Управление профессиональным развитием руководителей и специалистов предприятий малого бизнеса региона тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление профессиональным развитием руководителей и специалистов предприятий малого бизнеса региона"

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ, ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ И ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ РОССИИ САМАРСКИЙ ОРДЕНА «ЗНАК ПОЧЕТА» ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КУЛАПИНА ГАЛИНА МИХАЙЛОВНА

УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА РЕГИОНА

08.0005 — Экономика, планирование и организация управления народным хозяйством и его отраслями.

АВТОРЕФЕРАТ

ДИССЕРТАЦИИ НА СОИСКАНИЕ УЧЕНОЙ СТЕПЕНИ КАНДИДАТА ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК

Па правах рукописи УДК 658. 386.4

Самара. 1992 г.

Работа выполнена на кафедре «Экономика и социологии труда» Самарского ордена «Знак Почета» экономическою института.

Научный руководитель — доктор экономических наук,

профессор Курочкин В. К.

Официальные оппоненты — доктор экономических наук,

доцент Фионмн В. И., кандидат экономических наук, доцент Макаренко О. Г.

Ведущая организация — Институт переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов при Волжском автомобильном заводе.

Защита диссертации состоится _» декабря 1992 г.

в /У часов на заседании специализированного совета К 064. 26. 01 в Самарском экономическом институте по адресу: 443090, г. Самара, ул. Советской Армии, 141, зал заседаний.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Самарского экономического института.

«/

Автореферат разослан «_£_» ноября 1992 г.

Ученый секретарь специализированного сонета, кандидат экономических наук, доцент В. Я. Вишневер

■¿п*.?:;-;* I • - '

] 7. ' 3

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исолелования. Становление в нашей стране шлнх и средних предприятий (МСП) внесет существенный вклад в развитие регионов. До настоящего времени региональные потребности, как известно, ущемлялись, что связано но только со слабостью местной промышленности, находящейся в подчинении региональных органов власти, с отсутствием у иосчшх органов правомочий и рычагов воздействия на все предприятия, находящиеся на их территории. Причина кроется во многих случаях в том, что предприятия из-за высокой концентрации производственной мощности ориентированы на широкий рынок сбыта своей продукции, значительно пе-рекрнвакщий территорию региона. Для изменения ситуации нужно переориентировать работу части предприятий на региональный уровень, развивать сеть МСП, специализированных на выпуске необходимой региону продукции. Такие предприятия уже в силу малых мощностей и специализации будут тесно связаны с территорией. Ускоренное развитие малого бизнеса на базе имеющихся в регионах мощностей позволит обеспечить рабочие места для людей, высвобождающихся в связи с предпринимаемой в стране структурной перестройкой эконо^ мини.

Диссертант далек от мысли абсолютизировать роль МСП и от утверждения, что само появление их способно реформировать экономику. Становление рынка - процесс многоплановый, результат взаимодействия многих составляющих. Правде всего, переход нашего общества к рыночной экономике выдвигает принципиально новые требования к работе с руководителями и специалистами, к организации и содержанию их подготовки и переподготовки. Руководящим кадрам недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Сформировавшиеся в прежних условиях управления и хозяйствования традиции, знания и умения значительной части руководителей стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений.

Проблемы управления предприятием вообще исследовались.в целом ряде работ отечественных ученых: А.Г.Аганбегяна, Р.А.Бе-лоусова, О.В.Козловой, Д.ГЛ.Крука, Г.Х.Попова, З.Л.Румянцевой и других. Широко известны и работы зарубежных исследователей в этой области: Р.Акоф£з, Г.Болга, Д.Мерсэра, Т.Пягерса и Р.Уотер-мена, Т.Санталайнена и Э.Воутилайнена и других.

Вопросы управления персоналом рассмотрены в работах Е.Г.Войченко, А.П.Жабина, А.Б.Жуплева, Л.Д.Кудряшовой, Б.К.Ку-рочкина, И.Д.Ладанова, С.Д.Мартынова, В.К.Тарасова, А.В.Филиппова, В.А.Шахового, Г.В.Щекина и других.

В большинстве перечисленных работ рассмотрены лишь отдельные аспекты проблемы управление персоналом. Кроме того, все эти наследования:проводились в условиях административно-командной системы управления, когда еще не стояла задача построения рыночных экономических отношений и развития малого бизнеса.

Большое значение квалификации персонала управления для эффективного функционирования этих предприятий подтверждает тог факт, что она является доминирующим критерием при. предоставлении в США государственной финансовой помоги предприятиям малого бизнеса.

Повышение требований к кадрам управления в условиях рыночной экономики требует адекватного изменения в работе с кадрами и на наших малых и среднг предприятиях, что делает актуальным проведение исследования, направленного на улучшение обеспечен^ срстемы управления предприятиями малого бизнеса квалифицированными специалистами и рациональное их использование. Актуальное данного исследования определяется еще и тем, что эта сфера ранее других приватизируется, переходя полностью на рыночные условия хозяйствования и должна стать полигоном для испытания нового механизма управления. Специфические особенности МСП, по явление й этой сфере в настоящее время различных форм собствен ности, а вместе с этим и появление конкуренции заставляют под ходить к развитию и использованию потенциала руководителей и специалистов нетрадиционно.

. Вышеизложенное определило тему, целевую направленность диссертации, задачи, объект и предмет исследования.

Основной целью исследования является разработка организационных и методических основ системы работы о персоналом управления по его профессиональному развитию на малых и средних предприятиях. .

' Для достижения поставленной цели в работе последовательнс решались следующие задачи:

- выделение из общей совокупности проблем управления персоналом в качестве самостоятельной категории управления профессиональным развитием;

- уточнение'и развитие определения социально-экономической категории профессионального развития руководителей и специалистов и обоснование еэ стр., .стурных элементов;

- классификация факторов, ост эделяшцих в условиях рынка уровень профессионального развития.персонала управления, выделение роли этих факторов р социально-экономическом механизме реализации непрерывного развития его знаний, умений и качеств;

- исследование факторов, характеризуюиг'х" особенности деятельности персонала управления'мальа и средних предприятий;

- проектирование организационной модели системы управления профессиональным развитием руководителей и специалистов по программно-целевому принципу;

- определение функций и структуры Центра поддержки и развития малого бизнеса;

- создание механизма профессионального и должностного продвижения персонала управления;

- разработка системы самоорганизации руководителей и специалистов.

Предметом диссертационного исследования явился процесс профессионального развития и использования потенциала персонала управления МСП Поволжского региона, а также методические подходы к его повышению на передовых зарубежных предприятиях.

Объектом исследования выбрана руководители и специалисты малых и средних предприятии.

Методологической и теоретической основами исследования послужили решения правительства РФ по актуальным социально-экономическим вопросам развития народного хозяйства, труды отечественных и зарубежных специалистов по теории рыночной экономики, менеджменту, управлению персоналом.

В работе : ^пользованы материалы Госкомстата РСФСР, НИИ труда Госкомтруда СССР, института социально-экономических йроблем АН СССР, Всесоюзно о центра изучения общественного мнения, межотраслевые нормативные документы по' кадрам, отчеты о работе малых и средних предпрт,ятиЁ Поволжского региона, материалы передового зарубежного опыта, данные периодической печати.

Эмпирическую ^аз"у составили результаты Самостоятельно проведенных автором организационно-экономических и социологических исследований. В процессе' сбора информации приценялись

анализ документов, тестирование и анкетирование, экспертный опрос, визуальные наблюдения с целью изучения методов работы и использования рабочего времени персоналом управления. При обработке фактических данных применены методы статистических группировок, логического, системного и функционального анализа, линейного программирования и другие.

Научная новизна ояботы. по мнению автора, состоит в том, что впервые предпринята попытка комплексного исследования качества кадрового обеспечения управления малыми и средними предприятиями, проектирования системы управления повышением этого качества и разработки механизма удовлетворения потребности персонала управления МСП в творческом труде.

Конкретные элементы новизны заключаются в следующем:

- научно обоснована необходимость управления профессиональным развитием руководителей и'специалистов предприятий малого бизнеса;

- предложена система управления профессиональным развитием персонала управления МСП. из конкретных элементов, теоретически определены все элементы этой системы;

- доказана объективная необходимость создания областного (городского) Центра поддержки и развития малого бизнеса (ВДРМБ), определены его функции, структура и система взаимоотношений с предприятиями;

- спроектирован механизм профессионального и должностного продвижения персонала управления;

разработаны принципы и метода создания должностных моделей руководителей и специалистов с учетом специфики малого бизнеса ;

- даны конкретные инструменты измерения и механизм повышения уровня профессионального развития персонала управления на основе должностной модели с учетом требований современного менеджмента ;

- предложена методика самоанализа с целью самоорганизации персонала управления, реализации его творческого потенциала.

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные автором методы и рекомендации были использованы лично автором в процедуре проведения аттестации руководителей и специалистов в 1989 Тоду на малых п средних предприятиях Самарской п Ульяновской областей, основные теоретическое выводы

и результаты прикладного исследования используются ав^ор ,м в учебном процессе в вузе, коммерческой школе и Акадеьи:;? бизнеса и менеджмента г.Тольятти при изучении ряда- тем по кадровому менеджменту. Методики организационного н.ситуационного анализов процесса управления были использованы руководителями ряда малых предприятий г.Тольятти.

Апробация результатов диссертационного исследования заключалась в том, что основные положения и результаты исследования докладывались, обсуждались и были одобрены па научных конференциях профессорско-преподавательского соотава Самарского экономического института, Тольяттинского филиала Московского технологического института, всесоюзной и республиканских конференциях по •проблемам службы быта в г.Тольятти, научно-практической межотраслевой конференции ло учету человеческого фактора в повышении эффективности труда в г.Уфе,--всесоюзной научно-методической конференции по проблемам взапг/одействия вузов и предприятий в г.Суш, международной научно-практической сессии по проблемам развития ■ персонала управления в г.Москве.

По теме диссертации опубликовано оемь печатных работ общим объемом 6 печатных лиотаз.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность теш диссертации,' сформулированы цель, задачи, предмет и объект исследования, дается краткая характеристика новых научных результатов, их практическая значимость.

В первой главе проведен теоретический анализ-определений сущности управления производством, установлен приоритет управления людьми над управлением технической стороной производства и, исходя из этого, дано новое определен!;е. Важнейшей составляющей эффективности производства определен кадровый потенциал системы управления, выявлены основные требования к персоналу управления в условиях рынка и главный инструмент его развития - мотивация. Раскрыты сущность и содержание систем:: управления професслоналъ-.ным развитием руководителей и специалистов.

Во второй главе раскрыты отличительные особенности малых и средних предприятий, их значение для региона и задачи в условиях рынка, приведена методика исследования и оргпроектирования, осуществлена диагностика сложившейся организации управления про-

фессиональным развитием руководителей и специалистов на МСП региона, определены пути ее совершенствования на основе программно-долевого подхода, принципов снижения энтропии и самоорганизации. .

В третьей главе рассмотрены организационные основы построения и практического использова; щ системы управления профессиональным развитием руководителей и специалистов предприятий малого бизнеса.региона с целью повышения удовлетворения запросов потребителей,' конкурентоспособности предприятий и индивидуальных потребностей их персонала управления.

В заключении подведены итоги исследования, сформулг юваш выводы и предложения.

П. ЭАЩИЦШЫЕ РПУЛЬТАТЫ ИСОВДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ 0Б0СН0-•• .НИЕ

I. Изменение сущности управления предприятием в условиях рынка.

Обзор различных теорий управления позволил диссертанту одела т' заключение, что в условиях рыночной экономики в процессе управления производством управление персоналом доминирует над управлением технической стороной производства. Исходя из данной тенденции было дано новое понятие процесса управления как-специфического вида деятельности, направленного на максимальную реализацию потенциальных возможностей людей в определении .целей функционирования предприятия, разработке необходимых средств и способов достижения целей и получение результатов, соответствующих поставленным целям.

Все более усиливающаяся роль управленческих функций в реализации потенциальных, возможностей рыночных условий хозяйствования повышает значение развития управленческого персонала. Влияние средств автоматизации, компьютеризации управленческого труда-приводит к изменению-или значительному сокращению многих '.функций рутинного характера по обработке информации. Увеличивается удельный вес функция сложного, логического характера по принятию решений и функций, связанных с использованием потенциа ла человека. Под влиянием конкуренции и изменения структуры н механизма управления на предприятиях изменяется содержание фуни ций управленческого персонала и требований к нему. Основные направления, ' по которым происходит этот процесс, можно сушира-

вать с;, дующим образом:

1. Ответственность каждого должностного лица должна быть четко определена, а компетентность должна быть достаточно гибкой, чтобы она позволяла осуществлять иавые, появляющиеся в процессе производства функции.

2. Цели должны быть осуществлены как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Определение методов и способов достижения целей следует предоставлять производственным коллективам, ответственным за их осуществление.

3. Максимальная информация о производстве должна предоставляться работникам как на групповой, так и на индивидуальной основе. Руководители должны иметь тесные контакты с подчиненными

и стимулировать высокий уровень самоконтроля за происходящими на предприятии процессами.

4. Управленческие решения должны приниматься с учетом стратегических приоритетов предприятий и интересов их групп работников, на которые они влияют в наибольшей степени.'Приоритеты важных текущих и будущих аспектов производственной деятельности должны интегрироваться в работу всел'о персонала предприятия. Коллективная организация управления и коммуникации являют-' ся не менее значимыми, чем применяемые технология и оборудование.

В св.^зи с тем, что изменяющиеся условия хозяйствования.' рождают потребность в руководителе нового типа, были обобщены основные требования к персоналу управления в условиях рынка, изложенные в различных источниках по зарубежной теории и практике управления предприятием. Рассмотрены инструменты управле- • ния персоналом: стимулирование и мотивация, показаны преимущества мотивации над стимулированием, т.к. при мотивации учитываются коренные интересы работника, а при стимулировании осуществляется стандартизированный -набор методов воздействия на индивида. В работе дан обстоятельный анализ различных теорий мотивации и структур потребностей человека.

Мотивация способна значительно повысить кадровый потенциал системы управления, который отражает способности работников управления к наиболее эффективному общественному груду и раскрывает неиспользованные возможности управленческих работников. Условно его можно подразделить на достигнутый на данный момент и перспективный. Разность между возможным и фактически достиг-

нутым кадровым потенциалом персонала управления призвано ликвидировать ого профессиональное развитие.

2. Сущность и содержание системы управления профессиональным развитием руководителей и специалистов.

Термин "профессиональное развитие"довольно широко используется в зарубежной литературе по управлению,в работах наших авторов он появился недавно и еще не' нашел широкого применения. В своем исследовании автор использует этог':термин в двух значениях.

Во-первых,как критерий развития руководителя или специалиста.,который в последующем будем называть уровнем профессионального развптял.и во-вторых,как определенный процесс,действие.

Исходя из второго значения термина.сущность профессионального развития руководителей и специалистов можно определить как процесс,направленный на увеличение способностей персонала к выполнению управленческих функций на-основе повышения квалификации "и выработки необходимых качеств. •

В отличие от повышения квалификации профессиональнее развитие проявляется не только в освоении новых знаний и умений,но и в качестве и е эффективности применения полученных знаний и умений на практике,т.е.в функциональной грамотности.Оно не является только личным делом работника,так как от уровня профессионального развитая персонала управления в немалой степени зависит повышение эффективности производства,организационное и социальное развитие предприятия.Поэтому,когда речь идет не об отдельной личности,а о профессиональном росте персонала предприятия, возникает проблема управления этим процессом.

Под -управлением профессаопатьным развитием диссертант понимает создание необходимых условий и стимулов для непрерывного -улучвеняя а обновления профессию;; иько-квалпфикащюнной структуры кадров по мере научно-технического,организационного п социального развития предприятия.По мнению автора,управление профессиональным развитием руководителей и специалистов,долено представлять собой комплексную сссгоиу,олемектаыа которой выступают цели,задачи.методы,принципы,функции.основные направления и ;;оп;рст:^ю ¿ормы работы,которые а былл определены в работе..

3. Специфика системы управления гооДессиональным развитием руководитолей и специалистов МСП.

Теоретические положения,- разработанные в рамках первого круга вопросов, послужили основой для выявления задач и специфических. особанностей предприятий малого бизнеса, методики анализа их проблем и обобщения результатов исследования.

Исходя из организационных задач, стоящих перед любым предприятием на ближайшие годы, определен круг конкретных мер, •которые надлежит реализовать руководителям и специалистам на данном этапе развития. Такими мерами будут: ■

- децентрализация иерархических струнтур управления;

- введение новых форм собственности!

- создание систем участия трудящихся в организации производства, труда и управления;

- принципиально новые отношения с потребителями на основе изучения спроса и конкуренции;

-г создание новых форм, организации труда, производства и управления для [максимальной мобилизации всех внутренних резервов.

Изучение передового опыта функционирования и кадрового потенциала управления малых и средних предприятий выявило их .специфические особенности:

- малая численность персонала; ' .

- простые организационные структуры управления;

- мобильность в .принятии управленческих решений под влиянием изменений конъюктуры рыйка;

- высокая скорость оборота капитала;

- тесные, связи-с потребителями и территориальная близость к ним; •

- специализация на региональный рынок, т.е. обеспечение социального результата экономического функционирования.

Понимание этих особенностей опирается на построение специфической системы управления профессиональным развитием руководителей и специалистов малых и средних предприятий."

4. Методика и результаты анализа кадрового потенциала ■ управления МСД. -

Как показывает опыт, только комплекс исследований, включающий в себя-анализ организаций управленческой и'функциональной деятельности подразделения,- организационных структур управления, системы планирования и экономической'оценки результатов выпол-

нения поставленных задач, деловых и личностных особенностей сотрудников позволяет получить реальную картину деятельности аппарата управления и уровня профессионального развития его работников.

сакторний анализ организации управленческого труда позволил дать средневзвешенную оценку уровня организации деятельности аппарата управления с указанием наиболее значимых факторов. Таким образом были получены данные, на основа которых сложилась количественная и качественная характеристика коллективов подразделений, всего аппарата управления, а также характеристика деятель-кости их руководителей по нрофессио шьному развитию подчиненных. Системное проведение подобных исследований в течении ряда лет позволили проследить динамику изменения факторов, влияющих на уровень профессионального развития руководителей и специалистов, а также изменение оценки членами коллектива . того или иного фактора производственной деятельности.

Цель проведенного комплексного анализа - выявление уровня профессионального развития руководителей и сигналистов предприятий п его влияния на эффективность управления. Состав необходимой исходной информации, форма ео представления отражались в таблицах и анкетах, часть из которых разработана лично автором. Более подробно изучались вопросы кадрового обеспечения отделов, уровень профессионального развития руководителей и специалистов и его влияние на эффективность управления. Для анализа и проектирования системы устранения профессиональным развитием руководителей и специалистов использованы системный и программно-целевой принципы, а также исследовательский, нормативный и прецедентный подходы, Кроме того, управление всем комплексом предложенных мероприятий предлагается осуществлять по двум принципам: снижения энтропии за счэг ее регламентации с одной стороны и самоорганизации -с другой.

Итогом системного изучения затрат рабочего времени руководителей и специалистов МОТ явились выводы о фактическом соотношении в их деятельности перспективных,оперативных, творческих и ру-тшпгьх работ. Рассмотрим это соотношение на примере использования рабочего времени руководителя,® и специалистами четырех предприятшШнСШгорода Тольятти.

Как показали наблюдения, большую часть рабочего времени-руководители л специалисты анализируемых предприятий заняты решени-

ем опорг 'явных и текущих вопросов (62,5% - 79$) :г л/^ь незначительную часть времени они заняты перспективными вопросами. В их деятельности административные работы преобладает над творческими. .Первые составляют от 62$ до 11,1%. Одновременно следует отметить, что у всех руководителей имеется значительный резерв рабочего времени (26,7 - 32,0%). Такой же отрицательный баланс в сочетании творческих и рутинных, перспективных и текущих работ у специалистов анализируемых предприятий.

Вероятно можно предположить, что для решения перспективных и творческих вопросов у руководителей и специалистов отсутствует внутренняя и внешняя мотивация. Основная причина этого - отсутствие всякой работн на предприятии по рациональному использованию персонала и как следствие этого, низкой культуры управления. В ' диссертации систематизированы основные причины нерационального использования рабочего времени персоналом управления, главная из которых его слабое профессиональное развитие.

Исследования показали, что средина темпы изменения численности и функционального состава персонала управления незначительны, а на большинстве Ш1 эти показатели лостоя. о 1988 года. Считать положительной донную ситуацию было бы неверным, т.к. отсутствует не только текучесть персонала, но и всякое его продвижение на предприятии по горизонтали и вертикали. Следует отметить и то, что работе по повышению квалификации специалистов на предприятиях не планируется, а происходит стихийно.

Сопоставление вертикальных должностных перемещений опрашиваемых руководителей предприятий с числом повышений квалификации подтвердило то, что давно отмечалось в качестве негативного момента сложившейся кадровой системы в большинстве отраслей народного хозяйства: повышение квалификации не было связано напрямую с должностным ростом. На ряде ЫСП хотя и составлен список работников, зачисленных в резерв кадров на выдвижение, однако практически он не используется и работа с.резервом не ведется. На руководящие должности часто назначаются работники других предприятий, незнающие специфику работ на малых и средних предприятиях.

В результате анализа 'был вь.пзлон довольно высокий формальный уровень образования персонала управления 'чСП. Однако, большинство руководителей, как показало анкетирование, не умеют делегировать полномочия п ответс-'зежость, часто подменяют в решении функцно-налышх вопросов езо:;:; заместителей п спсциалнстоз отделов, пера-

гружены приемами и корреспонденцией. У большинства из них отсутствует стройная- система планирования работы, нет регламента, увязанного с распорядком работы своих заместителей и 'вышестоящего руководства, что также вносит дезорганизацию в процесс управления. ■

Анкетирование подчиненных также показало, что более чем,у половины руководителей (63%), чей труд изучался, авторитарный стиль руководства. Большинство (Вв%) анкетируемых.отметило сла-г бые знания руководителями теории управления, научной организации труда и социальной психологии, права, зарубежного и отечественного передового опыта управления.

Для оценки эффективности (результативности) управленченче-ских решений проводилось анкетирование руководителей и специалистов подразделений предприятия. В ходе анкетирования выяснились типичные ошибки при принятии и выполнении управленческого решения, которые систематизированы автором по девяти направлениям.

Анкетирование показало отсутствие или очень слабое проявление -специалистом инициативы, индивидуального, творческого подхода к выполняемой-работе. При этом специалисты вполне удовлетворены профессиональной деятельностью и совсем не склонны рисковать и'брать на себя ответственность. 24$ опрошенных специалистов отметили низкую инициативу руководителей,.а 20% - отсутст-' вие творческой атмосферы среди них. 28% анкетируемых отметили, ' что творчество и инициатива специалистов не стимулируется руководителями. То что последние не ищут наилучшего применения каждого специалиста, отметили 18$ опрошенных специалистов.

• Анализ документов, участие в работе аттестационной комиссии на МОП Самарской и Ульяновской областей, беседы с людьми в трудовых коллективах, социологические исследования показывают, что сложившийся порядок аттестации управленческого персонала исследуемых предприятий страдает недостатками, обобщенными диссертантом в шесть направлений.

Из всего изложенного необходимо' сделать вывод, что руководители и специалисты ИСП нуждаются в немедленной и основатель' ной мотивации собственного профессионального развития.

Действительно, существующая система материального'стимулирования руководителей и специалистов также не побуждает персонал управления максимально использовать свой творческий потенциал, что было 'прослежено на -примера .завода ''Электрон" г.Тольят

•ги.

Таким образом, исследование кадрового, потенциала управления МСП выявило его низкий уровень, ооновнне причины которого, по мнению автора, следующие.

1. В региона отсутствует долгчое Организационно-методическое руководство развитием персонала управления МСП.

2. Система управления персоналом предприятий все еще ориентирована на его экстенсивное использование.

3. На большинстве Ш1 отсутствует целостная и эффективная система работы с персоналом управления по его профессиональному развитию.

5. Организационные основы построения системы управления профессиональным развитием.

5.1. Упрааченчэокое консулатированив.

Это может показаться противоречивым, но дальнейшее.развитие самоуправления- и самоорганизации- на МСП объективно требует концентрации обеспечивающей и обслуживающей деятельности, централизации методического руководства плановой, аналитической.и нормативной работы. Исходя из этого важной мерой организационного развития малых я средних предприятий автор считает создание и функционирование городских и областных центров поддержки и развития малого бизнеса (ЩРИБ).

Основная цель создания данных центров в оказании содействия предприятиям в мобилизации собственного потенциала управления. Его задачами будут: изучение и внедрение отечественного и зарубежного передового опыта; ускорение научно-технического прогресса; повышение культуры и качества управления за счет непрерывного профессионального развития персонала; расширение экономических, технических и культурных связей мевду предприятиями малого- бизнеса и IIа этой основе удовлетворение потребностей населения региона.

Деятельность ЦДРМБ и содержание аппарата финансируется за счет доходов от консультационных'и иных управленческих услуг, выполнения работ по договорам. ЦПРМБ самостоятельно определяет свою структуру и численность работников, формирует подразделения с учетом потребностей МСП, с которыми заключаются хозяйственные договоры. Понятно, что ВДРЫБ должен предоставлять такие услуги, которые обеспечат экономический и•социальный оффект. Рекомендуемая структура .ВДИЗБ приведена на рисунке

На взгляд автора, ЦЦР1.1Б должен взять на себя такие функции

управления, децентрализованное выполнение которых экономически нецелесообразно для малого предприятия. Это прежде всего функции, на выполнение которых специализация предприятия не оказывает большого влияния: кадровое обеспечение, социально-экономические исследования и психофизиологическое консультирование руководителей, автоматизация •управления и другие. Для их осуществления нужны опытные специалисты. Наряду с этими.функциями-предлагается централизовать на уровне города [области) и другие управленческие функции, для выполнения которых кроме опытных специалистов нужна соответствующая материально-техническая база: техническое развитие и техническое обслуживание производства, капитальное строительство, транспортное обслуживание и материально-техническое снабжение, производственная санитария и дизайн и др. Все • эти функции управления при централизации их на уровне города или области могут быть выполнены гораздо эффективнее.

Таким образом, ЩШБ-сможет профессионально развивать руководителей и специалистов малого предприятия, оказывая им управленческие услуги по различным функциям. В работе приведены функции всех секторов ВДРМБ.

Организационная структура управления ЦГШ.-Б.

5.2. Лрсгпаммно-шле- ..т подход.

В условиях рынка развитие предприятий малого бизнеса будет характеризоваться тем, что черпа.ть ресурсы для их дальнейшего . развития придется не путем увеличения численности работников в управляющей системе, а путем поиска внутренних ресурсов, заложенных, в частности, как в самих управляющих системах, так и в организаторских возможностях руководителей и специалистов, что порождает проблемную ситуацию, ждущую своего решения. Отсюда следует, что основным факторен успеха любого предприятия в условиях рынка, является нацеленность системы управления персоналом на выявление, развитие и постсяннсэ совершенствование его способностей. Средством для достижения цели профессионального развития руководителей в специалистов будет являться системный подход к сценке выдвигаемого на. замещение должностей руководителей и специалистов, пли к поиску специалистов, -способных эффективно решать 'экономические, технические, организационные и социальные задачи предприятия.

Одчим из возможных путей рекениа данной проблеин выдвигается лдея создания моделей руководителей и специалистов. Автор считает, что модель руководителя или специалиста делгаа. создаваться для конкретной должности, конкретного предприятия о учетом'ситуации, в котсрсй сно находится в настоящее время, и содержать перечень необходимых способностей работника, замещающего данную должность. К этому необходимо также добавить, что модель должна ориентировать работника на действие, проявление инициативы.

Обосновать систему необходимых способностей персонала управления каждое конкретнее предприятие малого бизнеса межет с помощью специалистов блска. подбора., сценки и развития персонала Центра поддержки и развития 1/аяогс бизнеса. Процедура выбера системы способностей может ютлядегь следующим сбразсм:

1. Анализ ебщел стратегии предприятия.

2.-Анализ конкурентов.-

3. Анализ конкретных истребителе" продукции и услуг.

4. Ввучреннзи -нализ.

5. Разработка и уггергщэзге дста»ссящг мсдоде>"'.

Глссгртапт считает, что цель разработки и реагазоз^г чолг-

нсстнкх ьтдезе? должна заключаться з повышении эффективности л результативности управления .на основе наиболее полного ссстяет-

ствия способностей руководителей, и специалистов выполняемой работе, задачи ке этой работы видит в следующем:

• - формирование перечня способностей, необходимых для определённой должности на основа оценки главных целей и задач (внешних и внутренних) предприятия;

- установление и анализ взаимосвязей, способностей с целями предприятия и оценками, (ожиданиям) потребителей (внешних и .внутренних) с-помощью разработки необходимых критериев;

-выявление способностей, которые приносят наибольшую прибыль предприятию;

- определение значимости способностей использованием удельных весов, установление норм (баллов) для оценки достигнутых результатов;

- оценка фактических способностей работника, замещающего должность и сравнение их нормативными значениями должностной модели (проводится ежегодно);

- определение, потребностей профессионального развития работника на перспективу и в текущем периоде.

Для определения потребности в профессиональном развитии руководителя или специалиста на предстоящий год достаточно выбрать из должностной модели несколько наиболее важных в текущем периоде критериев способностей* обратив особое внимание на те из них, ш которым разрыв между фактическими способностями работника и нормативными для деятельности наибольшие.

Для персонала управления МОП автором выделены три уровня необходимых способностей: .

1) Общие деловые способности;

2) СовместнО-ценноотныа,т.е. способности, которые'отличают данное предприятие от его конкурентов и дают некоторые преимущества; '

3) Способности к нововведениям, т.е. система спосебностей, выходящая за рамки узких задач подразделений или требований определенна сегментов рынка и позволяющая предприятию адаптироваться к изменяющейся внешней среде.

Особенности сферы малого бизнеса- предъявляют к ценностным . способностям персонала управления предприятий специфические требования: . ■

- внимание к обеспечению надежности и повышение качества продукции и услуг;

- з'^ниё и учет интересов конкретных потребителей;

- стремление принести пользу потребителям, высокая культура обслуживания;

-готовность к разработка новых продукции, услуг и нововведений, благоприятных для потребителей;

- оперативность в. предоставлении продукции и услуг потребителям.

При этом имеются ввиду не только внешние потребители (заказчики, население), но и внутренние потребители управленческих услуг. Развитие этих способностей у руководителей и специалистов будет развивать и другие способности всех грех уровней: дело-вна, ценностные и инновационны'®, что приведет к повышению эффек-тявности ч результативности управления. Кроме того при обязательной ротации персонала управления от линейной должности к функциональной и наоборот любой работник в определенный период, будет ■ иметь дело не только с внутренними потребителями управленческих услуг, но и непосредственно с заказчикам продукции. ■

В целях опробации разработанной процедуры автором при участии слушателей Академии бизнеса и менеджмента и коммерческой школы г.Тольятти.разработана должностная модель руководителя предприятия малого бизнеса. Слушатели АБМ и коммерческой школы, большинство из которых являются руководителями-и специалистами предирият" 'I малого бизнеса, приняли участие в следующих исследованиях диссертанта: \

- определение основных целей и-стратегий предприятий сферы малого бизнеса в-настоящий период;

- формирование основных задач руководителя предприятия этой сферы, исходя из цели предприятия;

' - формирование перечня способностей, необходимых руководителю предприятия для решения поставленных задач;

- ранжирование -способностей по' степени их значимости для успешного функционирования предприятий сферы в настоящий период и выбор наиболее важных- из них;

- установлении норм (баянов) для оценки достигнутых результатов.

Выявление приоритетов необходимых руководителю способностей ' проводилось в матрицах их попарного сравнения.(предпочтения) с последующим ранжированием но суи.те баллов и определением норматива для конкретной способности в зависимости от избранной ею

суммы баллов в матрице предпочтения.

5.3. Продвижение, мотивация и самоорганизация.

: Отмеченная на малых и средних предприятиях проблема слабой' вовлеченности служащих в дела предприятия порождена низким уровнем их мотивации в связи с ограниченными возможностями должностного роста, а также и невозможностью работника самому активно влиять на этот процесс, осуществлять самостоятельно выбор карьеры. Именно поэтому планирование замещений должностей должно бить обязательно дополнено планированием горизонтального и вертикального продвижения самим работником и его непосредственным руководителем. Введение планирования продвижения служащих значительно повысит их вовлеченность в дела предприятия, а планирование замещения должностей в связи с лучшей управляемостью этим процессом повысит его реальность и результативность.

Автор считает, что более правильным будет соединение этих двух направлений планирования. Однако эта работа требует хорошего нормативного обеспечения. Для-этого и с целыо придания этой работе системности и научности в-работе предлагается форма планирования профессионального развития и должностного продвижения руководителя (специалиста), содержащая 6 разделов.

1. Выполняемая работа в настоящее время.

2. Оценка квалификации и результатов труда (проставляется из .^последней оценочной формк).

3. Порядковые номера должности и специализация с начала работы на предприятии.

4. Альтернативные специализации, которые могут быть предложены работнику. . "

5. Оценка профессионального развития:

- профессиональные знания;

- способность решения проблем;

- навыки руководства;

- навыки общения;

- инновационные качества.

6. Потенциал должностного продвижения (предполагаемый уровень должности через 3 и 5 лет, потолок развития).

Признавая важность планирования карьеры персонала управления, автор вместе с тем отмечает необходимость учета специфических особенностей иСП: тенденции к уиепылению их размеров в условиях рыжа; а следовательно к ограничению числа управленчес-

ких должностей на этих предприятиях. В этих условиях правильнее мотивировать не столько должностное, сколько профессиональное продвижение руководителей и специалистов.

Решая проблему управления профессиональным раззитием руководителей и специалистов МСП,диссертант но ставил перед собой задачу построения сложных систем оплаты труда, основанных на точных измерениях персональных результатов, полагая, что для такого взгляда на механизм оплаты управленческого труда на исследуемых предприятиях имеются все основания.

Во-первых, при небольшой численности персонала управления на предприятии нет необходимости в сдельной оплате его труда, так как она должна зависеть от общего дохода коллектива.

Во-вторых, на таких предприятиях определить персональный вклад в этот доход крайне затруднительно по следующим причинам. Каждый работник управления будет выполнять несколько функций, т.е. иметь несколько предметов и соответственно несколько результатов деятельности. Кроме того при тесном взаимодействии всего персонала управления, которое объективно необходимо на малых предприятиях в условиях рынка, т.е. при большей значимости кооперации управленческого труда по сравнению с его разделением, невозможно определить персональное влияние работников на конечные результаты всего предприятия.

В-третьих, считать результатом работы персонала управления только доход предприятия было бы неверно, так как его можно увеличить за счет повышения цен на продукцию и услуги, что на этапе перехода к цивилизованному рынку, при отсутствии достаточной конкуренции факт негативный. На взгляд автора, в этот период более важным, чем доход, показателем раббтн МСП следует считать комплексную оценку продукции и услуг, данную потребителями.

Исходя из вышеизложенного, предложено оплату управленческого труда на предприятиях малого бизнеса производить в зависимости от уровня профессионального развития работника, т.е. от степени его соответствия должностной модг-ти. В связи с том, что должностная-модель будет не абстрактной, а увязанной с целями (стратегией)' данного предприятия, то оплата труда руководите-" лей л специалистов в зависимости от степени соответствия этой модели будет повышать у них мотивацию на дальнейшее развитие определенных способностей для выполнения вових видов работ с

целью удовлетворения и собственных потребностей. Так как должностная модель будет периодически дополняться и усложняться, то оплата труда персонала управления будет находиться в зависимости' от количества освоенных и эффективно выполняемых'им работ.

Оценить степень соответствия работника занимаемой должности можно отношением суммы баллов, слученных при оценке его способностей,к. сумме баллов необходимых для данной должности.

ФЙП „ „ п _ сумма баллов .способностей работника

. степень соответствия - нормативная суши баллов по должностной модели

Профессиональному развитию рабо'сников управления будет способствовать и программа "Интроспект", которая представляет собой направлявши самоанализ, связанный с распределением средств и усилий руководителей и специалистов предприятий. "Интроспект" совместное исследование, которое охватывает руководителей и спе-> циалистов МОТ, знающих проблему "изнутри", с одной стороны, и специалистов Центра поддержки и развития малого бизнеса, которые координируют всю црогращу, - с другой. Программа Бключает шесть этапов, описание которых приводится в диссертации. Остановившись подробнее на наиболее сложном этапе функционально-организационного 'анализа, автор описывает матрицу разделения управленческих задач, приводит пример и методику работы с матрицей согласованности управленческих задач и ресурсов.

В связи с тем, что каждый руководитель и специалист малого предприятия в условиях рынка должен уметь принимать самостоятельные решения на основе анализа сложившейся ситуации в работе рекомендуется методика управления по ситуациям. Владение методами управления по ситуациям, предполагает, что руководители и. специалисты будут обладать способностью анализировать и принимать во внимание- существующее влияние внешних и внутренних ситуационных факто-' ров. Ситуационное управление основывается на:

- знании существующих внешних и внутренних ситуационных факто-'ров, а также определенных дая них альтернативных способов деятельности;

'- знании собственных надежных источников воздействия и умения их использовать;

~ владении личным эффективным стилем влияния на людей; ~ владении современными"методами и техникой управления; ___ высокой квалификации работника;

- эффективной мотивации исполнителя;

- творческом подходе и настойчивости исполнителя.

С целью овладения ситуационным управлением автор рекомендует проводить систематический (ежемесячный и ежегодный) анализ ситуаций по формам, представленным в диссертации.

Разработанные диссертантом методики функционально-организационного анализа "Интроспект" и ситуационного анализа под руководством автора были освоены слушателями Академии бизнеса и менеджмента г.Тольятти и использованы ими в практической деятельности.

Спроектированная система управления профессиональным развитием персонала управления МСП основана на рассмотренных в диссертации методологических подходах: исследовательском (функционально-организационный и ситуационный анализ, оценка профессионального развития), прецедентном (использовании передового опыта управления персоналом); нормативном (управление по целям, оценка по должностной модели).

Основываясь на изложенных подходах, были сформулированы основные принципы управления профессиональным развитием руководителей и специалистов рассматриваемых предприятий в ближайшие годы.

1. Работа по развитию додана быть постоянной и долгосрочной, в ней необходимо стремиться к доминированию самооценки и развитию в процессе трудовой деятельности.

2. План развития должен быть приспособлен к особенностям и целям предприятия и основываться па тщательном анализе существующего положения п выводах, вытекающих из анализа.

3. Профессиональное развитие должно охватывать весь персонал управления предприятия и предполагать тесное взаимодействие персонала управления предприятия между собой, а также с внешними консультанта:™, действующими в качестве катализаторов развития.

4. План развития каждого работника должен тлеть четкие п измеримые цели, за осуществлением которых ведется постоянный контроль непосредственного руководителя, а также самоконтроль, лучшей гаролтпе;! которых ячляотся штазадчя человека на профессионально.'! развитие.

о. Главное качество персонала управления, подлежащее развитию - способность оперативно,-качественно, культурно и эффективно удовлетворять' запроси потребителей.

Таким образом, специфика строек? г.ровэллой скояши унравлоляя

профессиональным развитием заключается в ряде моментов:

-обосновании необходимости создания Центров поддержки и развития малого бизнеса,специалисты-консультанты которых будут выполнять роль катализатора профессионального развития персонала управления предприятий малого бизнеса;

-выделении в должностной модели руководителей и специалистов способностей оперативно.надежно и эффективно оказывать управленческие услуги производственным:; подразделениям .проявление инициативы,создание и всемирная поддержка коллективных ценностей;

. -мотивизация профессионального развития оплатой за КЕаяифи-кацию;

-учете малочисленности персонала управления и На основе этого создание подсистем делегирования функций,самоанализа и самоорганизации профессионального развития с помощью конкретных про- . цедур;

-управлении должностным продвижением на основе личных целей.

1П. СПИСОК ОПУБЛИКОВАНИЯ РАБОТ ПО ТЕМП ДИССЕРТАЦИИ:

1. Рациональность использования ресурсов системд управления -объективное условие внедрения полного хозяйственного расчета предприятия.

. Тезисы докладов на отраслевой конференции "Резервы социально-экономического ускорения в сфере бытового обслуживания" г.Тольят ■ ти ,1988г.

2. Проблемы повышения содержательности труда специалистов' на предприятиях бытового обслуживания.

Тезиса докладов межотраслевой научно-практической конференции "Учет человеческого фактора - важный резерв повышения эффективности труда",г.Уфа,1969 г.

3. Методические рекомендации по курсовому проектированию по дисциплине "Организация и нормирование труда служащих" для студентов 5 курса специальности "Организация я нормирование труда" ,г.Тольятти ,1990,..:.44.с.

4. Методические рекомендации по проведена» деяовой игры "Зубор руководителя среднего звена" по дчсциптане "Организация управленческого труда"для студентов экономических специальностей г.Тольятти ,1990,18с.

5. Проблемы использования потенциала специалистов на малых и средних предприятиях в условиях рынка.

Тезисы докладов на 1-д Международной научно-практической сессии "Проблемы формирования я развития управленческого потенциала в условиях перехода к рынку" г.Москва,25-28 июня 1991г.

6. Применение активных методов обучения как способ формирования профессионального организационно-экономического мышления.

Тезисы докладов на всесоюзной научно-методической конференции "Опыт и проблемы перестройки учебного процесса в вузе на основе взаимодействия "вуз-предприятие" г.Сумы,1-3 октября 1991г.

V. Как стать хорошим управляющим,учебнов пособие для слушателей Академии бизнеса и менеджмента,г.Тольятти,1992г. ,77с.