Управление промышленными предприятиями на основе развития интегрированного контроллинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление промышленными предприятиями на основе развития интегрированного контроллинга"

003054Э14

-1а правах рукописи УДК 338 ББК 65.050.825 Б12

БАЕВ Виктор Викторович

УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО КОНТРОЛЛИНГА

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление

народным хозяйством

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

0*

Тамбов 2007 --

003054914

Диссертационное исследование выполнено на кафедре менеджмента Академии сервиса и управления Тамбовского государственного университета им. Г. Р. Державина

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент

СМАГИН Игорь Иванович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

САЛИЕВ Рашид Шамильевич;

кандидат экономических наук, доцент МЕРКУЛОВА Елена Юрьевна

Ведущая организация: Казанский государственный

технический университет им. А. Н. Туполева

Защита состоится 28 февраля 2007 года в 10.00 часов на заседании регионального диссертационного совета ДМ 212.261.01 при Тамбовском государственном университете им. Г. Р. Державина по адресу: 392622, г. Тамбов, ул. Советская, д. 6, зал заседаний диссертационного совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке и на официальном сайте http://tsu.tmb.ru Тамбовского государственного университета им. Г. Р. Державина

Автореферат разослан 26 января 2007 года

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент

О. А. Степичева

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Современные тенденции экономического развития России, направленные на обеспечение повышения конкурентоспособности, требуют глубокого и подробного изучения управления промышленными предприятиями. Построение системы управления предприятием предполагает своевременное и адекватное реагирование на происходящие изменения как во внутренней, так и внешней среде.

Практика показывает, что одним из лучших способов рыночных преобразований деятельности промышленных предприятий является внедрение контроллинга, который основывается на знаниях конкретных условий, как внешних (экономические, технологические, политические, социальные, экологические) так и внутренних (финансовое состояние, организационная структура, технологические и трудовые ресурсы и т. д.) факторов, учитывает их стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т. п., способствует принятию оперативных и стратегических управленческих решений.

В качестве наиболее перспективного направления решения данных проблем является разработка модели интегрированного контроллинга. Высокая степень эффективности контроллинга как инструмента в механизме управления промышленным предприятием определяется актуальностью применения системного подхода к процессам его преобразования и развития, что в свою очередь влияет на позитивный результат деятельности.

Контроллинг является одним из важнейших инструментов управления, позволяющих своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде функционирования промышленных предприятий. Создание модели, основанной на интеграции стратегического, оперативного, диспо-зитивного контроллинга, позволит обеспечить выживание и развитие предприятий в новых условиях и ориентировать их деятельность на достижение поставленных целей.

Вместе с тем, достижение желаемых результатов в рассматриваемой проблеме связано с созданием инструментария в области прогнозирования эффективности взаимодействия и разви-

тия контроллинга, как подсистемы управления, влияние его на результативность управления процессами производства и реализации продукции предприятия. В связи с этим, данная проблема является весьма важной и актуальной в вопросе повышения качества управления промышленными предприятиями.

Степень разработанности проблемы. Контроллингу посвящено значительное количество научных трудов зарубежных и отечественных исследователей. Представители американской школы контроллинга (К. Друри, Р. Каплан, Д. Нортон, Ч. Хорн-грен, Дж. Фостер и др.) способствовали созданию теоретической базы контроллинга, ими были обоснованы варианты организации управленческого учета, разработаны подходы к оценке деятельности предприятий.

Представители немецкой экономической школы (А. Дайле, Р. Манн, Э. Майер, Г. Пич, X. Фольмут, Ф. Фрайберг, Б. Штайг-майер, Д. Хан, X. Хунгенберг, Э. Шерм и др.), занимаясь вопросами практического использования контроллинга, предложили различные варианты моделей контроллинга, разработали инструментарий, создали автоматизированные системы сбора и обработки информации.

Внедрение контроллинга российскими предприятиями связано с рядом проблем: отсутствие политической, законодательной и экономической стабильности; низкий уровень материальной обеспеченности и подготовленности кадров; наличие сложившихся традиционных для России малоподвижных структур управления и другие. Поэтому современные реалии требуют адаптации зарубежного опыта организации контроллинга.

Определенные проблемы рассмотрены в трудах: Е. А. Анань-киной, Ю. П. Анискина, С. Л. Виноградова, Т. А. Головиной, С. В. Данилочкина, Н. Г. Данилочкиной, Р. Е. Исаковой, А. М. Павловой, Л. В. Поповой. Они содержат теоретические аспекты применения контроллинга в российских компаниях и практические советы по использованию зарубежного опыта.

Научные исследования А. М. Карминского, Г. В. Максимовой, Л. А. Малышевой, Н. И. Оленева, С. Н. Петренко, А. Г. Примака, В. И. Самарухи, С. Г. Фалько посвящены вопросам внедрения управленческого учета, планирования и контроля в компаниях, изу-

чения проблем совершенствования структур управления, методов и инструментов контроллинга.

Однако при увеличивающемся объеме информации о контроллинге остаются недостаточно проработанными вопросы выбора его модели, учета местных специфических условий хозяйствования, оценки эффективности внедрения на отечественных промышленных предприятиях. Актуальность данной проблемы и необходимость углубленного изучения указанных аспектов предопределили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.

Цель исследования состоит в решении научной проблемы и разработки теоретических и методических аспектов контроллинга как подсистемы управления промышленными предприятиями. Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

- охарактеризовать инструменты и выявить взаимосвязи осуществления процесса стратегического контроллинга;

- обосновать, что управленческий учет является основным инструментом оперативного контроллинга;

- разработать схему процесса диспозитивного контроллинга;

- разработать интегрированную модель контроллинга, на основе определения современного содержания и сущности контроллинга, выявления его основных детерминант и особенностей организации при различных условиях функционирования;

- предложить вариантные характеристики контроллинга в направлении совершенствования методов управления на промышленных предприятиях.

Объектом исследования является управление промышленным предприятием.

Предмет исследования составляют экономико-управленческие отношения, возникающие в процессе создания системы управления промышленным предприятием.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных специалистов в области экономической теории, менеджмента, контроллинга, управленческого учета, а также материалы и рекомендации на-

учно-практических конференций и семинаров. В работе использованы общенаучные методы исследования, методы научной абстракции, обобщения, классификации, группировки, сводки, сравнения и аналогий, декомпозиции, логического и системного анализа.

Содержание диссертационной работы соответствует специальности 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность; 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 15.27. Теоретические и методические подходы к созданию системы контроллинга в промышленной организации) Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).

Научная новизна исследования обусловлена решением научной задачи по формированию и развитию интегрированного контроллинга на промышленных предприятиях, совершенствованию методов управления промышленными предприятиями на основе разработанной модели интегрированного контроллинга. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:

- дано определение контроллинга как самостоятельной подсистемы управления, которая координирует, планирует, контролирует, интегрирует информационное обеспечение, влияющее на принятие качественных управленческих решений. Выявлены основные детерминанты (контроллинг снабжения, производства, маркетинга и сбыта, качества, проектов и инвестиций, кадровой работы, информационного обеспечения и 1Т) интегрированного контроллинга и особенности его организации при различных условиях его функционирования;

- разработана схема осуществления процесса стратегического контроллинга, основанная на использовании его основных инструментов: анализа состояния отрасли, анализа покупателей, анализа конкурентов, портфолио-анализа предприятия, анализа жизненного цикла продукции, анализа конкурентных стратегий и др.;

- дополнены и адаптированы соответственно параметрам оперативного контроллинга методы управленческого учета и

бюджетирования; так, помимо учета фактической и нормативной себестоимости, предложено использовать системы стан-дарт-костинг и директ-костинг. Разработаны основные направления совершенствования организации интегрированного контроллинга по центрам ответственности с последующим применением коэффициента затратной нагрузки для оценки достигнутых результатов, основанные на технологической, исполнительной и контрольной составляющих;

- разработана схема организации процесса осуществления диспозитивного контроллинга, включающая разработку плановых показателей, сравнения их с фактическими результатами и мероприятиями, позволяющими производить корректировку дефиниций их результатов;

- разработана модель интегрированного контроллинга, включающая стратегический, оперативный, диспозитивный и самоконтроллинг. Определен инструментарий стратегического (анализ состояния отрасли, анализ покупателей, анализ конкурентов, портфолио-анализ предприятия), оперативного (учет затрат по центрам ответственности, управленческий учет), диспозитивного (план-факт анализ) контроллинга. Модель учитывает взаимодействие внутренней структуры предприятия с факторами внешней среды через интегрированный контроллинг;

- предложены вариантные характеристики интегрированного контроллинга (планирование, учет и контроль затрат в разрезе центров ответственности, стимулирование выполнения планов по центрам ответственности, контроль и регулирование, установление допустимых границ отклонений и их анализ, выбор корректирующих мероприятий и управленческих решений, совершенствование инструментария стратегического, оперативного и диспозитивного контроллинга), применение которых позволяет совершенствовать методы управления промышленными предприятиями.

Научная и практическая значимость диссертации. Представленные теоретические выводы и предложения, авторские подходы к управлению промышленными предприятиями на основе модели интегрированного контроллинга могут послужить

для дальнейших теоретических и прикладных разработок проблем в данной области.

Разработанные в диссертации подходы к организации стратегического, оперативного и диспозитивного контроллинга существенно дополняют инструменты системы управления предприятиями. Практическую значимость определяют результаты исследования, которые могут быть использованы:

- в практике хозяйствующих субъектов при создании собственной системы контроллинга;

- для разработки инструментария оперативного контроллинга, на основе предложенных методов управленческого учета и бюджетирования;

- консалтинговыми компаниями при организации системы контроллинга на промышленных предприятиях;

- в научных исследованиях с целью получения новых знаний о контроллинге и дальнейшего развития технологий принятия управленческих решений;

- в системе подготовки и переподготовки специалистов экономических служб, руководителей предприятий;

- в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов и колледжей.

Информационной базой исследовании послужили: законодательные и нормативные акты, материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, материалы финансового и управленческого учета промышленных предприятий Тамбовской области, являющихся объектами исследования; результаты опроса руководителей и специалистов промышленных предприятий Тамбовской области и профессорско-преподавательского состава ТГУ им. Г. Р. Державина. В процессе исследования проблемы автором были изучены и критически проанализированы научные работы, в том числе монографии, авторефераты и диссертации, информационные и методические материалы.

Апробация работы. Научные положения исследования и методические рекомендации докладывались автором на научных конференциях и семинарах, в том числе: на конференциях «Державинские чтения», Тамбов, 2005, 2006 гг., на международной научно-практической конференции «Инновации как ме-

ханизм общественно-экономического возрождения России», Тамбов, 2005 г.

Разработанные методические материалы и рекомендации нашли практическое применение и используются в учебном процессе при чтении курсов: «Экономика предприятия», «Контроллинг», «Бухгалтерский управленческий учет». «Управленческий анализ и планирование в отраслях» в вузах г. Тамбова.

Результаты исследования внедрены в практику работы ФГУП «Ревтруд» (при разработке интегрированной модели и службы контроллинга на предприятии);

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 печатных работ общим объемом 9,2 п. л., авторский объем 4,0 п. л.

Структура диссертационной работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений, содержит таблицы, схемы и рисунки.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении обоснована актуальность темы, охарактеризована научная разработанность проблемы, определены объект, предмет, цель и задачи исследования, излагаются теоретическая и методологическая основа исследования, информационная база, научная новизна, основные результаты и практическая значимость работы.

В первой главе диссертации «Концептуальные подходы развития контроллинга на промышленных предприятиях» рассмотрены направления развития контроллинга, уточнена модель интегрированного контроллинга, выявлены детерминанты и исследованы проблемы организации службы контроллинга.

Дискуссионность проблемы определения контроллинга обусловила необходимость выявления научных предпосылок его формирования и развития. В ходе исследования установлено, что в настоящее время контроллинг находится в процессе интеграции, характеризующейся объединением процессов планирования, учета, контроля, анализа и регулирования в новую комплексную систему, обладающую механизмом их координации.

Мы считаем, что потребность в интеграции вызвана необходимостью своевременной адаптации предприятия к изменениям внешней и внутренней среды.

В связи с этим в работе выявлены основные подходы к определению дефиниций контроллинга, включающие применение:

- одной или нескольких управленческих функций;

- информационного обеспечения управления через систему управленческого учета;

- инструмента достижения целей предприятия, путем соответствующего образа мышления руководителя;

- управленческой концепции и др.

Данный подход позволил нам дать определение контроллинга как самостоятельной подсистемы управления, которая координирует, планирует, контролирует, интегрирует информационное обеспечение, влияющее на принятие качественных управленческих решений в условиях внешней и внутренней среды.

В представленном значении контроллинг, выполняя функции консультирования и обслуживания процесса управления, подвержен воздействию факторов внешней и внутренней среды, что позволяет нам предложить создание модели интегрированного контроллинга, включающей в себя: стратегический, оперативный, диспозитивный, самоконтроллинг и их детерминанты (рис. 1).

Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных целей и программ, призван обеспечить эффективное существование предприятия на длительную перспективу. Движение к стратегическим целям осуществляется посредством выработки и достижения текущих целей через оперативный контроллинг. Диспозитивный контроллинг, как составляющая интегрированного контроллинга, обеспечивает сопоставление данных оперативного плана с фактическими результатами, выявляет отклонения и способствует принятию решений об обратном воздействии на процессы хозяйственной и финансовой деятельности. В основе создания модели интегрированного контроллинга лежит идея самоконтроллинга, которая предполагает дифференциацию функций контроллинга между исполнителями (контроллерами и менеджерами). Как правило, сначала определяется,

Таблица 1

Основные дефиниции контроллинга

№ п/п Основная функция Определение контроллинга Авторы

1 Информационное обеспечение Система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля деятельности предприятия Д. Хан

2 Координация Контроллинг - лоция и навигационный прибор для достижения цели - прибыли. В. Хофенбек

3 Координация Контроллинг - система управления прибылью Р. Манн

4 Координация Контроллинг - подсистема управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию П. Хорват

5 Координация Контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, выполняя свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им обшей задачи координации системы управления с упором, прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования О. Вебер

6 Информационное обеспечение Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест» и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов Э. Маиер Ю. П. Анискин А. М. Павлова

7 База для всех функций управления Контроллинг - это система эффективного управления предприятием и обеспечения его долгосрочного стабильного существования на рынке на основе реализации функций разработки и обосновании управленческих решений и контроля за их выполнением Н. М Большаков

8 База для всех функций управления Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений С. В. Данилочкин Н. Г. Данилочкина Т. А. Головина Р. Е. Исакова Л. В. Попова Р. Краузе

9 Информационное обеспечение Контроллинг - это целостная концепция экономического управления предприятием, ориентирующая руководителей на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли И. Л. Коленский М. Л. Лукашевич Н. Н. Пущенко В. А. Старых Е. Н. Тихоненкова А. А. Харин

10 База для всех функций управления Контроллинг - это концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционирование организации А. М. Кармикский Н. И. Оленев А. Г. Примак С. Г. Фалько

Детерминанты внешней среды

('(шн спг'Итмш к/Унтрь I. жш

Опер.»шкныи ком Iрол,пни

Поставщики

Ж®;

планирование и оптимизаций запасов, прогнозирование потребности в ресурсах Д01 мстика ТМЗ

анализ конъюнктуры рынка, план про мине и контроль продаж, продвижение продукции

разработка и внедрение системы контроля ^ управления качеством, внутреннего аудита

координация планов и конгр11-111, прощводгтва по центрам ответо венности

вШ

' .5 (Со«Т(НШ№(Г про&сто* X

шлесшилй

К^штрмяыяг

органнэаним бухгалтерского управленческого учета, системы бюджетирования и мониторинга экономического состояния

координация работы с персоналом. разработка системы материального стимулирования

внедрение, поддержка н оптимизация информационно (схниче-с кого обеспечения и ею безопасности

бтоджегнрова и не и нвесгниное • ных проектов, оценка эффеь тнвмостн инвестиционных проектов

Клиенты

Государствен н ые экономические

Технолог нческие факторы

Посредники

Контактные аудитории

Рис. 1. Модель интегрированного контроллинга

факторы

даоадшешт факторы

Экологические фактора

факторы

Социальные факторы

Конкуренты

какая часть задач контроллинга должна быть передана менеджеру, а затем - в какой степени в процесс контроллинга будут вовлечены другие сотрудники компании. Детерминанты в данной модели характеризуются внешним окружением — это совокупность социально-экономических, политических и технологических факторов, влияющих на состояние системы (труд, контактные аудитории, государственные экономические институты, клиенты, посредники, конкуренты, поставщики) и внутренней структурой, которая представлена функциональными блоками контроллинга, отвечающими за определенный сегмент деятельности, связанных потоками управленческой информации.

Реализация модели интегрированного контроллинга предполагает создание службы контроллинга, которая при наличии соответствующих полномочий позволит решать заранее определенные комплексы задач. Особенности организации данной службы напрямую зависят от внутренней структуры предприятия (организационные и территориальные особенности, выпускаемая продукция, НИОКР и т. д.) и внешних факторов (рынки капитала, сырья, технологий, трудовых ресурсов, экономико-политическая сфера и т. д.). Система контроллинга создается как неотъемлемый элемент общей системы управления предприятием, поэтому обязательным условием для постановки контроллинга является четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей предприятия. Положение об организационной структуре определяет: состав основных направлений деятельности; состав основных функций управления; тип структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная); состав структурных подразделений и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности; порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля. В таблице 2 представлены возможные варианты службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия в зависимости от типа существующей структуры и размера предприятия.

Таблица 2

Структура службы контроллинга

Тип организационной структуры Размер предприятия Структура службы контроллинга

Линейно-функциональная Малые Не выделяется служба контроллинга. Главный контроллер - финансовый директор (зам. по экономике). Ряд обязанностей контроллера выполняют сотрудники ПЭО, бухгалтерии, финансового отдела

Линейно-функциональная Средние, крупные Выделяется служба контроллинга, которая может быть подчинена непосредственно генеральному директору (директору) либо финансовому директору. Возможные варианты организации службы контроллинга; в соответствии с функциями контроллинга, в соответствии с функциональными областями деятельности, в соответствии с финансовой структурой (центрами ответственности). Вместо службы контроллинга может быть выделена группа в составе ПЭО, либо организована временная группа под решение конкретной задачи

Дивизиональная Средние, крупные В управляющей компании создается центральная служба контроллинга. В дивизионах, подразделениях также создаются службы контроллинга. Линия ответственности контроллера подразделения может быть линейной либо штабной. При линейной организации службы контроллинга возможны два варианта: контроллер подразделения функционально подчинен контроллеру вышестоящего уровня, а административно - руководителю подразделения, либо наоборот. При штабной организации -контроллер выступает внутренним консультантом при соответствующем уровне управления

При организации службы интегрированного контроллинга на предприятии обязательным является то, что эта служба должна быть независимой от других финансово-экономических служб и иметь возможность: получать необходимую информацию из бух-

галтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта, службы материально-технического снабжения и т. д.; организовывать с помощью других экономических служб аккумуляцию дополнительной информации, необходимой для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб; разрабатывать и внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

Во второй главе «Совершенствование инструментария контроллинга как управленческой технологии на промышленном предприятии» рассмотрены методы осуществления стратегического контроллинга, представлен управленческий учет как основной инструмент оперативного контроллинга, указаны особенности организации диспозитивного контроллинга, приведены вариантные характеристики контроллинга в процессе совершенствования методов управления на промышленном предприятии.

В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интеграции методов и инструментов принятия управленческих решений, среди которых важнейшей составляющей в системе управления является интегрированный контроллинг, объединяющий в себе стратегический, оперативный, диспозитивный и самоконтроллинг.

Стратегический контроллинг обеспечивает эффективное существование предприятия на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом его успеха. В диссертационном исследовании нами дополнены инструменты стратегического контроллинга (анализ конкурентной среды, жизненного цикла продукции, сценария стратегического поведения, портфо-лио-анализ и т. д.) и выявлены их взаимосвязи (рис. 2).

Рассмотрены различные направления оперативного контроллинга, ориентированные на систему учета, информационные потоки и на текущее управление. Все эти подходы объединяет целевая направленность промышленного предприятия, предполагающая обоснование принятия оперативных решений и их оптимизацию в соотношении «объем - затраты - прибыль». По нашему мнению, инструментом реализации оперативного

контроллинга, формирующего управленческую информацию для целей планирования, контроля и анализа, является система управленческого учета, которая представляет собой синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процессов выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.

Рис. 2. Инструменты стратегического контроллинга и их взаимосвязи

На основе оценки методов управленческого учета (табл. 3), в работе обоснованы варианты организации учета затрат и калькулирования себестоимости, с учетом возможности применения их различных комбинаций в зависимости от требований менеджмента, характера предприятия и особенностей внешней среды.

Анализ существующих методов учета затрат показывает, что наиболее подходящими для целей контроллинга являются системы нормативного учета в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости, поскольку именно эти системы обеспечивают максимум информации для принятия качественного управленческого решения.

Автором обоснована необходимость децентрализации управления на основе создания центров ответственности, которая обеспечивает контрольную и регулирующую функции, путем персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Центр ответственности -это подразделение предприятия, возглавляемое менеджером, который обладает делегированными полномочиями и отвечает за результаты работы данного подразделения. При организации управления по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, обеспечить возможность постоянного сопоставления расходов с результатами деятельности. Для оценки деятельности отдельных подразделений, менеджеров и предприятия в целом автором рекомендовано использование коэффициента затратной нагрузки центра ответственности (процентное отношение числа статей затрат соответствующего центра ответственности к суммарному числу статей затрат всех центров ответственности, сформированных в рамках предприятия). Кроме того, для обеспечения эффективности деятельности каждого центра ответственности и предприятия в целом считаем необходимым применение диспозитивного контроллинга, в условиях которого менеджеры производственных подразделений осуществляют управление затратами по отклонениям.

Диспозитивный контроллинг предполагает план-фактное сопоставление оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии на бизнес-процессы,

Таблица 3

Решение задач оперативного контроллинга при применении различных вариантов организации управленческого учета

Название Задачи

Учет по фактической себестоимости 1. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов: по центрам ответственности; по видам продукции; по видам ресурсов. 2. Сравнение плановых и фактических затрат в целом по предприятию. 3. Контроль динамики затрат и результатов. 4. Контроль полных затрат. 5. Оценка и контроль стоимости запасов готовой и незавершенной продукции

Учет по нормативной себестоимости 1. Краткосрочное планирование затрат к результатов: по всему предприятию в целом; по центрам ответственности; по технологическим процессам; по видам продукции и затрат. 2. Планирование влияния управленческих решений на затраты и результаты: решение об объеме производства; решение о структуре выпуска; выбор между собственным производством и закупкой на стороне; оценка возможностей финансового маневра. 3. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов: по центрам ответственности; по видам продукции; по видам ресурсов. 4. Контроль динамики затрат и результатов. 5. Выявление причин отклонений 6. Оценка и контроль стоимости запасов готовой и незавершенной продукции

Учет по плановой себестоимости (стандарт-костинг) 1. Краткосрочное планирование затрат и результатов: по всему предприятию в целом; по центрам ответственности; по технологическим процессам; по видам продукции и затрат. 2. Планирование влияния управленческих решений на затраты и результаты: решение об объеме производства; решение о структуре выпуска; выбор между собственным производством и закупкой на стороне; оценка возможностей финансового маневра. 3. Сравнение плановых и фактических затрат в целом по предприятию. 4. Оценка и контроль готовой и незавершенной продукции. 5. Корректировка методик планирования.

Учет по усеченной себестоимости (директ-костинг) 1. Краткосрочное планирование в целом по предприятию. 2. Планирование влияния управленческих решений на затраты и результаты: решение об объеме производства; решение о структуре выпуска; выбор между собственным производством и закупкой на стороне; оценка возможностей финансового маневра. 3. Сравнение плановых и фактических затрат в целом по предприятию. 4. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов: по центрам ответственности; по видам продукции; по видам ресурсов. 5. Выявление причин отклонений

в случае, если выявленные отклонения ставят под сомнение достижение оперативных целей. Таким образом, в процессе диспо-зитивного контроллинга для достижения оперативных целей предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности предприятия (рис. 3).

Важнейшей основой функционирования диспозитивного контроллинга является понимание того, что отклонения возникают вследствие изменений во внутренней и внешней среде. Поэтому к отклонениям нельзя относиться, как к доказательствам вины, служащим основанием для наказания сотрудников. К отклонениям следует относиться как к основаниям для разработки корректирующих мероприятий, реализация которых призвана либо обеспечить достижение запланированных целей, либо адаптацию к изменившимся условиям.

Дифференциация и анализ затрат по центрам ответственности позволяет активно управлять процессом их формирования, обеспечивает работников предприятия детальной информацией для оперативного управления и контроля, позволяет выявить экономию или перерасход материальных, трудовых и денежных ресурсов по зависящим и не зависящим от конкретных исполнителей причинам.

Описанные выше инструменты контроллинга предъявляют новые требования к развитию контроллинга, как составляющей системы управления. Это означает необходимость изменения существующих механизмов планирования, контроля и координации. Выполнение этих требований предполагает реинжиниринг системы контроллинга.

По нашему мнению, основополагающими принципами реинжиниринга контроллинга являются: принцип процессно-ориентированной интеграции задач, принцип самоответственности и самоуправления, принцип ориентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются в первую очередь задачи контроллинга и его организационная структура. Кроме того, меняется инструментарий системы контроллинга, после чего начинается отработка новых правил на практике.

В ходе совершенствования системы контроллинга необходимо перераспределение задач, связанных с процессом планирования, контроля и информационного обеспечения. На первом этапе анализируются все возможные действия, связанные с выполнением перечисленных функций. Далее обсуждается, кто конкретно будет отвечать за отдельные этапы этих процессов. При реструктуризации задач контроллинга следует иметь в виду, что менеджеры структурных подразделений компании, как правило, хорошо знают специфику своих участков работы. Этот факт является аргументом в пользу того, что выполнение функций контроллинга должно смещаться на линейные должности. Одновременно следует обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемых систем. Это задача централизованной службы контроллинга.

Мы считаем, что контроллинг имеет различные варианты своего развития. Выбор правильного варианта позволяет повысить результативность деятельности предприятия, к ним мы относим:

1) планирование, которое предусматривает: координацию различных планов и разработку консолидированного плана в целом по предприятию; разработку и внедрение новой методики планирования; своевременное предоставление информации для составления планов; проверку планов, составленных подразделениями предприятий;

2) организационную работу по учету и контролю затрат в разрезе центров ответственности;

3) стимулирование выполнения планов по центрам ответственности;

4) контроль и регулирование путем сравнения плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

5) установление допустимых границ отклонений от плана;

6) анализ отклонений, интерпретацию причин отклонений плана от факта и выработки предложений для уменьшения отклонений;

7) анализ принимаемых решений путем сбора наиболее значимых данных;

8) консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений;

9) разработку инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

Данный подход позволяет сформулировать новое понимание роли контроллинга, где контроллинг на промышленном предприятии выполняет функцию внутреннего консультанта, располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах.

В заключении сформулированы основные теоретические и методологические выводы, полученные в диссертации, а также соответствующие им практические рекомендации.

Основное содержание диссертации отражено в следующих публикациях автора:

Статьи в научных журналах перечня ВАК:

1. Баев В. В. Теоретико-методические подходы к организации бухгалтерского управленческого учета производства /

Е. А. Баева, В. В. Баев // Вести. Тамб. ун-та. Сер.: Гуманитарные науки. Тамбов, 2007. Вып. 2 (46). - 1,2 п. л. (авт. - 0,8 п. л.).

Прочие публикации по теме диссертационного исследования:

2. Баев В. В. Выбор приоритетных направлений управления затратами / В. В. Смагина, В. В. Баев // Ученые записки ТРО ВЭО России. Т. 8. Вып. 1. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2005. - 0,2 п. л. (авт. объем - 0,1 п. л.).

3. Баев В. В. Особенности системы управления затратами в условиях децентрализации организационной структуры предприятия / В. В. Баев // Сб. науч. ст. по материалам междунар. науч.-практич. конф. «Инновации как механизм общественно-экономического возрождения России. Тамбов, 2005. - 0,8 п. л.

4. Баев В. В. Особенности формирования систем управления производственными издержками на промышленных предприятиях / В. В. Смагина, В. В. Баев // Ученые записки ТРО ВЭО России. Т. 9. Вып. 1. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2006. - 0,3 п. л. (авт. объем - 0,2 п. л.).

5. Баев В. В. Необходимость и сущность управления затратами на промышленном предприятии / В. В. Баев // Ученые записки ТРО ВЭО России. Т. 9. Вып. 1. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2006. - 0,3 п. л.

6. Баев В. В. Управление промышленными предприятиями на основе системы контроллинга / В. В. Баев // Ученые записки ТРО ВЭО России. Т. 9. Вып. 2. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2006. - 0,2 п. л.

7. Баев В. В. Специфика управленческого учета в сельскохозяйственных организациях / Е. А. Баева, В. В. Баев // Учебное пособие. Тамбов: Изд-во Першина Р. В., 2007. - 6,2 п. л. (авт. объем - 1,6 п. л.).

Подписано в печать 25.01.2007 г. Формат 60x84/16. Объем пл. 1,28 Тираж 100 экз. Заказ № 1030. Бесплатно. 392008, Тамбов, ул. Советская, 190г. Издательство ТГУ им. Г. Р. Державина.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Баев, Виктор Викторович

Введение.

Глава 1 Концептуальные подходы развития контроллинга на промышленных предприятиях

1.1. Дефиниции контроллинга и направления их развития

1.2. Модель интегрированного контроллинга.

1.3. Детерминанты контроллинга как основа функционирования модели интегрированного контроллинга.

1.4. Контроллинг на промышленных предприятиях.

Глава 2 Совершенствование инструментария контроллинга как управленческой технологии на промышленном предприятии

2.1. Методы осуществления стратегического контроллинга

2.2. Управленческий учет как основной инструмент оперативного контроллинга.

2.3. Особенности организации диспозитивного контроллинга

2.4. Вариантные характеристики контроллинга в процессе совершенствования методов управления на промышленном предприятии.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление промышленными предприятиями на основе развития интегрированного контроллинга"

Актуальность исследования.

Современные тенденции экономического развития России, направленные на обеспечение повышения конкурентоспособности, требуют глубокого и подробного изучения управления промышленными предприятиями. Построение системы управления предприятием предполагает своевременное и адекватное реагирование на происходящие изменения как во внутренней, так и внешней среде.

Практика показывает, что одним из лучших способов рыночных преобразований деятельности промышленных предприятий является внедрение контроллинга, который основывается на знаниях конкретных условий, как внешних (экономические, технологические, политические, социальные, экологические), так и внутренних (финансовое состояние, организационная структура, технологические и трудовые ресурсы и т.д.) факторов, учитывает их стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т.п., способствует принятию оперативных и стратегических управленческих решений.

В качестве наиболее перспективного направления решения данных проблем выступает разработка модели интегрированного контроллинга. Высокая степень эффективности контроллинга как инструмента в механизме управления промышленным предприятием определяется актуальностью применения системного подхода к процессам его преобразования и развития, что в свою очередь влияет на позитивный результат деятельности.

Контроллинг является одним из важнейших инструментов управления, позволяющих своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде функционирования промышленных предприятий. Создание модели, основанной на интеграции стратегического, оперативного, диспозитивного контроллинга, позволит обеспечить выживание и развитие предприятий в новых условиях и ориентировать их деятельность на достижение поставленных целей.

Вместе с тем, достижение желаемых результатов в рассматриваемой проблеме связано с созданием инструментария в области прогнозирования эффективности взаимодействия и развития контроллинга как подсистемы управления, влияние его на результативность управления процессами производства и реализации продукции предприятия. В связи с этим, данная проблема является весьма важной и актуальной в вопросе повышения качества управления промышленными предприятиями.

Степень разработанности проблемы. Контроллингу посвящено значительное количество научных трудов зарубежных и отечественных исследователей. Представители американской школы контроллинга (К. Друри, Р. Каплан, Д. Нортон, Ч. Хорн-грен, Дж. Фостер и др.) способствовали созданию теоретической базы контроллинга, ими были обоснованы варианты организации управленческого учета, разработаны подходы к оценке деятельности предприятий.

Представители немецкой экономической школы (А. Дайле, Р. Манн, Э. Майер, Г. Пич, X. Фольмут, Ф. Фрайберг, Б. Штайг-майер, Д. Хан, X. Хунгенберг, Э. Шерм и др.), занимаясь вопросами практического использования контроллинга, предложили различные варианты моделей контроллинга, разработали инструментарий, создали автоматизированные системы сбора и обработки информации.

Внедрение контроллинга российскими предприятиями связано с рядом проблем: отсутствие политической, законодательной и экономической стабильности; низкий уровень материальной обеспеченности и подготовленности кадров; наличие сложившихся традиционных для России малоподвижных структур управления и другие. Поэтому современные реалии требуют адаптации зарубежного опыта организации контроллинга.

Определенные проблемы рассмотрены в трудах: Е.А. Ананькиной, Ю.П. Анискина, C.JI. Виноградова, Т.А. Головиной, C.B. Данилочкина, Н.Г. Данилочкиной, P.E. Исаковой, A.M. Павловой, JI.B. Поповой. Они содержат теоретические аспекты применения контроллинга в российских компаниях и практические советы по использованию зарубежного опыта.

Научные исследования A.M. Карминского, Г.В. Максимовой, JI.A. Малышевой, Н.И. Оленева, С.Н. Петренко, А.Г. Примака, В.И. Самарухи, С.Г. Фалько посвящены вопросам внедрения управленческого учета, планирования и контроля в компаниях, изучения проблем совершенствования структур управления, методам и инструментам контроллинга.

Однако при увеличивающемся объеме информации о контроллинге остаются недостаточно проработанными вопросы выбора его модели, учета местных специфических условий хозяйствования, оценки эффективности внедрения на отечественных промышленных предприятиях. Актуальность данной проблемы и необходимость углубленного изучения указанных аспектов предопределили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.

Цель исследования состоит в решении научной проблемы и разработке теоретических и методических аспектов контроллинга как подсистемы управления промышленными предприятиями. Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

- охарактеризовать инструменты и выявить взаимосвязи осуществления процесса стратегического контроллинга;

- обосновать, что управленческий учет является основным инструментом оперативного контроллинга;

- разработать схему процесса диспозитивного контроллинга;

- разработать интегрированную модель контроллинга на основе определения современного содержания и сущности контроллинга, выявления его основных детерминант и особенностей организации при различных условиях функционирования;

- предложить вариантные характеристики контроллинга в направлении совершенствования методов управления на промышленных предприятиях.

Объектом исследования является управление промышленным предприятием.

Предмет исследования составляют экономико-управленческие отношения, возникающие в процессе создания системы управления промышленным предприятием.

Теоретической и методологической основой исследования явились трудььетечественных и зарубежных специалистов в области экономической теории, менеджмента, контроллинга, управленческого учета, а также материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров. В работе использованы общенаучные методы исследования, методы научной абстракции, обобщения, классификации, группировки, сводки, сравнения и аналогий, декомпозиции, логического и системного анализа.

Содержание диссертационной работы соответствует специальности 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность; 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 15.27. Теоретические и методические подходы к созданию системы контроллинга в промышленной организации) Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).

Научная новизна исследования обусловлена решением научной задачи по формированию и развитию интегрированного контроллинга на промышленных предприятиях, совершенствованию методов управления промышленными предприятиями на основе разработанной модели интегрированного контроллинга. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:

- дано определение контроллинга как самостоятельной подсистемы управления, обеспечивающей планирование, координацию, контроль и интеграцию информационных потоков в целях принятия качественных управленческих решений. Выявлены основные детерминанты (контроллинг снабжения, производства, маркетинга и сбыта, качества, проектов и инвестиций, кадровой работы, информационного обеспечения и 1Т) интегрированного контроллинга и особенности его организации при различных условиях его функционирования (тип организационной структуры, масштабы предприятия, специфика выпускаемой продукции и т.д.);

- разработана схема осуществления процесса стратегического контроллинга, основанная на использовании его основных инструментов: анализа состояния отрасли, анализа покупателей, анализа конкурентов, портфолио-анализа предприятия, анализа жизненного цикла продукции, анализа конкурентных стратегий и др.;

- дополнены и адаптированы соответственно параметрам оперативного контроллинга методы управленческого учета и бюджетирования; так, помимо учета фактической и нормативной себестоимости, предложено использовать системы стандарт-костинг и директ-костинг. Разработаны основные направления совершенствования организации интегрированного контроллинга по центрам ответственности с последующим применением коэффициента затратной нагрузки для оценки достигнутых результатов, основанные на технологической, исполнительной и контрольной составляющих;

- разработана схема организации процесса осуществления диспози-тивного контроллинга, включающая разработку плановых показателей, сравнения их с фактическими результатами, выявление отклонений и их причин, с последующей коррекцией управленческих решений;

- предложены вариантные характеристики интегрированного контроллинга (планирование, учет и контроль затрат в разрезе центров ответственности, стимулирование выполнения планов по центрам ответственности, контроль и регулирование, установление допустимых границ отклонений и их анализ, выбор корректирующих мероприятий и управленческих решений, совершенствование инструментария стратегического, оперативного и диспози-тивного контроллинга), применение которых позволяет принимать качественные управленческие решения на основе предложенных методов;

- разработана модель интегрированного контроллинга, включающая стратегический, оперативный, диспозитивный и самоконтроллинг. Определен их инструментарий стратегического (анализ хозяйствующего субъекта с учетом всех его подразделений), оперативного (учет затрат по центрам ответственности, управленческий учет), диспозитивного (бюджетирование, анализ отклонений) контроллинга. Модель учитывает как внутреннюю структуру предприятия, так и ее изменение под воздействием внешних факторов.

Научная и практическая значимость диссертации. Представленные теоретические выводы и предложения, авторские подходы к управлению промышленными предприятиями на основе модели интегрированного контроллинга могут послужить для дальнейших теоретических и прикладных разработок проблем в данной области.

Разработанные в диссертации подходы к организации стратегического, оперативного и диспозитивного контроллинга существенно дополняют инструменты системы управления промышленными предприятиями. Практическую значимость определяют результаты исследования, которые могут быть использованы:

- в практике хозяйствующих субъектов при создании собственной системы контроллинга;

- для разработки инструментария оперативного контроллинга на основе предложенных методов управленческого учета и бюджетирования;

- консалтинговыми компаниями при организации системы контроллинга на промышленных предприятиях;

- в научных исследованиях с целью получения новых знаний о контроллинге и дальнейшего развития технологий принятия управленческих решений;

- в системе подготовки и переподготовки специалистов экономических служб, руководителей предприятий;

- в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов и колледжей.

Информационной базой исследования послужили: законодательные и нормативные акты, материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, материалы финансового и управленческого учета промышленных предприятий Тамбовской области, являющихся объектами исследования; результаты опроса руководителей и специалистов промышленных предприятий Тамбовской области и профессорско-преподавательского состава ТГУ им. Г.Р. Державина. В процессе исследования проблемы автором были изучены и критически проанализированы научные работы, в том числе монографии, авторефераты и диссертации, информационные и методические материалы.

Апробация работы. Научные положения исследования и методические рекомендации докладывались автором на научных конференциях и семинарах, в том числе: на конференциях «Державинские чтения», Тамбов, 2005, 2006 гг., на международной научно-практической конференции «Инновации как механизм общественно-экономического возрождения России», Тамбов, 2005 г.

Разработанные методические материалы и рекомендации нашли практическое применение и используются в учебном процессе при чтении курсов: «Экономика предприятия», «Контроллинг», «Бухгалтерский управленческий учет», «Управленческий анализ и планирование в отраслях» в вузах г. Тамбова.

Результаты исследования внедрены в практику работы ФГУП «Рев-труд» (при разработке интегрированной модели и службы контроллинга на предприятии).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 печатных работ общим объемом 9,2 п. л., авторский объем 4,0 п. л.

Структура диссертационной работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений, содержит таблицы, схемы и рисунки.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Баев, Виктор Викторович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных экономических условиях ситуации могут меняться столь стремительно, что для поддержки своей конкурентоспособности предприятиям нужно своевременно принимать эффективные управленческие решения. Руководители современного производства сегодня сталкиваются с постоянным увеличением объема информации и сложности решаемых задач, необходимостью учета множества факторов и часто меняющихся требований, увеличением ответственности за последствия принимаемых решений. В силу вышеприведенных причин на промышленных предприятиях особо актуальна потребность в современных инструментах управления, позволяющих более эффективно влиять на результаты деятельности, прогнозировать развитие экономической ситуации и принимать обоснованные управленческие решения.

Прояснить усложняющиеся экономические проблемы промышленных предприятий в новых условиях хозяйствования, ориентировать их на изменение управления бизнес-процессами с целью наиболее раннего выявления проблем и их ликвидации призвана сегодня перспективная, на наш взгляд, система управления предприятиями - контроллинг.

Дискуссионность проблемы определения контроллинга обусловила необходимость выявления научных предпосылок его формирования и развития. Проведенный анализ и оценка основных концепций контроллинга показали, что в настоящее время контроллинг находится на стадии интеграции, характеризующейся объединением процессов планирования, учета, контроля, анализа и регулирования в новую комплексную систему, обладающую механизмом их координации. Потребность в интеграции продиктована стремлением к своевременной адаптации предприятия к изменениям внешней и внутренней среды. Интеграция создает эффект безопасности и позволяет регламентировать взаимодействие структурных элементов контроллинга как системы, координировать функционирование указанных процессов между собой и внутри каждого из них, обрабатывать и использовать в управлении новую информацию. В связи с этим, по нашему мнению, в рамках интеграционного подхода контроллинг необходимо рассматривать, как самостоятельную подсистему управления, обеспечивающую планирование, координацию, контроль и интеграцию информационных потоков в целях принятия качественных управленческих решений в условиях внешней и внутренней среды.

Исходя из уточненного нами понятия контроллинга, следует то, что интегрированный контроллинг прежде всего ориентирован на результат, позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей предприятия.

В рамках формирования методических подходов к созданию эффективной системы контроллинга необходимо построение комплексной интеграционной модели соединяющей в себе стратегический, оперативный, диспозитивный и самоконтроллинг, учитывающей особенности внутренней структуры предприятия и влияние факторов внешней среды.

Внешнее окружение, как совокупность социально-экономических, политических и технологических факторов, влияющих на состояние системы, включает в себя: труд, контактные аудитории, государственные экономические институты, клиентов, посредников, конкурентов, поставщиков.

Внутренняя структура модели интегрированного контроллинга обусловлена особенностями предприятия и представлена в виде информационно-функциональных блоков, каждый из которых отвечает за определенную область: снабжение, производство, маркетинг и сбыт, качество продукции, инвестиции, кадры, информационное обеспечение и технологии.

Исходя из ориентации интегрированного контроллинга на процесс управления предприятием, эффективное функционирование которого обеспечивает достижение поставленных целей, были выявлены и проклассифицированы формы интегрированного контроллинга, предопределенные и обусловленные совокупностью возможных состояний и функционально-целевой направленностью данного процесса. В основу классификации форм положены главные характеристики процесса управления предприятием: цели управления, функциональная сфера, параметры, уровень, предметная специализация, степень автоматизации и состояние объекта управления.

По нашему мнению, именно интегрированный контроллинг, комплексно сочетающий в себе оперативный, стратегический, диспозитивный и самоконтроллинг, способен обеспечить процесс оперативного и качественного принятия управленческих решений в условиях динамики факторов внутренней и внешней среды.

По результатам проведенного исследования нами установлено, что не существует системы контроллинга в одинаковой мере оптимальной для всех предприятий, чаще всего она должна быть адаптирована к специфическим, контекстным факторам (детерминантам) внутренней и внешней среды. В этой связи необходимо отметить, что основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов - весьма сложный и трудоемкий процесс. При выборе факторов необходимо учитывать следующее:

- каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации);

- каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом;

- по каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование;

- увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга;

- взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей;

- выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

При этом считаем важным, учитывать то, что каждый фактор имеет ряд особенностей, следовательно, необходимо уметь измерять, оценивать и выявлять методы управления данными факторами, потому что именно они впоследствии будут определять ориентацию, структуру и этапы построения службы интегрированного контроллинга на предприятии.

На основе этого нами разработан алгоритм организации службы интегрированного контроллинга включающий следующие этапы:

1. Определение целей развития предприятия.

2. Анализ существующей ситуации в компании, анализ внешних и внутренних факторов.

3. Формулирование требований высшего руководства и собственников к системе контроллинга, к формату необходимой управленческой информации, срокам ее предоставления.

4. Определение структуры службы интегрированного контроллинга, приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Разработка или корректировка существующих положений об отделах, подразделениях, должностных инструкций.

5. Организация стратегического, оперативного и диспозитивного контроллинга, выявление взаимосвязей.

6. Разработка системы подконтрольных показателей деятельности по предприятию в целом и по центрам ответственности: методики анализа отклонений и их причин; управления по отклонениям; корректировки планов и целей по результатам анализа отклонений.

7. Автоматизация системы контроллинга.

8. Оценка эффективности проведенных мероприятий.

В процессе анализа установлено, что служба интегрированного контроллинга должна обладать целым рядом полномочий, имеющих как внутреннюю, так и внешнюю направленность. Сюда включаются, например, полномочия, связанные с принятием решений, отдачей приказов, исполнением и распределением.

В связи с тем, что служба интегрированного контроллинга сочетает в себе стратегический, оперативный и диспозитивный контроллинг, необходимо уделять внимание изучению целей, методов, средств и инструментов каждого из них.

Стратегический контроллинг помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. К основным инструментам и методам стратегического контроллинга относятся: портфолио-анализ предприятия; кэш-фло-анализ; стратегический целевой анализ; 8\\ЮТ-анализ; РЕБТ-анализ; вАР-анализ; матрица БКГ; матрица Мак-Кинси; отраслевой анализ и анализ конкуренции; метод диагностики по слабым сигналам; стратегическое управление затратами. Однако в целях обеспечения и улучшения координации, адаптации и лучшей реакции промышленного предприятия на изменяющиеся условия деятельности - методы и инструменты стратегического контроллинга должны применяться в сочетании с методами оперативного контроллинга, направленными на достижение текущих краткосрочных и среднесрочных целей предприятия.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели, анализирует и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. В связи с этим, система учета является центральным источником информации для оперативного контроллинга, поэтому она должна быть организована таким образом, чтобы обеспечить контроллинг информацией, необходимой для поддержки процессов планировании, управления, контроля.

Управленческий учет как инструмент оперативного контроллинга, является связующим звеном между учетным процессом и управлением предприятием. Объектами управленческого учета являются затраты (текущие и капитальные) предприятия и его отдельных структурных подразделений -центров ответственности; результаты хозяйственной деятельности, как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и внутренняя отчетность.

В рамках управленческого учета нами предложено использование наряду с традиционной учетной системой применение методов «стандарт-костинг» и «директ-костинг», которые не должны рассматриваться как противоположные концепции и могут быть объединены в интегрированную систему учета затрат. Более того, на промышленных предприятиях такая система учета затрат позволяет создать информационную базу для оперативного управления предприятием, отражающую особенности производственных процессов, в частности, формирование себестоимости продукции на каждом этапе производства.

Динамично изменяющиеся аспекты производственной деятельности обусловливают использование гибких инструментов управления, позволяющих оперативно реагировать на изменения внешних и внутренних факторов. В связи с этим появляется необходимость применения диспозитив-ного контроллинга, главной функцией которого является планирование деятельности предприятия с последующим контролем за реализацией принятых планов, выявлением отклонений и анализом их причин. В процессе диспозитивного контроллинга учитываются стратегические цели (стратегический контроллинг) и текущие задачи (оперативный контроллинг), в результате чего предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности предприятия. На основе этого нами разработана схема процесса диспозитивного контроллинга.

Усиление нестабильности внешнего окружения предприятия является причиной изменения существующих механизмов планирования, контроля и координации. Выполнение этих требований предполагает реинжиниринг системы контроллинга. Важнейшим направлением реинжиниринга системы контроллинга с целью создания эффективного механизма управления промышленным предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. По нашему мнению, основополагающих принципов реинженирин-га контроллинга три: принцип процессно-ориентированной интеграции задач, принцип самоответственности и самоуправления, принцип ориентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются задачи контроллинга и его организационная структура. Кроме того, меняется инструментарий системы контроллинга, после чего начинается отработка новых правил на практике.

Все указанное позволило нам выявить основные варианты развития интегрированного контроллинга, при этом новые направления развития контроллинга должны обеспечить повышение его результативности за счет:

1. Эффективного планирования, которое предусматривает:

- координацию различных планов и разработку консолидированного плана в целом по предприятию;

- разработку и внедрение новой методики планирования;

- своевременное предоставление информации для составления планов;

- проверку планов составленных подразделениями предприятиями;

2. Организационной работы учета и контроля затрат в разрезе центров ответственности.

3. Стимулирования выполнения планов по центрам ответственностям.

4. Контроля и регулирования путем сравнения плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели.

5. Установления допустимых границ отклонений от плана.

6. Анализа отклонений, интерпретации причин отклонений плана от факта и выработки предложений для уменьшения отклонений.

7. Анализа принимаемых решений, путем сбора наиболее значимых данных.

8. Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений.

9. Разработки инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

Данный подход позволяет сформулировать новое понимание роли контроллинга, где контроллинг на промышленном предприятии выполняет функцию внутреннего консультанта, располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах.