УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА"



На правах рукописи

ПИХТОВНИКОВ Юрий Владимирович

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА

Специальность: 08.00.05 —экономика и управление народным хозяйством: экономика труда

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2007

Работа выполнена на кафедре труда и социальной политики Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

Волгин Николай Алексеевич

доктор экономических наук, профессор

Журавлев Павел Викторович

доктор экономических наук, профессор

Благовещенский Александр Владимирович

кандидат экономических наук

Ведущая организация:

РГУ нефти и газа имени ИМ.Губкина

Защита состоится 3 апреля 2007 г. в 15.00 часов на заседании диссертационного совета Д — 502.006.03 в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации по адресу: 119606, Москва, пр. Вернадского, 84,2-й учебный корпус, ауд._

С диссертацией можно ознакомиться на кафедре труда и социальной политики Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Автореферат разослан 2 марта 2007 г.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук

АЛ.Пнддэ

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что внедрение инновационных стратегий все более обусловливает повышенный спрос на квалифицированные человеческие ресурсы, способные обеспечить эффективность и конкурентоспособность организации. Для успешного экономя-ческого развития существенное значение имеют человеческий интеллект, знания и способности, которые должны трансформироваться в новые идея, инновации, повышение производительности и качества труда, при* ращение прибыли и рост конкурентных преимуществ. В этой связи возникают новые задачи по управлению персоналом, созданию новых моделей его развития, способных эффективно функционировать в современном информационной обществе.

Развитие персонала в крупных компаниях все более становится ключевым элементом комплексных систем управления трудом. Внутрифирменное (корпоративное) развитие персонала представляет собой процесс постоянного формирования у работников новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые могут быть использованы для повышения эффективности реализации возможностей человека в достижении задач организации.

Поскольку использование внешних источников развития персонала требует большого количества ресурсов (особенно на подбор и адаптацию руководителей н ведущих специалистов), в корпоративном секторе в последние годы обострился вопрос о необходимости использования внутренних резервов развития персонала. Крупным компаниям необходимы работники, чьи профессиональные и личностные качества в полной мере соответствовали бы занимаемой должности и которые были бы воспитаны в данной организации, в определенной корпоративной культуре.

Решение этих задач и охватывает собой процесс развития персонала, который рассматривается важной частью более общей комплексной системы управления персоналом организации. Целью развития персонала является обучение работников, планирование деловой карьеры и подготовка кадрового резерва организации. Однако, чтобы принять правильное решение об отборе кандидатов на продвижение по ступеням деловой карьеры и по формированию кадрового резерва, целесообразно дать оценку эффективности работы каждого работника. В этой связи организации разрабатывают свои методики для оценки результативности труда каждого работай-

РГАУ-МСХА , имени К.А. Тимирязева

ЦНБ имени Н И. Железное! '

Фонд влучный литературы |

1_а_7-3 РЩ/

ка, что позволяет выявить работников, способных к продвижению по карьерной лестнице. Методы оценки результатов работы персонала, сточки зрения повышения результативности труда, входят в систему развития персонала.

Развитие персонала, обеспечивающее эффективную реализацию возможностей человека в интересах как его самого, так и деловой организации, показывает, что влияние социальных факторов на производительность труда происходит опосредованно, через рост удовлетворенности трудом, повышение мотивированности работников, их трудовой активности и инициативы, совершенствование личных и профессиональных качеств.

В крупных нефтяных компаниях России, работающих на принципах вертикальной интеграции и предполагающих концентрацию в основных бизнес-сегментах геологоразведки, добычи, переработки и сбыта нефтепродуктов, актуальными проблемами являются рост производительности труда, приближение к мировым стандартам по уровню добычи нефти на одного работника, выравнивание показателей по производительности труда и качеству персонала с учетом специфики регионов присутствия и особенностей структурных подразделений. Все это предъявляет определенные требования как к комплексным системам управления персоналом в этих корпорациях, так и особенно к проблемам развития персонала. '

В отечественных нефтяных компаниях накоплен позитивный опыт комплексного управления трудом и системного подхода к развитию персонала. В частности, ОАО «ЛУКОЙЛ» (в дальнейшем Компания) в течение последних 10 лет ведет теоретические и практические разработки в области управления развитием персонала, которые (наряду с другими факторами) дают позитивные результаты. Начиная с 2003 г. рост добычи нефти в Компании стал обеспечиваться при уменьшающейся численности работников.

Однако значительное отставание наших нефтяных компаний от мировых по уровню производительности труда свидетельствует о том, что российские предприятия еще не полиостью используют резервы влияния качества персонала на эффективность деятельности организации в целом и ее отдельных бизнес-секторов. Поэтому необходимость всестороннего анализа конкретного влияния планирования карьеры и работы с кадровым резервом на эффективность труда обусловливает актуальность выбранной темы исследования.

Степень разработанности проблемы характеризуется наличием значительного числа печатных и электронных работ, посвященных различным областям управления персоналом, в том числе технологиям развития персонала, методам его планирования. Однако следует признать недостаточной проработку проблемы влияния развития персонала на результативность труда работников и деятельность организации в целом.

Теоретические вопросы развития персонала (обучение, оценка, карьера, резерв) и его планирования рассматриваются в работах А Л .Аверин а, М.БЛртура, ТЛО.Базарова, НАЛолгина, В.А.Дятлова, А.П.Егоршина, П .В .Журавлева, А.И.Исаенко, ТА .Комиссаровой, А ..Я. Кнбанова, СЛЖукуры, И.К.МакаровоЙ, А.А.Москаленко, Ю.Г.Одегова, А Л.Турни нова, В. В. Травина, С.ВЛ1екшнн. Анализ литературы показывает, что в трудах отечественных исследователей создается серьезная научная основа для совершенствования управления развитием персонала. Вместе с тем в своей целостности и в аспсктных отношениях проблема управления персоналом содержит немало «белых пятен», особенно если рассматривать такую важную ее часть, как методы развития персонала. Сегодня требуются новые работы, в которых анализируется влияние методов оценки результатов деятельности, управления деловой карьерой и формирования кадрового резерва на результативность организации в целом, слабо раскрыты вопросы оценки эффективности мероприятий по планированию этой работы. Теоретическая разработка избранной проблемы значительно отстает от современной практики. Исследование этой темы — во многом еще не освоенное поле научной деятельности.

Недостаточная теоретическая проработка исследуемой проблемы, сложность и противоречивость ее решения на практике обусловили выбор темы, объекта, предмета, цели и задач исследования, определили его исходные позиции.

Целью работы является разработка теоретико-методологических проблем развития персонала организации и обоснование на этой основе практических способов совершенствования методов оценки результатов деятельности работников, управления деловой карьерой и формирования кадрового резерва.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

- дать общую характеристику социально-трудового потенциала как объекта управленческой деятельности;

- раскрыть содержание процесса развития персонала и показать его роль в комплексной системе управления человеческими ресурсами организации;

- проанализировать зарубежный опыт управления развитием персонала, оценить перспективы его использования в России;

- рассмотреть методы оценки результативности труда работников;

- показать влияние планирования деловой карьеры персонала на результативность работы персонала;

- оценить значение формирования кадрового резерва для эффективного использования персонала.

Объект исследования - процесс развития персонала в крупных нефтяных компаниях, в том числе в ОАО «ЛУКОЙЛ», включающий в себя приобретение работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций для эффективного решения стратегических задач организации.

Предмет исследования — социально-экономические отношения, складывающиеся в основных звеньях процесса развития персонала и их влияние на эффективность деятельности организации.

Теоретическая и эмпирическая база исследования. Теоретическую базу диссертации составили научные исследования и практические работы российских ученых и практиков в области управления персоналом. Эмпирической базой исследования послужили материалы, отражающие принципы и методы планирования карьеры персонала и формирования кадрового резерва в структурных подразделениях и дочерних обществах ОАО «ЛУКОЙЛ».

Научная новизна результатов исследования:

- доказано, что развитие персонала тесно связано с системой социально-экономических отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека в интересах ках его самого, так и организации в целом; рассматриваемое управление развитием персонала (как особый вид управленческой деятельности) включает карьерный рост, формирование кадрового резерва, обучение, оценку и мотивацию персонала;

- обоснована диалектическая взаимосвязь и гармония социальной политики и политики развития персонала в организации; социальная корпоративная политика создает условия для осуществления действий по отношению к человеку как носителю человеческого капитала, а политика развития персонала выполняет роль рационального использования социальных условий для достижения целей организации;

- аргументировано опосредованное влияние факторов развития персонала на производительность труда: через рост удовлетворенности трудом, повышение мотивированности работников, их трудовой активности н инициативы, совершенствование личных и профессиональных качеств;

- обоснована многокритериальная экспертная методика оценки результативности труда работников, при которой обобщенный показатель рассчитывается с помощью суммирования ранжированных (взвешенных) ее частных показателей, выраженных в баллах; несмотря на некоторую субъективность, данная методика дает реальную оценку трудового вклада работника и может служить базой для тех или иных кадровых решений в сфере планирования карьеры, формирования кадрового резерва;

- раскрыты преимущества, которые дает планирование карьеры организации, работнику и обществу в целом: улучшение финансово-экономических показателей деятельности организации за счет оптимальной расстановки руководителей и специалистов; сокращение текучести персонала, изменение ее структуры; снижение вероятности утечки конфиденциальной информации; снижение затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планировать свою карьеру; оптимизация затрат на оплату труда за счет замещения работников собственными кадрами, возможность более точного планирования затрат на персонал; формирование «ядра организации»; уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации (боязнь внезапного увольнения), более эффективное формирование корпоративной культуры;

- определены показатели, при помощи которых возможно оценить эффективность мероприятий по формированию кадрового резерва; коэффициент эффективности формирования оперативного и перспективного резерва, показатель процентного соотношения источников формирования резерва, показатель эффективности работы независимых оценочных комиссий, показатель обеспеченности резервом, коэффициент увольнения по причинам отсутствия возможности организовать карьерное продвижение, коэффициенты текучести и ротации резерва, коэффициент своевременного достижения промежуточных целей, коэффициент неудачных назначений и другие.

Практическая значимость диссертации заключается в том, что разработанные в ней методические рекомендации и показатели могут применяться (с небольшими коррективами) не только в подразделениях

ОАО «ЛУКОЙЛ», но и в организациях других отраслей экономики для оценки эффективности существующей системы планирования развития персонала, определения направлений влияния этой системы на эффективность деятельности организации. На основании подобной оценки руководством организаций может быть сделан вывод о целесообразности коррекции определенных мероприятий по планированию карьеры и управлению кадровым резервом в организациях или о пересмотре всей системы управления развитием персонала.

Апробация результатов исследования. Отдельные разработки диссертации были приняты к внедрению в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь», ОАО «ЛУКОЙЛ» и его структурных подразделениях и дочерних обществах. Автор принимал участие в разработке материалов следующих проектов: «Положение об оценке деятельности работников ОАО «ЛУКОЙЛ», «Положение об управлении карьерой персонала)), «Положение о кадровом резерве (о формировании и подготовке кадрового резерва)», «Положение о системе непрерывного образования работников ОАО «ЛУКОЙЛ». Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на Всероссийской научно-практической конференции «Формирование отечественной системы управления персоналом организации. Опыт и проблемы» (Москва, РАГС, 17 мая 2005 г.), седьмой ежегодной конференции «Управление в России. Менеджмент роста» (СПб, 2001), заседании кафедры труда и социальной политики РАГС (22 февраля 2007 г.).

Положения диссертации, отражающие проблемы развития персонала, изложены в авторских публикациях общим объемом 2,7 пл.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность выбранной проблемы, формулируются цели и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, раскрываются научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе - «Теоретико-методологические основы управления развитием персонала» — рассматриваются теоретические подходы к социально-трудовому потенциалу как объекту управленческой деятельности, развитие персонала и его роль в комплексной системе управления ч слове-

ческнмн ресурсами, а также зарубежный опыт управления развитием персонала и возможности его использования в России.

Рассмотрение характера социально-трудового потенциала как объекта управления позволяет определить его потенциальную эффективность, которая выражается в повышении результатов труда по отношению к затратам па человеческие ресурсы и повышении уровня социальной защиты работника. Выявление и использование социально-трудового потенциала призваны обеспечить достижение экономического роста за счет факторов, зависящих от человека и его трудовой деятельности.

Потребность в управлении вытекает из системной природы объекта управления, необходимости общения людей и обмена результатами их труда. Современная система управления персоналом — это лишь часть управленческой деятельности субъекта управления. Однако она имеет приоритет по сравнению с другими системами управления (финансовыми, материальными, информационными), так как главный элемент любой социально-экономической системы - человек.

Понятия «управление» н «менеджмент» часто употребляются как синонимы. Вместе с тем между ними есть различия. Слово «менеджмент» обычно используется по отношению к людям, коллективам и организациям. Говорят «менеджмент организации», имея в виду состав высших управленцев. Однако современная практика в других случаях оперирует и такими терминами, входящими в состав понятия «менеджмент», как: «процесс управления людьми в организациях», «наука управления», «орган управления и люди, его составляющие».

К середине 60-х годов XX века в практике менеджмента развитых стран сложилась обстановка, в которой нн автократическая, ни экономическая модели управления уже не моглн привести фирму к успеху. В 90-е годы эти модели управления в значительной мере отошли в прошлое. В обстановке конкурентной борьбы утвердилась новая модель управления. Она основана на творческом участии, на сочетании экономических и моральных стимулов, на коллективизме и приверженности своей работе, собственному коллективу » фирме в целом. Для этой модели управления характерно тотальное творчество (т. е. творчество каждого). Каждый работник участвует в деятельности организации, не только выполняя непосредственно круг своих обязанностей, но И постоянно участвует в поиске н разработке новых методов работы, новых видов услуг, новых социальных технологий. На основе изученных источников в работе рассматриваются

теоретические подходы к определению таких понятий, как «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «работник», «кадры» и «персонал». Эта понятия являются ключевыми в теоретическом обосновании управления развитием персонала.

Категория «рабочая сила» учитывает духовные и физические способности, которыми уже обладает индивид, то есть по отношению к непосредственному процессу труда она выступает как потенциальная величина, в то время как современный труд — это функциональная способность. Поэтому в экономической науке и практике широко используется и другая категория - «трудовые ресурсы».

Понятие «человеческий фактор» более современно по сравнению с понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». В понятие «человеческий фактор» вкладывается глубинный смысл, оно раскрывает человека как сознательного субъекта хозяйственной деятельности, как проявление всей совокупности его личностных качеств, которые влияют на результаты труда. Но вместе с тем термин «человеческий фактор» содержит и определенную ограниченность, обусловленную технократическим подходом к развитию производства, в рамках которого люди рассматриваются не как самостоятельная ценность, а как внешняя движущая сила производства.

Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе производства привело к введению в научный оборот категории «трудовой потенциал», как совокупность всех трудовых возможностей как отдельного человека, так и различных групп работников и общества в целом. В отличие от трудовых ресурсов, определяющих количество и структуру труда, трудовой потенциал характеризует его качество и потенциальные возможности.

Социальный аспект управления персоналом способен коренным образом изменить качество системы управления персоналом. Другими словами, возможности для реализации человеком всего того, чем он обладает или может обладать, воплощаются в социальной политике организации. Поэтому социальная политика субъекта управления — важнейшее и необходимое условие самореализации человеком своей социальной сущности. Тенденция к интеграции кадровой политики и социальной корпоративной политики находит свое отражение и в практике. Наиболее отчетливо характер и направленность процессов, происходящих в этой сфере, можно показать на примере крупнейшей нефтяной компании России - ОАО «ЛУКОЙЛ».

В конце XX в., когда экономику развитых стран охватили структур-

ные изменения под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие - «человеческий капитал». Позже для выражения нового взгляда на роль человека стал использоваться термин «человеческие ресурсы». Планирование человеческих ресурсов в большей мере интегрировано в общее планирование организации. Большое значение придается внутрнорганизационному развитию сотрудников. В центре внимания управления человеческими ресурсами находятся управленческие кадры. Развивается корпоративная культура организации и взаимная ответственность работодателя н работников эа результаты деятельности организации.

Основной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение совмещения имеющихся ресурсов, квалификации и потенциала работников со стратегией и целями организации. Развивается горизонтальное управление, формируются управленческие команды. Управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая часть в отдельности (формирование, использование н развитие) не обеспечит эффективности ее, функционирования в целом. И только комплексный, интегрированный подход к управлению персоналом является залогом достижения стратегических целей организации.

Ключевое значение в современных организациях приобретает развитие персонала, нацеленное на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усиление мотивации работников для достижения стратегических целей организации и удовлетворения личных потребностей. Развитие персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивацнонных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития организации.

Развитие персонала является важной частью более общей системы — политики управления персоналом организации. Методологической основой политики управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» являются: «Миссия компании», «Бизнес-стратегия», «Социальный кодехс Компании», Соглашение между работодателем и профобъединением. Наряду с внешними социально-экономическими факторами, оказывающими воздействие на организацию, влияющее на политику управления персоналом, которая представляет собой план использования человеческих ресурсов и в то же время является частью общей стратегии управления Компанией.

Утверждение Правлением Компании Политики позволило обеспечить единство подходов к управлению персоналом во всех организациях

Группы «ЛУКОЙЛ», а также учесть специфику регионов присутствия Компании и особенности ее пол разделений.

Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной Компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. Приверженность корпоративным ценностям лежит в основе всех действий и решений, формирует «путь ЛУКОЙЛа», т.е. задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях меняющейся внешней ситуации. Все составные части политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управления ими. Нормативные документы и процедуры, информационные н технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих Политики управления персоналом Компании (см.: Рис.1), которые подробно рассматриваются в диссертации.

у Повышение л_

реаультагнвности работы

| и* >сег уро1яп I

Построение эффективная Применение и» работу в

н динамичной Компании «лучшхя «о

ерганшаикн,« .лучших» и обеепечеиие

иепрерымоери.нгм Директивного »епол

и! »оэьокиостеЯ н потенции]

I . Обучение и Создание . I

• рмоитае. л у эффективной

' ПЛШИрОМНИв ^^Т '

лламмро**нне | } системы оСшсго к игрового

Ряс. 1. Состамяюшне политики управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала — одна из составляющих политики управления персоналом. Обучение и подбор кадров для работы в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» происходит через ор-

ганизацию взаимодействия с профильными учреждениями высшего и среднего профобразования) доведение до ВУЗов потребностей Компании с целью повышения качества образования, подбор из числа студентов потенциальных работников, прохождение студентами стажировки, участие в национальном проекте «Образование». Важное значение дня Компании имеет и повышение квалификации руководителей и специалистов (см.: Рис.2). С 2005 г. качала действовать программа обмена сотрудниками в рамках стратегического альянса ОАО «ЛУКОЙЛ» - Коноко Фнллилс (США). Основные цели обмена персоналом: обмен организационными и техническими знаниями и опытом, развитие рабочих отношений между сотрудниками и организационными подразделениями, взаимное освоение производственной культуры и деловой практики обеих компаний.

гом па 31X11 гад шг год îwo гая Zoo* год Рис. 2 Повышение квалификации руководителей и специалистов . организаций Группы «ЛУКОЙЛ» la 2001-1005 годы

Компания придает большое значение обучению и развитию молодых специалистов, в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого Компания считает необходимым иметь институт наставников. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражается в его материальном вознаграждении.

В рамках обшей политики управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами. В диссертации подробно исследуется система вознаграждения в увязке с политикой развития персонала.

Проведенный в работе анализ зарубежного опыта показывает, что эффективное управление человеческими ресурсами уже давно выдвигается в число критических факторов экономического успеха. Основными инструментами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. При этом активно используется концепция «человеческих ресурсов», которая основана на применении экономических критериев для оценки роли всех элементов системы управления персоналом (набор, непрерывное обучение, развитие профессиональных и деловых качеств).

В диссертации отмечено, что в современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два основных подхода к содержанию и организации этой работы. Американский, ориентированный на быстрое достижение текущих задач, и японский подход, учитывающий длительную перспективу. Европейские системы управления персоналом умело используют в своей практике достоинства и недостатки обоих подходов.

Во второй главе — «Пути совершенствования управления развитием персонала» - рассматриваются опыт экспертной оценки результативности труда работников, влияние планирования деловой карьеры на результативность работы персонала, эффективность использования кадрового резерва.

Экспертная оценка результативности труда работников организации - одна из важнейших частей системы управления персоналом. Она направлена на решение ряда задач: определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей и задач; обоснование необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков; стимулирование работников на повышение качества и результативности труда, повышение ответственности и развитие ннициати-

вы.

Оценка результатов труда разных категорий работников {руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Разработанное в ОАО «ЛУКОЙЛ» в 2002 г. «Положение об оценке деятельности работников ОАО «ЛУКОЙЛ» учитывает, кроме того, и специфику регионов присутствия и особенности подразделений вертикально-интегрированной Компании. Оценка персонала являет* ся основным звеном кадровых технологий и обеспечивает принятие эффективных и обоснованных решений при управлении персоналом (прием на работу, аттестация, назначение на должность, зачисление в резерв, профессиональное развитие персонала и т.п.).

Главная цель оценки персонала определяется необходимостью кадрового обеспечения соответствия состава персонала принятой стратегии Компании и ее устойчивого развития. При достижении этой цели осуществляется повышение эффективности деятельности персонала Компании путем отбора наиболее перспективных претендентов на вакантные места, оптимизации подбора и расстановки кадров, в том числе в рамках работы с кадровым резервом и управления карьерным ростом.

Одной из наиболее важных задач оценки персонала является обеспечение равенства возможностей работников на продвижение по работе без всякой дискриминации с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также обеспечение своевременного развития и востребованности профессиональных возможностей персонала в соответствии с динамикой развития организации.

Важным элементом системы оценки персонала является четкое разграничение этапов н определение задач, соответствующих им. Наиболее рациональным признано деление всей работы по управлению эффективностью труда на ряд основных этапов (см.: Рнс.З).

Система оценки персонала в ОАО «ЛУКОЙЛ» определяется комплексом взаимосвязанных методик и технологий, составом субъектов оценки, их полномочий и ответственности (экспертные группы, аттестационные или квалификационные комиссии, оценщики), обеспечивающих проведение основных кадровых процедур. Оценка проводится на основании утвержденных стандартов профессиональной квалификации (компетентности) или соответствующей системы показателей, являющихся неотъемлемой частью кадровых технологий и отражаемых в оценочных лис-

тах и соответствующих приложениях. Оценочный лист представляет собой ключевой элемент в системе оценки персонала. Он строится на основе бальной оценки разбитых по блокам показателей.

СОСТАВЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПЛАНА РАБОТНИКА

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКА

КОРРЕКТИРОВКА ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПЛАНА РАБОТНИКА

МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКА

Рне. 3 Цикл управления эффективностью труда

Первые два показателя (результативность и качество работы в целом) оцениваются по особой шхале начисления баллов. Что касается остальных девяти показателей (профессиональная подготовка и деловые качества), то они оцениваются в 5 разрядах со следующей шкалой начисления баллов: исключительно (5 баллов); отлично (4 балла); хорошо (3 балла); удовлетворительно (2 балла); неудовлетворительно (I балл).

Единые требования к порядку и условиям проведения оценки персонала обеспечивают сочетание требований к различным формам согласованных с ними процедур оценивания, что обеспечивает получение сопоставимых между собой оценок персонала на каждом этапе кадровой работы. Таким образом, появляется возможность одновременного использования данных о персонале, полученных в различных процедурах оценки персонала в различное время, что позволяет обеспечить надежность оценивания, достоверность выводов и обоснованность принимаемых решений. Такой подход служит объективной основой для кедрового мониторинга с целью управления качеством кадровых процессов в Компании.

Участники оценки обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции, лист самооцен-

ки, оценочный лист. По результатам оценки могут быть бы ставлены различные баллы и формируются пять групп работников. Результаты применения экспертной технологии оценки персонала Корпоративного центра ОАО «ЛУКОЙЛ» представлены в Таблице 1.

Таблниа I

Группировка персонала ОАО «ЛУКОЙЛ» по итогам экспертной оценки эффективности труда за 2003 г.

Группы, баллы Показатель ■ Кот работнике», прошеа- РНК оценку Выводы

). А(98-105) исключительно высокий 13 - постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв

2. Б{77-97) отличный 20 • достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв

3. В(56-7б) хороший 54 • достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф. развита я. ротация

4, Г05-35) удовлетворительный 10 . результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации. профподготовки

5. Д(<35) неудовлетворительный 1 - подлежат дополнительному обучению, переподготовке

Влияние планирования деловой карьеры на результативность труда работников является важным направлением развития персонала организации, В диссертации предложено определять карьеру как результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным ростом.

Как и любой процесс, карьера состоит из определенных этапов. Наиболее типичные — это этап становления (молодой специалист), этап продвижения (специалист), этап сохранения (менеджер) и этап завершения (руководитель). Внутриорганизационная карьера — последовательная смена стадий развития работника, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутрнорганнэационному ее

виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера - движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым нсточннхам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, доверенное лицо).

Такая классификация видов карьеры имеет смысл, так как планирование продвижения работника, способствующее становлению его карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации). Управление персоналом предприятия, ставящее задачу развития персонала, должно обеспечить согласование профессиональной и внутри организационной карьеры. Для этого нужно сочетать цели организаций и работника, знать желания работника (так как планирование карьеры носит индивидуальный характер), повышать качество планирования, его открытость, обеспечивать формирование наглядных и понятных критериев служебного роста, объективность в оценке потенциальных возможностей работника.

Автор предлагает определять планирование карьеры работника в организации как непрерывный процесс взаимодействия работника и организации, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны организации - на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и организации в целом. Определение плана карьеры работника в организации можно рассматривать как внутри орган изацион ный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

В ОАО «ЛУКОЙЛ» управление карьерой представляет собой сознательное, целенаправленное воздействие руководящих органов Компании на кадры в процессе достижения скоординированных целей Компании, ее дочерних и зависимых обществ н личных целей работников.

Одной из проблем, сдерживающих карьерный рост специалистов нефтяных компаний, является привязка к постоянному месту жительства. Поэтому мотивация карьерного развития персонала имеет существенное значение в управлении карьерой. В Компании создаются системы оплаты труда, которые мотивируют у работников активный интерес к личной профессиональной и должностной карьере. Базовая ставка заработной

платы устанавливается на уровне, достаточном, чтобы привлечь в Ком па-• нию работников нужной квалификации и подготовки, ориентированных на профессиональное развитие и должностной рост. По результатам труда выявляются работники, которые значительно превышают требования -(таких работников около 10%) и просто превышающих требования (20%). На этой основе формируется объект управления карьерой — состав работников, по отношению к которым осуществляется практика управления карьерой.

В диссертации отмечено, что управление карьерным развитием в разрезе бизнес-секторов Компании, ее дочерних и зависимых обществ предполагает создание типовой модели профессионального продвижения персонала с момента поступления на работу и возможности поэтапного карьерного роста. Значение типовой модели возрастает в связи с тем, что ситуация в разных бизнес-секторах, действующих в различных регионах, складывается по-разному. Это наглядно видно из Рис. 4, отражающего текучесть персонала ОАО «ЛУКОЙЛ» в 2004 г.

о $ 1» и м

Гас. 4. Текучесть персонала в разрезе бмяес-секторов (в %)

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. В работе используются данные учета руководящих должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на за-

мешение по каждой из должностей с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в Компании создаются дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Индивидуальный план карьеры - документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения работника в Компании. План карьеры включает положения: о формах обретения новых знаний, умений и навыков, развитии способностей; наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение более высоких обязанностей; меры по повышению качества работы, устранению замечаний, высказанных в ходе последней аттестации. План карьеры может быть краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (на срок от 1 до 5 лет) и долгосрочным (на срок более 5 лет).

В ОАО «ЛУКОЙЛ» разрабатываются программы карьерного развития персонала, в которых потребности организации соединяются с интересами (профессиональными и личными) ее работников. При этом специалисты по управлению карьерой предпринимают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работника к своей карьере. Программы разрабатывается ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры. В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в «группу резерва», но само участие » программе является добровольным делом.

Важными элементами управления карьерой являются информационное обеспечение н контроль. Информационное обеспечение управления карьерой — это совокупность мер по организационному оформлению потоков, массива информации, разработке технологического процесса переработки информации, что должно способствовать решению задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Контроль управления карьерой — это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий н планов, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.

Формирование и планирование кадрового резерва — один из главных элементов системы развития персонала организации. В мире не существует универсального образца того, как формировать резерв управленческих кадров, планировать и организовывать работу с ним. Компании разрабатывают собственные планы в соответствии со спецификой своей деятельности. Тем не менее, в работе с резервом управленческих кадров можно условно выделить несколько типовых этапов (резерв развития и резерв функционирования), которые рассматриваются в диссертации.

В диссертации подчеркивается, что целесообразность формирования кадрового резерва продиктована прежде всего дефицитом высококвалифицированных специалистов и руководителей узкопрофильных специальностей в организациях, неготовностью внешних консалтинговых структур к обеспечению специалистами, руководителями требуемого уровня и нерентабельностью внешнего найма (помимо затрат на услуги по найму требуются значительные инвестиции в переподготовку и адаптацию).

Применение системного подхода является важным принципом эффективной работы с кадровым резервом. Системный подход предполагает, что работа с резервом должна быть увязана с другими направлениями работы с персоналом и в тоже время сама рассматривается как система. Это означает, что должны быть определены объекты управления, как элементы системы, установлено их взаимодействие, разработан инструментарий (способы, методы н т.п.) воздействия на эти объекты.

Объектами управления в работе с резервом является структура должностей Компании и организаций, с одной стороны, и работники, с другой. Взаимодействие этих объектов заключается в том, чтобы каждая должность была занята работником, ей соответствующим. Поскольку характеристика и структура должностей меняется с изменением целей, задач и соответственно организационной структуры, появлением новых технологий выполнения управленческих работ, то меняются и требования к работникам, которые должны их замещать. Процесс этот непрерывный и роль служб управления персоналом состоит в подготовке кадрового резерва, достаточного для того, чтобы в кратчайшие сроки обеспечить замещение возникших вакантных должностей. Резерв является основным источником для замещения вакансий, прежде всего должностей руководителей и высококвалифицированных специалистов, поэтому работа с ним должна строиться с учетом обеспечения ее непрерывности. Непрерывность работы с резервом предполагает прогнозирование потребностей в кадрах и разра-

ботку перспективных требований к работникам. Важным аспектом работы с резервом на выдвижение является индивидуальный подход к каждому работнику, позволяющий учитывать его индивидуальные особенности, потребности и запросы в должностном росте.

В диссертации обосновано, что планирование состава кадрового резерва в ОАО «ЛУКОЙЛ» подразделяется на оперативное и перспектив* ное. Оперативное планирование состава кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение двух лет. Данный перечень является планом оперативного кадрового резерва. Перспективное планирование кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение 3-5 лет. Данный перечень является планом перспективного кадрового резерва, который представляет собой группу работников, обладающих профессиональными способностями и лидерскими качествами, которые в перспективе после плановой, специальной подготовки могут быть назначены на руководящие должности.

Кадровый резерв непостоянен в силу того, что со временем из его состава выбывают одни сотрудники и вливаются другие. Для сравнительной оценки различных бизнес-секторов используется коэффициент эффективности резерва (Кэр) (см.: Табл. 2):

' Р-СН.-И, Кщ----¿.где

Р -всего состояло в резерве;

СН^ - понижены в должности;

Ир — исключены из резерв«;

Данные Таблицы 2, рассчитанные по этой формуле, показывают, что в бизнес-секторе «Нефтепродуктовбеспечение» самый низкий коэффициент формирования и эффективности использования кадрового резерва. Из других данных можно сделать вывод, что в этом секторе самый низкий процент повышения квалификации персонала — 36,6% (при среднем показателе по ОАО «ЛУКОЙЛ» 64,9%), самая высокая текучесть персонала -20% (при средней по другим бизнес-секторам 4-10%).

Таблица 2

Эффективность формирования н использования оперативного и перспективного резерва организаций Группы «ЛУКОЙЛ» в 2004 г.

Бизнес* Оперативный Перспективный

секторы резерв резерв

(мкмм («я.) эффет». МОСТ* формн. роимм X жполыш*-ын* г* Ч> Состомо (ЧМ.) эффектность фор-мнромниа и «с-лольэомни* {■ К)

1. Нефтегазодобыча 190 13.7 175 30.9

2. Нефтепереработка 15.5 42 23,8

3. Нефтелродухто-обеслсченне 118 2,5 119 6.7

4. Нефтехимия 37 0.0 50 14.0

5. Прочие виды деятельности 7 14,3 6 0.0

Всего: 410 7.6 392 20.1

С другой стороны, в пяти дочерних обществах этого бизнес-сектора производительность труда значительно упала в 2004 г. Другими словами, видна связь степени развития персонала и производительности труда.

Наиболее важным моментом при формировании резерва является отбор кандидатов. Комплексная оценка кандидатов в кадровый резерв -это система процедур, которая дает возможность определить уровень готовности работника к выполнению задач в планируемой должности. Без объективной оценки управленческих работников и особенно руководителей невозможно добиться положительных результатов при формировании качественного кадрового резерва. Прежде всего, целесообразно определить какими именно качествами и компетенциями должны обладать работники той или иной должности и насколько эти критерии важны для организации.

На основании комплексной оценки принимается решение о зачислении в кадровый резерв. Ведущими критериями оценки являются: квалификация, результаты деятельности, управленческий потенциал. В качестве дополнительных критериев оценки могут рассматриваться персональные данные кандидатов — образование, опыт работы и др., а также требования к состоянию здоровья. Особенно важно составление индивидуального

плана, который является основным компонентом плана профессионального карьерного роста. Содержание н объем подготовки резерва определяется исходя из соответствия уровня знаний, практических навыков кандидата требованиям, предъявляемым к данной должности,

В заключении обоснованы вывода, которые показывают, что осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в росте личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к организации,

связывает представления людей о перспективах своей будущей карьеры с целями бизнеса, и тем самым, создает фундаментальную основу усиления влияния кадрового потенциала на результат!вность организации в перспективе.

По теме диссертации подготовлены следующие публикации:

1. Управление деловой карьерой персонала ОАО «ЛУКОЙЛ». Статья в журнале «Социальная политика и социальное партнерство». 2007, №2. (О.бпл.).

2. Формирование н развитие кадрового резерва — важный этап планирования карьеры. Статья в сборнике «Формирование отечественной системы управления персоналом организации: опыт и проблемы»// Материалы Всероссийской научно-практической конференции. 17 мая 2005 года. - М.: Изд-во РАГС, 2005 (0,5 пл.).

3. Человеческие ресурсы как решающий фактор преобразований. Глава б (в соавторстве) в книге «Пермская нефть: Искусство быть выше обстоятельств». - М.: Дело, 2003 (авторских -1,0 пл.).

4. Персонал как объект управления в современной корпорации. Статья (в соавторстве) в сборнике «Проблемы социально-экономического развития на современном этапе»// Сборник научных статей. Вып. 9, - М.: Изд-во «Прогресс», 2007 (авторских - 0,6 пл.).

* * *

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Пихтовников Юрий Владимирович

Тема диссертационного исследования:

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор Волгин Николай Алексеевич

Изготовление оригинал-макета Тихонова И.В.

Подписано в печать&ГД?Тираж экз.

Усл.пл. гТЯ'

Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации

Отпечатано ОПМТ РАГС. Заказ № 119606, г. Москва, пр. Вернадского, 84.