Влияние корпоративных конфликтов на эффективность управления персоналом в России: на примере нефтяных компаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Влияние корпоративных конфликтов на эффективность управления персоналом в России: на примере нефтяных компаний"

На правах рукописи

Щукина Любовь Геннадьевна

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ: НА ПРИМЕРЕ НЕФТЯНЫХ

КОМПАНИЙ

Специальность: 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность))

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

11 АПР 2013

Москва-2013

005051814

Работа выполнена в федеральном государственном автономном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» на кафедре экономического анализа организаций и рынков факультета экономики.

Научный руководитель: Авдашева Светлана Борисовна,

доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты: Дементьев Виктор Евгеньевич,

доктор экономических наук, профессор, заведующий Лабораторией механизмов финансово-промышленной интеграции Центрального экономико-

математического института РАН

Кузык Михаил Георгиевич, кандидат экономических наук, руководитель направления «Прикладные институциональные и микроэкономические исследования» Межведомственного аналитического центра

Ведущая организация: Российская академия народного хозяйства

и государственной службы при Президенте РФ

Защита состоится 23 апреля 2013 года в 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.048.05 в Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики» по адресу: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д.20, ауд.309.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики».

Автореферат разослан « марта 2013 года.

Ученый секретарь диссертационного совета к.э.н.

Вишневская Нина Тимофеевна

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Система стимулирования работников в компании занимает центральное место среди бизнес-решений. От ее успеха или провала зависит и финансовый результат на уровне деятельности компании, и эффективность использования ресурсов на уровне сектора экономики. Вот почему в мире продолжается поиск принципов организации систем стимулирования, отражающих особенности условий деятельности и корпоративного управления в конкретных компаниях. По той же причине одним из условий листинга на международных фондовых рынках является соответствие внутренней политики компаний вознаграждений топ-менеджмента рекомендациям кодексов корпоративного управления. Вместе с тем эти принципы могут быть реализованы совершенно по-разному в разных странах, разных отраслях, в компаниях разного размера и находящихся на разных этапах развития.

На формирование системы вознаграждения влияет система корпоративного управления. Система вознаграждения в компании является частью системы корпоративного управления в той степени, в какой его механизмы регламентируют вознаграждение топ-менеджмента. Одновременно стимулы высшего исполнительного менеджмента воздействуют на то, какие правила выплаты вознаграждений приняты на более низких уровнях управления. Однако до сих пор сравнительные преимущества альтернативных моделей вознаграждения с учетом особенностей российской системы корпоративного управления (высокой концентрации контроля и централизации решений) не нашли отражения ни в академических исследованиях, ни в бизнес-аналитике.

Степень разработанности проблемы

Современные исследования систем вознаграждения восходят к теории стимулирующих контрактов в контексте агентской проблемы [Jensen, Meckling, 1976]. С самого начала исследователи обращали внимание как на преимущества стимулирующих контрактов, так и на возможные негативные последствия применения стимулирующих контрактов с неверным дизайном [Kerr, 1975]. Сти-

3

мулирующие контракты в системе корпоративного управления были проанализированы в рамках обзоров Алмазана и Суареза [Almazan, Suarez, 2003], Беб-чука и Фрайда [Bebchuk, Fried, 2003], Берковича и пр. [Berkovitch, Ronen, Spiegel, 2000], Дикса picks, 2009], Доу и Рапозо [Dow, Raposo, 2005], Гиббон-са и Мэрфи [Gibbons, Murphy, 1992], Хольмстрома [Holmstrom, 1982, 1986], Андрэда и пр. [Andrade, Mitchell, Stanford, 2001], Шарфстайна [Scharfstein, 1988], Буркарта и Рафф [Burkart, Raff, 2010], Ипполито [Ippolito, 2006]. Международная практика использования стимулирующих контрактов подробно представлена в исследованиях Дженсена и Мэрфи [Jensen, Murphy, 1990; Murphy, 1999, 2002], Брюса и пр. [Bruce, Buck, Main, 2005], Феррарини и Моло-ньи [Ferrarini, Moloney, 2005]. Вопросы стимулирования управленцев среднего и низшего звена получили отражение в исследованиях Марлер и Фогер [Marler, Faugere, 2010]. Однако исследования, посвященные взаимосвязи между стимулированием в рамках системы корпоративного управления и в рамках системы менеджмента в компании относительно немногочисленны, среди наиболее интересных' и значимых можно отметить работы Вернера и Този [Werner, Tosi, 1995; Werner, Tosi, Gomez-Mejia, 2005], а также исследование Брэндса и пр. [Brandes, Dharwadkar, Lemesis, 2003].

Важным аспектом взаимосвязи корпоративного управления и системы стимулирования служит влияние корпоративных конфликтов разного типа на стимулы менеджеров.

В России вопросы стимулирования в основном поднимаются в отношении вознаграждения топ-менеджеров в рамках анализа модели корпоративного управления, в работах Голиковой В.В. и др. [Голикова В., Долгопятова Т., Си-мачев Ю., Яковлев А., 2004], Муравьева A.A. и др. [Муравьев А., Березинец И., Ильина Ю., 2010], Гимпельсона В.Е. и Капелюшникова Р.И. [Гимпельсон В., Капелюшников Р., 2007; Капелюшников Р., 1999, 2001, 2009]. Как правило, работы посвящены вопросам взаимоотношений акционеров, менеджеров и работников в контексте приватизации. В последнее время большее внимание уделяется вопросам защиты акционеров российских компаний от оппортунизма ме-

4

неджмента и мажоритарных собственников, то есть классической проблеме корпоративного управления [Березинец И., Ильина, Ю., 2008-2009; Долгопято-ва Т., 2004, 2007, 2009; Муравьев А., Березинец И., Ильина Ю., 2010; Шаститко А., Радченко Т., 2008]. Практика применения стимулирующих контрактов в странах с переходной экономикой, включая страны бывшего СССР, рассмотрена в работах Бойко и пр. [Boycko, Shleifer, Vishny, 1994-1996], Филаточева и пр. [Filatotchev, Buck, Grosfeld, Karsai, Wright, 1996; Filatotchev, Wright, Bleaney, 1999; Filatotchev, Wright, Buck, Zhukov, 1999], Дьянкова [Djankov, 2009.

Вместе с тем в литературе не получила отражения «двойная агентская проблема», когда взаимодействие между собственниками и высшим исполнительным менеджментом компании влияет на политику последнего в отношениях с руководителями среднего звена и рядовыми сотрудниками фирмы. Кроме того, не обобщены тенденции изменения политики вознаграждения в российских промышленных компаниях.

Цель и задачи диссертационного исследования

Целью исследования является оценка воздействия корпоративных конфликтов на формирование системы вознаграждения на разных уровнях управления в российских компаниях.

Достижение этой цели требует решения следующих задач:

1. систематизировать российскую и зарубежную теоретическую и эмпирическую литературу, посвященную взаимосвязи корпоративных конфликтов и решения агентской проблемы на уровне «менеджер-сотрудники»;

2. разработать теоретико-игровую модель, объясняющую поведение работников компании под влиянием не только взаимодействия между ними и их непосредственными руководителями, но и взаимодействия между собственниками и высшим исполнительным менеджментом;

3. с помощью разработанной модели объяснить взаимосвязь между угрозой поглощения и результатами применения стимулирующих контрактов на различных уровнях управления фирмой;

4. выявить основные тенденции изменения политики вознаграждения топ-менеджмента российских и зарубежных компаний нефтегазового сектора в кризисный период 2008-2010 гг.;

5. на примере системы вознаграждения в крупнейшей российской нефтесер-висной компании продемонстрировать сравнительные преимущества альтернативных стимулирующих моделей в условиях кризиса при существовании угрозы смены собственника;

6. охарактеризовать сравнительные преимущества альтернативных моделей стимулирования работников (модели, ориентированной на конечный финансовый результат, и модели, ориентированной на показатели непосредственного результата) с учетом особенностей российской национальной модели корпоративного управления.

Объект и предмет исследования

Объектом исследования являются политики вознаграждения, принятые в компаниях нефтегазового сектора. В России нефтегазовый сектор обеспечивает по различным оценкам от 14 до 30% ВВП [Калабеков И., 2010]. В целях нашего исследования были выбраны компании, являющиеся абсолютными лидерами рынка, как в России, так и за рубежом.

Предметом исследования является влияние политик вознаграждения в отношении высшего менеджмента, среднего и низшего звена управления на непосредственные результаты работников под воздействием угрозы смены собственника и топ-менеджмента компании. В данной работе под корпоративным конфликтом понимается не только явный конфликт, принимающий форму судебных или иных споров, но и противоречия, которые могут оставаться латентными, воздействуя, тем не менее, на внутреннюю систему управления, и ведущие к смене модели поведения собственников в отношении исполнительного менеджмента (включая угрозу его замены). В связи с тем, что именно в кризисный период получают развитие корпоративные конфликты в компаниях, а также возникает много поводов для провокации новых конфликтов, в качестве периода исследования были выбраны 2008-2010 гг. В качестве ключевого фак-

6

тора эффективности управления персоналом рассматривается результативность стимулирующих контрактов.

Методологическая база исследования

Методологической базой исследования являются теория игр и теория стимулирующих контрактов. При разработке модели были использованы подход байесовского равновесия и метод обратной индукции для определения равновесий. Предпосылки о разных типах неопределенности, возникающей вследствие комбинации разных типов информации и асимметричной информированности игроков, заимствованы из подхода Рота [Rothe, 1998]. При анализе данных о системах вознаграждения в компаниях нефтегазового сектора использовался метод кейс-стади и метод включенного наблюдения.

Диссертация по своему содержанию соответствует специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)), в части пунктов:

1.1.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности;

1.1.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах;

1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов;

1.1.19. Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса.

Информационная база исследования

Источником данных об эволюции системы вознаграждения топ-менеджеров является годовая отчетность компаний. Для анализа были выбраны компании British Petroleum, Shell, ОАО НК «ЛУКОЙЛ», Eurasia Drilling Compa-

пу. Они являются абсолютными лидерами рынка, крупнейшими частными нефтегазовыми компаниями мирового масштаба.

Источником данных о системе вознаграждения и непосредственных результатах работы подразделений являются данные одной из крупнейших российских нефтесервисных компаний, Eurasia Drilling Company. Это первая в России частная компания по количеству пробуренных метров, занимающаяся строительством, ремонтом и реконструкцией нефтяных и газовых скважин. Доля EDC на российском рынке нефтесервисных услуг составляет 25%, флот буровых установок насчитывает 590 единиц. Общая выручка составляет около 86,2 млрд. рублей, а чистая прибыль - около 18,4 млрд. рублей. В компании работает 22 ООО специалистов.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

1. Проведена систематизация теоретических и эмпирических исследований агентской проблемы в корпоративном управлении и менеджменте; показана ограниченность исследований агентской проблемы только одним уровнем взаимоотношений: либо «собственник-менеджер», либо «менеджер-наемный работник».

2. Разработана теоретико-игровая модель, позволяющая показать результат стратегического взаимодействия между собственником, высшим менеджментом и рядовыми сотрудниками компании в условиях корпоративного конфликта.

3. Продемонстрировано, что угроза смены менеджеров по решению действующего или нового собственника снижает достоверность стимулирующего контракта; в свою очередь снижение стимулирующего эффекта ухудшает результаты деятельности компании и повышает вероятность смены собственника и (или) менеджера.

4. Проведен сравнительный анализ политик вознаграждения в российских и зарубежных компаниях нефтегазового сектора в кризисный период 2008-2010 гг. Доказано, что в кризисный период произошло увеличение вознаграждения

топ-менеджеров и в то же время изменилась его структура (по сравнению с докризисной структурой вознаграждения): сократилась доля бонусных выплат.

5. На примере российской нефтесервисной компании, где в 2008-2010 гг. происходил переход корпоративного контроля, проведено сравнение эффектов альтернативных схем стимулирования, то есть схем стимулирования, ориентированных на финансовый результат, и схем стимулирования, ориентированных на индикаторы непосредственного результата. Доказано, что первая модель дает больший эффект для работников с лучшими результатами, а вторая - для работников с худшими результатами.

6. Результатом исследования стали рекомендации российским предприятиям рекомендуется сохранять систему стимулирования по финансовому результату, несмотря на снижение популярности подобных систем в зарубежной практике.

Теоретическая значимость диссертационной работы

Работа вносит вклад в развитие агентской теории. Использование подхода «двойной агентской проблемы» позволяет продемонстрировать, что помимо эффекта стимулирующего контракта как такового, закономерности выбора типа контракта высшим менеджментом зависят от взаимодействия между ним и собственником. Такой подход дает обоснование особым преимуществам моделей стимулирующих контактов по финансовым результатам в сложившейся системе корпоративного управления в России.

Практическая значимость работы

Выводы, полученные в ходе исследования, позволяют сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы вознаграждения в российских компаниях.

1. В условиях кризиса или внутрифирменных процессов реорганизации не стоит отказываться от системы вознаграждения, ориентированной на финансовые результаты. В конечном итоге она позволяет стимулировать дополнительные усилия более производительных работников и хотя бы на прежнем уровне сохранить стимулы менее производительных.

2. Во многих случаях представляется оправданным использование разных систем премирования для разных типов сотрудников. Для более прибыльных подразделений имеет смысл в большей степени ориентироваться на сроки выполнения работ и показатели качества, а для менее прибыльных подразделений необходимо сохранять зависимость выплачиваемой премии от финансового результата.

3. Конкретные правила систем вознаграждения целесообразно оставить на усмотрение менеджера, отвечающего за работу подразделения, а не регламентировать унифицированными правилами компании.

Апробация результатов

Основные положения и результаты, представленные в работе, докладывались и обсуждались автором на следующих мероприятиях:

1. I Российский экономический конгресс (Москва, 2009).

2. VI Международная научно-практическая конференция по проблемам экономического развития российских регионов (Екатеринбург, 2010).

3. V, VI международные конференции «Теория игр и менеджмент» (Санкт-Петербург, 2011-2012).

4. XI International Conference «Crisis: Interruptions, Reactions and Continuities in Central and Eastern Europe» (London, 2012).

Основные выводы и положения диссертации были использованы при разработке системы премирования бригад, инженерно-технических работников цехов и департамента по ремонту и освоению скважин Пермского филиала ООО «Буровая компания «Евразия» и с 2009 г. внедрены в управлении этой компанией, а в настоящее время используются и другими российскими компаниями нефтяного сектора. Публикации

По результатам исследования автором опубликовано 3 работы объемом 4 п.л. в рецензируемых изданиях, рекомендованных ВАК: журналах «Корпоративные финансы», «Финансы и бизнес» и «Менеджмент и бизнес-администрирование».

Логика и структура диссертации

В основе логики диссертационного исследования заложено сочетание теоретического и эмпирического анализа влияния корпоративных конфликтов на формирование системы вознаграждения на разных уровнях управления в российских компаниях. В соответствии с логикой исследования работа имеет следующую структуру: Введение.

ГЛАВА 1. Агентские проблемы в компаниях с разделенными собственностью и управлением.

1.1. Взаимодействие между советами директоров как представителями принципала и менеджерами как агентами.

1.2. Внешние эффекты смены менеджмента для компаний.

1.3. Влияние угрозы поглощения на стоимость компании и благосостояние ее владельцев.

1.4. Влияние эффекта репутации менеджеров при осуществлении сделок на рынке корпоративного контроля.

1.5. Формирование оптимального контракта с использованием различных инструментов мотивации работников.

ГЛАВА 2. Компенсационные планы, вероятность смены менеджеров и эффективность их работы в интересах собственников компании.

2.1. Основные предпосылки и описание модели.

2.2. Описание функций выигрыша игроков.

2.3. Анализ предпосылок и возможных вариантов решения.

ГЛАВА 3. Вознаграждение топ-менеджмента в нефтяных компаниях в период кризиса: российская и зарубежная практика.

3.1. Политика стимулирования топ-менеджмента в компании BRITISH PETROLEUM.

3.2. Политика стимулирования топ-менеджмента в компании SHELL.

3.3. Политика стимулирования топ-менеджмента в ОАО НК «ЛУКОЙЛ».

3.4. Политика стимулирования топ-менеджмента в EURASIA DRILLING COMPANY.

3.5. Сравнительный анализ программ стимулирования топ-менеджмента в компаниях нефтяного сектора в кризисный период.

3.6. Анализ политики стимулирования менеджмента среднего звена, линейных руководителей и рабочих в региональном подразделении EDC. Заключение.

Список использованных источников. Приложения.

Диссертационная работа изложена на 144 страницах печатного текста (в том числе 45 страницах приложений), включает 18 таблиц, 2 рисунка, 7 приложений и 138 библиографических источников, в том числе 118 зарубежных.

П. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Сравнительный анализ теоретических моделей позволяет сделать вывод о том, что подавляющая часть исследователей анализирует только один источник стимулирующих эффектов внутри компании - или условия контракта между собственником и менеджерами, или условия контракта между менеджером и его непосредственными подчиненными. При этом задача анализа «двойной агентской проблемы» не выдвигается и не решается в рамках формальных моделей.

Европейские и американские исследования стимулирующих контрактов как средства для разрешения агентской проблемы можно разделить по следующим направлениям:

- исследования в рамках теории стимулирующих контрактов (Дженсен и Меклинг [Jensen, Meckling, 1976], Керр [Kerr, 1975], Алмазан и Суарез [Almazan, Suarez, 2003], Бекер и пр. [Becker, Bebchuk, Fried, 2003], Берко-вич и пр. [Berkovitch, Ronen, Spiegel, 2000], Дике [Dicks, 2009], Доу и Ра-позо [Dow, Raposo, 2005], Гиббоне и Мерфи [Gibbons, Murphy, 1992], Хольмстром [Holmstrom, 1982, 1986], Андрэд и пр. [Andrade, Mitchell,

Starford, 2001], Шарфстайн [Scharfstein, 1988], Буркарт и Рафф [Burkart, Raff, 2010], Ипполито [Ippolito, 2006]);

- практика использования стимулирующих контрактов (Дженсен и Мэрфи [Jensen, Murphy, 1990], Мэрфи [Murphy, 1999, 2002], Бендер [Bender, 2003-2007], Брюс и пр. [Bruce, Buck, Main, 2009]);

- стимулирующие контракты для менеджеров среднего и линейного уровней (Марлер и Фогер [Marler, Faugere, 2010], Риддэл [Riddell, 2009], Азасу [Azasu, 2003]);

- стимулирующие контракты, как основа взаимосвязи между системой корпоративного управления и системой менеджмента в компании (Вер-нер и пр. [Werner, Tosi, 1995], [Werner, Tosi, Gomez-Mejia, 2009], Брэнде и пр. [Brandes, Dharwadker, Lemesis, 2003]).

На сегодняшний день приоритетным для исследователей является рассмотрение политик вознаграждения в компаниях в рамках решения агентской проблемы. Традиционный подход предполагает, что вознаграждение является инструментом мотивации менеджеров к принятию решений, позволяющих повысить благосостояние владельцев бизнеса. В связи с отличительными чертами модели приватизации ряд исследователей стран Центральной и Восточной Европы при рассмотрении вариантов решения агентской проблемы делают основной акцент на участии работников в капитале компаний. Продолжением и дополнением для этих исследований стали работы, посвященные анализу влияния корпоративных конфликтов на менеджеров среднего и линейного уровней, а также на рядовых работников фирмы.

Традиционно принято считать, что рынок корпоративного контроля повышает эффективность бизнеса двумя способами: за счет перераспределения корпоративных активов и дисциплинируя менеджеров. При этом идею о том, что рынок корпоративного контроля создает определенные стимулы для того чтобы дисциплинировать менеджеров, поддерживают и подтверждают эмпирическими фактами в своих работах Андрэд [Andrade, Mitchell, Stanford, 2001],

Дженсен и Рубак [Jensen, Ruback, 1983], Шарфстайн [Scharfstein, 1988], Буркарт и Рафф [Burkart, Raff, 2010], Ипполито [Ippolito, 2006].

Совершая удачную сделку, менеджер компании-покупателя получает возможность в будущем управлять фирмой больших размеров. При этом возможность поглощения другой фирмы служит стимулирующим механизмом для топ-менеджера, если компания, в которой он работает, имеет достаточное финансирование. [Burkart, Raff, 2010].

В соответствии с предпосылками модели Буркарта и Раффа менеджеры могут быть смещены или советом директоров, или в результате враждебного поглощения. Оба механизма определяют общую угрозу увольнения. В рассматриваемой модели увольнение менеджера с плохими показателями повышает стоимость фирмы в связи с тем, что оно, во-первых, создает стимулы для менеджеров, чтобы те прилагали определенные усилия ex-ante, и, во-вторых, оно повышает стоимость фирмы ex-post, позволяя заменить неэффективного менеджера фирмы на более эффективного. Поскольку менеджер заинтересован в том, чтобы сохранить свою работу, стоимость фирмы максимизируется, если неэффективных руководителей увольняют в тех случаях, когда их некомпетентность подтверждается плохими показателями фирмы. [Burkart, Raff, 2010].

Стайн [Stein, 1988, 1989], Шлайфер и Саммерс [Shleifer, Summers, 1988] считают, что угроза поглощения может иметь отрицательный эффект, так как она ведет к искаженным инвестиционным решениям. В рамках традиционной трактовки агентской проблемы принято считать, что если принципал увеличивает свои усилия по контролю за агентом, агент тоже увеличивает свои усилия. Однако ряд исследователей отмечает существование противоположного эффекта. Среди них Агийон и Тироль [Aghion, Tiróle, 1997], Булоу [Bulow, Geankoplos, Klemperer, 1985], Буркарт и Рафф [Burkart, Raff, 2010], Хаан и Ри-анто [Haan, Riyanto, 2006]. Обычно предполагается, что менеджеры проявляют инициативу и ищут новые перспективные проекты. Свобода менеджеров в выборе проектов может принести дополнительный доход владельцам компании, если проекты окажутся удачными. Сложности могут возникнуть тогда, когда

14

интересы менеджеров и собственников перестанут совпадать. В этом случае собственникам придется усилить контроль за деятельностью менеджеров.

Хаан и Рианто используют концепцию, предложенную Агийоном и Тиролем для изучения роли угрозы поглощения как механизма корпоративного контроля. Следуя логике Агийона и Тироля, Хаан и Рианто предполагают, что наиболее предпочтительный в глазах менеджеров проект принесет также и положительные выгоды для собственников бизнеса, однако, существуют и другие более выгодные для владельцев компании проекты. Рейдер может купить компанию, если существует возможность извлечь большую прибыль, то есть тогда, когда менеджеры выбирают проект, который не является оптимальным с позиции собственников. Если рейдер покупает компанию, он выплачивает некоторую фиксированную премию к рыночной стоимости акций и начинает работать по тому проекту, который является оптимальным именно в интересах владельцев бизнеса. В своей работе Хаан и Рианто показывают, что в связи с возникновением угрозы поглощения усилия менеджеров будут снижаться. Следовательно, угроза поглощения сокращает стимулы менеджера по поиску новых прибыльных проектов [Haan, Riyanto, 2006].

В работе Шлайфера и Саммерса [Shleifer, Summers, 1988] поглощения являются механизмом, который нарушает действующий контракт между менеджером и рабочими. В связи с угрозой поглощения рабочие могут быть не склонны к инвестированию в получение специфических навыков, необходимых для работы. Хаан и Рианто предполагают, что угроза поглощения заставляет менеджеров проявлять меньше инициативы при выборе проектов и меньше тратить времени и сил на поиск прибыльных проектов. Буркарт и Рафф ограничиваются анализом ситуации, когда в фирме имеется один крупный собственник, а Хаан и Рианто продолжают их анализ, рассматривая ситуацию с множеством мелких собственников, которые не имеют возможности прямого контроля над менеджерами. Подтверждение эффекту падения усилий со стороны менеджера в связи с возникновением угрозы поглощения можно найти также в

работах Кана и Губермана [Kahn, Huberman, 1988], Ипполито [Ippolito, 2006], Шлайфера и Саммерса [Shleifer, Summers, 1988].

В модели Ипполито с некоторой вероятностью рейдер поглощает фирму и предлагает новую технологию производства. В результате сделки акционеры целевой компании получают премию от продажи бизнеса. Изменение технологии производства ведет к тому, что специалисты, которые ранее обладали необходимыми для фирмы специфическими навыками, становятся более не востребованными, и их увольняют. Стараясь застраховать себя от возможного поглощения и последующих массовых сокращений, работники заранее требуют более высокой заработной платы от работодателя. В итоге увеличиваются затраты на труд, а производительность труда снижается. Акционеры хотят максимизировать прибыль от бизнеса, которую они получают из двух источников: это текущая деятельность фирмы (производство) и будущая премия от продажи бизнеса. При этом если текущая производительность низка, то вероятность будущего поглощения высока. Изменяя степень защиты от поглощения в уставе фирмы, акционеры уравновешивают выгоды от текущей деятельности фирмы и будущую премию от ее продажи между собой. [Ippolito, 2006].

Казаматга и Гумбель рассматривают случай, когда менеджер компании может руководствоваться и материальными, и нематериальными стимулами, но главным для него является вложение в его собственную репутацию. Менеджеру необходимо выбрать долгосрочную стратегию фирмы, качество которой главным образом зависит от его управленческих способностей. После того как стратегия выбрана, ее необходимо применить на практике, что также требует серьезных усилий на протяжении определенного периода времени. Фирма может уволить действующего менеджера, если результаты деятельности компании окажутся отрицательными, и нанять нового управленца для того, чтобы продолжать заниматься проектом [Casamata, Guembel, 2007].

По мнению авторов, если фирма меняет свою стратегию, то ее должен ре-ализовывать новый менеджер, поскольку действующий управленец может быть заинтересован в том, чтобы новая стратегия провалилась. Однако изменение

16

стратегии компании является весьма затратным помимо всего прочего еще и по причине высокой зарплаты для нового руководителя, и в связи с этим фирмы обычно проявляют инерцию при смене стратегии развития бизнеса.

Предположения, высказанные Казаматтой и Гумбелем, действительны не только на уровне руководителя организации. Неисполнительные директора, например, могут беспокоиться о собственной хорошей репутации, потому что это позволит им попасть и в советы директоров других фирм. Вероятно, единственное важное решение, принимаемое неисполнительными директорами, заключается в том, чтобы удачно выбрать генерального исполнительного директора или сменить действующего на более эффективного управленца, если ситуация требует этого. [Casamata, Guembel, 2007].

Точно так же менеджер, работающий под руководством действующего генерального директора, может накопить репутационный капитал, связанный с решениями своего руководителя. Это может повлиять на решение о том, чтобы заменить покидающего свой пост руководителя кем-то из его окружения внутри фирмы или же новым специалистом, который ранее не работал в данной компании [Casamata, Guembel, 2007].

Важным выводом, следующим из анализа рассмотренных теоретических моделей, можно считать тот факт, что хотя авторы некоторых из них и свидетельствуют о необходимости анализа двойной агентской проблемы, когда проблема стимулирования существует не только между менеджерами и собственниками, но и между менеджерами и рабочими, эта тема еще недостаточно изучена и разработана.

2. Сформулирована теоретико-игровая модель, которая позволяет оценить эффект угрозы смены собственника (собственника и менеджера) на выбор типа контракта с исполнителем (рядовым сотрудником компании) и результаты его работы.

Автором разработана теоретико-игровая модель, которая позволяет оценить влияние различных компенсационных планов на вероятность смены менеджмента при продаже бизнеса и эффективность его действий на примере рос-

17

сийской нефтесервисной компании. В теоретических исследованиях еще не было попыток рассмотреть и проанализировать то, насколько взаимосвязаны между собой выбор работниками уровня прикладываемых усилий в контексте различных схем премирования и возможность акционеров сменить топ-менеджмент компании.

В качестве основных предпосылок модели можно выделить следующие:

1. В игре участвует 3 игрока: менеджеры (М), рабочие (Е) и собственники (Б).

a. Рабочие могут быть двух типов: с высоким уровнем квалификации и необходимым опытом работы и несоответствующей квалификации и без опыта работы. Тип рабочих определяет качество их будущей работы и ту прибыль, которую они могут принести компании. В ходе игры тип рабочих остается неизменным.

b. Собственник также может быть двух типов: «честный» (исполняет свои обещания) и «нечестный» (не исполняет свои обещания). Если собственник ведет себя нечестно, то он обманывает всех игроков. Если собственник ведет себя честно, то он не обманывает никого из игроков.

2. Игра является некооперативной и последовательной; участники делают ходы в соответствии с заранее определенным порядком.

3. Информация в игре является полной и несовершенной.

4. Игра является конечной и длится 2 периода. Кратко модель можно описать следующим образом.

В нулевом периоде 1 = 0 природа О решает, является ли бизнес прибыльным или убыточным и то, насколько доходность бизнеса зависит от усилий рабочих.

В первом периоде I = 1 менеджеры М принимают решение, какой премиальный план предложить своим работникам: премиальный план а, вознаграждение в рамках которого зависит от прибыли, или премиальный план Ь, вознаграждение по которому не зависит от прибыли.

Следующий ход делают рабочие: они могут работать хорошо (прилагать усилия, е = 1) и приносить фирме прибыль, а могут работать плохо, не прилагая усилий (е = 0) и приносить фирме убытки. Таким образом, в центре нашей модели агентская проблема, но не в отношениях между менеджерами и собственниками, а в отношениях между менеджерами и рядовыми сотрудниками. Последним в игру вступает собственник, у которого есть 2 стратегии:

- б1: выплатить годовые бонусы и менеджерам, и остальным работникам фирмы в периоде 1=1, потратив на это всю заработанную прибыль;

- б2: не выплачивать годовые бонусы менеджерам и остальным работникам фирмы в периоде г = 1, а часть средств реинвестировать в развитие производства с обещанием выплатить бонусы в следующем периоде; часть прибыли, которая реинвестируется в производство, будет равна у, а часть прибыли, которая идет на выплату дивидендов акционерам, будет равна (1-у),0<у<1.

Во втором периоде I = 2 реализуются долгосрочные последствия решений, принятых игроками в первом периоде. Игра повторяется, стратегии менеджеров и рабочих остаются неизменными, а стратегии собственника меняются:

- б Г: выплатить бонусы и менеджерам, и остальным работникам фирмы в периоде t = 2, потратив на это всю заработанную фирмой за период прибыль;

- з2': не выплачивать бонусы менеджерам и рабочим, продать фирму, но сохранить команду менеджеров;

- эЗ': не выплачивать бонусы ни менеджерам, ни рабочим, продать фирму и сменить команду менеджеров. Вероятность того, что менеджеры будут уволены, равна 0, вероятность того, что менеджеры не будут уволены, равна (1-0), 0 < 0 < 1. Увольняя менеджеров, собственник несет убытки, связанные с тем, чтобы выплатить компенсации уволенным менеджерам. Искать и нанимать новую команду управленцев придется уже новому хозяину фирмы. Затраты, связанные с выплатой компенсации, составляют х, при этом х > 0. Менеджеры М также несут издержки при увольнении Ъ,

поскольку им придется искать новое место работы, Ъ > 0, но при этом они

получают компенсацию х.

На Рис. 1 схематично представлен ход игры. 1=1

Для решения игры определяются равновесия, совершенные в подыграх. Общим методом определения совершенных по подыграм равновесий является метод обратной индукции.

Если оценка будущей прибыли компании на текущий момент превышает текущую стоимость продажи компании и ту часть прибыли компании, которую собственники получают в виде дивидендов за оба периода, собственнику невыгодно продавать свой бизнес, нарушать свои обещания относительно выплаты бонусов и менять команду менеджеров.

Безусловно, фирма с хорошим менеджментом будет стоить дороже. Если менеджмент компании сменится, возникают издержки на выплату компенсации прежней команде менеджеров, кроме того, возникают репутационные риски. В связи со сменой команды менеджеров компания может быть оценена рынком как дороже, так и дешевле. Потенциальные покупатели бизнеса могут предположить смену технологии, стратегии развития бизнеса. Также необходимо учитывать, что новым менеджерам, вероятнее всего, придется платить больше: соответственно, изменится функция прибыли.

Помимо всего прочего, невозможно быть уверенными в том, что новые менеджеры будут работать лучше или хотя бы так же как прежние. Возможно, сами менеджеры, обладая уникальным человеческим ресурсом, и окажутся более эффективными управленцами, однако, может действовать «эффект наслед-

20

ства» прежних менеджеров (по аналогии с моделью Казаматгы и Гумбеля), то есть выбранная ранее стратегия развития фирмы будет определять ее будущие денежные потоки. Возможно также, что новой команде менеджеров будет не хватать специфических знаний технологии, которыми обладали прежние менеджеры (модель Ипполито). Вслед за прежней командой менеджеров может уйти и ряд ключевых специалистов, а также высококвалифицированные рабочие, что может привести к ухудшению качества работы компании и снижению ее стоимости на рынке. Помимо этого может оказаться, что новые менеджеры, видя пример своих предшественников, которые были обмануты собственником, не будут заинтересованы вообще работать в интересах владельцев компании, а будут преследовать лишь собственные частные выгоды.

Соответственно, собственникам может быть выгодно выплатить бонусы в последнем периоде. Заметим также, что прибыль фирмы может не настолько зависеть от природы, насколько она может зависеть от типа и усилий рабочих (или менеджеров), да и от удачи, в конце концов. В такой игре ни один игрок не может иметь доминирующей стратегии, однако это не говорит о том, что в игре не будет равновесий по Нэшу.

3. Угроза смены менеджеров в результате перехода корпоративного контроля может сделать для них выгодным выбор худшего дизайна стимулирующего контракта для работников: в этом случае в равновесии работники не прилагают усилия или же прилагают усилия, которые ниже оптимального уровня.

Оптимальные схемы стимулирования и для менеджеров, и для рабочих могут быть сформулированы при условии, что все идет хорошо: фирма работает с прибылью, происходит качественный отбор рабочих и менеджеров, фирма инвестирует в свое развитие, все работают, прилагая необходимые усилия, корпоративный контроль не меняется и пр. В этом случае прибыль будет делиться, бонусы будут выплачиваться, и контракты будут заключаться.

Менеджерам выгодно при стимулировании рабочих использовать премиальный план а, который зависит от результатов деятельности фирмы при условии, что рабочие прилагают ненулевые усилия (е > 0), выполняют свою работу

21

относительно качественно (а > 0), а фирма работает безубыточно. Если рабочие прилагают максимум усилий, и сами по себе они являются высококвалифицированными специалистами, менеджеры получают максимальный выигрыш.

Собственник безразличен в выборе между стимулирующими контрактами для рабочих, в то время как для менеджеров этот выбор имеет существенное значение. Если прибыль фирмы остается неизменной, то собственнику выгодно обмануть игроков во втором периоде и не выплатить им обещанное вознаграждение. Чем выше прибыль в первом периоде, тем меньше у собственника стимулов к тому, чтобы обмануть менеджеров и рабочих.

Для рабочих выгодно при премиальном плане а прилагать максимум усилий и выполнять свою работу как можно более качественно и, наоборот: в том случае, если применяется план Ь (премирование в соответствии с которым не зависит от финансовых показателей деятельности компании), стимулы работать лучше у рабочих пропадают. Возникает стандартная ситуация: в связи с тем, что заработок рабочих больше не зависит от того, насколько прибыльно работает фирма, и, соответственно, ослабевает контроль за их усилиями и стараниями, рабочие перестают работать качественно. А это, в свою очередь, приводит к снижению прибыли фирмы и ухудшению благосостояния всех игроков: бонусы менеджеров сокращаются, стоимость компании на рынке падает (и текущая, и оценка будущей стоимости), так же как и дивиденды владельцев бизнеса. Следовательно, во втором периоде менеджеры могут сменить премиальный план на зависящий от прибыли. Однако существенное сокращение прибыли может привести к тому, что собственник решит продать компанию и даже уволить действующую команду менеджеров, что не позволяет оценить, изменится ли поведение рабочих в следующих периодах именно под воздействием смены премиального плана, так как изменится функция прибыли.

Характеристика описанных ситуаций равновесия (набор стратегий, выигрыши игроков и условия, при которых реализуются данные стратегии) представлена в Таблице 1.

Таблица 1

Характеристика возможных ситуаций равновесия

№ № Набор стратегий игроков Выигрыши игроков Условия, при которых реализуются данные стратегии

1. Рассмотрим ситуацию, когда в периоде 1 = 25 невыгодно продавать компанию, так как оценка будущей прибыли фирмы больше чем премия в случае продажи бизнеса:

1.1 1=1: М->а=Ь Е->е=1 8-«2 1=2: М-»а Е-»е=1 Б-«', 1Г(М) = (1 - т}) х я°г х ¡}+Яе т М безразличен в выборе между двумя премиальными планами и может выбрать любой из них. +Кг *(1+<гх(1-у5) В обоих периодах стимулы к хорошей работе у Е возрастают, если заработная плата и бонусы при хорошей работе выше, чем при плохой. В периоде 1=18 выбирает стратегию вг, либо если фирма в этом периоде работает в убыток, либо если он считает необходимым заработанную за период 1 = 1 прибыль инвестировать в производство.

1.2 г- 1: М-»а=Ь Е—>е=1 Б—»Бг М-»а Е->е=1 1У(я) = У0 + я} х (1 - у)-Яе т + V, №(М) = (1 - Г}) х х ¡3 + Яе т Ж(Е) = („$ + )+ (1 - ч) х я\ х(1-/?)

1.3 М->а=Ь Е-»е=1 1=2: М->Ь Е-»е=1 Б-«', Цг(м) = (< + л-')х р+Кет М безразличен в выборе между двумя премиальными планами и может выбрать любой из них. +</2 х(1+</2х(1 -р) В обоих периодах стимулы к хорошей работе у Е возрастают, если заработная плата и бонусы при хорошей работе выше, чем при плохой. Если в периоде 1=18 выбирает стратегию в], то в периоде 1 = 2 прибыль фирмы при премиальном плане а может оказаться меньше прибыли фирмы при премиальном плане Ь, и М, соответственно, будет выгодно выбрать премиальный план Ь.

1.4 г=1: М->а=Ь Е->е=1 в-«, 1=2: М->а Е->е=1 Э -> е-, 1У(3)^У0-Кет + У/ 1Г(М) = (л? +^)хр + Яет

1.5 1=1: М-+Ь Е-»е=0 Б-«, 1=2: М->Ь Е->е=1 Ж(Л/)= (я-,4 +^)хр+Кет М в периоде 1 = 1 выбирает премиальный план Ь. Рабочим невыгодно в периоде 1 = 1 работать, прикладывая максимальные усилия. + я? + <х(1 - Р) Если в периоде 1 = 1 Э выбирает стратегию то в периоде 1 = 2 М вновь выбирает премиальный план Ь. Е меняют стратегию и начинают прикладывать усилия. + я* X (1 - р) £ ^ + я^хО - р)

№ № Набор стратегий игроков Выигрыши игроков Условия, при которых реализуются данные стратегии

2. Рассмотрим ситуацию, когда в периоде 1 = 28 продает компанию, не выплачивает бонусы менеджерам и рабочим, но при этом команду менеджеров не увольняет (в 2). Если эффект репутации действующей команды менеджеров велик, то Б выбирает стратегию з'2 (при условии, что в периоде 1 = 1 Э выберет стратегию 81). У,-У2>ух^-вхх

2.1 1=1: М-»а Е->е=1 Б-м, 1 = 2: М-»а" Е—>е=1 Б-«': ^(5) = У0 + У1 + лаг х(1-/)-Яет (Г(м) = л? х /3 + Яет М в периоде 1=1 безразличен в выборе между премиальными планами. В обоих периодах стимулы к хорошей работе у Е возрастают, если заработная плата и бонусы при хорошей работе выше, чем при плохой. В периоде 1 = 2 М могут изменить свое решение относительно премиального плана для рабочих, если сочтут, что прибыль при другом премиальном плане может оказаться выше.

2.2 ^Ь Е->е=1 Э-«! 1 = 2: М-»а Е->е=1 Б-«!

2.3 Ш.: М-»а Е->е=1 1 = 2: М->Ь Е->е=1 ^(5) = У„ + У, + х (1 - г)-Кет Ш(М) = л°хР+Ъят М в периоде 1=1 безразличен в выборе между премиальными планами. В обоих периодах стимулы к хорошей работе у Е возрастают, если заработная плата и бонусы при хорошей работе выше, чем при плохой. В периоде 1 = 2 М могут изменить свое решение относительно премиального плана для рабочих, если сочтут, что прибыль при другом премиальном плане может оказаться выше.

2.4 1=1: М->Ь Е-»е=1 Б-«, М->Ь Е-»е=1 в-м'г №(м)=+Кет

Представленная модель позволяет сделать вывод о том, что менеджмент

компании может сменить компенсационный план для рабочих в том случае, если не будут достигнуты требуемые показатели доходности. Таким образом, в период кризиса, в период реорганизации, при смене руководства компании, при смене технологии производства изменение компенсационного плана необходимо. Однако угроза смены корпоративного контроля снижает достоверность стимулирующих контрактов. Вот почему при угрозе смены собственника или

менеджмента работники не склонны прикладывать больше усилий и выполнять свою работу более качественно, если их заработная плата не будет увеличена. 4. Продемонстрировано, что общими тенденциями изменения системы вознаграждения в российских и зарубежных компаниях нефтяного сектора в кризисный период 2008-2010 гг. стало повышение вознаграждения топ-менеджмента при снижении роли бонусных выплат, а также при одновременных перестановках в органах управления компаний. Эти тенденции говорят о снижении роли стимулирующих контрактов, ориентированных на финансовые показатели, в пользу ориентации на достижение непосредственных результатов.

По информации годовых отчетов о вознаграждении топ-менеджеров компаний была сформирована база данных по вознаграждению исполнительных и неисполнительных директоров компаний British Petroleum, Royal Dutch Shell, ОАО HK «ЛУКОЙЛ» и Eurasia Drilling Company Ltd. Проанализированы изменения в структуре заработной платы топ-менеджмента компаний, динамика заработной платы исполнительных и неисполнительных директоров в кризисный период.

В кризисный период 2008-2010 гг. в зарубежных компаниях произошло увеличение доли базовой зарплаты в структуре вознаграждения исполнительных директоров. В российских компаниях структура вознаграждения в целом осталась прежней (см. Таблицу 2).

В компаниях, работающих в основном на российском рынке и рынках стран СНГ, средняя доля базовой заработной платы в разы превышает долю базовой заработной платы в структуре вознаграждения международных компаний.

Несмотря на кризисный период во всех компаниях можно отметить увеличение заработной платы топ-менеджеров, например в BP заработная плата исполнительных директоров выросла на 25,5%, а в EDC - на 53%.

Однако политика компаний в отношении выплат по годовым бонусам оказалась различной: в BP они сократились в 2 раза, а в EDC выросли на 50,7%.

Таблица 2

Структура вознаграждения топ-менеджмента компаний нефтегазового

сектора в 2008-2010 гг.

№ № Период Доля базовой зарплаты в ст рукгуре вознаграждения, %

EDC ЛУКОЙЛ Shell BP

1 2008 69 51 18 40

2 2009 61 48 21 26

3 2010 63 48 26 52

№ № Период Доля бонусов в структуре вознаграждения, %

EDC ЛУКОЙЛ Shell BP

1 2008 31 43 30 57

2 2009 26 46 29 45

3 2010 28 46 56 9

№ № Период Доля прочих выплат в структуре вознаграждения, %

EDC ЛУКОЙЛ Shell BP

1 2008 0 7 3 3

2 2009 0 6 32 3

3 2010 0 6 2 10

№ № Период Доля выплат по долгосрочным компенсационным планам, %

EDC ЛУКОЙЛ Shell BP

1 2008 0 нет информации 49 0

2 2009 13 18 25

3 2010 9 16 28

Кризис 2008-2010 гг. с опозданием сказался на вознаграждении топ-

менеджмента компаний нефтегазового сектора, что может объясняться как отраслевой спецификой, так и характером участия в собственности руководителей компаний. В 2009 г. акционеры компании SHELL не приняли Отчет о вознаграждении, представленный топ-менеджментом компании. В него были внесены изменения для того, чтобы привести в соответствие с интересами акционеров показатели премирования по долгосрочным и краткосрочным программам стимулирования.

Отказ ряда компаний от выплаты бонусов или существенное сокращение бонусных выплат по итогам работы за 2009-2010 гг. свидетельствует о том, что пусть не в полной мере, но все же механизмы дисциплинирования топ-менеджмента начали применяться. Краткосрочные программы стимулирования топ-менеджмента компаний в большей степени оказываются ориентированными на выполнение текущих производственных показателей, а долгосрочные

компенсационные планы — на выполнение финансовых показателей, соответ-

26

ствующих среднесрочной и долгосрочной стратегии бизнеса. Изменение стимулирующих планов не было единственным изменением политики вознаграждения 2008-2010 гг., одновременно происходила смена управленческих команд. Новые политики стимулирования и смена менеджерских команд как инструменты совершенствования корпоративного управления дополняли друг друга. 5. На примере российской нефтесервисной компании продемонстрировано, что произошедший в период кризиса переход российских компаний от систем стимулирования, ориентированных на финансовый результат, к системам, ориентированным на показатели качества и безопасности, сопровождался разными эффектами для более и менее мотивированных работников.

Были рассмотрены два периода: 2008 г. - январь 2011 г., когда действовало премиальное положение, ориентированное на финансовый результат и февраль 2011 г. - декабрь 2012 г., когда действовало премиальное положение, ориентированное на выполнение производственных показателей для бригад Департамента по ремонту и освоению скважин Пермского филиала ООО «Буровая компания «Евразия» (Таблица 3).

Таблица 3

Сравнительный анализ показателей и условий премирования в соответствии с

премиальными планами 2008 и 2010 гг.

Показатели премирования % премии Условия премирования

2008 г. 2010 г. 2008 г. 2010 г.

1.1.Выполнение норм времени 20% 30% Выполнение плановой себестоимости по каждому оплаченному заказчиком скважи-но-ремонту 1. Выполнение производительного времени 95% по всем скважино-ремонтам за месяц 2. Выполнение планового фонда оплаты труда по цеху, в который входит бригада, за месяц

1.2.Перевыполнение норм времени 30% 20%

2.Производительное время 100% -10% 95% - 5% -

3.Отсутствие брака и повторных работ тах 6% шах 10%

4.0тсутствие остановок бригады тах 10%

5.Экономия по затратам 20% -

ИТОГО ПРЕМИЯ 86% 70%

Из 43 бригад Департамента по ремонту и освоению скважин была сформирована выборка из 18 бригад, коллективы которых практически в неизменном составе работали на протяжении обоих периодов. Бригады работали на одних и тех же подъемных агрегатах, парк оборудования обновлялся в штатном порядке, технология производства не менялась. Все работы оплачивались в соответствии с едиными нормами времени.

За период с 2008 по январь 2011 г. средний показатель качества работы бригад Департамента по ремонту и освоению скважин по 5-балльной шкале составил 3,8, а средний процент ежемесячной премии бригадам - 41,1% от базовой заработной платы. За период с февраля 2011 по май 2012 г. средний процент премии увеличился до 55,0%, а показатель качества поднялся до уровня 4,9 (Таблица 4).

Таблица 4

Сравнение показателей качества и процента премии по бригадам

при использовании различных премиальных планов

№№ Бригада мастера План, ориентированный на прибыль (2008-2010 гг.) План, ориентированный на качество (2011-2012 гг.)

Оценка качества Премия(%) Оценка качества Премия (%)

1 Адутов P.P. 3.8 41.1% 4.9 58.1%

2 Воронцов A.B. 4.3 54.0% 4.1 52.6%

3 Вшивков H.A. 3.9 44.1% 4.1 52.8%

4 Дьяконов В.А. 3.6 41.9% 4.3 57.7%

5 Жижин К.В. 3.7 36.4% 4.9 55.8%

6 Заварзин М.Г. 4.1 52.7% 5.0 51.5%

7 Иванов И.М. 4.1 54.8% 5.0 60.1%

8 Кузнецов C.B. 4.2 69.5% 4.6 63.9%

9 Куклин A.A. 3.4 44.9% 4.0 47.4%

10 Первушин A.M. 3.9 43.2% 3.8 45.0%

11 Плотников В.В. 3.9 48.5% 4.0 58.1%

12 Половинкин О.Ю. 4.0 58.0% 3.4 45.8%

13 Пономарев С.И. 3.9 43.1% 4.4 46.9%

14 Рожков И.Г. 4.0 44.3% 5.0 60.2%

15 Селиванов С.А. 4.0 56.3% 5.0 62.1%

16 Фадеев Н.П. 3.7 35.9% 5.0 57.3%

17 Федотов C.B. 4.0 51.7% 5.0 56.5%

18 Ягафаров Г.Н. 4.0 55.6% 4.8 57.5%

Среднее по бригадам 3.8 41.1% 4.9 55.0%

Показатель качества работы бригад зависит от следующих параметров: отсутствие брака и дополнительных работ по вине бригады, отсутствие остановок бригады супервайзерскими службами заказчика и филиала, отсутствие аварий и инцидентов на скважине при выполнении работ, отсутствие простоев по вине бригады, отсутствие штрафных санкций со стороны заказчика. Оценка качества работы бригад выполняется работниками цеха, руководством департамента и заказчика, что позволяет сделать ее максимально объективной. При новом премиальном положении сократилось количество остановок бригад и повысился процент производительного времени (Таблица 5).

Таблица 5

Сравнение количества остановок и производительного времени

по бригадам при использовании различных премиальных планов

№№ Бригада мастера План, ориентированный на прибыль (2008-2010 гг.) План, ориентированный на качество (2011-2012 гг.)

Количество остановок Произв. время,% Количество остановок Произв. время,%

1 Адутов P.P. 4 97.2 0 99.6

2 Воронцов A.B. 1 99.9 0 99.7

3 Вшивков H.A. 6 95.1 0 99.6

4 Дьяконов В.А. 7 99.9 1 93.7

5 ЖижинК.В. 8 90.7 1 98.2

6 Заварзин М.Г. 3 90.3 0 99.4

7 Иванов И.М. 0 95.9 0 99.2

8 Кузнецов C.B. 1 96.9 0 98.8

9 Куклин A.A. 1 89.9 0 98.4

10 Первушин A.M. 2 92.3 2 97.3

11 Плотников В.В. 0 94.4 1 99.3

12 Половинкин О.Ю. 2 96.4 1 96.7

13 Пономарев С.И. 0 88.0 0 99.1

14 Рожков И.Г. 0 99.1 0 99.9

15 Селиванов С.А. 2 92.1 0 99.3

16 Фадеев Н.П. 5 96.3 0 97.2

17 Федотов C.B. 0 96.5 0 98.1

18 Ягафаров Г.Н. 0 94.4 1 99.5

В целом по бригадам 42 94.74 7 98.5

Благодаря изменению премиального положения и его ориентации в большей степени на качество работы, чем на финансовый результат работы бригады, улучшились и показатели качества работы бригад. Из 9 бригад с луч-

шими показателями качества ремонтов 7 бригад сумели еще улучшить свой результат, а в целом из 18 бригад 10 сумели улучшить свои показатели качества выполнения работ, что впоследствии привело и к увеличению их премии. Те работники, которые и при прежнем премиальном положении добивались высокой производительности труда, улучшили свои показатели и при новом премиальном положении. Часть работников, которые раньше были недостаточно мотивированы на повышение эффективности собственного труда, улучшили показатели качества своей работы тогда, когда их премия перестала зависеть только от того, насколько прибыльным окажется ремонт.

В итоге анализ применения различных программ стимулирования для рабочих бригад Департамента по ремонту и освоению скважин позволяет сделать вывод о том, что даже в рамках одной компании необходимо применение разных премиальных программ для разных подразделений.

III. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ РАБОТЫ

1. В литературе не получила достаточного отражения «двойная агентская проблема», когда взаимодействие между собственниками и высшим исполнительным менеджментом компании влияет на политику последнего в отношениях с руководителями среднего звена и рядовыми сотрудниками фирмы. Лишь некоторые аспекты, в частности, негативные последствия применения стимулирующих контрактов в системе корпоративного управления, вопросы стимулирования управленцев среднего звена, влияние корпоративных конфликтов разного типа на стимулы менеджеров были рассмотрены в исследованиях.

2. Сформулированная теоретико-игровая модель позволяет проанализировать зависимость выбора работниками уровня прикладываемых усилий от изменений в премиальных планах, и то, насколько это может повлиять на возможность акционеров сменить топ-менеджеров компании в том случае, если рассматривается возможность продажи бизнеса. Собственник безразличен в выборе между стимулирующими контрактами для рабочих, а для менеджеров этот выбор имеет существенное значение. Если с течением времени прибыль фирмы остается неизменной, то собственнику становится выгодно обманывать игроков и в конце игры не выплачивать им вознаграждение. Но чем выше прибыль, заработанная компанией в первом периоде, тем меньше у собственника

30

стимулов к тому, чтобы обманывать менеджеров и рабочих. Угроза смены менеджеров в результате перехода корпоративного контроля может сделать для них выгодным выбор худшего дизайна стимулирующего контракта для работников. Это подтверждает выводы Стайна, Шлайфера и Саммерса о том, что угроза корпоративного конфликта может привести к снижению усилий менеджмента, а также выводы Ипполито о том, что рабочие будут требовать увеличения заработной платы для того, чтобы застраховать себя от возможного поглощения, а в противном случае они будут работать хуже.

3. Тенденции развития системы вознаграждения в компаниях нефтяного сектора в России и за рубежом универсальны: стараясь снизить собственные риски, топ-менеджеры компаний сокращают долю переменной составляющей заработной платы, зависящую от результатов деятельности. Бонусы по итогам работы за год выплачиваются за достижение производственных целей и выполнение показателей в области менеджмента качества, экологии, сокращения аварийности. В связи с этим отказ от выплаты бонусов топ-менеджменту при невыполнении краткосрочных целей представляется оправданным. Программы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров в большей степени ориентированы на финансовые показатели, и требование собственников ограничить опционные выплаты или требование вкладывать полагающееся вознаграждение в акции представляется вполне оправданным. В рамках разработанной модели важно отметить тот факт, что все игроки ориентируются на финансовый результат работы, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде.

4. Анализ премиальных программ руководителей среднего и линейного уровней и рабочих в одной из крупнейших российских компаний нефтегазового сектора показал, что эти группы работников премируются по результатам производственных показателей деятельности, но при возникновении убытков (или невыполнении финансовых показателей, предусмотренных бизнес-планом) процент премии может быть снижен. Зависимость показателей премирования менеджеров среднего и линейного уровней от финансового результата деятельности компании (подразделений) сохранилась и на период кризиса, став более жесткой. В отличие от западных компаний, которые стремятся перенести схемы премирования топ-менеджмента и на управленцев среднего и линейного уров-

31

ней, и на рабочих, для российских компаний не характерно использование программ долгосрочного стимулирования. В период кризиса произошел переход от систем стимулирования, ориентированных исключительно на финансовый результат, к системам, ориентированным на индикаторы непосредственного результата. Этот переход сопровождался разными эффектами для более и менее мотивированных работников. Анализ показателей качества работы бригад в разрезе премирования в кризисный период позволяет сделать вывод о том, что благодаря изменению премиального положения и его ориентации в большей степени на качество работы, чем на финансовый результат работы бригады, улучшились и показатели качества работы бригад. В рамках разработанной модели этот результат можно объяснить тем, что привязка заработной платы в период реорганизации и кризиса к непосредственным результатам работы бригад позволяет создать более эффективную схему мотивации для рабочих.

Работы, опубликованные автором в ведущих рецензируемых научных журналах и журналах, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки России:

1. Щукина Л.Г. Влияние корпоративных конфликтов на эффективность управления и стоимость компании: обзор теории и эмпирических свидетельств // Корпоративные финансы, 2009. - № 4 (12). - С. 116-129 (1 п.л.).

2. Щукина Л.Г. Перераспределение собственности и реорганизация российского бизнеса в кризисные 2008-2009 годы // Финансы и бизнес, 2010. -№4 (12).-С. 137-150 (1 пл.).

3. Щукина Л.Г. Механизмы мотивации внутренних стейкхолдеров в системах корпоративного управления // Менеджмент и бизнес администрирование, 2012.-№ 4 (12).-С. 77-97 (2 п.л.).

Лицензия ЛР № 020832 от «15» октября 1993 г. Подписано в печать «£/» ~ссаА<гО_ г. Формат 60x84/16

Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,3.

Тираж 100 экз. Заказ № // Типография издательства НИУ ВШЭ, 125319, г. Москва, Кочновский пр-д., д. 3.