уважительные, ненавязчиво заботливы Выделить зону комфорта для каждого из представителей, а также рабочие площадки

Планирование деятельности Систематическое планирование будущего Планирование в обших чертах Сверяют с общими принципами Сформировать единую последовательность работы с оформленными интервалами

Реализация планов Строго следование планам с контролем за выполнением Постоянное изменение планов Внесение незначительных корректив Стратегическое и оперативное управление рабочим процессов

Организация рабочего времени В определенное время -одно дело, работа в фиксированное время Несколько дел одновременно, работа в любое время Реагирование в соответствии с ситуацией, гибкий график Реализация утвержденного сценария

Организация рабочего графика Соответствие установленным графикам и расписаниям График непредсказуем Под страивание под график партнера Оптимизация и внесение корректив при острой необходимости 1 Формирование единого проецт-

Проектная дея- Поэтапная разбивка Проекты накладывают- Рассматривается кар-

Критерий дифференциации Моноактивная культура Полнактмвная культура Реактивная культура Эффективный крое-скультурный менеджмент на стыке всех культур

проекта ся друг на друга тина в целом ного мышления

Формат коммуни-А'¿»{гги В режиме вопрос - ответ / причина - следствие, по телефону общаются коротко и по делу, редко перебивают Диалог, который независимо от средств общения может длиться часами, часто перебн-вают Монологи с большими паузами и обдумыванием, умелое обобщение и рефлексия, не перебивают Формирование средств и способов коммуникации на основе единых принципов

Невербальная КОЛ /Л Л 'HU KOlf ия Сдержанная жестикуляция и мимика Несдержанная жестикуляция и мимика Ьле уловимая жестикуляция и мимика Информационная работа по подготовке к специфике коммуникаций представителей друтого типа культуры

мацией Строгое следование фактам и сведениям Подгонка фактов Работа с обещаниями Формирование некоторой общей базы данных

Стиль сбора ин-формаг/ии Формализованные методы сбора информации Неформальные источники, анализ"контекста", впечатления от встреч, данные из бесед Выстраивание собственной информационной сети,"сетевой" характер сбора информации Оперативный контроль при сборе и анализе информации, формирование концептуальных отправных точек

Специфика работы Работает внутри отдела, следует определенным процедурам, ориентирован на завершение цепочки действий Бывает во всех отделах, использует связи, ориентирован на завершение межличностного взаимодействия Учитывает все вопросы, занимается нетвор-кингом, реагирует на действия партнера Выделение свободной рабочей зоны, в рамках которой сотрудник реализует культурный сценарий, и формальной, для достижения поставленных целей

Характер делегирования Делегирует компетентным коллегам Делегирует родственникам Делегирует надежным людям Обеспечение справедливого делегирования в зависимости от ситуации

Работа на совещаниях Предпочитают установленную повестку дня, возражают, опираясь на логику Не следуют повестке дня и заданной последовательности, сочетают все во всем, возражают эмоционально Вдумчиво переходят от осмысливания одного тезиса к другому, избегают возражений Закрепление ключевой позиции совещания к поставленной задаче, работа в соответствии с достижением результата

Отношение к собственныл/ ошибкам Не любят терять лицо На все есть оправдание н объяснение Не должны терять лицо Предоставление относительной свободы в решении тактических задач, совместное планирование и ответственность за стратегию

ного и профессионального Разграничивают личную жизнь и профессиональное Переплетают частное и профессиональное Соединяют частное и профессиональное 11редоставленне права выбора выстраивания отношений с четким выделением задач

Действия при уходе Доводят дела до логического конца либо передают их Могут забрать с собой всех привлеченных клиентов, потребителей и коллег, та* как считают это сферой личных межличностных отношений В полном уважении к компании и коллегам Обеспечение преемственности, в необходимых случаях разграничение сфер влияния

Решения проблем и конфликтов 11реобладание организационного начала над личностным компонентом, реализация функционального сценария Стараются поступить "по-человечески", соразмерно установленным межличностным отношениям Не допущение конфликтных ситуации, решение проблем с учетом предпочтений интересов всех сторон Недопущение чрезмерного перегибания в какую-либо сторону

Личностная эффективность Максимальная концентрация на задаче, реализация в установленный срок и в соответствии с планом Достижение личностной эмлатни н расположенности, все остальные формальные процедуры излишние (встречи, совещания и т.д.) Максимальная удовлетворенность всех сторон, сохранение собственной репутации и расширение собственной информационной сети ооозначение ключевых точек эффективности для всех сторон

Способы принятия решения Решения принимаются в соответствии с организационной необходимостью. при согласовании с установленным регламентом В соответствии с личными предпочтениями Не торопят события, позволяют идеям вызреть, грамотно собирают и обрабатывают информацию для принятия неконфликтных >ешений Обеспечить каждого релевантной информацией без перегру-жения и давления

Рис. 5. Эффективный кросскультурный менеджмент в плоскости взаимодействия двух культур

Предоставление единой аргументированной базы

Предоставление единой аргументированной базы

Поддержание здоровой социально-психологической атмосферы

Координация усилий на предметных показателях

Формирование открытых площадок для общения

Взаимное понимание и расположение сторон

Обеспечение соответствия интересов на начальной с гадин

Разграничение сфер влияния

Разграничение сфер __влияния

Приветствие неформальны* отношений

Нацеленность на организационные задачи

Внешнее и внутренней координирование

)ешнее и внутреннее координирование

Обеспечение дисциплины и направленности совещания

Обеспечение последовательности и переходов

Решение организационных вопросов

Предоставление права выбора

соответствии с орга низа ционными задачами

В соответствии с органи ционными задачами

Закрепление формальной зоны для достижении поставленных целей

Предоставление свободной зоны для построения неформальных отношений

>вка концептуальных рамок поиска

Предоставление свободы общении, обмене

Формирование обще ридопия проблсмати

Формирование общего видения проблематики

Реактивная культура

Обеспечение преемственности

Действия при уходе

Личностная эффективность

Переключение на конструктивный поиск причины

Решения проблем и конфликтов

Отношение к собственным ошибкам

Стиль сбора информации

Моноактивная культура

Полиактивная культура

Предоставление свободыг действий

Характер делегирования

Способы принятия решения

Координирование во" ] времени и качестве

Соотношение личного и профессионального

Работа на совещаниях

Нацеленность на организационные задачи

Работа с информацией

Документальное и I неформальное подкреп-1 пение намерений

Специфика работы

Формирование теплых партнерских отношении

РИС. 5. Эффективный кросскультурный менеджмент в плоскости взаимодействия двух культур 18

ЦЕННОСТИ - УБЕЖДЕНИЯ - УСТАНОВКИ

реализация функционального сценария

Рис. 6. Алгоритм выработки сценарного поведения на стыке дифференцированных / идентичных / смежных культур

5. Алгоритм разрешения организационных конфликтов в российских предприятиях поликультурного типа

Вектор разрешения организационных конфликтов в российских предприятиях поликультурного типа нацелен на создание единой команды и организационной культуры, которая сама без внешнего вмешательства могла бы в дальнейшем урегулировать такие конфликты, восстановление авторитета руководства и устранение дифференциации на «мы» и «они» (рис. 7).

В российской практике существует высокая дистанция власти, а многие методы сводятся к силовым. Решать силовым методом организационный конфликт в поликультурной организации рискованно. Сначала нужно прове-

сти мониторинг. Выяснить, есть ли нарушения в коммуникационных цепочках и устранить различия в поведении.

Российские поликультурные организации

Сделки М&А

Филиалы и представительства мировых брендов

Совместные производства

Участие иностранного капитала

Кросс-культурные конфликты в российских организациях

Между тол-менвдж- | Между российски- . Между рабочими Матоу иностранном (зкспаты) , . ми менеджерами и / группаии с диф- ними менеджера-и российскими мулыжультурнои ференцирован- ■ ми и российскими менеджерами—. ,_командой__ . ными культурами сотрудниками

Между мультикультур*

ной командой и остальными „сотрудниками

Коммуникационные и поведенческие барьеры

Столкновение поведенческих'стереотипов/ фазирующихся на разных ценностных системах

Отсутствие искусственной ^

гетоизации" иностранных руководителей

Отсутствие языкового барьера

Целостность восприятия контекста. на различных уровнях

/ /у

Комплекс стратегических мероприятий

Тактика мягкого регулирования

Совпадение целевых и мотивационнэ1х сгереотилов

Представление о времени и стратегии

Мониторинг нару- Мониторинг

шения эффективных проблем,

коммуникаций создающих

непонимание

Монитооинг поведенческих различий

Рис. 7. Алгоритм разрешения конфликтов в российских предприятиях поликультурного типа

На основе этапов прохождения культурного шока разработан комплекс методических указаний для российских менеджеров, чтобы они помогали сотрудникам формировать в себе культурную приспособляемость: 1) на этапе отрицания, который характеризуется тезисом о невозможности человека испытывать культурный шок, необходимо продемонстрировать определенные различия между культурными уровнями и указать на объективность этого явления; 2) на этапе защиты, когда люди прибегают инструментам интуитивной защиты от культурных совмещений, следует применять более активные мероприятия по урегулированию непонимания или отсутствию желания продвигаться по пути культурного проникновения; 3) на этапе минимизации, который характеризуется субъективной установкой индивида снизить степень влияния другой культуры на собственное поведение, нужно продемонстриро-

20

вать позитивные (отрицательные) стороны от обучения знаниям другой культуры; 4) на этапе адаптации, когда сотрудник начинает чувствовать собственную принадлежность к культуре, необходимо всячески поощрять и организовывать работе в области расширения потока обмена опытом, знаниями и установками; 5) на этапе интеграции сотрудника следует поощрять стремление смотреть на ситуацию с позиции нескольких культур и позиционировать наиболее эффективное решение для организации.

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

В результате проведенного автором анализа были разработаны концептуальные основы и организационно-методические рекомендации по формированию эффективного межкультурного взаимодействия в рабочем процессе посредством комплекса управленческих мероприятий по профилактике и разрешению организационных конфликтов в поликультурной среде. В частности:

1. В работе представлена универсальная карта конфликтного управления объединяющая совокупность представлений, принципов и методов, которая поможет руководителю любого уровня целенаправленно управлять конфликтными явлениями на стадии профилактических процедур, а также в фазе разрешения / урегулирования конфликта;

2. Сформирован компегентностный профиль менеджера, осуществляющего управление в рамках поликультурной среды, который совмещает в себе кросс-культурную, конфликтологическую и эмоциональную компетентность, что способствует эффективному управлению культурными различиями и разнообразием, а также бизнесом на стыке нескольких культурных установок и ценностей;

3. Разработана модель управления эмоциональным потенциалом в поликультурной организации, основанная на выработке управленческих решений и действий, способствующих генерированию таких состояний у сотрудника, которые стимулируют интерес, активность, лояльность, приверженность организации в целом, а, с другой стороны, проводит профилактику неблагоприятных эмоций и отношений в коллективе;

4. Предложен комплекс управленческих мероприятий по профилактике и разрешению организационных конфликтов на стыке идентичных / смежных / дифференцированных культур, а именно, алгоритм выработки сценарного поведения с поиском реперных точек для выстраивания совместной деятельности, а также эффективный кросскультурный менеджмент при совмещении типов культур, предложенных Р.Д. Льюисом;

5. Сформирован алгоритм разрешения организационных конфликтов в российских предприятиях поликультурного типа, основной вектор которого нацелен на создание единой команды и организационной культуры, которая сама без внешнего вмешательства могла в дальнейшем урегулировать такие конфликты, восстановление авторитета руководства и устранение дифференциации на «мы» и «они».

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Публикации, опубликованные в ведуицюс рецензируемых научных журналах и изданиях:

1. Зачиняев, С.Н. Локальные субкультуры в организационной среде де-виантного характера и особенности принятия управленческих решений с учетом их влияния / С.Н. Зачиняев, A.B. Сундуков // Социально-экономические явления и процессы. - 2013. -№ 8. - С. 183-187 (0.5 пл., вклад автора - 0.3 п.л.).

2. Зачиняев, С.Н. Сущностное понимание категории "эффективность" при рассмотрение организационной культуры / С.Н. Зачиняев // Социально-экономические явления и процессы. - 2013. -№ 9. - С. 47-51 (0.4 п.л.).

3. Зачиняев, С.Н. Индивидуально-личностные особенности сотрудника и организационная культура как доминантные факторы управленческих решений в ситуации организационного конфликта / С.Н. Зачиняев, A.B. Сундуков // Социально-экономические явления и процессы. - 2013. -№ 10. - С. 175-179 (0.4 п.л., вклад автора - 0.2 п.л.).

4. Зачиняев, С.Н. Исследование практик управления организационным конфликтом в поликультурной организации (на примере производственных предприятий Тамбовской области) / С.Н. Зачиняев // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия Экономика. Социология. Менеджмент. - 2014. - № 3. - С.169-175 (0.5 п.л.)

5. Зачиняев, С.Н. Организационно-методические рекомендации эффективного управления организационным конфликтом в поликультурной организации/ С.Н. Зачиняев // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2014. - № 11 (139) -С.190-194. (0.4 п.л.).

6. Зачиняев, С.Н.Управление организационным конфликтом в поликультурной организации промышленного типа / С.Н. Зачиняев // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2014. - № 12 (140) -С.170-175. (0.5 п.л.).

Публикации в других изданиях:

7. Зачиняев, С.Н. Организационный конфликт: конструктивные и деструктивные смыслы // Международный научно-исследовательский журнал. 2013. №7 (14). Часть 3. С. 14 (0.2 п.л.).

8. Зачиняев, С.Н. Эффективность организационной культуры как индикатор успеха компании // Экономика, социология, философия, политика, право: направления развития, совершенствования, созидания: материалы Международной научно-практической конференции (Саратов, 05 октября 2013 г.). - В 3-х частях. - Ч. 2. - Саратов: ИЦ "Наука", 2013. - С. 49-50 (0.2 п.л.).

9. Зачиняев, С.Н. Управление конфликтностью в коллективе: менеджмент и персонал // Актуальные вопросы современной экономической науки [Текст]: Сборник докладов ХП-й Международной научной конференции

(Липецк, 23 августа 2013г.). - Липецк: Издательский центр "Гравис", 2013. -С. 51-53 (0.3 п.л.).

10 Зачиняев, С.Н. Эффективный управленческий стиль менеджера: компетентностный профиль, типовые ошибки и стратегия разрешения конфликтов / С.Н. Зачиняев, A.B. Сундуков, A.A. Ватлин // XXII Международная научно-практическая конференция для студентов, аспирантов, молодых ученых. Москва. 1 февраля 2014 г. М: АЦ "Экономика и финансы", 2014. - С.

120-123 (0.3 пл. вклад автора-0.1 пл.).

11 Зачиняев С.Н. Субкультурные образования в организационном пространстве мультикультурных команд // Начало в науке: Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов (18-19 апреля 2014 г. Уфа) в зч. 42. - Уфа: Аэтерна,

2014. - С. 27-30. (0.4 пл.).

12. Зачиняев, С.Н. Кросскультурные особенности разрешения конфликтов при управлении персоналом компании / С.Н. Зачиняев, A.B. Сундуков // Экономика и социум: современные модели развития общества в аспекте глобализации: материалы 3-й Международной научно-практической конференции (12 февраля 2014 г.). - Саратов: Издательство ЦПМ "Академия бизнеса", 2014. - С. 63-65 (0.3 пл., вклад автора - 0.2 пл.).

13. Зачиняев, С.Н. Тендерное моделирование корпоративного управления и поведения' в плоскости организационной культуры / С.Н. Зачиняев, A.B. Сундуков, A.A. Ватлин / Модернизация экономики и управления: II Международная научно-практическая конференция. 27 февраля 2014 г [Текст]- сборник научных статей; Северо-Кавказский федеральный университет. Часть II. - Ставрополь: Ставролит, 2014. - С. 289-291 (0.3 пл., вклад автора-0.2 пл.).

Подписано в печать 12.01.2015 Формат 60x84 1/16. Усл. печ. л. 1,0. Тираж 100 экз. Заказ АМ Юго-Западный государственный университет. 303540, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94. Отпечатано в ЮЗГУ.