Управление организационными инновациями в сфере сервисного обслуживания нефтедобычи тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление организационными инновациями в сфере сервисного обслуживания нефтедобычи"

НАСИБУЛИН ДАМИР АЛЬБЕРТОВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИННОВАЦИЯМИ В СФЕРЕ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ НЕФТЕДОБЫЧИ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

НАСИБУЛИН ДАМИР АЛЬБЕРТОВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИННОВАЦИЯМИ В СФЕРЕ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ НЕФТЕДОБЫЧИ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2005

роя 6 / №9

Работа выполнена в ГОУ ДПО «Государственная академия профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы» (ГОУ ДПО ГАСИС)

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Тихомиров Николай Петрович

Официальные оппоненты -

доктор экономических наук, профессор Валинурова Лилия Сабиховна

кандидат экономических наук, доцент Зубенко Владимир Стефанович

Ведущая организация -

Уфимский государственный нефтяной технический университет

Защита состоится «¿О » января 2006 г. в 14:00 часов на заседании Диссертационного совета Д 212.043.01 по присуждению ученой степени доктора экономических наук в ГОУ ДПО «Государственная академия профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы» (ГОУ ДПО ГАСИС) по адресу: 119272, г. Москва, ул. Трифоновская, д. 57, ауд. 201.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ДПО ГАСИС.

Автореферат разослан декабря 2005 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета Д 212.043.01, к.э.н., доцент

С.А. Лочан

РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА

С. Петер) ОЭ

ИАя|

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определяется необходимостью формирования эффективных инновационных стратегий развития нефтедобывающих компаний, обеспечивающих повышение их устойчивости в условиях обострения конкуренции на рынке сырья и ожидаемого в перспективе сокращения запасов нефти и удорожания ее извлечения на новых труднодоступных месторождениях. Среди них важное место занимают организационные инновации, проводимые с целью сокращения внутрипроизводственных издержек и повышения качества работ. В первую очередь они связаны с выделением в самостоятельный вид бизнеса сервисного обслуживания нефтедобычи, включая разведку нефтяных месторождений и эксплуатационное бурение, капитальный ремонт скважин и технологического оборудования, его проектирование, строительные работы и транспортное обслуживание, обычно в российских условиях выполняемых соответствующими подразделениями материнской нефтяной компании.

Внедрение организационных инноваций, как на уровне отдельных нефтяных компаний, так и в системе рыночных отношений в сфере сервисных услуг в российских условиях предполагает разработку подходов к управлению этим процессом с целью снижения издержек как на уровне компаний, так и на макроэкономическом уровне. Заметим, что на макроуровне эти издержки могут быть обусловлены захватом российского рынка сервисных услуг зарубежными компаниями и последующим диктатом сервисного обслуживания режиму нефтедобычи в России. Вместе с тем, сбалансированное присутствие зарубежных партнеров на российском рынке сервисных услуг в целом содержит и ряд положительных моментов, связанных с повышением качества сервисного обслуживания нефтедобычи, темпов научно-технических разработок, подготовкой квалифицированных кадров и т.п.

В этой связи важнейшей задачей управления организационными инновациями в нефтедобывающем сервисе является обеспечение устойчивости предприятий сервисного обслуживания нефтедобычи, особенно на

первом этапе их самостоятельного существования, когда рынок сервисных услуг в России окончательно еще не сформировался.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемы реализации и управления организационными инновациями в целях повышения рыночной устойчивости компаний рассматривались в трудах многих российских и зарубежных ученых, специалистов и практиков. Выделим среди них: И. Ансоффа, М. Аистову, Ж.-Л. Аригеля, В. Баринова, К. Бартлетта, С. Беляева, Д. Бобрышева, В. Борисова, X. Виссема, В. Волю, В. Григорьева, В. Гончарука, Э. Гроува, Р. Дежу, Т. Долгопятову, М.Кастилье, Д. Кат-ца, Р. Качалова, Г. Кипермана, Б. Киселева, В. Кондратьева, Ф. Котлера, В. Кошкина, В. Крикова, В. Маршева, Б. Мильнера, Ю. Моисеева, Д. Над-лера, Ю. Перевалова, М. Портера, В. Радаева, М. Робсона, В. Тамбовцева, Э. Уткина, Дж. Уэлча, М. Хаммера, Р. Харриса, Б. Харрисона, Д. Чамли, В. Шапиро и ряд других.

Результаты их работ внесли существенный вклад в развитие теории и методологии реструктуризации, выявление и оценку роли факторов, определяющих ее эффективность, а также обобщили накопленный опыт ее практической реализации.

Вместе с тем, недостаточно разработанными остаются вопросы теоретического обоснования и выбора методов проведения реструктуризации нефтедобывающих компаний в условиях несформировавшегося рынка их сервисных услуг в РФ, слабости материально-технического оснащения, острой конкуренции со стороны зарубежных фирм. Их нерешенность и предопределила цели и задачи данного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка методологических подходов и практических рекомендаций к управлению организационными инновациями в условиях обострения конкуренции в сфере сервисного обслуживания нефтедобычи.

Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

определить значимость организационных инноваций в системе мер, направленных на повышение рыночной устойчивости промышленных предприятий;

выявить рациональные направления организационных инноваций в сфере нефтедобычи;

обосновать возможные варианты структурной организации сервисных подразделений российских нефтедобывающих компаний и определить условия их эффективной деятельности; определить критерии и факторы эффективности инноваций в сервисном секторе нефтедобычи;

выявить функции и обосновать рациональные модели управления сервисными компаниями в период проведения организационных инноваций;

разработать практические рекомендации по проведению организационных инноваций в сфере сервисных услуг в российских нефтедобывающих компаниях.

Объект исследования - нефтедобывающие компании, осуществляющие организационные преобразования, направленные на повышение эффективности их сервисного обслуживания.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в период разработки и внедрения нефтедобывающими компаниями организационных инноваций в сфере сервисного обслуживания.

Теоретико-методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных специалистов, посвященные решению проблем экономического анализа деятельности промышленных предприятий с различными организационными структурами, процессов реструктуризации предприятий в условиях обострения конкуренции, управления структурными преобразованиями. В работе использовались методы системного анализа, организационного моделирования и управления.

Информационную базу исследования составили законодательные акты и нормативные документы РФ по вопросам организационных преобра-

зований промышленных предприятий, материалы государственной статистики, данные статистической отчетности нефтедобывающих компаний, опубликованные в открытой печати и Интернете.

Научная иовизна диссертации состоит в разработке методологических подходов к определению и обоснованию эффективных направлений организационных инноваций в сервисном секторе российских нефтедобывающих компаний и разработке содержательных моделей управления этим процессом.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично соискателем и выносимые на защиту состоят в следующем:

1. Определены основные направления организационных преобразований российских промышленных предприятий в рыночных условиях. Выявлены особенности формирования организационных структур российских нефтедобывающих компаний и определены причины их недостаточной эффективности в условиях обострения конкуренции.

2. Определены и проанализированы возможные варианты организационных инноваций в сфере нефтедобывающего сервиса, обоснованы их преимущества и недостатки для нефтедобывающих компаний с различными стратегиями развития в российских условиях.

3. Систематизированы и обоснованы возможные варианты организации управления сервисными службами при горизонтальной интеграции нефтяного бизнеса с учетом состава функций управления.

4. Разработан критерий эффективности организационных инноваций в сервисном секторе нефтедобычи, содержанием которого является минимизация корпоративных затрат нефтяных компаний, и определен комплекс управляющих мероприятий по их снижению.

5. Предложены практические рекомендации по проведению организационных инноваций в сервисном секторе для нефтедобывающих компаний с различными стратегиями развития.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в совершенствовании подходов к определению организационных инноваций, способствующих повышению рыночной устойчивости российских промышленных предприятий в условиях обострения конкуренции. Разработанные подходы могут быть использованы российскими нефтедобывающими компаниями при проведении структурных преобразований, связанных с выделением в самостоятельный вид бизнеса сервисного обслуживания и формированием эффективных систем управления этим видом деятельности в условиях становления рынка сервисных услуг.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации обсуждались на международной конференции «Современная Россия. Экономика и государство» в 2003 г., г. Москва.

Ряд положений диссертации был использован при осуществлении организационных преобразований в нефтяной компании «Мега-Ойл».

Материалы диссертационной работы были использованы в учебном процессе в ГОУ ДПО ГАСИС при проведении занятий со слушателями по темам «управление организационными инновациями в промышленности», «организационные инновации в системе стратегий развития бизнеса».

Публикации. Основное содержание диссертации изложено в шести публикациях общим объемом 2,65 п.л.

Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения, изложенных на 221 странице машинописного текста. В тексте диссертации содержится 4 таблицы и 6 рисунков и еще 21 таблица представлена в приложении.

Библиография включает 161 литературный источник, из них 13 - на английском языке.

Содержание работы. Введение

Глава I. Проблемы проведения организационных инноваций в промышленности

1.1. Организационные инновации в системе мер по реструктуризации предприятий.

1.2. Формы и особенности организационных инноваций в РФ

1.3. Особенности организационных инноваций в сфере нефтедобычи

Глава И. Направления структурных инноваций в сервисном секторе

нефтедобычи в период становления рыночной экономики

2.1. Сервисные функции в системе нефтедобычи

2.2. Структурная реорганизация сервисных подразделений нефтедобычи как фактор их инновационного развития

2.3. Особенности структурной реорганизации сервисных служб при горизонтальной интеграции нефтяного бизнеса

Глава III. Управление сервисными службами нефтедобычи в период проведения организационных инноваций

3.1. Функции управления инновациями в сервисном секторе

3.2. Корпоративные затраты нефтяных компаний как критерий эффективности организационных инноваций в сервисном секторе

3.3. Направления организационных инноваций в нефтедобывающем сервисе ОАО «Татнефть»

Заключение

Список литературы

Приложение. Экономические предпосылки организационных инноваций в нефтедобывающем сервисе ОАО «Татнефть».

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

В работе отмечено, что организационные инновации являются важнейшей частью стратегии реструктуризации промышленного предприятия, обычно проводимой с целью постоянного приспособления его деятельности к меняющимся условиям бизнес-среды и снижения на этой основе производственных, управленческих и коммерческих издержек. При этом в широком содержании реструктуризация предполагает совершенствование всех аспектов деятельности предприятия: организационной структуры и функций управления, технико-технологического оснащения производства, финансово-экономической политики, коммерческой стратегии и некоторых других. В узком - под ней понимается только изменение организационной структуры предприятия и связанных с ней систем управления и форм собственности.

В работе организационные инновации рассмотрены в системе мер повышения рыночной устойчивости предприятия. Среди основных факторов, инициирующих этот процесс в настоящее время, в работе выделены:

-глобальные экзогенные факторы - условия развития национальных экономик и, прежде всего, глобализация мировой экономики;

-локальные условия функционирования, включая государственную систему управления, рыночную среду, инвестиционное поле, рынок труда и т.п.;

- внутреннюю среду предприятия - собственников, менеджмент, трудовой коллектив, производственная база и т.д.

Отмечено, что усиливающаяся интенсификация научно-технических, экономических и социальных процессов сокращает периоды устойчивого функционирования современных предприятий без реструктуризации. При этом в широком аспекте можно выделить периодические реструктуризации, характеризующиеся постоянным совершенствованием условий деятельности предприятий, и шоковые, необходимость в которых обусловлена проявлением шоковых изменений рыночной и внутренней среды (рыноч-

ных отношений, условий хозяйствования, налоговой и таможенной политики, раздела недр, конфликтами между собственниками и т.п.).

В организационных инновациях, проводимых в промышленности РФ в последнее время, можно выделить определенные закономерности, характеризующиеся как децентрализацией, так и интеграцией структур. Децентрализация обычно проявляется в переходе от структур иерархического типа к адаптивным (гибким) структурам, для которых характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления и детального разделения труда по видам работ, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты (проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, сетевые и некоторые другие структуры). Основными причинами формирования крупных интегрированных структур (корпоративных, мега-корпораций и т.п.) являются: потребность в финансовых ресурсах, расширение возможности для развития производства и снижения его издержек, повышение эффективности управления, интенсификация НИОКР, улучшение систем снабжения, кадрового обеспечения, качества сервисного обслуживания, расширение экспортных возможностей и рыночной устойчивости в целом.

Особое внимание автором уделено организационным инновациям в сфере нефтедобычи. Отмечено, что на начальном этапе становления рыночных отношений нефтяные компании в РФ формировались в результате раздела созданных в СССР активов нефтяной промышленности, нефтепереработки и систем сбыта нефтепродуктов между влиятельными группами собственников. Результатом этого процесса явились вертикально интегрированные организационные структуры нефтяных компаний, включающие региональные и территориальные нефтедобывающие объединения, нефтеперерабатывающие заводы и организации нефтепродуктообеспечения. Поглощение активов имело целью занять устойчивые позиции во всех в секторах добычи, экспорта, переработки нефти и реализации нефтепродуктов для обеспечения полной производственно-хозяйственной самостоятельно-

сти и самодостаточности проведения всего комплекса работ собственными силами по всей технологической цепочке - от скважины до бензоколонки.

По мере становления нефтяные компании, отчасти стремясь к диверсификации производства, отчасти - к эффективному размещению свободных накоплений, активно занялись скупкой активов, приобретением контрольных или блокирующих пакетов акций предприятий и организаций не только в секторе нефтегазового бизнеса или смежных отраслей, но и в сферах, не имеющих отношения к основной деятельности - черная металлургия, энергетика, машиностроение, лесопромышленный комплекс, оптовая и розничная торговля. Это вызвало эффект «засорения активов», т.е. привело к замедлению их оборачиваемости, росту доли заемных средств -и в целом к снижению капитализации нефтяных компаний, потере их рыночной устойчивости.

Выход из данной ситуации на первом этапе специалисты видели в избавлении от излишних экономически необоснованных производств, не связанных с нефтедобывающим бизнесом. Дополнительными причинами этого явились: кризис российской экономики в 1998-2001 годах, обусловленный последствиями дефолта 1998 г.; беспрецедентное падение мировых цен на нефть в 1998-1999 г.г.; падение странового и отраслевого рейтингов инвестиционной привлекательности.

Обеспечение выживаемости российских нефтяных компаний в таких условиях потребовало значительного повышения качества их деятельности, одним из основных показателей которого является «низкий уровень затрат на тонну добываемой сырой нефти». По оценкам специалистов избавление от «посторонних» активов позволило, например, нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» снизить затраты на добычу одной тонны сырой нефти на 15-20%, а также добиться роста ее капитализации и инвестиционной привлекательности компании.

В работе отмечено, что сдерживающим темпы реализации подобных программ фактором в РФ является невысокий уровень спроса на активы по причинам недостаточного накопления свободного капитала, который кон-

центрируется лишь в ограниченном количестве экспортно-ориентированных отраслей, а также в сфере финансов, страхования, рыночной торговли и пищевой промышленности. Вследствие этого иногда непрофильные активы нефтяных компаний реализуются по ценам, не покрывающим инвестиционные затраты приобретения.

Подобные тенденции реструктуризации характерны и для крупнейших иностранных нефтяных компаний. Однако в РФ эти процессы проходят в течение относительно небольшого периода, что связывается с необходимостью ускоренного вывода российских нефтяных компаний на мировые стандарты ведения бизнеса в целях сохранения их независимости и рыночной устойчивости. В работе приведены примеры вертикальной интеграции транснациональных нефтяных компаний в 20-30, 50-60 и 75-85 гг. прошлого столетия, а затем продажи части своих непрофильных активов с конца 80-х годов (транснациональные нефтяные компании «RDISel», «Exxon», «British Petroleum»).

Одним из важнейших направлений реструктуризации в последние годы становится дальнейшее углубление специализации непосредственно в системе нефтедобычи. Оказалось, что в условиях жесткой конкуренции привлекать сторонние структуры для обслуживания добычи сырья гораздо эффективнее, чем содержать собственные сервисные подразделения. Результатом этого процесса является формирование рынка нефтесервисных услуг, на котором потребителями являются нефтяные компании, а производителями - в основном независимые нефтесервисные фирмы, вышедшие из их структур. На этом рынке происходят процессы концентрации капитала, формирования собственного сектора НИОКР, и обусловленного ими повышения качества услуг на основе концепции «интегрированного сервиса». Интегрированный сервис, включающий в себя весь комплекс нефтедобывающих услуг, способны предоставлять крупные сервисные компании. Дизинтегрированный - обеспечивается несколькими более мелкими и глубоко специализированными сервисными службами. При интегрированном сервисе резко снижаются расходы на координацию отдельных

видов работ, повышается их качество, что позволяет минимизировать затраты на тонну добываемого сырья.

В работе показано, что специализация в сфере сервисного обслуживания нефтедобычи в РФ обусловлена все возрастающими расходами на сервисное обслуживание нефтепромыслов из-за того, что усложняются условия разведки и добычи нефти. Если в последние годы нефтяники тратили на сервисное обслуживание 3-4 млн. $ США в год, то по оценкам специалистов их величина в ближайшие годы может возрасти до 5-6 млн. $ США. В подтверждение этому в работе приводятся следующие данные. Из текущих запасов нефти в РФ 19% находятся в подгазовых зонах нефтегазовых залежей, 14% относятся к тяжелым и высоко вязким сортам, около 80% разведано в удаленных и северных районах страны.

В этих условиях отечественные нефтяные компании, стремясь обеспечить рост капитализации, вынуждены сосредоточивать свои усилия на увеличении степени извлечения сырьевых ресурсов, снижая собственные расходы на обслуживание нефтедобычи. Концентрация сервисных подразделений в структуре нефтедобывающих компаний не соответствует этой стратегии. Собственные сервисные подразделения в отсутствии конкуренции и недостаточности финансирования оказываются неспособными увеличить качество предоставляемых услуг прежде всего из-за низкой заинтересованности в снижении затрат и невозможности использовать передовые научные достижения. Об этом свидетельствуют высокие совокупные затраты на сервисные услуги в себестоимости добычи нефти (от 30 до 50%). При этом в последние годы стоимость сервисных услуг в отечественных нефтяных компаниях росла более быстрыми темпами, чем себестоимость продукции.

В работе отмечено, что процесс дезинтеграции нефтедобывающего сервиса в РФ может пойти по нескольким направлениям:

1) полное выделение сервисных подразделений в самостоятельные компании;

2) развитие собственных сервисных подразделений с предоставлением им права оказывать услуги нефтяным компаниям;

3) частичное сохранение контроля за сервисными подразделениями со стороны материнской компании с целью обезопасить себя и их от деструктивных процессов на рынке сервисных услуг.

Выбор стратегий деструктуризации сервиса зависит от сырьевой базы компании, характера ее взаимоотношений с соответственными сервисными службами, финансовых ресурсов и ряда других факторов. Кроме того необходимо учитывать складывающиеся особенности рынка нефтесер-висных услуг в РФ, который в настоящее время находится в стадии организационного формирования и слабого подъема. Основными его участниками выступают:

а) подразделения (отделения) западных компаний, таких как Schlum-berger и Halliburton, способные предоставлять все виды услуг и располагающие современными технологиями;

б) отечественные сервисные компании, ведущей из которых является «ПетроАльянс», образовавшиеся на базе территориальных отраслевых организаций;

в) специализированные мелкие сервисные компании, выделившиеся из нефтегазодобывающих предприятий, но существующие в основном на их заказах.

В условиях такого рынка возможна скупка неокрепшего российского нефтесервиса иностранными компаниями, что, с одной стороны, принесет на сервисный рынок новые технологии, а, с другой, - поставит в зависимость от иностранного капитала отечественную нефтедобычу. Эта угроза весьма реальна, если учесть, что крупнейшая российская компания «ПетроАльянс» имеет размер годовой выручки порядка 120 млн. $ США, что более чем в 100 раз уступает соответствующим объемам нефтяных концернов.

В работе отмечено, что перспективы формирования рынка сервисных услуг в РФ во многом связаны с ломкой стереотипов в оценке стоимо-

ста сервисных работ в отрыве от эффективности нефтедобывающего бизнеса. Собственные сервисные подразделения, часто вынужденные работать по демпинговым ценам, диктуемым нефтедобытчиками, экономят прежде всего на научных разработках и инвестициях в современное оборудование. При этом создается иллюзия дешевого сервиса за счет хронических неплатежей, либо за счет того, что затраты по сервису несет материнская компания. Низкое качество сервиса естественно снижает и эффективность нефтедобычи. Однако, по мнению автора, в целом из-за угрозы попадания в зависимость западным компаниям, негативных социальных последствий, особенно, в Западной Сибири, Татарстане (снижение зарплаты, рост безработицы и т.п.), нежелательных для «градообразующих» нефтяных холдингов, можно ожидать, что в ближайшее десятилетие доля независимых сервисных компаний в общем объеме этих услуг в РФ не превысит 50%. Противоречия в развитии сервисных услуг и возрастающая значимость их качества в повышении устойчивости нефтедобывающих компаний предопределяет необходимость более глубокого обоснования реструктуризации нефтедобывающего бизнеса.

В работе отмечено, что в широком смысле состав сервисных работ в сфере нефтедобычи может быть разделен на две большие группы: нефтепромысловые сервисные работы и технологический нефтяной сервис. В первую входят геодезические работы по разведке и исследованию месторождений, контролю за их эксплуатацией, по разведочному и эксплуатационному бурению и капитальному ремонту скважин. Во вторую - текущий ремонт скважин, ремонт технологического оборудования, транспортное и строительное обслуживание и ряд других. На сам процесс нефтедобычи сервисные услуги влияют как прямо, так и косвенно. Например, высокое качество ремонта технологического оборудования и скважин напрямую сказывается на поддержании уровня добычи нефти и уменьшении эксплуатационных затрат через снижение простоев в работе скважин. Транспортные и строительные организации, создающие условия для нормального хода технологических процессов, оказывают косвенное влияние.

При обосновании варианта реструктуризации сервисных служб (из трех отмеченных базовых) нефтяная компания должна решить следующие задачи:

- оценить свою чувствительность к видам сервисных работ;

- выявить сервисные службы, имеющие для нее приоритетное значение, и которые в силу неподготовленности рынка в среднесрочной перспективе должны быть оставлены в основной структуре;

- выявить сервисные подразделения, имеющие хорошую рыночную перспективу и востребованность, могущие вести самостоятельную предпринимательскую деятельность под патронажем компании и приносить ей дополнительный доход;

- выявить сервисные подразделения, которые могут быть выведены за баланс компании, как непрофильные активы. При этом компания должна быть уверена, что выполняемые ими услуги могут быть приоритетны на рынке при соответствующем их качестве и стоимости.

Основным результатом этого обоснования является селективная оценка деятельности сервисных служб и перспектив их развития в рыночных условиях как самостоятельных компаний или подразделений в составе материнской, что позволяет сформировать рациональный вариант структурной реорганизации.

При решении этих задач следует принимать во внимание весь комплекс преимуществ и недостатков, которые присущи каждому из базовых вариантов реструктуризации при его реализации. Преимуществами полного выделения сервисных подразделений являются расширяющиеся возможности доступа к самым передовым технологиям извлечения сырья и повышения нефтеотдачи пластов разведки, выведение за баланс непрофильных активов, упрощение структуры компании, снижение управленческих расходов и т.п. Недостатки этого варианта состоят в усложнении отбора исполнителей сервисных работ (через тендерные механизмы), процедур ценообразования на услуги (заказчик должен ориентироваться на снижение удельных расходов на тонну извлекаемой нефти, запасы которой

являются оценочными), в угрозе оказаться в технологической зависимости от сервисной компании, следствием которой является диктат цен, невыгодные условия и сроки проведения работ и т.п.

Развитие сервисных подразделений в рамках компаний (второй вариант) выступает как традиционный для российских условий. Его преимуществами являются возможность регулирования затрат в сервисном секторе нефтедобычи, увязывая их с динамикой производственных затрат и себестоимостью добываемой нефти, что может компенсировать рост цен и тарифов на рынке, инфляцию, сдерживать рост затрат, связанных с инвестициями, научно-техническими разработками и исследованиями, возможности использовать преимущества вертикальной интеграции бизнеса, получать эффекты от финансовой синергии, производственной устойчивости и стабильности.

Однако этому варианту присущи и серьезные недостатки, определяющие его ограниченность в текущих российских условиях. Отметим некоторые из них: слабая мотивация сервисных подразделений в повышении качества работ и услуг, снижении их стоимости на единицу конечной продукции; недофинансирование сервисных служб и отставание в области их технологического оснащения; снижение значимости конкурентного фактора из-за протекционизма собственных сервисных служб и многие другие. В целом такая модель приемлема в условиях кризисной ситуации, когда на первый план выходят задачи снижения корпоративных затрат, выполнения работ при меньшем объеме финансирования, но обеспечить развитие в рыночных условиях она не может.

Третий вариант реструктуризации нефтедобывающего сервиса в РФ в целом обычно рассматривается как переходный, временный. Он позволяет минимизировать риски при переходе от традиционной к рыночной модели организации нефтедобывающего сервиса. Однако он может иметь и самостоятельное значение, если компания стремится развивать высокодоходный и ликвидный бизнес в этой сфере. Такой вариант правомерен, если компания имеет доступ к передовым технологиям нефтедобычи, повыше-

ния нефтеотдачи пластов, либо она может разрабатывать и производить высокотехнологичную наукоемкую продукцию, востребованную на рынке сервисных услуг другими их заказчиками.

Реорганизация нефтедобывающего сервиса требует перестройки отношений нефтедобывающих компаний с сервисными службами на основе горизонтальной организации бизнеса, даже если сервис сохраняется внутри компании. Стратегическими целями такого реформирования являются: во-первых, снижение корпоративных затрат компании и, в первую очередь, производственных затрат на тонну добываемой нефти, обеспечиваемое повышением эффективности сервисных работ в расчете на единицу конечного продукта или опережающим ростом нефтедобычи по сравнению с затратами на сервисные услуги; во-вторых, обеспечение рыночной устойчивости выделяемых сервисных компаний.

При горизонтальной организации нефтесервисного бизнеса при оценке корпоративных затрат нефтедобывающих компаний необходимо учитывать изменение их структуры (затраты на сервис будут учитываться в оплате работ сторонних организаций) и системы управления сервисными службами (переход от прямых форм управления на управление при участии в акционерном капитале и/или на основе договорных отношений). Эффект от этих изменений может иметь место в виде снижения затрат на содержание избыточных сервисных мощностей, рационализации потребления ресурсов, повышения прибыли от роста качества выполняемых работ и услуг.

В работе показано, что вертикально организованных нефтяных компаний при формировании структуры нефтедобывающего сервиса в рамках второй стратегии целесообразно использовать концепцию стратегических бизнес единиц. Это связано с тем, что входящие в компанию сервисные подразделения производят промежуточный продукт, предназначенный для внутрикорпоративного потребления подразделениями базисной специализации. В этой связи сервисные подразделения целесообразно формировать как центры затрат, устанавливая для них тарифы работ и услуг, не подлежащие коррек-

жащие корректировке. Они должны учитывать допустимый порог затрат, определяемый качеством представляемых услуг и ценами на потребляемые ресурсы, а также величину амортизационных отчислений основных средств. Начисление амортизации и вовлечение ее в производственные задачи увеличивает себестоимость конечной продукции в абсолютном выражении. При этом предложено в таких компаниях систему управления затратами организовывать из единого центра.

Ключевым вопросом в решении проблем организационного реформирования сервисного сектора при первой и третьей стратегиях является выбор организационного правовой формы хозяйствующих субъектов, особенно на начальном этапе реорганизации. В работе обосновывается, что на начальной фазе структурной реорганизации нефтяных компаний в рамках первой и третьей стратегий целесообразно придать устойчивым сервисным подразделениям организационно-правовую форму акционерных обществ открытого типа (ОАО). Ее преимущества состоят в рыночной открытости сервисных организаций, возможности привлечения инвестиций через механизм эмиссии акций и их открытой продажи на фондовых площадках, в долевом участии компании в акционерном капитале (сначала с контрольным пакетом акций), снижении инвестиционных рисков, сохранении рычагов управления сервисными подразделениями. Для менее устойчивых (вследствие ограниченности заказов, низкой технической оснащенности и т.п.) более предпочтительной является форма закрытого акционерного общества (ЗАО).

В работе обоснованы различные модификации структурных форм основных сервисных подразделений нефтяных компаний. В частности, показано, что строительные подрядные организации на начальном этапе могут иметь форму ЗАО, в том числе субподрядные организации - форму общества с ограниченной ответственностью (ООО), малых предприятий. Это поможет снизить риски их экономического становления, путем их передачи материнской компании, выполнения ее заказов. В секторе транспортных услуг (транспортная деятельность обслуживание и ремонт транс-

портных средств) в силу высокой ликвидности входящих в него организаций, часть из них может быть выставлена на продажу, а другая - преобразована в юридические лица в форме ООО. Наиболее крупные транспортные подразделения, выполняющие технологические функции, целесообразно преобразовывать в ОАО или ЗАО. Аналогичные формы (ОАО и ЗАО) предпочтительны для организаций технической поддержки нефтепромысловой деятельности, ремонта технологического оборудования (ЗАО).

Для наиболее важного нефтепромыслового сектора сервисных работ и услуг предусматривается комбинирование различных организационных моделей хозяйствующих субъектов, преимущества среди которых имеет форма ОАО с сохранением на начальном этапе контрольного пакета акций у материнской компании.

При трансформации сервисных организаций в самостоятельные юридические лица типа ЗАО, ОАО, ООО в работе предложено четыре ба-

зовых модели структур управления их деятельностью (см. табл. 1).

Таблица 1.

Модели управления акционерным обществом

1 модель 2 модель 3 модель 4 модель

Общее собрание акционеров Общее собрание акционеров Общее собрание акционеров Общее собрание акционеров

Совет директоров (наблюдательный совет) Совет директоров (наблюдательный совет)

Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор, директор) Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор, директор) Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор, директор) Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор, директор)

Коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция) Коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция)

Ревизионная комиссия (ревизор) Ревизионная комиссия (ревизор) Ревизионная комиссия (ревизор) Ревизионная комиссия (ревизор)

Первые две модели применимы для ОАО, последние две - для ЗАО. Первая и третья модели усиливают позиции председателя Совета директоров, вторая и четвертая - единоличного исполнительного органа.

Через механизмы доминирования в органах управления и эффективную кадровую политику, компания может определить стратегию развития сервисных ОАО, ЗАО и ООО на долгосрочную перспективу, формировать инвестиционные программы и определить источники их финансирования.

Организация деятельности нефтесервисных подразделений в рамках первой и третьей стратегий качественно меняет содержание управления нефтедобывающим сервисом со стороны материнской компании, включая все его функции: планирование или прогнозирование, организация, координация и контроль. Главной целью корпоративного управления становится удовлетворение производственно-технологических потребностей добычи нефти в сервисных услугах и работах. Основываясь на базовых показателях добычи и стратегии собственного развития материнская компания формирует не только объемные оценки работ сервисного сектора, но и оценку и концепцию роста их качества на основе развития технической базы. Выбор конкретного исполнителя сервисных работ осуществляется на основе маркетинговых исследований их рынка, включая оценку стоимости и качества работ с учетом класса исполнителей, используемых ими технологий. Наиболее эффективным механизмом управления данным процессом может быть проведение тендерных конкурсов между исполнителями, с организацией постоянного контроля за качеством выполняемых им работ со стороны заинтересованных структурных подразделений нефтедобывающей компании.

Анализируя особенности управления корпоративными затратами нефтяных компаний в рамках различных стратегий организации нефтедобывающего сервиса, автор отмечает, что в вертикальных нефтяных компаниях процесс управления затратами начинается «слишком поздно», а заканчивается «раньше» и не охватывает всех стадий формирования стоимости затрат, и, в частности, на уровне связей с поставщиками и исполнителями (отказа от неэффективных и дорогостоящих товаропроизводящих каналов).

В горизонтальных компаниях управление затратами сервисных подразделений меняет свое содержание. В его основу может быть положен метод стратегического управления (Strategie Cost Management), разработанный M. Портером. Согласно этому методу затраты, с одной стороны, рассматриваются как элемент достижения рыночных целей компании, повышения эффективности ее деятельности, а, с другой, - их уровень ставится в зависимость как от ряда традиционно учитываемых факторов (цен на сырье, норм амортизации, размера оплаты труда и т.п.), так и от структурно-функциональных (масштаб, степень интеграции, производственный опыт, качество, уровень техники и технологических возможностей).

Для управления нефтесервисной деятельностью в горизонтально организованных нефтяных компаниях в работе предложено сформировать департаменты управления нефтесервисом. В их компетенцию должны входить такие вопросы как оценки потребностей нефтедобывающих управлений в отдельных видах сервисных работ и услуг; оценка качества деятельности сервисных подразделений и стоимости их услуг, расчеты эффективности выполняемых подрядчиком сервисных услуг; подготовка и проведение тендерных конкуров исполнителей; увязка целей и задач сервисного обслуживания с макроэкономическими показателями компании, стратегическими целями ее развития; анализ факторов, влияющих на «сервисные» затраты и обоснование мер по снижению их уровня в расчете на тонну добываемой нефти.

При этом автором предложена система ключевых показателей для оценки эффективности сектора разведки и добычи нефти (табл. 2).

В качестве положительного эффекта от организационных инноваций в сфере нефтедобывающего сервиса в работе также отмечено снижение затрат на управление нефтедобычей в целом. В сфере управления нефтедобычей останутся объемы сырья, уровень затрат на единицу извлекаемости ресурсов, технический и технологический потенциал основной деятельности, выбор исполнителей сервисного обслуживания и оценка качества и эффективности их работ. В этих условиях ожидается сокращение объема

управленческих работ в компании за счет уменьшения количества бизнес-процессов в сервисном обслуживании, прекращения оперативного регулирования деятельности служб сервиса, поддержания их технического уровня и т.п. Положительные результаты ожидаются и в росте капитализации компании, выражаемом увеличением стоимости ее курсовых акций, поскольку структурирование непрофильных активов обычно является инициатором этого процесса.

Таблица 2.

Система ключевых показателей эффективности для сектора разведки и добыче нефти

Группировка показателей Перечень показателей

Показатели экономической стоимости Прирост экономической стоимости - чистая прибыль от производственной деятельности минус произведение инвестированного капитала на средневзвешенную ставку финансирования. Отдача от инвестиционного капитала - отношение чистой прибыли от производственной деятельности к вложенному капиталу.

Экономические показатели эффективности Прибыль до уплаты налогов из прибыли; Прибыль после уплаты налогов от прибыли. Прибыль на тонну нефти до уплаты налогов из прибыли. Прибыль на тонну нефти после уплаты налогов из прибыли.

Производственные показатели эффективности Объем добычи. Удельные затраты на разведку запасов (затраты на поиск и разведку нефти, отнесенные к тонне коммерчески извлекаемых подтвержденных запасов, открытых в течение года). Удельные затраты на обустройство месторождений (затраты на разработку месторождений, включая установку буровых, стоимость новых скважин, строительство инфраструктуры и прочие затраты, отнесенные к тонне запасов, открытых в течение года). Удельные затраты по добыче нефти (затраты на тонну нефти, добытой в течение года). Нефтеотдача (извлекаемые запасы, отнесенные к общим запасам). Средний срок разработки месторождений (средний промежуток времени между открытием месторождений и началом добычи нефти).

В работе проблема выбора рациональной стратегии организации нефтедобывающего сервиса подробно рассмотрена на примере нефтяной компании «Татнефть». При этом на основе анализа деятельности компании и ее подразделений в период с 1991 по 2002 гг., представленного в приложении, показано, что для нее более предпочтительным в настоящее время является третий вариант организационных инноваций в сфере нефтедобывающего сервиса с преобразованием ее сервисных

вающего сервиса с преобразованием ее сервисных подразделений в ОАО и ЗАО при активном участии материнской компании в их акционерном капитале.

В работе также сформированы предложения о разделе полномочий и ответственности компании и ее выделенных сервисных служб.

Головная компания - определяет объем, состав и структуру сервисных работ с указанием исполнителей и нефтедобывающих управлений, для которых выполняются расчеты; утверждает годовые задания по видам сервисных работ и услуг в разрезе исполнителей и нефтедобывающих управлений; устанавливает уровни прав и ответственности структурных подразделений и организаций по сервисным работам и услугам.

Нефтедобывающие подразделения - формируют предложения по годовой программе сервисных работ и услуг, их видам и составу, объемам финансирования; выделяют работы, выполняемые собственными силами, определяют уровень затрат по каждому виду работ и по всей программе; осуществляют организацию выполнения сервисных работ и услуг, как собственными силами, так и сторонними организациями и несут ответственность за выполнение годовых заданий, утвержденных головной компанией.

Самостоятельные сервисные организации - формируют годовую программу объемов сервисных работ и услуг, самостоятельную программу работ и услуг по заказам сторонних организаций и представляют эти программы в головную компанию для согласования и утверждения

В заключение работы приведены основные ее результаты и вытекающие из них выводы.

с

л

»

U

ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ АВТОРОМ ОПУБЛИКОВАНЫ СЛЕДУЮЩИЕ РАБОТЫ:

1. Насибулин Д.А. Риски инвестиционных проектов в нефтегазовой промышленности. - Сб.: Современная Россия. Экономика и государство. Материалы конференции, 14-15 октября 2003 г., М., 2003, - 0,25 п.л.

2. Насибулин Д.А. Инвестиции нефтегазовой промышленности. - Сб.: Современная Россия. Экономика и государство. Материалы конференции, 14-15 октября 2003 г., М., 2003, - 0,4 п.л.

3. Лунев А.Н., Насибулин Д.А. Управление рисками инвестиционных проектов в нефтегазовой отрасли // Экономика природопользования. ВИНИТИ РАН, 2004, № 2. - 0,8 п.л. (вклад автора - 0,5 п.л.).

4. Лунев А.Н., Насибулин Д.А., Тихомиров Н.П. Возможности повышения эффективности добычи нефти и газа на труднодоступных месторождениях // Экономика природопользования. ВИНИТИ РАН, 2004, № 3. -0,8 п.л. (вклад автора - 0,4 п.л.).

5. Насибулин Д.А. Основные варианты структурной реорганизации сервисных подразделений нефтедобычи // Экономика природопользования. ВИНИТИ РАН, 2005, № 5. - 0,5 п.л.

6. Друбецкий Я.Н., Насибулин Д.А. Особенности организационных инноваций в сфере нефтедобычи // Экономика природопользования. ВИНИТИ РАН, 2005, № 5. -1,0 п.л. (вклад автора - 0,6 п.л.).

Подписано в печать 29.12.2005 г. Сдано в производство 29.12.2005 г. Формат бумаги 60x90/16. Усл. п.л. 1. Тираж 100 экз. Заказ № ДС-02/06

Издательство ГАСИС, Москва, ул. Трифоновская, 57

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Насибулин, Дамир Альбертович

Введение

Глава I. Проблемы проведения организационных инноваций в промышленности

1.1. Организационные инновации в системе мер по реструктуризации предприятий. Типология организационных структур

1.2. Формы и особенности организационных инноваций в РФ

1.3. Особенности организационных инноваций в сфере нефтедобычи

Глава II. Направления структурных инноваций в сервисном секторе нефтедобычи в период становления рыночной экономики

2.1. Сервисные функции в системе нефтедобычи

2.2. Основные варианты структурной реорганизации сервисных подразделений нефтедобычи

2.3. Особенности структурной реорганизации сервисных служб при горизонтальной интеграции нефтяного бизнеса

Глава III. Управление сервисными службами нефтедобычи в период организационных инноваций

3.1. Функции управления сервисными службами

3.2. Корпоративные затраты нефтяных компаний как критерий эффективности организационных инноваций в сервисном секторе

3.3. Направления организационных инноваций в нефтедобывающем сервисе ОАО «Татнефть»

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление организационными инновациями в сфере сервисного обслуживания нефтедобычи"

Актуальность темы исследования определяется необходимостью формирования эффективных инновационных стратегий развития нефтедобывающих компаний, обеспечивающих повышение их устойчивости в условиях обострения конкуренции на рынке сырья и ожидаемого в перспективе сокращения запасов нефти и удорожания ее извлечения на новых труднодоступных месторождениях. Среди них важное место занимают организационные инновации, проводимые с целью сокращения внутрипроизводственных издержек и повышения качества работ. В первую очередь они связаны с выделением в самостоятельный вид бизнеса сервисного обслуживания нефтедобычи, включая разведку нефтяных месторождений и эксплуатационное бурение, капитальный ремонт скважин и технологического оборудования, его проектирование, строительные работы и транспортное обслуживание, обычно в российских условиях выполняемых соответствующими подразделениями материнской нефтяной компании.

Внедрение организационных инноваций как на уровне отдельных нефтяных компаний, так и в системе рыночных отношений в сфере сервисных услуг в российских условиях предполагает разработку подходов к управлению этим процессом с целью снижения издержек как на уровне компаний, так и на макроэкономическом уровне. Заметим, что на макроуровне эти издержки могут быть обусловлены захватом российского рынка сервисных услуг зарубежными компаниями и последующим диктатом сервисного обслуживания режиму нефтедобычи в России. Вместе с тем, сбалансированное присутствие зарубежных партнеров на российском рынке сервисных услуг в целом содержит и ряд положительных моментов, связанных с повышением качества сервисного обслуживания нефтедобычи, темпов научно-технических разработок, подготовкой квалифицированных кадров и т.п.

В этой связи важнейшей задачей управления организационными инновациями в нефтедобывающем сервисе является обеспечение устойчивости предприятий сервисного обслуживания нефтедобычи, особенно на первом этапе их самостоятельного существования, когда рынок сервисных услуг в России окончательно еще не сформировался.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемы реализации и управления организационными инновациями в целях повышения рыночной устойчивости компаний рассматривались в трудах многих российских и зарубежных ученых и специалистов-практиков. Выделим среди них И. Ансоффа, М. Аистову, Ж.-Л. Аригеля, В. Баринова, К. Бартлетта, С. Беляева, Д. Бобрышева, В. Борисова, X. Виссема, В. Волю, В. Григорьева, В. Гончарука, Э. Гроува, Р; Дежу, Т. Долгопятову, М.Кастилье, Д. Катца, Р. Качалова, Г. Кипермана, Б. Киселева, В. Кондратьева, Ф. Котлера, В. Кошкина, В. Крикова, В. Маршева, М. Мескена, Б. Мильнера, Ю. Моисеева, Д. Надлера, Ю. Перевалова, М. Портера, В. Радаева, М. Робсона, В. Тамбовцева, Э. Уткина, Дж. Уэлча, М. Хаммера, Р. Харриса, Б. Харрисона, Д. Чамли, В. Шапиро и ряд других.

Результаты их работ внесли существенный вклад в развитие теории и методологии реструктуризации, выявление и оценку роли факторов, определяющих ее эффективность, а также обобщили накопленный опыт ее практической реализации.

Вместе с тем, недостаточно разработанными остаются вопросы теоретического обоснования и выбора методов проведения реструктуризации нефтедобывающих компаний в условиях несформировавшегося рынка их сервисных услуг в РФ, слабости материально-технического оснащения, острой конкуренции со стороны зарубежных фирм. Их нерешенность и предопределила цели и задачи данного'исследования.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка методологических подходов и практических рекомендаций к управлению организационными инновациями в условиях обострения конкуренции в сервисном обслуживании нефтедобычи в РФ.

Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

- определить значимость организационных инноваций в системе мер, направленных на повышение рыночной устойчивости промышленных предприятий;

- выявить рациональные направления организационных инноваций в сфере нефтедобычи;

- обосновать возможные варианты структурной организации сервисных подразделений российских нефтедобывающих компаний и определить условия их эффективной деятельности;

- определить критерии и факторы эффективности инноваций в сервисном секторе нефтедобычи;

- выявить функции и обосновать рациональные модели управления сервисными компаниями в период проведения организационных инноваций;

- разработать практические рекомендации по проведению организационных инноваций в сфере сервисных услуг в российских нефтедобывающих компаниях.

Объект исследования - нефтедобывающие компании, осуществляющие организационные преобразования, направленные на повышение эффективности их сервисного обслуживания.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения при разработке и внедрению нефтедобывающими компаниями организационных инноваций в организационной сфере сервисного обслуживания

Теоретико-методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных специалистов, посвященные решению проблем экономического анализа деятельности промышленных предприятий с различными организационными структурами, процессов реструктуризации предприятий в условиях обострения конкуренции, управления структурными преобразованиями. В работе использовались методы системного анализа, организационного моделирования и управления.

Информационную базу исследования составили законодательные акты и нормативные документы РФ по вопросам организационных преобразований промышленных предприятий, материалы государственной статистики, данные статистической отчетности нефтедобывающих компаний, опубликованные в открытой печати и Интернете.

Научная новизна диссертации состоит в разработке методологических подходов к . определению и обоснованию эффективных направлений организационных инноваций в сервисном секторе российских нефтедобывающих компаний и разработке содержательных моделей управления этим процессом.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично соискателем и выносимые на защиту состоят в следующем:

1. Определены основные направления организационных преобразований российских промышленных предприятий в рыночных условиях. Выявлены особенности формирования организационных структур российских нефтедобывающих компаний и определены причины их недостаточной эффективности в условиях обострения конкуренции.

2. Определены и проанализированы возможные варианты организационных инноваций в сфере нефтедобывающего сервиса, обоснованы их преимущества и недостатки для нефтедобывающих компаний с различными стратегиями развития в российских условиях.

3. Систематизированы и обоснованы возможные варианты организации управления сервисными службами при горизонтальной интеграции нефтяного бизнеса с учетом состава функций управления.

4. Разработан критерий эффективности организационных инноваций в сервисном секторе нефтедобычи, содержанием которого является минимизация корпоративных затрат нефтяных компаний, и определен комплекс управляющих мероприятий по их снижению.

5. Предложены практические рекомендации по проведению организационных инноваций в сервисном секторе для нефтедобывающих компаний с различными стратегиями развития.

Теоретическая и практическая значимость исследования.

Теоретическая значимость исследования состоит в развитии и совершенствовании подходов к определению организационных инноваций, способствующих повышению рыночной устойчивости российских промышленных предприятий в условиях обострения конкуренции. Разработанные подходы могут быть использованы российскими нефтедобывающими компаниями при проведении структурных преобразований, связанных с выделением в самостоятельный вид бизнеса сервисного обслуживания и формированием эффективных систем управления этим видом деятельности в условиях становления рынка сервисных услуг.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации обсуждались на международной конференции «Современная Россия. Экономика и государство» в 2003 г., г. Москва.

Ряд положений диссертации был использован при осуществлении организационных преобразований в нефтяной компании ООО «Мега-Ойл».

Материалы диссертационной работы были использованы в учебном процессе в ГОУ ДПО ГАСИС при проведении занятий со слушателями по темам «управление организационными инновациями в промышленности», «организационные инновации в системе стратегий развития бизнеса».

Публикации. Основное содержание диссертации изложено в шести публикациях общим объемом 2,65 пл.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Насибулин, Дамир Альбертович

Заключение

I. В работе получены следующие результаты.

1. Определены место и роль организационных инноваций промышленных предприятий в системе мер, направленных на повышение их рыночной устойчивости и конкурентоспособности. Систематизированы факторы, предопределяющие необходимость организационных инноваций, структурированы их направления и формы осуществления. Составлена типология организационных структур, дан сопоставительный анализ их эффективности в различных условиях хозяйствования. Рассмотрены особенности проведения организационных инноваций на промышленных предприятиях РФ.

2. Выявлены тенденции формирования организационных структур в начальный период реформирования экономики нефтедобывающих компаний и обоснована необходимость их реструктуризации в период обострения рыночной конкуренции в сфере нефтедобычи. Показано, что одной из форм их реструктуризации является выделение сервиса в самостоятельный вид бизнеса. Рассмотрены особенности организации сервисного обслуживания в ведущих зарубежных и отечественных нефтедобывающих компаниях и выявлены их преимущества и недостатки.

3. Определены функции сервиса в системе нефтедобычи и выявлены их особенности и влияние на основные результаты деятельности нефтедобывающих компаний, включая объемы нефтедобычи и финансы.

4. Определены основные варианты структурной реорганизации сервисных подразделений нефтедобычи, вскрыты их особенности и недостатки с учетом условий хозяйствования нефтедобывающих компаний, специфики рыночных отношений. Оценены возможные последствия выделения сервисных служб в самостоятельные бизнес-организации для российского рынка нефтедобычи в целом и для отдельных нефтедобывающих компаний, в частности.

5. Определены возможные формы выделения сервисных служб из структур нефтедобывающих компаний и предложены варианты рациональных моделей их организационных структур в российских условиях, способствующие укреплению их рыночной устойчивости в переходный период.

6. Систематизированы функции управления сервисными службами, сформулированы основные задачи, решаемые в ходе управления их деятельностью нефтедобывающими компаниями и самими сервисными организациями при различных организационно-правовых формах последних.

7. Сформирован критерий эффективности организационных инноваций в системе нефтедобывающего сервиса. Определены особенности влияния сервисных организаций на различные составляющие этого критерия в вертикально- и горизонтально-интегрированных нефтяных компаниях. Предложены возможные варианты моделей управления эффективностью их деятельности в рамках сформированного критерия, проведен сопоставительный анализ их достоинств и недостатков.

8. Предложены направления повышения эффективности и рыночной устойчивости нефтедобывающих компаний в постреструктуризационный период, систематизированы показатели эффективности организаций нефтедобывающего сервиса в новых условиях хозяйствования, выявлены изменения в функциях управления этими компаниями и связанные с ними ожидаемые эффекты.

II. Из полученных результатов вытекают следующие выводы.

1. В условиях становления рыночной экономики внедрение организационных инноваций является одной из важнейших стратегий повышения рыночной устойчивости промышленных предприятий. В российской экономике можно выделить два основных направления проведения организационных инноваций: Первое связано с реорганизацией вертикально-интегрированных структур в горизонтальные с целью избавления от непрофильных видов деятельности и получения дополнительных преимуществ за счет улучшения приспосабливаемости выделенных компаний к рыночным условиям, повышения эффективности системы управления и т.п. Второе - с объединением компаний, что позволяет концентрировать различные виды их ресурсов, снижать себестоимость продукции с использованием эффекта экономии на масштабах производства, усилить инвестиционную привлекательность и т.д.

Необходимость проведения того или иного варианта организационных инноваций может быть выявлена на основе анализа организационных издержек, которые имеют место при традиционной структуре или будут иметь место при вновь сформированной. При этом целесообразность каждого из вариантов тесно связывается со спецификой бизнеса, его диверсификацией и особенностями синергетического эффекта, отраслевой принадлежностью компании, занимаемой ею нишей на рынке и рядом других факторов.

2. В сфере нефтедобычи в РФ, как и во всем мире, в последние десятилетия наметилась тенденция избавления от непрофильных видов бизнеса, ведение которых связано с повышенными издержками и отвлекает значительные ресурсы от основной деятельности. В зарубежных компаниях непрофильная деятельность явилась результатом накопления значительных финансовых ресурсов от продажи нефти и их вложения в акции и покупку других компаний при реализации стратегии диверсификации. В РФ в период акционирования в структуры многих нефтяных компаний оказались включенными организациями, не имеющие прямого отношения к нефтедобыче, что объясняется стремлением хозяйствующих субъектов в тот период к захвату как можно большего количества материальных активов без должного анализа возможностей их использования в рамках основной деятельности.

В условиях обострения конкуренции в сфере добычи нефти повышение устойчивости нефтедобывающих компаний связывается с увеличением эффективности этого процесса на основе снижения затрат на тонну добываемой нефти, более полного извлечения ее из недр. Решение этой проблемы многие специалисты и практики видят в повышении эффективности нефтедобывающего сервиса на основе выделения его в самостоятельный вид бизнеса, что позволит усилить его инвестиционную привлекательность и повысить его качество за счет факторов НТП.

Вместе с тем многие компании стремятся сохранить контроль за нефтедобывающим сервисом из-за неразвитости рыночных отношений в этой сфере и необходимости в такой ситуации поддерживать эффективность и финансовую устойчивость своих сервисных служб на должном уровне. Все это предопределяет значительную дифференциацию в структурной организации сервисных компаний - от полной самостоятельности — до полной зависимости от материнской компании.

3. Сервисные подразделения нефтедобывающих компаний, занимаясь разведкой ресурсов, опытной эксплуатацией, транспортным обслуживанием и другими видами деятельности, непосредственно влияют на объемы нефтедобычи и прибыли нефтедобывающих компаний. При этом в отличие от традиционного подхода к организации работы сервисных служб, когда в основу его эффективности ставится минимизация издержек сервиса, при выделении сервиса в самостоятельный вид бизнеса таким критерием становится максимизация объема извлекаемой нефти на единицу сервисных услуг. Использование этого критерия способствует росту эффективности и основного процесса - нефтедобычи и повышению рыночной устойчивости нефтяных компаний.

4. Различия в финансовых, ресурсных потенциалах нефтедобывающих компаний, их разное положение на рынке не позволяет предложить однозначные рекомендации по структурной реорганизации сервисных подразделений нефтедобычи. В этом вопросе следует выделить две полярные точки зрения. Первая предполагает полную самостоятельность сервисных компаний и их независимость от материнской нефтедобывающей компании при наличии развитого рынка сервисных услуг. Достоинства такой позиции заключаются в быстром росте качества нефтедобывающего сервиса при одновременном его удорожании, которое однако окупается снижением доли сервисных услуг в расчете на тонну добываемого сырья и увеличением объема его добычи. При таком подходе существуют также опасения, что российские сервисные компании из-за слабого ресурсного потенциала не смогут выдержать конкуренции и российский рынок сервисных услуг окажется захваченным и поделенным между немногими иностранными сервисными компаниями. Существенным недостатком этой позиции также может явиться недоступность сервисных услуг для большинства российских мелких и средних нефтедобывающих компаний из-за высокой цены.

Вторая точка зрения по этому вопросу заключается в развитии нефтедобывающего сервиса в рамках нефтедобывающей компании за счет увеличения соответствующих вложений в разведку нефти и обслуживания неефтедобычи с одновременным формированием рынка сервисных услуг. Это значительно усиливает стимулы к развитию сервисных служб и повышает эффективность нефтедобывающего сервиса за счет предоставления им услуг другим компаниям. Однако реализация такого подхода может натолкнуться на естественное стремление руководства компании снизить свои издержки за счет снижения сервисных затрат.

Все это заставляет каждую компанию искать наиболее приемлемые для нее решения проблем реорганизации сервисных подразделений с учетом ее потенциала и складывающихся условий нефтедобычи.

5. В работе обосновывается предложение о необходимости постепенного и поэтапного выделения сервисных служб в самостоятельные компании. На начальном этапе, когда ресурсы сервисных служб еще слабы, а потребности в их услугах относительно незначительны целесообразно сохранять значительный уровень патронажа за их деятельностью со стороны материнской нефтедобывающей компании в рамках горизонтальной организационной структуры отношений. При этом наиболее рациональными организационными формами для сервисных служб, на наш взгляд, являются акционерные общества открытого и закрытого типа с сохранением контрольного пакета акций у материнской компании. По мере развития нефтедобывающего сервиса влияние материнской компании может ослабевать с одновременным выкупом у нее акций соответствующим сервисным предприятием. При этом целесообразно создавать стимулы для укрупнения сервисных компаний позволит обеспечить на основе объединения служб, осуществляющих разные виды сервиса. Реализация подобного подхода приемлемую устойчивость сервисных служб в переходный период и создать достаточный фундамент для их дальнейшего развития. В предельном варианте такой подход позволит сформировать на российском рынке сервисных услуг компании, осуществляющие интегрированный сервис нефтедобычи.

6. С реорганизацией сервисных служб значительные изменения претерпевают и функции управления их деятельностью. На первый план выходит организация корпоративного управления, имея ввиду то обстоятельство, что сервисные службы нефтедобывающих компаний еще длительный период будут находиться в их горизонтальной структуре. В этой связи в составе функций управления более важное значение приобретает функция координации, содержанием котрой является повышение слаженности в работе всех структурных элементов компании с целыо увеличения объемов нефтедобычи и снижения удельных производственных и внепроизводственных издержек.

С изменением хозяйственных взаимосвязей между сервисной и нефтедобывающей компаниями меняется содержание и традиционной функции управления - планирования. В их рамках появляются новые элементы деятельности: мотивационный (учет стимулов всех структурных подразделений при выполнении поставленных задач); инновационный (освоение и внедрение новейших достижений при осуществлении своей деятельности с целью повышения ее эффективности); маркетинговый (определение рыночной ниши для каждого подразделения) и т.п.

При этом основной целью нефтедобывающей компании является максимизация основных показателей нефтедобычи на основе удовлетворения потребностей этого процесса в сервисных услугах и работах.

Все это предопределяет необходимость планирования и прогнозирования не только объемов сервисных услуг, но и их качества технологического и ресурсного обеспечения, НТП.

С целью снижения сервисных издержек нефтедобывающая компания может осуществлять и другие принципиально новые для нее функции управления, например, связанные с подбором наиболее эффективных исполнителей сервисных работ на основе тендерных конкурсов, их селекция.

7. В качестве основного критерия эффективности деятельности нефтедобывающей компании при горизонтальной структуре организации ее взаимосвязей с сервисными подразделениями становится минимум сервисных затрат на единицу добываемой продукции (тонну сырья). При этом в состав затрат включаются не только производственные сервисные издержки, но и затраты, связанные с деятельностью поставщиков услуг, и потребителей конечной продукции.

Вместе с тем, кроме этого экономического показателя в состав критерия компании необходимо включить и показатели, характеризующие рыночные цели компании, связанные с ее стремлением повысить свою рыночную устойчивость.

Достижение этих целей на практике связывается с использованием методов стратегического управления затратами, охватывающими направления деятельности компании по работе с поставщиками и потребителями услуг (внешняя деятельность) и по добыче нефти (внутрипроизводственная деятельность).

В рамках стратегического метода управления нефтедобычей следует выделить основные подходы, позволяющие повысить эффективность этой деятельности.

К ним относятся: разработка цепочки ценностей компании, учитывающих не только экономические, но и рыночные цели ее деятельности; определение состава факторов, влияющих на достижимость различных целей; контроль за деятельностью не только собственных подразделений, но и внешних организаций; изменение системы учета результатов деятельности компании на основе включения в нее показателей, характеризующих эффективность работы поставщиков услуг и потребителей и некоторые другие.

8. Для российских нефтедобывающих компаний в период организационных инноваций в сфере услуг нефтедобычи основные меры по повышению эффективности их деятельности на основе снижения затрат лежат в сферах: экономики (оптимизация производственных и внепроизводственных издержек на основе повышения эффективности нефтедобывающего сервиса и совершенствования системы управления нефтедобычей в целом); технологии (использование более совершенных технологий нефтедобычи и ее сервисного обслуживания, позволяющих повысить ее объемы и снизить удельные издержки); организации (формирования новых систем взаимоотношений с подразделениями и организациями внутри и вне компании с целью снижения издержек управления).