Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленном предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленном предприятии"

На правах рукописи

Бушуев Александр Николаевич

ИНСТРУМЕНТЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО И

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность: 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством

(15. - Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

САРАТОВ 2004

Работа выполнена в Саратовском государственном социально-экономическом университете

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Чистякова Светлана Витальевна

Официальные оппоненты:

заслуженный работник высшей школы РФ, доктор экономических наук, профессор Резник Семён Давидович

кандидат экономических наук, доцент Полякова Елена Валериевна

Ведущая организация: Ульяновский государственный университет

Защита состоится «16» декабря 2004 года в 13.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.241.02 при Саратовском государственном социально-экономическом университете по адресу:

410003, г. Саратов, ул. Радищева, 89, ауд. 843.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Саратовского государственного социально-экономического университета.

Автореферат разослан

«/2» ноября 2004г.

Общая характеристика работы. Актуальность темы исследования

Вопросам стратегического менеджмента посвящены

многочисленные научные исследования российских и зарубежных учёных. Анализируя процесс стратегического управления - процесс разработки и реализации стратегии, необходимо особо ОТМСТИТЬ такой элемент стратегического управления, как стратегическое планирование. Стратегическое планирование - это планирование (или даже предвидение) будущих целей фирмы, результатов и ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Для осуществления процесса стратегического планирования необходимо наличие соответствующих инструментов, использование которых определяется теми ресурсами, которые составляют процесс стратегического планирования. Инструменты представляют собой набор определённых методик, подходов, моделей, автоматизированных процессов и систем. К ресурсам, обеспечивающим процесс стратегического планирования можно отнести финансы, кадры, производственные, материально-технические и другие ресурсы предприятия. Безусловно, невозможно рассмотреть все инструменты стратегического планирования в одном исследовании. Поэтому в данной работе, нами были проанализированы инструменты управления кадрами как основного ресурса стратегического планирования на промышленном предприятии. Инструменты стратегического планирования в данном случае рассматривались нами с позиции формирования одной из функциональных стратегий - стратегии кадрового управления.

Здесь следует особо подчеркнуть, что персонал приобретает всё большее значение как стратегический фактор успеха, как конкурентное преимущество. Управление персоналом должно не только сводиться к роли своеобразной воспитательной функции в организационном процессе, но и активно влиять на развитие самой организации в будущем. При этом всё большее значение приобретает включение кадрового менеджмента в стратегический менеджмент.

Но одной из наименее изученных проблем при рассмотрении взаимосвязи кадрового и стратегического менеджмента, остаётся вопрос формирования внутрифирменных кадровых стратегий. В современных условиях, успешное достижение стратегических целей компании напрямую зависит от функциональных стратегий, в том числе и от кадровой стратегии. И отсутствие современных инструментов формирования функциональных стратегий у руководителей в целом негативно сказывается на деятельности предприятий. Это, безусловно, является подтверждением актуальности данной проблемы для руководителей современных компаний.

Основы теории стратегического менеджмента были заложены в трудах таких зарубежных исследователей как Ансофф И., Карлофф Б.,

Портер М., Томпсон А.А., Стрикленд

Хасси Д., Друкер П.Ф., Дойль П., Дафт Р.Л., Ханди Ч., Мескон М.Х., Альберт М. и многих других учёных.

Возрастание значимости проблем стратегического менеджмента для российской экономики заставило обратиться к решению этих вопросов отечественных учёных. Среди них: o.e. Виханский, A.C. Большаков, В.И. Михайлов, С.А. Попов, B.C. Ефремов, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, Л.Л. Высоцкий, Т.В. Бондаренко, Л.Д. Гительман.

Большой вклад в изучение особенностей управления персоналом внесли А.Я. Кибанов, С.Д. Резник, СВ. Шекшня, В.Р. Веснин, А.П. Егоршин, Е.В. Маслов, В.П. Галенко, В.К. Тарасов, Г.Х. Попов, О.С. Анисимов, В.В. Травин, В.А. Дятлов, Ю.А. Цыпкин.

Однако анализ научной литературы, вопросам

стратегического управления, показывает, что вопрос формирования и реализации кадровой стратегии как одной из функциональных не находит должного отражения. Актуальность и значимость вопросов стратегического планирования, а также отсутствие современных инструментов разработки и реализации функциональных стратегий, в частности кадровой стратегии, как обеспечивающей конкурентное преимущество предприятия, обусловили выбор темы диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования

Цель настоящей диссертационной работы - исследование процессов стратегического планирования на промышленном предприятии, а также исследование инструментов разработки и реализации функциональных стратегий и формирования инструментов работы с кадрами как с одним из ресурсов необходимым для эффективной реализации стратегии предприятия. В соответствии с поставленной целью, в диссертационном исследовании был обозначен ряд задач:

Определить необходимые инструменты реализации внутрифирменного стратегического планирования на промышленном предприятии.

Обозначить место стратегии в системе работы с кадрами, как с одним из ресурсов, обеспечивающих стратегическое развитие предприятия, а также выработать на этой основе классификатор кадровых стратегий.

- Провести анализ реализуемого предприятием стратегического направления развития и соответствия стратегической работы с персоналом выбранной общей стратегии предприятия.

- Исследовать факторы внешнего и внутреннего окружения предприятия, которые необходимо учитывать при формировании функциональной стратегии предприятия.

- Рассмотреть существующие инструменты и механизмы формирования и реализации функциональных стратегий предприятия, исходя из условий его деятельности.

Разработать практические рекомендации по определению функциональной стратегии и инструмента её реализации.

В целом, решение выше описанных задач, позволит обеспечить реализацию выбранной стратегии необходимыми инструментами.

Предмет исследования

Предметом исследования является процесс стратегического планирования на промышленном предприятии и процесс работы с кадрами, как с одним из ресурсов, необходимых для реализации стратегии, а также механизмы, необходимые для реализации стратегии.

Объект исследования

Объектом исследования выступают крупные промышленные предприятия г. Саратова разных отраслей народного хозяйства и разных организационно-правовых форм собственности. Конкретные исследования были проведены на ФГУП «НПП «Алмаз», ОАО «Саратовстройстекло», ОАО АП РМК, ОАО СЭПО и других.

Научная новизна исследования

В работе были обоснованы следующие положения:

• На основе анализа и обобщения существующих научных взглядов на стратегический менеджмент, автором было предложено авторское определение кадровой стратегии как плана по управлению персоналом в рамках общей стратегии предприятия для достижения поставленных целей, с учётом особенностей внутреннего и внешнего окружения организации. Был сделан вывод, что, кадровая стратегия разрабатывается как элемент стратегического развития предприятия обеспечивающий достижение стратегических целей и превращение кадрового потенциала в один из факторов конкурентного преимущества, и реализуется через совокупность мероприятий по управлению персоналом.

• Предложен авторский классификатор кадровых стратегий во взаимосвязи со стратегией предприятия по уровню иерархии (корпоративные стратегии, стратегии бизнес-единиц, функциональные стратегии), по типу конкурентной борьбы (виолентная стратегия, патентная стратегия, эксплерентная стратегия, коммутантная стратегия) и направлению развития (стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия). В классификаторе приведены определения и характеристики кадровых стратегий. Классификатор кадровых стратегий является инструментом стратегического планирования, и служит для формирования плана по управлению персоналом в ходе реализации стратегии.

• Предложен авторский подход для оценки и анализа эффективности реализуемой стратегии предприятия на основе построения динамических нормативов. Основываясь на методике построения динамических нормативов для оценки и

анализа эффективности деятельности предприятия, предложенной профессором Сыроежиным И.М., нами построен динамический норматив. Данный динамический норматив, учитывающий изменение темпов текучести кадров, является способом оценки хода реализации такой функциональной стратегии, как кадровая. Кроме того, динамический норматив может выступать средством проверки плановых показателей. Иными словами, динамический норматив позволяет построить модель того, как должно осуществлять свою деятельность предприятие в соответствии с намеченным планом, и насколько этот план является оптимальным для предприятия.

• Предложен авторский инструмент выработки функциональной стратегии для реализации стратегии предприятия, основанный на принципе SWOT-анализа. Рассматриваемые в этом методе показатели в конкретном случае характеризуют деятельность в сфере управления персоналом предприятия, и на основе которых возможно определить функциональную кадровую стратегию предприятия. Данный метод был назван SPA -анализ (Staff potential analysis). Целью SPA - анализа является формирование кадровой стратегии путём выделения ключевых в данной ситуации на конкретном предприятии факторов, определяющих приоритетные направления в управлении человеческими ресурсами.

• Предложена методика ранжированных характеристик, основанная на математическом методе парных сравнений и методе экспертных оценок. Метод ранжированных характеристик является инструментом реализации функциональной стратегии. Данная методика служит для аттестации и отбора претендентов в кадровый резерв, на повышение квалификации; для оценки кандидатов на вакантную должность для специалистов и руководителей в условиях внутреннего отбора персонала. Целью метода ранжированных характеристик является обеспечение объективного подхода при оценке профессиональных и личностных характеристик кандидатов на вакантную должность среди руководителей и специалистов.

Методологическая и информационная база диссертации

Методологической базой диссертационного исследования является системный анализ и ситуационный анализ.

В качестве информационной базы диссертационного исследования былй использованы нормативные и законодательные акты РФ, государственные и отраслевые стандарты, научные труды отечественных и зарубежных учёных, материалы научных и научно-практических

конференций, электронные базы данных, периодические электронные издания всемирной компьютерной сети «Internet».

Теоретическая и практическая значимость исследования

Теоретические обобщения и выводы, которые приводятся в данном исследовании, направлены на дальнейшее развитие теории стратегического менеджмента. Теоретические положения ориентированы на укрепление теоретической основы процесса стратегического планирования. А также на укрепление теоретической основы процесса реализации функциональной стратегии предприятия, определения места функциональной стратегии в общей стратегии организации.

Практическое значение работы заключается в разработке рекомендаций и методик по проведению работ связанных с выработкой функциональной стратегии и реализацией её через организацию внутреннего отбора персонала на промышленном предприятии. Кроме того, даны рекомендации по проведению анализа эффективности реализуемой предприятием стратегии.

Апробация работы

Основные теоретические и методологические положения исследования докладывались автором на научно-практических конференциях.

Исследование процесса стратегического планирования проходило на 7 предприятиях г. Саратова. Это ОАО «Саратовстройстекло», ОАО «Саратовский жировой комбинат», ОАО ЭЛМАШ, ЗАО «Рефлектор», ФГУП «Контакт», ФГУП «НПП «Алмаз», ОАО СЭПО, ЗАО АП РМК,

ОАО ЦНИИИА.

Апробация практических положений работы осуществлялась на 4 предприятиях: ФГУП «НПП «Алмаз», ОАО СЭПО, ОАО ЦНИИИА, ЗАО

АП РМК.

По теме диссертации опубликовано 8 работ общим объёмом 3 п.л.

Структура работы

Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы. Общий объём основного текста 171 страница. Список литературы включает в себя 135 наименований. В работе содержится 23 таблицы и 10 рисунков.

Основные идеи и выводы, выносимые на защиту.

В процессе становления в России рыночной экономики, у предприятий возникла жизненно важная необходимость самостоятельно планировать свою деятельность в перспективе. Предприятие должно проводить маркетинговые исследования рынка, всесторонне изучать свои внутренние возможности и слабые стороны, исследовать внешнюю ситуацию. Только грамотное построение процесса стратегического управления позволяет предприятию не только выжить в кризисных условиях, но и даёт возможности для дальнейшего роста. Особую важность приобретает процесс разработки функциональных стратегий как

элемента системы стратегического менеджмента предприятия. И одной из приоритетных функциональных стратегий является кадровая стратегия. Поскольку стал общепризнанным тот факт, что человеческие ресурсы являются основным активом предприятия, стратегический подход в управлении кадрами необходим для успешного функционирования современной организации.

И рассматривая такой элемент стратегического управления, как стратегическое планирование на промышленных предприятиях, были сделаны выводы о необходимости обеспечения реализации стратегии соответствующими ресурсами и инструментами, обеспечивающими эффективное использование этих ресурсов.

Классификатор кадровых стратегий.

В первую очередь нами был предложен авторский классификатор кадровых стратегий в соответствии со стратегией предприятия по уровню иерархии стратегий, типу стратегий конкурентной борьбы и стратегий направления развития (приложение 1). Многообразие типов стратегий, которые описаны в литературе, объясняется разными стратегическими целями, которые ставит перед собой предприятие. Ведь для достижения каждой цели существует множество способов и соответственно стратегий. В свою очередь, многообразие стратегий развития предприятия порождает и многообразие функциональных стратегий, в частности кадровых стратегий. Как правило, предприятие реализует совокупность нескольких стратегий. Возможна также ситуация, когда один тип кадровой стратегии может быть реализован при нескольких видах стратегий развития. Предложенный нами классификатор кадровых стратегий представляет собой своеобразный срез взаимосвязей кадровых стратегий и стратегий компании, где сделан акцент на основных направлениях кадровых стратегий. Кроме того, в классификаторе нами были предложены названия кадровых стратегий исходя из основных характеристик кадровой стратегии или требований предъявляемых к персоналу. Классификатор кадровых стратегий является инструментом стратегического планирования, и служит для формирования плана по управлению персоналом в ходе реализации стратегии. Предложенная классификация позволяет сделать вывод о необходимости формирования кадровой стратегии в процессе разработки общей стратегии предприятия. Чёткое определение мероприятий по управлению персоналом и направлений в развитии персонала может являться основополагающим фактором успешного достижения стратегических целей.

5№0Т-шализ деятельности промышленных предприятий.

Далее, в ходе исследования был проведён SWOT-анализ деятельности промышленных предприятий, который позволил сделать вывод, что большинство исследуемых предприятий направлено на реализацию стратегии роста. В таблицах 1 и 2 представлены результаты SWOT-анализа на примере ФГУП «Алмаз».

Таблица 1

Матрица SWOT - анализа ФГУП «Н1111 «Алмаз»._

Возможности .внешней ередм , Угрозы внешней среды

Я 1 а 2 « 3 s Л ъ и 1 Я f г а. е 3 s е о. 6 3 <0 Л 3 1 Ё о 5 5 s to Ё Ю Ч с fci 4) § E Изм в ластей Рост ! тариф OB, 1 X u 1 g Пробл емы акцио н о 1 а о Закон од база не г.ппт-т

Относительная стабильность деятельности, качественный менеджмент 0 + + + 0 * + + + + 0

Способность мен та к саморегуляции 0 0 0 0 0 k 0 0 0 + +

Высокий уровень изделий и разработок 0 + + + + 1 - i + 0 + 0

Гарантия з/п для работников 0 0 0 0 0 I 0 0 0 0 0

Высокий лрофес уровень ннж -констр кадров 0 0 0 + 0 J 0 л t i 0 0 + 0

Возможность принять в работу любые разработки 0 + + + 0 \ 0 + 0 + 0

Высокая оценка работы предприятия + + + + + | 0 0 + 0 +

Освоение мен-том новых стратег задач 0 0 + + 0 I 0 t 0 + + 0

Программа развития на среднесроч период 0 + 0 + + ' + + 0 0 0

Вкл пред я в федерал программу реформ опк + + + + + 'f + + + + 4

Наличие базовой кафедры С ГУ и филиалов СГТУ >> У ^лр/^чт/ Л -Г А -г Л, Работники не участвуют в управлении предпр-м 0 JL "Q" 0 X T + JL T 0 "V + > 0 ¿J rjL m 5 0 "о 0 «л "V ~ 0 7 0 0 ""'о '

Исполнит не ориент на стратег установки 0 + 0 + 0 1 0 0 0 - 0

Низкая эффективность управления персоналом 0 0 0 0 0 ' 0 0 0 0 0

Отсутствие миссии 0 0 0 + 0 > 0 0 - - 0

Физ и морал износ оборудования 0 0 + + 0 ' - - 0 - -

Отсутствие системы подготовки рабочих кадров и ИТР 0 0 + + + , 0 0 0 ■ 0

Низкий уровень з/п + + 0 + 0 - 0 - -

Наличие излишнего персонале н дубл функций 0 "l + "з 0 2 + '5 0 0 1 "-2 -з' 0 -1 0 -5 0 -2

Таблица 2

Выбор стратегии развития ФГУП «НШ1 «Алмаз»._

возможность угроза

сила 1. Стратегия, направленная на постоянное совершенствование научно-технической деятельности, разработок и изделий поможет предприятию добиться инвестиционной привлекательности и улучшить финансирование 2 Стабильная и грамотная работа менеджмента даст возможность получить госзаказ и включить предприятие в целевые программы 3 Высокий научно-технический потенциал инженерных кадров позволяет разрабатывать и производить конкурентоспособную продукцию 1 Преодолеть конкуренцию на внутреннем и внешнем рынках можно за счет высокой квалификации менеджмента, высокого уровня изделий и разработок и научно-технического потенциала кадров 2 Стратегия предприятия, ориентированная на расширение деятельности за счет внедрения новых разработок позволит сохранить устойчивость, несмотря на падение отдельных отраслей экономики

слабость ] Улучшение финансирования позволит обновить изношенное оборудование, провести тех перевооружение, повысить уровень заработной платы, наладить систему под! отовки рабочих кадров и ИТР 2 Наличие госзаказа сориентирует работников предприятия на общую стратегическую установку, формирование миссии предприятия 1 Для повышения конкурентоспособности продукции необходимо заменить изношенное и устаревшее оборудование 2 Повышение заработной платы привлечет новых молодых специалистов 3 Выработка миссии и осознание ей сотрудниками предприятия поможет им лучше понимать стратегию предприятия

Результаты SWOT-анализа на примере ФГУП «НИИ «Алмаз» позволяют нам сделать вывод о возможности разработки и реализации стратегии роста. Это определяется планированием расширения масштабов производства, проведение НИОКР, привлечение молодых специалистов. Однако превентивными мерами для успешной реализации этой стратегии должны быть уход от финансового кризиса и техническое перевооружение. Здесь следует также отметить, что ФГУП «НПП «Алмаз», в период проведения исследования, готовится к серьёзной реорганизации путём вхождения в большой концерн, состоящий из двадцати предприятий радиоэлектронной промышленности. Это естественно влияет на стратегию развития предприятия и вызывает необходимость в инструментах стратегического планирования.

Анализ эффективностиреализуемой стратегии на основе построения динамическихнормативов.

Для оценки и анализа эффективности деятельности предприятия и управления персоналом, а также анализа эффективности реализуемой стратегии предприятия, нами был использован метод построения динамических нормативов, предложенной профессором Сыроежиным И.М.

I производительности труда > I материаловооруженность труда > I электровооружённости труда > I вооружённость орудиями труда > I фондовооружённости труда > I текучести кадров;

где I - темп роста показателя при условии, что все Ы.

Расчёт показателей производится следующим образом:

Производительность труда = объём производства

Материаловооруженность труда=затраты материалов

Электровооружённость труда = электроэнергия, пот, на произ-во

Вооружённость орудиями труда = среднегодовая стоимость акт.ОПФ

Фондовооружённость труда = среднегодовая стоимость ОПФ

Текучесть кадров = число уволенных работников

Динамический норматив:

I объём производства > I затраты материалов > I потреблённой электроэнергии > I среднегодовой стоимости активной части ОПФ > I среднегодовой стоимости всех ОПФ > I численности ППП > I текучести кадров.

Построенный таким образом динамический норматив представляет собой нормативную модель эффективного использования основных ресурсов предприятия. Это означает, что в противном случае, если например, темп роста производительности труда ниже темпа роста материаловооружённости, то возрастает себестоимость продукции (и так по всем показателям).

В свою очередь, нами был поострен динамический норматив, включающий показатели, характеризующие работу с кадрами на предприятии (таблица 3).

Таблица 3

Динамический норматив.1_

Показатель Нормативная Фактическая динамика изменения темпов

динамика показателей

изменения 2000 2001 2002 2003

темпов

показателей

Производит 1 3 3 2 1

сльпость

труда

Материале вооружённо 2 1 2 1 2

сть трудя

Электровоо ружёиность 3 6 1 4 3

труда

Вооружённо 4 4 4 5 6

сть

орудиями

труда

Фондовоору 5 5 6 6 5

жепность

труда

Текучесть 6 2 5 3 4

кадров

Динамика показателей выстраивается из года в год в лучшую сторону, и в 2003г. мы видим положительную тенденцию в ходе реализации стратегии роста предприятия и только темп роста текучести кадров не соответствует своему положению. Это ещё раз свидетельствует о необходимости применения новых методов работы с кадрами в условиях новой стратегии. Фактически, анализ деятельности предприятия с помощью построения динамических нормативов, показывает состояние предприятия на сегодняшний день, а также даёт глубокую оценку деятельности за прошедший период. Следует отметить, что стратегическое управление направлено в будущее, в условия неопределённой среды, но здесь метод построения динамических нормативов может выступать как механизм контроля (мониторинга) хода реализации стратегии и достижения поставленных стратегических целей, определения правильности выбранной стратегии.

БРА-апализ.

Определяя стратегию развития предприятия, руководство предприятия должно видеть перспективу, т.е. будущее предприятия и его окружение, поскольку выбор стратегии определит всё дальнейшее развитие предприятия. В этих условиях совершенствование системы управления персоналом является важным фактором. Для конкретного

' Построен на основе показателей деятельности ФГУП «НПП «Алмаз» за 1999 -2003г.

промышленного предприятия действующего в сложившемся внешнем окружении, важно выработать свои методы в управлении персоналом с учётом сформировавшейся внутренней среды. В ходе дальнейшего исследования встал вопрос о необходимости проанализировать внешнее и внутреннее окружение предприятий с точки зрения кадрового обеспечения. Поскольку такой методики разработки функциональной кадровой стратегии не существовало, нам пришлось разработать методику формирования функциональной стратегии. Она была названа нами SPA-анализ - от аббревиатуры английских слов (Staffpotential analysis - анализ кадрового потенциала). По сути, методика использует подход SWOT-анализа, но в данном случае, только по отношению к кадрам. Проведение SPA - анализа позволяет с одной стороны, выявить направление деятельности, соответствующие внешним условиям, в которых предприятие осуществляет управление персоналом; с другой стороны, -определить, как выбранная кадровая стратегия вписывается в реализуемую предприятием стратегию развития. Результаты апробации SPA-анализа на ФГУП «НПП «Алмаз» представлены в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Матрица SPA - анализа ФГУП «НПП «Алмаз»_

Возможности внешней Угрозы внешней среды

среды

1 ¡5 О К s CD U Центры лов Квал Хороший имидж «> S X S S С о. Хорошие пенсии S 4 и а &» С 1 о Изменение трудового законе с > К «к Jl S х

§ Кандидаты на выдвижение + + 0 0 0 i + 0 +

а в Способность мен та к саморегуляции + + + + 0 <* + + +

2 8 Е Аспиранты + + + 0 0 , + 0 +

Гарантия з/п для работников + 0 + 0 + ' + + +

Высокий профес уровень инж -коистр Кадров + + + 0 0 ' 0 + 0

3 к Л Проведение тренингов 0 + + 0 0 + 0 +

Налрав мен-та на новые стратег задачи + 0 0 0 0 , + 0 0

и Наличие базовой кафедры СГУ и фнлалов СГТУ + + + 0 0 0 0 0

I 7 6 6 1 1 6 3 5

Исполнит не ориент на стратег установки 0 + + + 0 - 0 -

и Низки эффективность управления персоналом 0 + 0 0 0 0 -

л ю Л ч Отсутствие системы подготовки рабочих кадров иИТР + + 0 0 0 - -

и Низкий уровень з/п 0 0 0 0 0 ■ - - -

Наличие излишнего персонала и дубл функций + + 0 0 0 0 - -

2 2 4 1 1 0 -4 -3 -5

Таблица 5

Выбор кадровой стратегии ФГУП «Hi 111 «Алмаз»._

возможность угроза

м п 5 о Привлечение специалистов из ВУЗов, планирование их карьеры и создание условий труда улучшит имидж предприятия и сохранит научно-технический кадровый потенциал. Гарантия заработной платы для работников и возможность обучепия привлечёт специалистов на предприятие. Предоставление возможности карьерного роста собственным работникам; использование инструменты внутреннего отбора кадров. Усиление кадрового потенциала, построение системы стратегического управления персоналом; гарантия заработной платы и социальной защищённости позволит избежать утечки кадров с предприятия.

слабость Обучение персонала в центрах повышение квалификации поможет построить систему подюювки рабочих кадров и ИТР, что в свою очередь позволит избежать дублирования функций. Необходимо сделать акцент на разработке мероприятий, которые обеспечат построение эффективной системы управлепия персоналом, выстроить систему могивации, предотвращающую уход работников с предприятия в условиях низкой заработной платы.

По результатам анализа были определены узкие места, требующие разработки специальных инструментов работы с персоналом, в соответствии с выбранной общей стратегией развития предприятия. Проведённый SWOT-анализ на примере ФГУП «НПП «Алмаз» позволил нам сделать вывод, что предприятие осуществляет стратегию роста. И воспользовавшись классификатором кадровых стратегий, можно определить кадровую стратегию, соответствующую стратегии роста, которую осуществляет предприятие. В свою очередь, использование SPA-анализа для формирования функциональной кадровой стратегии предприятия, на наш взгляд, позволяет точнее определить те направления функциональной стратегии, на которые нужно сделать акцент кадровой службе и руководству предприятия.

Метод «ранжированных характеристик».

В рамках исследования процесса стратегического планирования на промышленных предприятиях, и в частности на ФГУП «НПП «Алмаз»,

было установлено, что при реализации стратегии роста, руководство данного предприятия при реализации такой функциональной стратегии как кадровая стратегия, ставит задачу обеспечить внутренний отбор персонала на руководящие должности. В соответствии с необходимостью внутреннего отбора и продвижения менеджеров и специалистов по служебной лестнице, нами предложена методика «ранжированных характеристик», основанная на математическом методе парных сравнений и методе экспертных оценок. Целью метода ранжированных характеристик является обеспечение объективного подхода при оценке профессиональных и личностных характеристик кандидатов на вакантную должность среди руководителей и специалистов при осуществлении внутреннего отбора персонала в ходе реализации функциональной кадровой стратегии предприятия. Укрупнено, можно представить метод ранжированных характеристик как формирования группой

экспертов системы оценок, учитывающей требования к кандидатам на должность, по которой происходит оценка и отбор кандидатов на выдвижение среди руководителей и специалистов. Метод ранжированных характеристик является инструментом реализации функциональной стратегии. На рисунке 1 приведён алгоритм метода ранжированных характеристик.

Рисунок 1

Алгоритм аттестации и оценки специалистов и руководителей при помощи метода ранжированных характеристик.

Метод ранжированных характеристик был апробирован нами на ФГУП «НПП «Алмаз» на примере отбора претендентов на должность заместителя директора по персоналу, в условиях внутреннего отбора. В таблице 6 приведена результирующая матрица метода ранжированных характеристик по результатам апробации на ФГУП «НПП «Алмаз». С позиции кадровой стратегии предприятия, метод ранжированных характеристик выступает инструментом её реализации, обеспечивая необходимую эффективность в процессе внутреннего отбора персонала, что в свою очередь формирует построение эффективной команды, способной успешно реалиЗОВЫВать стратегические цели предприятия.

Таблица 6

Результирующая матрица метода ранжированных характеристик.

Характеристики эксперты Вес показателя ранг Кандидаты

№1 №2 Ж - №1 ФИО №2 ФИО

1. опыт работы на рукоюдмцей должности. 13 > 10 12 12 1 10 11

2. умение формулировать цели 9 10 10 10 2 9 10

З.умевяе разрешать конфликты 8 11 10 10 3 9 10

4. возраст. 7 9 и » 4 8 8

5. стратегическое мышление. 8 8 и 9 5 8 9

6 умение создать сплоченный коллектив. 7 11 8 9 6 7 9

7 имидж 10 8 8 9 7 8 9

8. умение слушать критику. 8 8 7 8 8 7 6

9. умение поддержать новаторов. 13 10 12 8 9 7 8

11 №. квалификация (образование) 9 8 5 7 10 7 7

Итоговая оценка: 91 80 87

Результирующая матрица позволила нам сделать вывод, на основании математических расчётов, что кандидат на должность заместителя директора по персоналу под №2 (зам. по безопасности) наиболее соответствует критериям, определяемым вакантной должностью, поскольку его итоговая оценка на семь баллов выше, чем у кандидата № 1. Здесь интересно будет отметить те характеристики, которые оказали решающее значение для кандидата №2. По оценке экспертов, кандидат №2 более соответствует характеристикам, которые описывают профессиональные качества кандидата, а именно его способность к управленческой деятельности, однако здесь немаловажную роль играет и такая личностная характеристика, как стратегическое мышление. Предложенные нами инструменты формирования и определения кадровой стратегии, а также аттестации и оценки персонала - это новые методы работы с таким ресурсом предприятия как кадры и повышают, на наш взгляд, эффективность процесса стратегического планирования.

В результате выполненного исследования получены следующие выводы и рекомендации:

1. В процессе формирования функциональной стратегии, в первую очередь необходимо определить понятийный аппарат. В своём исследовании нами была рассмотрена функциональная кадровая стратегия. Исходя из этого, был проведён анализ существующих научных взглядов на стратегический менеджмент и управление персоналом, что позволило автору предложить следующее определение данной функциональной стратегии: «кадровая стратегия - это план по управлению персоналом в рамках общей стратегии предприятия для достижения поставленных целей, с учётом особенностей внутреннего и внешнего окружения организации». В свою очередь были рассмотрены и обобщены точки зрения отечественных и исследователей на понятие стратегического планирования.

2. Множество целей, которые ставит перед собой предприятие, с одной стороны, определяет множество путей или стратегий достижения этих целей, и как следствие, множество общих стратегий развития, порождает и многообразие функциональных стратегий. Говоря о кадровых стратегиях, следует отметить, что здесь возникает необходимость проведения классификации кадровых стратегий в соответствии со стратегическими направлениями предприятия. В работе был предложен авторский классификатор кадровых стратегий во взаимосвязи со стратегией предприятия по уровню иерархии (корпоративные, бизнес-единиц, функциональные), по типу конкурентной борьбы (виолентная, патиентная, эксплерентная, коммутантная) и направлению развития (рост, умеренный рост, сокращение, комбинирование). В данном классификаторе

определены характеристики кадровых стратегий и предложены названия. Классификатор кадровых стратегий является инструментом стратегического планирования, и служит для формирования плана по управлению персоналом в ходе реализации стратегии

3. Для определения направлений стратегического развития, которых придерживаются предприятия Саратовской области, нами было проведено исследование, целью которого было выявление актуальных, общих и специфических проблем крупных промышленных предприятий разных отраслей промышленности. Данное исследование позволило нам сделать вывод, что руководители предприятий осознают необходимость стратегического подхода в управлении, формулировании миссии, постановке стратегических целей, выработке стратегий. Однако при этом практически не заметны изменения на функциональном уровне, в частности, в кадровой стратегии предприятий. Кроме того, данное исследование позволило определить одну из наиболее острых проблем отраслей радиоэлектронной промышленности и машиностроения - текучесть кадров, которая вызвана в первую очередь низкой заработной платой и низкой квалификацией молодых специалистов, рабочих. В рамках анализа деятельности промышленных предприятий, был использован SWOT-анализ для определения стратегии развития предприятий, на основании которого сделан вывод, что, в целом, все предприятия направлены на реализацию стратегии роста. На основании предложенного классификатора кадровых стратегий, было определено, что на предприятиях реализуется кадровая стратегия привлечения персонала.

4. Предложен авторский подход для оценки и анализа эффективности реализуемой стратегии предприятия на основе построения динамических нормативов. Нами был использован метод построения динамических нормативов, предложенный профессором Сыроежиным И.М.. Основываясь на данной методике, мы построили свой динамический норматив, учитывающий изменение темпов показателей, характеризующих работу с персоналом, как с ключевым ресурсом предприятия. Динамический норматив выступает средством проверки плановых показателей. Был сделан вывод о необходимости использования метода построения динамических нормативов, как инструмента мониторинга реализации стратегии и оценки и определения правильности выбранной стратегии.

5. Для построения эффективного механизма формирования функциональной стратегии предприятия, необходимо

учитывать факторы внешнего и внутреннего окружения предприятия. На основе, широко применяемого в практике менеджмента, SWOT - анализа, был предложен авторский метод формирования функциональной стратегии. Автор определил его как SPA - анализ, исходя из того, что в исследовании проводилась разработка кадровой стратегии. Основываясь на сопоставлении показателей внешней и внутренней среды предприятия в сфере управления персоналом, SPA - анализ даёт возможность формировать направления функциональной кадровой стратегии.

6. Предложена методика ранжированных характеристик, основанная на математическом методе парных сравнений и методе экспертных оценок. Метод ранжированных характеристик является инструментом реализации функциональной стратегии. Целью метода ранжированных характеристик является обеспечение объективного подхода при оценке профессиональных и личностных характеристик кандидатов на вакантную должность среди руководителей и специалистов в рамках внутреннего отбора персонала. Суть метода ранжированных характеристик состоит в том, что группа отобранных на предприятии экспертов, к которым предъявляются определённые требования, создаёт систему оценок личностных и профессиональных качеств и по ней оценивает кандидатов на должность.

Таким образом, в данном диссертационном исследовании была обобщена и высказана авторская позиция по актуальным вопросам стратегического менеджмента, в частности, по процессу стратегического планирования на промышленном предприятии, был исследован процесс разработки и реализации функциональной стратегии с использованием новых инструментов стратегического планирования. Выводы и рекомендации, приведённые в диссертации, могут служить руководителям предприятий указанием на необходимость применения инструментов стратегического планирования для эффективного достижения стратегических целей в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Естественно, теоретические концепции и практические рекомендации, которые отображены в этой работе, не охватывают всех существующих точек зрения по данной проблеме. Однако они могут быть учтены руководителями предприятий в процессе внутрифирменного стратегического планирования.

Приложение I

Классификация кадровых стратегий в зависимости от стратегии предприятия по уровню иерархии, типу конкурентной борьбы и направлению развития.

Стратегия по уровню иерархии

1. Корпоративная > Усиления кадрового потенциала Основная составляющая корпоративной кадровой стратегии заключается в поиске адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений, в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования Также на данном уровне формируется кадровая политика предприятия, подвергается анализу организационная культура

• Стратегия роста ^ Интенсивный рост / Интеграционный рост ^ Диверсификация Применения персонала Данная кадровая стратегия описана во взаимосвязи со стратегией роста по направлению развития

• Стратегия сокращения Высвобождения персонала Кадровая стратегия в этом случае носит характер высвобождения избыточной рабочей силы, ориентация на сохранение кадрового ядра и воспроизводство кадров традиционных для предприятия профилей Значимыми направлениями кадровой стратегии здесь будут аттестация и возможное переобучение персонала Возможны массовые сокращения

• Международная Ориентации персонала на зарубежный рынок. Кадровая стратегия при ориентации компании на глобальный рынок должна быть направлена на привлечение и развитие специалистов со знанием иностранных языков, иностранной культуры Необходимым условием будет являться знание обычаев ведения бизнеса зарубежных партнеров, коммуникабельность Важная составляющая кадровой стратегии здесь -обеспечение высокой квалификации персонала, обучение

• Стратегический альянс Интеграции подходов к управлению

кадрами. Специфика кадровой стратегии при вхождении компании в стратегический альянс будет в необходимости интеграции подходов к управлению персоналом в разных компаниях. Кадровая стратегия формируется за счет обмена опытом управления, обучения персонала по обмену. Возможен переход сотрудников из одной компании в другую.

2. Стратегия бизнес-единиц (деловая) Развития персонала Кадровая стратегия на уровне бизнес-единиц будет направлена на развитие и закрепление кадрового потенциала как одного из факторов конкурентного преимущества компании.

• Лидерство по издержкам Привлечения персонала массовых профессий. Кадровая стратегия направлена на привлечение и закрепление персонала массовых профессий средней квалификации. Нет необходимости в научных кадрах. Для управления требуются менеджеры административного склада.

• Широкая дифференциация Развития специалистов высокой квалификации. Кадровая стратегия направлена на персонал узкой специализации и высокой квалификации.

• Стратегия оптимальных издержек Привлечения узкоспециализированных специалистов. Кадровая стратегия сочетает в себе свойства кадровых стратегий при лидерстве по издержкам и широкой дифференциации. Появляется потребность в развитии персонала и высокой и низкой квалификации, но при этом узкой специализации.

• Сфокусированная стратегия низких издержек Ориентации персонала на сегмент рынка/развития службы маркетинга. Кадровая стратегия такая же, как и при стратегии лидерства по издержкам, с учётом выбранного сегмента рынка. Акцент в кадровой стратегии может быть сделан на усилении службы сбыта и маркетинга специалистами по данному сегменту рынка. Необходимо обучение персонала.

• Стратегия сфокусированной дифференциации Усиления научно-исследовательского потенциала. При осуществлении дифференциации в

узком сегменте рынка, можно говорить о кадровой стратегии, направленной на усиление научно-исследовательских кадров и службы маркетинга. Необходимо формирование командного духа в коллективе, атмосферы творчества. Командная работа может стать решающим конкурентным преимуществом. Построение командной работы может быть основано путём проведения соответствующих обучающих мероприятий.

3. Функциональные: • кадровая • маркетинга • финансовая • производственная • в сфере НИОКР Усиления потенциала подразделений. Кадровая стратегия сама является функциональной. На этом уровне она будет включать в себя конкретные мероприятия по формированию коллектива специалистов в каждом конкретном подразделении. Сюда можно отнести составление карьерных планов работников, мероприятия по адаптации, наставничество и обучение и т.п.

*, • ' * Стратегия кощд 'рентной борьбы -

1. Виолентная Формирования высококвалифицированных специалистов. Кадровая стратегия нацелена на аттестацию персонала, возможно проведение мероприятий по повышению квалификации работников.

2. Патиентная Специализации персонала Кадровая стратегия направлена на привлечение и развитие персонала узкой специализации. Внимание должно быть сосредоточено на развитии специалистов в области маркетинга, дизайна, разработчиков. Также акцент необходимо сделать на повышении квалификации персонала для эффективной работы СМК.

3. Эксялерентная Привлечения узких специалистов. Идентична кадровой стратегии «специализации персонала». Кадровая стратегия определяется привлечением, закреплением и развитием узких высококвалифицированных специалистов. Необходимы мероприятия по развитию персонала, способного генерировать идеи, выдвигать инновации, инициативы. Важную роль играет система мотивации.

4. Коммутантная Усиления кадров широкой специализации / формирование

лояльности к изменениям. Кадровая стратегия направлена на формирование своеобразной «гибкости» у всего персонала компании и в первую очередь у работников службы маркетинга. Развитие персонала требуется в разных направлениях. Привлекаются и квалифицированные работники, и нет. В этих условиях будет важен процесс обучения и саморазвития менеджеров компании.

Стратегия направления развития

1. Рост Привлечения персонала: - привлечение особо квалифицированных специалистов. -увеличение общей численности персонала. Кадровая стратегия предприятий, реализующих стратегию роста, должна быть направлена на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Возможен вариант, когда компания просто увеличивает штат, (например развитие торговой сети, влечет необходимость привлечения продавцов). Вопросы закрепления кадров здесь выходят на первый план далеко не всегда, поскольку персонал зачастую находится ещё в процессе формирования. Ключевыми моментами кадровой стратегии, соответствующей стратегии роста предприятия будут: создание надлежащей системы оплаты труда и мотивация, формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, планирование карьеры, возможность служебного и научного роста, постоянное повышение квалификации.

2. Ограниченный (умеренный) рост Удержания кадров. Ориентация кадровой стратегии должна быть в этом случае направлена на привлечение и закрепление кадров, стабилизацию персонала. При стратегии умеренного роста, организации меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Однако значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, их переобучение, усиление социальных гарантий, в т.ч. и организация ухода работников на пенсию.

3. Сокращение Организации высвобождения кадров. Основное моменты кадровой стратегии при реализации стратегии сокращения будут заключаться в организации увольнений (возможно массовых), помощи трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию. Однако здесь будет важно суметь сохранить наиболее ценный персонал, который отвечает будущим направлениям работы предприятия; возможна переквалификация работников.

4. Комбинирование Комбинированная. Соответствующая комбинированию кадровая стратегия, должна содержать в себе, в зависимости от ситуации, элементы трёх вышеописанных стратегий

Список публикаций по теме диссертации.

1. Бушуев А.Н. Зависимость управления персоналом от реализации стратегии предприятия// Проблемы менеджмента на предприятиях России в , современных условиях: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза, Приволжский Дом знаний, 2002г. - 0,125 п. л.

2. Бушуев А.Н., Чистякова С.В. Планирование человеческих ресурсов для реализации стратегии предприятия//Проблемы и перспективы российской экономики: Сборник статей. - Пенза, Приволжский Дом знаний, 2002г. - 0,125 п.л. (в том числе авторских - 0, 12 п.л.)

3. Бушуев А.Н. Управление человеческими ресурсами в ходе реализации стратегии Организационный менеджмент: состояние проблемы тенденции: Сборник статей 1-й Международной научно-методической конференции. - Пенза, Приволжский Дом знаний, 2003г. - 0,125 п.л.

4. Бушуев Чистякова С.В. Анализ и перспективы развития «НПП «Алмаз» (г. Саратов)// Вопросы экономики, управления и бизнеса: Сборник научных трудов. - Саратов / Саратовский государственный социально-экономический университет, 2003г. -0,7 п.л. (в том числе авторских - 0,65 п.л.)

5. Бушуев А.Н. Сравнительный анализ деятельности некоторых предприятий г. Актуальные проблемы управления бизнес-процессами: Сборник научных трудов. - Саратов, саратовский государственный социально-экономический университет, 2003 г. -0,5 п.л.

6. Бушуев А.Н., Чистякова С.В. Проблемы управления человеческими ресурсами в рыночной экономике// Макроэкономические проблемы современного общества: сборник материалов Всероссийской научно-

методической конференции.- Пенза, Приволжский Дом знаний, 2003г. - 0,125 п.л. (в том числе авторских - 0, 12 п. л.)

7. Бушуев А.Н. Значение стратегического менеджмента для эффективного функционирования промышленного предприятия// Трансформация социально-экономических отношений в современных экономических условиях: Сборник статей 2-й Международно-практической конференции. - Пенза, Приволжский Дом знаний, 2004г. - 0,187 п.л.

8. Бушуев А.Н., Чистякова СВ. Совершенствование подходов к управлению персоналом в условиях стратегии роста бизнеса// Современные проблемы управления персоналом: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. -Пенза, Приволжский Дом знаний, 2004г. - 1 п.л. (в том числе авторских - 0,9 п.л.)

Бумага типогр. .№1 Тираж 100 экз.

Уч.-изд.л. 1,5 Заказ

Саратовский государственный социально-экономический университет 410003, г. Саратов, ул. Радищева, 89

922 503

РНБ Русский фонд

2005^4 20112

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Бушуев, Александр Николаевич

ВВЕДЕНИЕ

1. ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ, КАК ОДНОЙ ИЗ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ.

1.1. Взаимосвязь стратегии развития предприятия и стратегии организационного развития.

1.2. Стратегическое планирование персонала при альтернативных стратегиях предприятия.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ В УСЛОВИЯХ РОСТА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

2.1 Исследование разработки функциональных стратегий на промышленных предприятиях.

2.2. Анализ стратегического плана на промышленном предприятии.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОДХОДОВ К ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СТРАТЕГИЯМ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИИ РОСТА БИЗНЕСА.

3.1. SPA - анализ как инструмент разработки функциональной стратегии.

3.2. Метод ранжированных характеристик как инструмент реализации функциональной стратегии.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленном предприятии"

Актуальность темы исследования

Вопросам стратегического менеджмента посвящены многочисленные научные исследования российских и зарубежных учёных. Анализируя процесс стратегического управления - процесс разработки и реализации стратегии, необходимо особо отметить такой элемент стратегического управления, как стратегическое планирование. Стратегическое планирование - это планирование (или даже предвидение) будущих целей • фирмы, результатов и ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Для осуществления процесса стратегического планирования необходимо наличие соответствующих инструментов, использование которых определяется теми ресурсами, которые составляют процесс стратегического планирования. Инструменты представляют собой набор определённых методик, подходов, моделей, автоматизированных процессов и систем. К ресурсам, обеспечивающим процесс стратегического планирования можно отнести финансы, кадры, производственные, материально-технические и другие ресурсы предприятия. Безусловно, невозможно рассмотреть все инструменты стратегического планирования в одном исследовании. Поэтому в данной работе нами были проанализированы инструменты социальной подсистемы как основного ресурса стратегического планирования на промышленном предприятии. Инструменты стратегического планирования в данном случае рассматривались нами с позиции формирования одной из функциональных стратегий - стратегии организационного развития. Как известно, управление организационным развитием направлено на то, чтобы в первую очередь усовершенствовать те процессы на предприятии, в которых участвует человек, который является по своей сути главным ресурсом предприятия, а социальная подсистема организационного развития соответственно связана с корпоративной культурой, неформальной структурой, мотивацией работников, их ценностями и нормами.

Здесь следует особо подчеркнуть, что уровень организационного развития приобретает всё большее значение как стратегический фактор успеха, как конкурентное преимущество. Социальный аспект организационного развития должен не только сводиться к роли своеобразной воспитательной функции в организационном процессе, но и активно влиять на развитие самой организации в будущем. При этом всё большее значение приобретает включение организационного развития в стратегический менеджмент.

Но одной из наименее изученных проблем при рассмотрении взаимосвязи организационного развития и стратегического менеджмента, остаётся вопрос формирования стратегии организационного развития. В современных условиях успешное достижение стратегических целей компании напрямую зависит от функциональных стратегий, в том числе и от стратегии организационного развития. И отсутствие современных инструментов формирования функциональных стратегий у руководителей в целом негативно сказывается на деятельности предприятий. Это, безусловно, является подтверждением актуальности данной проблемы для руководителей современных компаний.

Основы теории стратегического менеджмента были заложены в трудах таких зарубежных исследователей как Ансофф И., Карлофф Б., Портер М., Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж., Лоранж П., Минцберг Г., Хасси Д., Друкер П.Ф., Дойль П., Дафт P.JL, Ханди Ч., Мескон М.Х., Альберт М. и многих других учёных.

Возрастание значимости проблем стратегического менеджмента для российской экономики заставило обратиться к решению этих вопросов отечественных учёных. Среди них: О.С. Виханский, А.С. Большаков, В.И. Михайлов, С.А. Попов, B.C. Ефремов, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, J1.J1. Высоцкий, Т.В. Бондаренко, Л.Д. Гительман.

Большой вклад в изучение особенностей и подсистем организационного развития внесли А.Я. Кибанов, С.Д. Резник, С.В. Шекшня, В.Р. Веснин, А.П. Егоршин, Е.В. Маслов, В.П. Галенко, В.К. Тарасов, Г.Х. Попов, О.С. Анисимов, В.В. Травин, В.А. Дятлов, Ю.А. Цыпкин.

Однако анализ научной литературы, посвященный вопросам стратегического управления, показывает, что вопрос формирования и реализации стратегии организационного развития, как одной из функциональных стратегий, не находит должного отражения. Актуальность и значимость вопросов стратегического планирования, а также отсутствие современных инструментов разработки и реализации функциональных стратегий, в частности стратегии организационного развития, как обеспечивающей конкурентное преимущество предприятия, обусловили выбор темы диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования

Цель настоящей диссертационной работы - исследование процессов стратегического планирования на промышленном предприятии, а также исследование инструментов разработки и реализации функциональных стратегий, формирования инструментов организационного развития. В соответствии с поставленной целью, в диссертационном исследовании был обозначен ряд задач:

Определить необходимые инструменты реализации внутрифирменного и стратегического планирования на промышленном предприятии.

- Обозначить место стратегии организационного развития в системе стратегий предприятия, а также выработать на этой основе классификатор стратегий организационного развития.

- Провести анализ реализуемого предприятием стратегического направления развития и соответствия стратегических изменений в организационном развитии и выбранной общей стратегии предприятия.

- Исследовать факторы внешнего и внутреннего окружения предприятия, которые необходимо учитывать при формировании функциональной стратегии предприятия.

Рассмотреть существующие инструменты и механизмы формирования и реализации функциональных стратегий предприятия, исходя из условий его деятельности.

- Разработать практические рекомендации по определению функциональной стратегии организационного развития и инструментов её реализации.

В целом, решение выше описанных задач, позволит обеспечить реализацию выбранной стратегии необходимыми инструментами.

Предмет исследования

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе осуществления стратегического планирования, а также механизмы, необходимые для реализации стратегии организационного развития.

Объект исследования

Объектом исследования выступают крупные промышленные предприятия разных отраслей экономики и разных организационно-правовых форм собственности. Конкретные исследования были проведены на ФГУП «НПП «Алмаз», ОАО «Саратовстройстекло», ОАО АП РМК, ОАО СЭПО и других.

Научная новизна исследования

В работе были обоснованы следующие положения:

• На основе анализа и обобщения существующих научных взглядов на стратегический менеджмент, автором было предложено авторское определение стратегии организационного развития как плана по управлению социальной подсистемой в рамках общей стратегии предприятия для достижения поставленных целей, с учётом особенностей внутреннего и внешнего окружения организации. Был сделан вывод, что, стратегия организационного развития разрабатывается как элемент стратегического развития предприятия обеспечивающий достижение стратегических целей и превращение социальной подсистемы организационного развития (кадрового потенциала) в один из факторов конкурентного преимущества, и реализуется через совокупность мероприятий по управлению организационным развитием.

Предложен авторский классификатор стратегий организационного развития во взаимосвязи со стратегией предприятия по уровню иерархии (корпоративные стратегии, стратегии бизнес-единиц, функциональные стратегии), по типу конкурентной борьбы (виолентная стратегия, патиентная стратегия, эксплерентная стратегия, коммутантная стратегия) и направлению развития (стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия). В классификаторе приведены определения и характеристики стратегий организационного развития. Классификатор стратегий организационного развития является инструментом стратегического планирования, и служит для формирования плана по управлению социальной подсистемой в ходе реализации стратегии.

Предложен авторский подход для оценки и анализа эффективности реализуемой стратегии предприятия на основе построения динамических нормативов. Основываясь на методике построения динамических нормативов для оценки и анализа эффективности деятельности предприятия, построен динамический норматив. Данный динамический норматив, учитывающий изменение темпов текучести кадров, является способом оценки хода реализации такой функциональной стратегии, как стратегия организационного развития. Кроме того, динамический норматив может выступать средством проверки плановых показателей. Иными словами, динамический норматив позволяет построить модель того, как должно осуществлять свою деятельность предприятие в соответствии с намеченным планом, и насколько этот план является оптимальным для предприятия.

• Предложен авторский инструмент выработки функциональной стратегии для реализации стратегии предприятия, основанный на принципе SWOT-анализа. Рассматриваемые в этом методе показатели в конкретном случае характеризуют деятельность в сфере организационного развития предприятия. Данный метод был назван SPA - анализ (Staff potential analysis). Целью SPA -анализа является формирование стратегии организационного развития путём выделения ключевых в данной ситуации на конкретном предприятии факторов, определяющих приоритетные направления в социальной подсистеме.

• Предложена методика ранжированных характеристик, основанная на математическом методе парных сравнений и методе экспертных оценок. Метод ранжированных характеристик является инструментом реализации функциональной стратегии. Целью метода ранжированных характеристик является обеспечение объективного подхода при оценке профессиональных и личностных характеристик кандидатов на вакантную должность среди руководителей и специалистов.

Методологическая и информационная база диссертации

Методологической базой диссертационного исследования является системный анализ и ситуационный анализ.

В качестве информационной базы диссертационного исследования были использованы нормативные и законодательные акты РФ, государственные и отраслевые стандарты, научные труды отечественных и зарубежных учёных, материалы научных и научно-практических конференций, электронные базы данных, периодические электронные издания всемирной компьютерной сети «Internet».

Теоретическая и практическая значимость исследования

Теоретические обобщения и выводы, которые приводятся в данном исследовании, направлены на дальнейшее развитие теории стратегического менеджмента. Теоретические положения ориентированы на развитие теоретических основ процесса стратегического планирования и процесса реализации функциональной стратегии предприятия, определения места функциональной стратегии в общей стратегии организации.

Практическое значение работы заключается в разработке рекомендаций и методик по проведению работ связанных с выработкой функциональной стратегии и реализацией её через организацию социальной подсистемы на промышленном предприятии. Кроме того, даны рекомендации по проведению анализа эффективности реализуемой предприятием стратегии.

Апробация работы

Основные теоретические и методологические положения исследования докладывались автором на научно-практических конференциях.

Исследование процесса стратегического планирования проходило на 7 предприятиях г. Саратова. Это ОАО «Саратовстройстекло», ОАО «Саратовский жировой комбинат», ОАО ЭЛМАШ, ЗАО «Рефлектор»,

ФГУП «Контакт», ФГУП «НПП «Алмаз», ОАО СЭПО, ЗАО АП РМК, ОАО ЦНИИИА.

Апробация практических положений работы осуществлялась на 4 предприятиях: ФГУП «НПП «Алмаз», ОАО СЭПО, ОАО ЦНИИИА, ЗАО АП РМК.

По теме диссертации опубликовано 8 работ общим объёмом 3 п.л.

Структура работы

Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы. Общий объём основного текста 171 страница. Список литературы включает в себя 135 наименований. В работе содержится 23 таблицы и 10 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Бушуев, Александр Николаевич

Заключение

Стратегический менеджмент сегодня является одним из основных элементов менеджмента современной компании, а также одним из наиболее популярных разделов менеджмента как науки, описываемый в литературе. В настоящее время никто не отрицает, что в ходе разработки и реализации такой функциональной стратегии как стратегия организационного развития необходимо пересмотреть отношение руководителей к управлению изменениями в социальной подсистеме, и это должно быть непосредственным образом связано с общей стратегией предприятия. Очевидно, что функциональная стратегия, в свою очередь, должна определяться стратегией предприятия, и говоря о функциональной стратегии организационного развития, следует особо сказать про работу каровых служб промышленных предприятий. Работа кадровых служб предприятий в современных условиях должна быть не просто набором методов по учёту и перемещению персонала. Эта работа должна включать в себя все вопросы, касающиеся развития и изменений социальной подсистемы предприятия, как основного ресурса компании в рамках реализуемой стратегии.

Вместе с тем, несмотря на значимость стратегического менеджмента, на наш взгляд актуальным остаётся вопрос формирования и реализации функциональных стратегий, и в частности стратегии организационного развития, и определения их места в рамках осуществления общей стратегии предприятия, а также обеспечения реализации стратегии предприятия необходимыми инструментами. Поиску решения этих проблем и было посвящено данное диссертационное исследование. Как результаты проделанной работы, можно рассматривать следующие рекомендации и выводы:

1. В процессе формирования функциональной стратегии, в первую очередь необходимо определить понятийный аппарат.

В своём исследовании нами была рассмотрена функциональная стратегия организационного развития. Исходя из этого, был проведён анализ существующих научных взглядов на стратегический менеджмент и управление социальной подсистемой, что позволило автору предложить следующее определение данной функциональной стратегии: «стратегия организационного развития — это план по управлению социальной подсистемой в рамках общей стратегии предприятия для достижения поставленных целей, с учётом особенностей внутреннего и внешнего окружения организации». В свою очередь были рассмотрены и обобщены точки зрения отечественных и зарубежных исследователей на понятие стратегического планирования.

2. Множество целей, которые ставит перед собой предприятие, с одной стороны, определяет множество путей или стратегий достижения этих целей, и как следствие, множество общих стратегий развития порождает и многообразие функциональных стратегий. Говоря о стратегиях организационного развития, следует отметить, что здесь возникает необходимость проведения классификации стратегий в соответствии со стратегическими направлениями предприятия. В работе был предложен авторский классификатор стратегий организационного развития во взаимосвязи со стратегией предприятия по уровню иерархии (корпоративные, бизнес-единиц, функциональные), по типу конкурентной борьбы (виолентная, патиентная, эксплерентная, коммутантная) и направлению развития (рост, умеренный рост, сокращение, комбинирование). В данном классификаторе определены характеристики стратегий организационного развития и предложены названия. Классификатор стратегий организационного развития является инструментом стратегического планирования, и служит для формирования плана по управлению социальной подсистемой в ходе реализации стратегии 3. Для определения направлений стратегического развития, которых придерживаются предприятия Саратовской области, нами было проведено исследование, целью которого было выявление актуальных, общих и специфических проблем крупных промышленных предприятий разных отраслей промышленности. Данное исследование позволило нам сделать вывод, что руководители предприятий осознают необходимость стратегического подхода в управлении, формулировании миссии, постановке стратегических целей, выработке стратегий. Однако при этом практически не заметны изменения на функциональном уровне, в частности, в стратегии организационного развития предприятий. Кроме того, данное исследование позволило определить одну из наиболее острых проблем отраслей радиоэлектронной промышленности и машиностроения — текучесть кадров, которая вызвана в первую очередь низкой заработной платой и низкой квалификацией молодых специалистов, рабочих. В рамках анализа деятельности промышленных предприятий, был использован SWOT-анализ для определения стратегии развития предприятий, на основании которого сделан вывод, что, в целом, все предприятия направлены на реализацию стратегии роста. На основании предложенного классификатора стратегий организационного развития было определено, что на предприятиях реализуется такая стратегия организационного развития как стратегия привлечения персонала.

4. Предложен авторский подход для оценки и анализа эффективности реализуемой стратегии предприятия на основе построения динамических нормативов. Нами был использован метод построения динамических нормативов, предложенный профессором Сыроежиным И.М. Основываясь на данной методике, мы построили свой динамический норматив, учитывающий изменение темпов показателей, характеризующих работу с социальной подсистемой, как с ключевым ресурсом предприятия. Динамический норматив выступает средством проверки плановых показателей. Был сделан вывод о необходимости использования метода построения динамических нормативов, как инструмента мониторинга реализации стратегии и оценки правильности выбранной стратегии.

5. Для построения эффективного механизма формирования функциональной стратегии предприятия, необходимо учитывать факторы внешнего и внутреннего окружения предприятия. На основе, широко применяемого в практике менеджмента, SWOT - анализа, был предложен авторский метод формирования функциональной стратегии. Автор определил его как SPA - анализ, исходя из того, что в исследовании проводилась разработка стратегии организационного развития. Основываясь на сопоставлении показателей внешней и внутренней среды предприятия в сфере управления социальной подсистемой, SPA - анализ даёт возможность формировать направления функциональной стратегии организационного развития.

6. Предложена методика ранжированных характеристик, основанная на математическом методе парных сравнений и методе экспертных оценок. Метод ранжированных характеристик является инструментом реализации функциональной стратегии. Целью метода ранжированных характеристик является обеспечение объективного подхода при оценке профессиональных и личностных характеристик кандидатов на вакантную должность среди руководителей и специалистов в рамках внутреннего отбора сотрудников. Суть метода ранжированных характеристик состоит в том, что группа отобранных на предприятии экспертов, к которым предъявляются определённые требования, создаёт систему оценок личностных и профессиональных качеств и по ней оценивает кандидатов на должность.

Таким образом, в данном диссертационном исследовании была обобщена и высказана авторская позиция по актуальным вопросам стратегического менеджмента, в частности, по процессу стратегического планирования на промышленном предприятии, был исследован процесс разработки и реализации функциональной стратегии с использованием новых инструментов стратегического планирования. Выводы и рекомендации, приведённые в диссертации, могут служить руководителям предприятий указанием на необходимость применения инструментов стратегического планирования для эффективного достижения стратегических целей в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Естественно, теоретические концепции и практические рекомендации, которые отображены в этой работе, не охватывают всех существующих точек зрения по данной проблеме. Однако они могут быть учтены руководителями предприятий в процессе стратегического планирования.