Адаптивное управление компаниями в условиях кризисных явлений в экономике тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Адаптивное управление компаниями в условиях кризисных явлений в экономике"

На правах рукописи

МАРЧЕНКОВА КСЕНИЯ МИХАЙЛОВНА

АДАПТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЯМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ В ЭКОНОМИКЕ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2009

003463008921

Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента ГОУ ДПО «Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова»

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Лисицына Екатерина Викторовна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Арутюнов Юрий Аванесович

кандидат экономических наук, доцент Зембатова Бэла Владимировна

Ведущая организация - ГОУ ВПО «Всероссийский заочный

финансово-экономический институт»

Защита состоится « 30 » сентября 2009 г. в 11.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова» по адресу: 115998, Москва, Б. Строченовский пер., д. 7, ауд. 306

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова»

Автореферат разослан « 28 » августа 2009 г.

В.Д. Свирчевский

Ученый секретарь диссертационного со кандидат экономических наук, доцент

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования. Мировой финансовый кризис, развернувшийся в настоящее время, является кризисом более общей природы - это системный кризис, обусловленный окончанием преимущественно экстенсивного экономического роста. Новые продукты и услуги стали не слишком отличаться по качеству, цене и другим потребительским свойствам от предыдущих аналогов, что привело к замедлению роста продаж. Стимулирование продаж со стороны ФРС США путем снижения процентной ставки привело к наполнению рынка дешевыми кредитами, которые устремились в первую очередь в сферу финансов, что повлекло за собой беспрецедентный рост государственных и частных долгов. Экономический кризис, начавшийся с американского кредитного кризиса, быстро распространился на все остальные сектора мировой экономики и больно ударил по России.

Несмотря на общность с мировым экономическим кризисов российский кризис имеет ряд специфических признаков, обусловленный не только финансовыми проблемами, но и кризисом управления. Проведенный анализ деятельности российских компаний в современных условиях показал, что на эффективность управления оказывает влияние ряд новых как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам следует отнести возросшую изменчивость рыночных процессов, резки!, рост конкуренции, значительное уменьшение жизненного цикла продукции, индивидуализацию потребительских качеств товаров и услуг. К внутренним факторам можно отнести непонимание сути происходящих перемен, неумение донести суть стратегии до персонала, обеспечить поддержку плана и следовать ему, неумение адаптироваться к переменам, отсутствие стратегической фокусировки, привязка к календарным планам, финансовая направленность стратегических решений.

Данные факторы хорошо корреспондируются с опросом1, проведенным компанией Рпсеу^егЬоизеСоорегБ (Р\уС), в котором принял, участие руководители около 40 крупнейших российских компаний. Более половины представителей российского бизнеса (60%) считают, что их

' www.top.rbc.ru/retail/ от 23.06.2009

компания была средне подготовлена к кризису. Плохую подготовку своей компании к кризису признали 22% участников опроса. Скорость реакции на происходящие изменения (главное требование, предъявляемое компаниями в настоящий момент) отметили 26% и 22% респондентов соответственно. А 73% опрошенных отметили, что в текущей ситуации значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности, возрастает. В кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании, утверждают 61% участников опроса. По данным Ру/С, на гибкое бюджетирование переходят 50% компаний из числа опрошенных. В этом же исследовании партнер Рпсе\уа1егЬошеСоорегз Осипова А., считает, что лучше остальных подготовленными к кризису оказались компании, обладавшие дополнительными резервами и умеющие адаптироваться к новым условиям. «Важно, чтобы в компании система управления эффективностью деятельности обладала гибкостью и ее можно было адаптировать к быстро меняющимся условиям рынка», - заметила эксперт.

Поэтому необходимы работы, в которых исследуются вопросы системной интеграции различных аспектов управления компаниями в условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды. Необходимость системной интеграции процессов управления обусловлена также и тем, что в современной, быстро меняющейся экономической обстановке важна быстрая и адекватная реакция на происходящие события, умение адаптироваться к переменам и подстраиваться к возникающим ситуациям.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и методологические основы управления заложены многими зарубежными и отечественными учеными, что обеспечило качественную базу по совершенствованию управления компаниями в современных условиях. На переднем крае научных разработок и тенденций в области управления, имеющих большую практическую значимость, оказались те направления, которые в наибольшей степени отражают изменившиеся условия функционирования хозяйствующих субъектов [Б. Ансофф, П. Друкер, Д. Нортон, Р. Каплан, Ф. Котлер, М. Портер, О. Виханский, А. Гершун, А. Гапоненко, Г. Киперман, Г. Клейнер, Э. Короткое, М. Круглов, Б.

Мильнер, В. Тамбовцев, Л. Фаткин, Р. Фатхугдинов и др.]. Несмотря на существенную научную разработанность данного направления необходима комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать деятельность компании таким образом, чтобы решались фундаментальные проблемы ее адаптации к современным, быстро меняющимся условиям хозяйствования, чему и посвящено данное диссертационное исследование.

Цель диссертационного исследования - разработка предложений и методических рекомендаций по совершенствованию управления компаниями и повышению их адаптивности к условиям кризисных явлений в экономике.

Для достижения указанной цели в диссертационной работе поставлены и решены следующие задачи:

- разработать концепцию и модель адаптивного управления компанией в условиях кризисных явлений в экономике;

- построить модель целеполагания компании, которая признае ■ взаимную ответственность всех заинтересованных лиц и групп в компании и вокруг нее, общества и государства в выживании и сохранении компании как центра приложения их усилий с целью получения взаимной выгоды;

- выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на частные * интегральные показатели эффективности деятельности компании;

- предложить варианты систем показателей и критериев для оценки степени достижения компанией поставленных целей на этапах выживания, роста и развития, адаптированные к возникающим ситуациям;

- сформулировать рекомендации по адаптивно-ситуационному планированию деятельности компаний с учетом быстро меняющейся бизнес-среды.

Решение поставленных задач лежит в плоскости совершенствования управления компаниями, ключевым элементом которого являете-децентрализации управления.

Децентрализация управления необходима для того, чтобы менеджеры на местах могли более оперативно реагировать на изменяющиеся условия

деятельности компании. А руководители компаний должны понять, что если они хотят стать адаптивными и гибкими, то они должны делегировать более широкие полномочия менеджерам, непосредственно осуществляющими контакты со всеми заинтересованными лицами и партнерскими группам, в том числе с клиентами и потребителями.

Объектом исследования в работе является компания как основной элемент в системе экономических институтов российской экономики, функционирующая в условиях кризисных явлений в экономике. В качестве конкретных объектов в работе рассматривались компании молочной и соковой промышленности, в частности группа компаний «Вимм-Билль-Данн».

Предмет исследования - экономические и организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе управления компаниями в новых, быстро меняющихся условиях хозяйствования.

Теоретической и методологической основой исследования явились фундаментальные положения трудов отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления компаниями в рыночных условиях, законодательные и нормативные акты. В качестве научного инструментария использованы методы системного анализа экономических процессов, оптимизации, классификации и группировок, теории вероятностей и математической статистики. Информационной основой исследования послужили данные Росстата РФ, Аналитического Центра при Правительстве РФ, обзоры и отчеты зарубежных и отечественных агентств, материалы периодической и текущей печати, посвященных современной проблематике управления компаниями.

Научная новизна исследования заключается в системном и комплексном исследовании различных аспектов управления компаниями в новых условиях, включающими постановку и согласование целей между партнерскими лицами и группами, разработку показателей и критериев степени достижения поставленных целей, планирование и бюджетирование целевых заданий, организацию контроля их выполнения, анализ достигнутых результатов.

Новизна результатов данной работы обусловлена также и тем, что для повышения эффективности управления компаниями предлагаются такие новые управленческие инструменты, как модель целеполагания,

учитывающая интересы широкого круга заинтересованных лиц и партнерских групп; адаптированные к российской практике системы показателей эффективности степени достижения поставленных целей; система адаптивно-ситуационного планирования деятельности компании, основанная на широкой децентрализации управления.

Новые научные результаты, полученные лично автором н выносимые на защиту, состоят в следующем:

• обоснована концепция и модель адаптивно-ситуационного управления, являющаяся развитием теории управления компаниями применительно к новым, быстро меняющимся условиям хозяйствования;

• на основе построенной модели целеполагания представлена система целей компании в виде институциональной системы сбалансированного представительства всех самостоятельных сил и факторов производства в процессе принятия решений в компании;

• предложена система показателей эффективности компании отличающаяся от известных тем, что представленные в ней показатели более адаптивны к происходящим изменениям и нацелены на достижение решающего успеха;

• разработана модель согласования финансовых и нефинансовых целей с использованием выбранной системы измерителей;

• разработана концепция адаптивно-ситуационного планирована, деятельности компаний на основе активной и пассивной (структурной и параметрической) адаптации к изменяющимся ситуациям. Практическая значимость диссертационного исследования

состоит в разработке конкретных рекомендаций по повышению эффективности управления компаниями за счет более высокой адаптивности к происходящим изменениям в рыночной среде.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на семинарах и конференциях по данной проблематике, в том чис. на Международных Плехановских чтениях в 2008 г., нашли применение в учебном процессе ГОУ ДПО «МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова» по курсам «Менеджмент», «Контроллинг», «Экономика организаций (предприятий)».

Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в четырех опубликованных научных работах автора общим объемом 4,5 пл., в том числе в журнале из списка ВАК России.

Структура диссертационной работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе «Основы управления компаниями в условиях кризисных явлений в экономике» рассматриваются предпосылки к применению адаптивных методов управления в современных условиях, обосновывается концепция адаптивно-ситуационного управления и разрабатывается модель адаптивного управления компанией.

Во второй главе исследования «Разработка 1}елей и показателей эффективности деятельности компании» представлена методика формирования системы целей компании, показан порядок согласования целей между заинтересованными лицами и партнерскими группами и разработана система показателей оценки деятельности компании в современных условиях.

Третья глава «Гибкое и адаптивное планирование деятельности компаний» посвящена обоснованию подходов к использованию гибких и адаптивных методов планирования в деятельности компании.

В заключении диссертационной работы изложены основные выводы и рекомендации по результатам выполненного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

Разработка концепции и модели адаптивно-ситуационного управления компаниями. В условиях кризисных явлений в экономике менеджмент российских компаний не всегда способен понять, насколько предпринимаемые им меры адекватны сложившейся ситуации. Для того, чтобы это понять нужен другой уровень управления, способный выявить наиболее слабые и сильные стороны деятельности компании, понять все опасности и риски процессов, происходящих во внешней и внутренней среде, быстро реагировать на происходящие изменения, адекватно оценивать реальную угрозу деятельности компании. Отсюда следует, что менеджерам и руководителям необходима помощь в виде управленческого

инструментария для преодоления возникающих проблем за счет повышения оперативности, гибкости и адаптивности принимаемых решений в процессе управления компаниями. В качестве такого инструментария в работе представлена концепция и модель адаптивного управления компаниями.

Концепция адаптивного управления в условиях кризисных явлений в экономике в работе определена как совокупность новых взглядов на цели, задачи, инструменты, субъекты и организационные структуры управления. В этом смысле эту концепцию можно представить как определенный способ понимания и трактовки адаптивного управления в условиях кризисных явлений в экономике. Поэтому есть смысл говорить о концепции адаптивного управления как о развитии взглядов на философию управления компанией. Данная концепция делает упор на количественный анализ эффективности деятельности компании и подразделений с помощью системы ключевых показателей, расширение полномочий и ответственности подразделений, усиление мотивационной составляюще.. управления, что находит отражение в выполнен™ функций предвидения, координации и интеграции в системе менеджмента компании.

Ключевым элементом данной концепции является адаптивно-ситуационное управление.

В адаптивно-ситуационном подходе в центр концепции ставитсг проблема адаптации к ситуации (набору ситуаций). Однако представление адаптации как управления, когда желательное состояние системы определяется на основе предшествующего процесса управления и накопленного опыта, страдает неполнотой. Очень важно, чтобы компания как адаптирующаяся система обладала бы также свойством самонастраивания и самоорганизации к возникающим (будущим) ситуациям. В первом случае в соответствии с изменением внешней среды меняется способ функционирования системы (например, изменение структуры выпуска продукции вслед за изменением спроса), во втором -меняется структура и организация системы (например, реорганизацг производства в связи с изменившимися требованиями к потребительским качествам продукции). Поэтому в этих случаях можно говорить об адаптивно-ситуационном подходе в деятельности компании.

С учетом данных рассуждений общую схему сущности концепции адаптивно-ситуационного управления можно изобразить графически в виде рис. 1. В данной концепции управление представляет собой замкнутый цикл: от постановки целей до контроля результатов с последующей корректировкой целей и задач. Цели компании в дальнейшем декомпозируются на цели более низкого уровня, и, таким образом, строится так называемое «дерево целей», или иерархия целей компании, в которой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня. Только такой метод (сверху вниз) может гарантировать соответствие предъявляемым требованиям к эффективности функционирования компании. Эти требования оказывают существенное влияние на всю конфигурацию бизнес-системы. Реализация поставленных целей и задач осуществляется через разработку адаптивных планов и бюджетов.

Рис. 1. Сущность концепции адаптивно-ситуационного управления

Полученные результаты оцениваются с помощью показателей и критериев, которые в зависимости от возникающих ситуаций могут

изменяться..Возникающие отклонения анализируются и учитываются при возможной корректировке целей и задач. На этом предыдущий цикл управления заканчивается и начинается новый. И так до тех пор, пока не будет обеспечена адаптация к возникшей ситуации. При изменении ситуации процесс адаптации должен быть продолжен.

Таким образом, в центре современных взглядов на менеджмент должна находиться проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, которые нередко диктуют стратегию и тактику компаний. Отсюда следует, что жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к постоянно изменяющимся требованиям окружающей среды.

Модель реализации концепции адаптивно-ситуационного управления включает в себя следующие блоки и элементы (рис. 2).

1. Адаптация по целям (активная адаптация):

- прогнозирование и анализ возможных ситуаций;

- формирование системы целей деятельности компании;

- формирование системы показателей эффективности.

2. Адаптация по организационной структуре (пассивная структурная адаптация):

- в случае неспособности организационной структуры к реализации поставленных целей осуществляется поиск приемлемой структуры;

- далее осуществляется реализация поставленных целей.

3. Адаптация по тактике (пассивная параметрическая адаптация):

- решение вопроса о соответствии методов и параметров управления сложившейся ситуации;

- в случае соответствия - переход к проверке способности организационной структуры реализовать выбранные методы управления.

Таким образом, представленная модель ориентирует компанию в соответствии с поставленными целями на эффективную рабогу как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В данной модели основнс внимание уделено адаптивному реагированию на появление возможных неблагоприятных ситуаций. Само появление этих ситуаций прогнозируется, и заблаговременно разрабатываются мероприятия по их

нейтрализации. Для разработки этих мероприятий в рамках адаптивно-ситуационного управления должны быть предусмотрены соответствующие процедуры и механизмы их реализации.

да

Рис. 2. Модель реализации концепции адаптивно-ситуационного

управления

Разработка целей и показателей эффективности деятельности компании. Исследования взаимодействия заинтересованных лиц и партнерских групп привели к появлению понятия «группы интересов», которое ввел Р. Фримен'. Согласно Р. Фримену компания вовлечена не только в рыночные структуры, но и в широкую сеть отношений нерыночных групп интересов и должна по стратегическим соображениям удовлетворять выдвигаемые ими запросы. Как показывают последние кризисные события, именно интересы нерыночных групп приобретают важнейшее значение для выживания компании на рынке.

В некоторых источниках2 для обеспечения сбалансированного представительства в процессе целеполагания предлагается выделять такие факторы и стороны, как финансы, клиенты, внутренние процессы, инновации и обучение, в других1 - акционеры, клиенты компании, сотрудники, общественность и партнеры и т.д. Однако основой движения компании вперед должно стать согласование интересов всех взаимодействующих с компаниями заинтересованных лиц и партнерски ■ групп.

Поэтому компании необходимо иметь четкую целевую ориентацию в виде определенным образом сформированной системы целей.

При формировании системы целей следует рассмотреть следующие вопросы:

1. Кто является заинтересованными лицами и партнерскими группам, компании и в чем их потребности (цели)?

2. Какие стратегии необходимы для того, чтобы принести выгоду заинтересованным лицами и партнерским группам?

3. Какие процессы следует внедрить, чтобы реализовать эти стратегии?

4. Каковы возможности компании (персонал, технологии, методы, инфраструктура), чтобы поддерживать эти процессы?

Проведенные исследования показали, что конкретный состав заинтересованных сторон зависит от многих факторов, определяемых спецификой и условиями деятельности компании. Однако для широко -

' Freeman R. Е. Strategie Management. A stake holder approach. - Boston. - 1984.

2 Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003.

круга компаний можно определить примерный состав заинтересованных лиц и партнерских групп, представленный на рис. 3.

Рис. 3. Заинтересованные лица и партнерские группы

В частности для компании «Вимм-Билль-Данн Напитки»2 конкретный состав заинтересованных сторон приведен в табл. 1.

Таблица 1

Заинтересованные стороны компании «Вимм-Билль-Данн Напитки»

Заинтересованные стороны Организации

Международные организации World Economic Forum

Государство Органы власти г. Раменское, Налоговые органы

Общество Рабочие места г. Раменское

Клиенты McDonald's, Kellog's и др.

Инвесторы Mariani (Италия), ТВА, GEA Finnah и др.

Партнерства и альянсы Tetra Pak, Cargill

Влиятельные группы РСПП, СМИ и др.

Поставщики Cargill, «Рускарт», «Союз», «БФК-Инвест» и др.

1 Пустынникова Ю. Системы стимулирования менеджеров высшего эшелона // Журнал для ахционеровъ. - 2003. - № 8.

2 wvAv.wbd.ru

Как было отмечено ранее, выявленные заинтересованные стороны удобно структурно представить в виде системы целей компании (рис. 4).

Мировое сообщество

Внешняя среда

Цели субъектов внешней среды

I I

I I

_____] |

Г

I

Государства

Общества

Потребителей и клиентов

з:

Инвесторов

Поставщиков

X

Внутренпяя среда

Цели предприятия

Глобальные цели предпршггия

Рис. 4. Система целей компании

Отличительной особенностью этой системы целей является то, что она отражает не только структуру заинтересованных сторон и целей, но и их взаимосвязь между собой.

При формировании системы целей предлагается использовать подход, в соответствии с которым сначала формируются цели субъектов внешней среды, затем - цели субъектов внутренней среды и только потом -непосредственно цели компании, вытекающие из целей систем верхнего уровня. В результате проведенного анализа интересов и целей партнерских групп на примере компании «Вимм-Билль-Данн Напитки» разработана их структура, в которой, с одной стороны, представлен их вклад, а с другой -желаемые цели (см. табл. 2).

Таблица 2

Цели партнерских групп компании «Вимм-Билль-Данн Напитки»

Заинтересованные партнерские группы и лица Вклад.партнерских групп и лиц Требуемые (желаемые) цели

Внешняя среда

Государство (министерство финансов, налоговые и таможенные органы и т. д.) Услуги обществу Своевременная и полная оплата налогов и платежей в федеральный и местные бюджеты

Общество Инфраструктура Создание рабочих мест в г. Раменское Выполнение экологических требований в г. Раменское Создание благоприятной окружающей среды в г. Раменское

Потребители и клиенты Покупка продукции или услуги Приемлемая цена соответствующего качества соковой продукции

Инвесторы Капитал Проценты на вложенный капитал Длительность сотрудничества Участие в управлении

Поставщики Обеспечение эффективности производства Приемлемая цена сырья, материалов и комплектующих для изготовления соковой продукции

Внутренняя среда

Собственники Собственный капитал Повышение доходности бизнеса. Повышение стоимости компании. Участие в управлении

Акционеры Собственный капитал Рост курсовой стоимости акций. Максимизация диаидендов. Ликвидность акций

Топ-менеджмент Знания и умения стратегического управления Оценка труда в соответствии с вкладом. Опционы. Бонусы. Премии. Социальный статус

Менеджмент Знания и умения оперативного управления Заработная плата. Социальный пакет. Премии. Социальный статус

Рабочие и служащие Приведение в действие средств и предметов труда Заработная плата

Краткий анализ представленных в табл. 2 целей, показал, что их достижение возможно через реализацию социальных, стоимостных и

материальных целей, выдвигаемых компаниям. Очевидно, что менеджер с учетом специфики компании и складывающейся внешней и внутренней обстановки должен иметь некоторый набор социальных, стоимостных и материальных целей, которые можно было бы предложить руководству. Естественно, что не все цели будут пригодны и реализованы в данный период времени, исходя из возможностей компании и его положения на рынке, но они могут быть востребованы в дальнейшем. Будучи четко выраженными, цели становятся мощным инструментом повышения эффективности производства, контроля, координации на всех стадиях принятия решения. Их потенциальная способность пронизывать все сферы деятельности компании настолько велика, что зачастую цели используются в качестве основы управления по целям. Поэтому менеджер как организатор и координатор процесса целеполагания должен уделять этой деятельности наибольшее внимание.

Из анализа целей, представленных в системе целей компании, и показателей, используемых в качестве измерителей степени достижения этих целей, можно сделать следующие выводы:

1. Совокупность целей в системе целей компании отражает различные интересы субъектов рыночных отношений внутри и вне компании.

2. Для достижения поставленных целей применяются различные измерители или системы измерителей, отличающиеся степенью глубины, достоверности и формализуемости.

3. В качестве измерителей предложено использовать показатели, ориентированные на результат, на стоимость компании или смешанные системы показателей.

4. На выбор показателей существенное влияние оказывают не только выдвинутые цели, но и ситуация, в которой оказалась компания.

5. Выбор наиболее приемлемого из них зависит от многих факторов и является достаточно сложной задачей для менеджмента компании.

6. Необходима системная интеграция представленных параметров целей в рамках единой системы показателей эффективности компании.

Отличительной особенностью предложенной системы показателей (рис. 5) является то, что они должны измерять эффективность компании в трех плоскостях.

Рис. 5. Структура показателей эффективности компании

1. Показатели, измеряющие достигнутый результат, как правило, финансовый. Эти показатели целесообразно назвать показателями результативности1. Показатели результативности дают ответ на вопрос, насколько компания приближается к поставленным главным (интегральным) целям и как скоро может их достичь. Поэтому данные показатели можно также назвать целевыми.

Возможный состав показателей результативности представлен на рис.6.

Рис. 6. Структура показателей результативности

2. Показатели, измеряющие результат производственной деятельности подразделений. Это так называемые производственные показатели, указывающие на то, что надо делать, и характеризующие эффективность деятельности подразделений. Это показатели, учитывающие степень удовлетворенности других лиц и партнерских групп компании. В

1 Ключевые показатели результативности или К.еу Result Indicators (KRI)

частности, пример производственных показателей только по направлению деятельности «Удовлетворенность клиентов» представлен в табл. 3.

Таблица 3

Производственные показатели «Вимм-Билль-Данн Напитки» (Удовлетворенность потребителе;})

Показатель Подразделение компании Стратегическая цель Частота оценки

]. Выручка от сделок по категориям клиентов Повышение прибыльности Еженедельно

2. Доля клиентов, создающих большую часть прибыли Повышение прибыльности Ежеквартально

3. Коэффициент привлечения новых клиентов Повышение прибыльности Ежемесячно

А. Процент сохранения клиентов по потребительским категориям Повышение прибыльности Ежеквартально

5. Процент потерянных клиентов Отдел продаж, отдел маркетинга Повышение прибыльности Ежемесячно

б. Доля бизнеса на конкретном рынке Повышение прибыльности Ежеквартально

7. Среднее число контактов с ключевыми клиентами Повышение прибыльности Ежемесячно

8. Число рекомендаций и предложений от клиентов Повышение прибыльности Ежемесячно

9. Число заказов Эффективные операции Еженедельно

10. Число ошибок при заказах Эффективные операции Еженедельно

1. Среднее время рассмотрения жалобы Сохранение клиентов Еженедельно

2. Число запросов в службу послепродажного сервиса Отдел продаж Рост продаж Еженедельно

3. Затраты на обслуживание по категориям клиентов Повышение прибыльности Ежеквартально

3. Показатели, характеризующие степень реализации ключевых факторов успеха. Это показатели, которые выделяются из производственных показателей гю принципу наибольшей важности для достижения успеха компании. Именно такие показатели можно назвать ключевыми показателями эффективности.

Ключевые показатели требуют постоянного внимания от высшего руководства до низшего. Они должны сигнализировать о том, что должно быть сделано. Улучшение этих показателей оказывает влияние на все остальные составляющие деятельности компании. Такие показатели очень сложно выделить из производственных в качестве ключевых.

' Производственные показатели или Production Indicators (PI)

2 Ключевые показатели эффективности или Key Perfonnance Indicators (KPI)

Однако анализ деятельности компаний показал, что имеется ряд признаков, в соответствии с которыми данные показатели являются ключевыми:

• нефинансовый характер показателей;

• оказывают решающее воздействие на итоговые результаты;

• оказывают положительное влияние на все остальные результаты.

• требуют внимания и адекватных действий всего персонала;

• частый контроль показателей;

• находятся на контроле первых лиц компании;

• предполагают ответственность конкретного лица;

Например, анализ деятельности компании «Вимм-Билль-Данн Напитки» показал", что в истекший период значительно повысилась конкуренция в соковой отрасли, понизилась платежеспособность покупателей, ужесточились требования со стороны государства к выполнению экологических требований, возникли проблемы с текучестью кадров. В связи с этими обстоятельствами в качестве ключевых показателей эффективности можно выделить показатели, представленные в табл. 4.

Таблица 4

Вариант ключевых показателей эффективности для компании «Вимм-

Билль-Данн Напитки»

№ Обхций показатель Частные показатели

1 Доля новых видов продукции: - фруктовые слабоалкогольные (8,7%) газированные коктейли; - фруктовые безалкогольные газированные напитки; - фруктовые нектары (неосветленные соки); овощные соки прямого отжима; - соки с экстрактами трав и растений.

2 Среднее число контактов с ключевыми клиентами

3 Число договоров на поставку продукции

4 Удовлетворенность сотрудников своей работой

5 Число жалоб на загрязнение окружающей среды

Выделение именно этих показателей обусловлено рядом причин:

- усиление конкуренции на рынке соковой продукции;

- снижение количества потребителей;

' тлгли.уЫ/т. Годовой отчет за 2003 г.

- появление признаков у части сотрудников неудовлетворенности своей работой;

- повышение требований к охране окружающей среды со стороны надзорных органов.

Как показал дальнейший анализ, именно эти направления деятельности компании оказывают решающее влияние на ее конечные результаты. Как видно из табл. 4, количество ключевых показателей эффективности, как правило, невелико - не больше 8-10, но именно они закладывают будущую основу для успеха.

Объединение рассмотренных показателей в единую систему целесообразно производить на базе ССП. Предлагаемая доработанная обобщенная структура ССП с учетом ключевых показателей представлена на рис. 7.

Цель (цели) компании

X

Стратегия компании

X

Финансовые Удовлетворен- Обучение и Внутренние Удовлетворен- Окружающая

результаты ность развитие бизнес- ность среда и

потребителя процессы сотрудников сообщество

Производственные показатели

Ключевые показатели результативности (<10)

Ключевые производственные показатели (<80)

См. рис. б

Ключевые показатели эффективности (<Ю)

См. табл. 3

См. табл. 4

Рис. 7. Ключевые показатели в структуре ССП

Такое распределение показателей очень важно для понимания основных направлений деятельности компании в современных условиях российской экономики.

Адаптивное планирование в условиях кризисных явлений в экономике. В условиях нарастающей неопределенности российской

экономики, обусловленной изменениями в мировой экономике, должна меняться и совершенствоваться методология планирования на базе построения механизма адаптивного планирования. Для реализации этого механизма необходимо разработать модель адаптивно-ситуационного планирования деятельности компании. Условно такие модели будем называть адаптивными моделями планирования, отличающиеся от ранее рассмотренных повышенными свойствами адаптивности к современным быстро изменяющимся условиям деятельности компаний.

Предлагаемая модель адаптивного планирования реализуется в несколько этапов (рис. 6):

- планирование адаптивного критерия эффективности деятельности компании с учетом поставленных целей;

Метацель

Повышение конкурентоспособности компании

Повышение отдачи на вложенный собственный капитал ~

Максимизация экономической добавленной стоимости -* I-1 •*-

Повышение отдачи на инвестированный капитал

Эталонные внутренние ключевые целевые показатели

Вывод на рынок новых продуктов Эталонные внутренние

ключевые производственные-

показатели

Мотивация: 40% вознаграждения за

персональный результат (Рентабельность подразделения по сравнению с рынком)

Эталонные отраслевые ключевые целевые показатели_

Целевые ключевые показатели EVA, ROE, ROI, ССП

Эталонные отраслевые ключевые производственные показатели _Í_

Ключевые производственные показатели

щ

Ресурсы - ♦ ■

Ь_

Подразделения

Контроль

Ежемесячный отчет о достигнутых результатах

Инициативные ключевые целевые показатели подразделений

Удовлетворенность клиенто

Инициативные ключевы - производственные показате подразделений

Мотивация: — 60% вознаграждения на основе результатов компаш (ROE, ROI, EVA, ССП)

Ежемесячный отчет с прогнозом на квартал

Рис. б. Модель адаптивного планирования

- установление повышенных целевых заданий, направленных на достижение относительного улучшения деятельности компании;

- установление ключевых производственных показателей, способных оказывать решающее влияние на достижение целевых заданий;

- обеспечение доступности ресурсов по мере необходимости;

- оценка эффективности и вознаграждение менеджеров на основе относительных соглашениях об улучшении;

- базирование механизмов контроля на эффективных принципах руководства и наборе относительных показателей эффективности.

В качестве адаптивных критериев измерения степени достижения поставленных целей могут быть использованы экономическая добавленная стоимость (EVA), рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность инвестированного капитала (ROI) и др.

Повышенные целевые задания желательно устанавливать на основе максимизации их кратко- и среднесрочного потенциала эффективности. Желаемые цели могут не привязываться жестко к системе оценю; эффективности и вознаграждениям, хотя такая привязка в ряде случаев может существовать.

В зависимости от условий деятельности компании возможны различные варианты постановки целевых заданий:

- установление повышенных целевых заданий, не связанных " оценкой эффективности и вознаграждения;

- установление целевых заданий по сравнению с внешними эталонными показателями;

- установление целевых заданий по сравнению с внутренними аналогами.

В первом варианте руководство компании возлагает ответственность за постановку целевых заданий на структурные подразделения, не ограничивая их тем, что возможно сверху или снизу. В этом случае команда каждого подразделения предлагает свою собственную повышенную цель. Это целевое задание должно быть лучшим невозможных. При этом крайне важно, чтобы повышенные целевые задания не рассматривались как фиксированные, относительно которых будет оцениваться эффективность деятельности подразделений. Вместо этого

предлагается, чтобы оценка эффективности подразделений и вознаграждение строились на основе относительного улучшения по сравнению с прошлым годом или по сравнению с конкурентами. Такой подход побуждает менеджмент проявлять инициативу и брать риски на себя.

Во втором варианте внешние эталонные целевые показатели устанавливаются и согласовываются с подразделениями. Целевые задания относительно эталонов обычно основываются на передовых отраслевых показателях эффективности или на показателях прямых конкурентов, а подразделениям дается расширенный период на их достижение. Они не являются определенными ежегодными целевыми заданиями. Некоторые компании устанавливают в качестве ориентира нахождение в верхней группе сравнения. Типичные ключевые целевые показатели эффективности включают в себя рентабельность собственного и инвестированного капитала, экономическую добавленную стоимость и др. Эффективность деятельности подразделений оценивается по мере продвижения к целевым эталонным показателям.

Третий вариант похож на второй, но имеет некоторые особенности. Он предполагает установление целевых заданий не по определенным эталонным показателям, а по постоянному повышению эффективности относительно однородных внутренних подразделений сравнения. Для того, чтобы сравнивать однородные подразделения между собой, составляются таблицы оценки подразделений сравнения. Таблицы могут быть построены по разным регионам, отделениям, заводам, центрам, а также по покупателям, продуктам и услугам. Цель здесь заключается в том, чтобы создать таблицы сравнения эффективности на каждом уровне, который соответствует стратегическим целям компании. Давление, которое возникает из-за положения подразделения в таблице сравнения, заставляет двигаться подразделения к постоянным улучшениям.

Несмотря на некоторые особенности установления целевых повышенных заданий (варианты 1-3), общим является передача всей ответственности или ее части за реализацию стратегии и эффективность в подразделения, находящимся ближе к клиентам. Однако ответственность руководства не исчезает. Руководство по-прежнему определяет ценности компании, ограничения, а также играет ключевую роль в разработке

стратегии путем постановки амбициозных задач для менеджеров подразделений. Этот процесс должен быть осуществлен быстро и без излишней детализации. Степень полномочий и ответственности, в какой стратегические процессы передаются вниз, зависит от большого числа факторов, включая культуру ведения бизнеса и реальные способности подразделений к самостоятельности. Наиболее частый случай, когда руководство передает ответственность постепенно через разработку и внедрение более совершенной методологии управления, например, через разработку ССП. Не противоречит такому подходу вариант передачи ответственности в центры финансовой ответственности, например, в центры доходов и затрат.

В зависимости от ситуации и степени готовности подразделений происходит адаптация критериев эффективности не только к особенностям внешней, но и внутренней среды.

После того как определены целевые ключевые показатели, необходимо перейти к установлению ключевых производственных показателей, характеризующих эффективность деятельности подразделений и способных оказывать решающее влияние на достижение целевых заданий.

В связи с тем, что данная концепция предполагает передачу ответственности за эффективность деятельности компании операционным менеджерам на уровень подразделений, они должны иметь быстрый доступ к ресурсам по мере необходимости. Доступ к операционным ресурсам (специалисты, технологии, сырье и т.д.) может быть реализован различными средствами в рамках установленных ключевых производственных показателей.

Оценка эффективности и вознаграждение менеджеров в данной концепции строится не на привязке вознаграждений к определенным заранее фиксированным целевым заданиям, а на основе относительного успеха операционных команд или на относительном успехе группы. Здесь возможны различные варианты построения мотивационных программ, Например, вознаграждение операционных команд может состоять из двух частей:

— первая часть определяется в соответствии с оценкой степени достижения эталонных показателей всей командой (подразделением) за определенный промежуток времени на основе относительного успеха, например, по отношению к конкурентам. Это так называемый персональный результат подразделения. Он может составлять до 40% от общей суммы вознаграждения;

- другая часть вознаграждения определяется на основе степени достижения общего результата компании (ROE, ROI, EVA, ССП), например, до 60% от общей суммы.

Такое распределение вознаграждения позволяет совместить персональный и коллективный успех компании, что является очень важным стимулом для организации коллективной работы.

Механизмы контроля должны базироваться на эффективных принципах руководства и наборе относительных показателей эффективности и представлять собой многоуровневую систему механизмов контроля.

Таким образом, представленная модель адаптивного планирования дает компаниям возможность повысить скорость реакции на изменения рыночной среды, а, следовательно, и свою конкурентоспособность. А это является решающим фактором выживания в современных условиях.

Важное внимание в работе уделено процессу внедрения модели адаптивного управления в практику деятельности компаниями. Модель адаптивного управления — это не просто инструмент альтернативного управления, а способ изменения образа мышления по достижению новых и более амбициозных целей компании. Поэтому вначале следует подготовить обоснование для будущих изменений и сформировать видение будущей модели.

Перед реализацией проекта по разработке адаптивной модели управления следует рассмотреть и проанализировать все факторы (финансовые и материальные ресурсы, время, риск), которые могут привести к неудаче. Следует также обратить внимание на то, что все участвующие в проекте сотрудники, должны быть уверены в необходимости этих изменений.

Возможны два варианта реализации модели адаптивного управления: одновременно по всей компании или через реализацию пилотного проекта.

Для крупной компании целесообразна реализация вначале пилотного проекта, а затем по мере получения позитивных результатов можно перейти к расширению масштабов внедрения проекта. Для компании более меньшего размера внедрение проекта может быть начато в полном объеме.

Изменения в управлении не должны быть направлены только на внедрение повышенных целевых заданий или скользящих прогнозов без преобразования механизма признания достижений и вознаграждения и без восстановления последовательности во всем процессе разработки адаптивной модели управления.

Для успешного внедрения проекта можно рекомендовать следующую последовательность мероприятий:

- пригласить внешнего организатора (модератора) проекта;

- создать небольшую проектную команду;

- обучить руководство и персонал и добиться их поддержки;

- последовательно проводить работу по реализации проекта. Приведенные положения являются основой для реализации проекта

по внедрению модели адаптивного управления. Вместе с тем, специфика деятельности отдельных компаний и их степень готовности к изменениям могут вносить отдельные коррективы в реализацию данного проекта. Не ясно одно, что только такие модели адаптивного управления помогут компаниям выжить на конкурентном рынке.

По теме диссертации автором опубликованы следующие научные работы:

1. Марченкова K.M. Адаптивное планирование деятельности компаний. -М.: Информ-Знание, 2009. - 2,6 п. л.

2. Марченкова K.M. Задачи и функции финансового контроллинга. -Вестник Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова, 2007, №6.-0,5 п. л.

3. Марченкова K.M. Финансовый контроллинг как концепция будущего состояния компании. - Корпоративная социальная ответственность, 2008, № 6. - 0,5 п. л.

4. Марченкова K.M. Концепция адаптивного планирования и бюджетирования в компании. - Качество, инновации, образование, 2009, № 6. - 0,9 п.л. (издание рекомендовано ВАК РФ).

Подписано в печать «0?» июля 2009 г. Печать трафаретная. Тираж 100 экз. Заказ № 26'/?

Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова. 115998, Москва, Б. Строченовский пер., 7.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Марченкова, Ксения Михайловна

Введение.

Глава 1. Основы управления компаниями в условиях кризисных явлений в экономике.

1.1. Предпосылки к внедрению адаптивных методов управления в условиях кризисных явлений в экономике.

1.2. Причины неэффективности управления компаниями в современных условиях.

1.3. Концепция адаптивно-ситуационного управления.

1.4. Модель адаптивного управления компанией.

Глава 2. Цели и показатели эффективности деятельности компании.

2.1. Формирование системы целей компании.

2.2. Согласование целей между заинтересованными лицами и партнерскими группами.

2.3. Формализация целей компании.;.

2.4. Разработка системы показателей оценки деятельности компании.

Глава 3. Гибкое и адаптивное планирование деятельности компаний.

3.1. Причины потерь актуальности традиционной модели планирования и бюджетирования в современной обстановке.

3.2. Подходы по повышению оперативности планирования и бюджетирования.

3.3. Обоснование модели гибкого планирования и бюджетирования.

3.4. Концепция адаптивного планирования.

3.5. Разработка модели адаптивного планирования.

3.6. Внедрение модели адаптивного управления.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Адаптивное управление компаниями в условиях кризисных явлений в экономике"

Актуальность темы диссертационного исследования. Мировой финансовый кризис, развернувшийся в настоящее время, является кризисом более общей природы - это системный кризис, обусловленный окончанием преимущественно экстенсивного экономического роста. Новые продукты и услуги стали не слишком отличаться по качеству, цене и другим потребительским свойствам от предыдущих аналогов, что привело к замедлению роста продаж. Стимулирование продаж со стороны ФРС США путем снижения процентной ставки привело гс наполнению рынка дешевыми кредитами, которые устремились в первую очередь в сферу финансов, что повлекло за собой беспрецедентный рост государственных и частных долгов. Экономический кризис, начавшийся с американского кредитного кризиса, быстро распространился на все остальные сектора мировой экономики и больно ударил по России.

Несмотря на общность с мировым экономическим кризисом российский кризис имеет ряд специфических признаков, обусловленный не только финансовыми проблемами, но и кризисом управления. Проведенный анализ деятельности российских компаний в современных условиях показал, что на эффективность управления оказывает влияние ряд новых как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам следует отнести возросшую изменчивость рыночных процессов, резкий рост конкуренции, значительное уменьшение жизненного цикла продукции, индивидуализацию потребительских качеств товаров и услуг. К внутренним факторам можно отнести непонимание сути происходящих перемен, неумение донести суть стратегии до персонала, обеспечить поддержку плана и следовать ему, неумение адаптироваться к переменам, отсутствие стратегической фокусировки, привязка к календарным планам, финансовая направленность стратегических решений.

Данные факторы хорошо корреспондируются с опросом1, проведенным компанией PricewaterhouseCoopers (PwC), в котором приняли участие руководители около 40 крупнейших российских компаний. Более половины

1 www.top.rbc.ru/retail/ от 23.06.2009 представителей российского бизнеса (60%) считают, что их компания была средне подготовлена к кризису. Плохую подготовку своей компании к кризису признали 22% участников опроса. Скорость реакции на происходящие изменения (главное требование, предъявляемое компаниями в настоящий момент) отметили 26% и 22% респондентов соответственно. А 73% опрошенных отметили, что в текущей ситуации значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности, возрастает. В кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании, утверждают 61% участников опроса. По данным PwC, на гибкое бюджетирование переходят 50% компаний из числа опрошенных. В этом же исследовании партнер PricewaterhouseCoopers Осипова А., считает, что лучше остальных подготовленными к кризису оказались компании, обладавшие дополнительными резервами и умеющие адаптироваться к новым условиям. «Важно, чтобы в компании система управления эффективностью деятельности обладала гибкостью и ее можно было адаптировать к быстро меняющимся условиям рынка», - заметила эксперт.

Поэтому необходимы работы, в которых исследуются вопросы системной интеграции различных аспектов управления компаниями в условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды. Необходимость системной интеграции процессов управления обусловлена также и тем, что в современной, быстро меняющейся экономической обстановке валена быстрая и адекватная реакция на происходящие события, умение адаптироваться к переменам и подстраиваться к возникающим ситуациям.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и методологические основы управления заложены многими зарубежными и отечественными учеными, что обеспечило качественную базу по совершенствованию управления компаниями в современных условиях. На переднем крае научных разработок и тенденций в области управления, имеющих большую практическую значимость, оказались те направления, которые в наибольшей степени отражают изменившиеся условия функционирования хозяйствующих субъектов [Б. Ансофф, П. Друкер, Д.

Нортон, Р. Каплан, Ф. Котлер, М. Портер, О. Виханский, А. Гершун, А. Гапоненко, Г. Киперман, Г. Клейнер, Э. Коротков, М. Круглов, Б. Мильнер, В. Тамбовцев, Л. Фаткин, Р. Фатхутдинов и др.]. Несмотря на существенную научную разработанность данного направления необходима комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать деятельность компании таким образом, чтобы решались фундаментальные проблемы ее адаптации к современным, быстро меняющимся условиям хозяйствования, чему и посвящено данное диссертационное исследование.

Цель диссертационного исследования — разработка предложений и методических рекомендаций по совершенствованию управления компаниями и повышению их адаптивности к условиям кризисных явлений в экономике.

Для достижения указанной цели в диссертационной работе поставлены и решены следующие задачи:

- разработать концепцию и модель адаптивного управления компанией в условиях кризисных явлений в экономике;

- построить модель целеполагания компании, которая признает взаимную ответственность всех заинтересованных лиц и групп в компании и вокруг нее, общества и государства в выживании и сохранении компании как центра приложения их усилий с целью получения взаимной выгоды;

- выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на частные и интегральные показатели эффективности деятельности компании;

- предложить варианты систем показателей и критериев для оценки степени достижения компанией поставленных целей на этапах выживания, роста и развития, адаптированные к возникающим ситуациям;

- сформулировать рекомендации по адаптивно-ситуационному планированию деятельности компаний с учетом быстро меняющейся бизнес-среды.

Решение поставленных задач лежит в плоскости совершенствования управления компаниями, ключевым элементом которого является децентрализации управления.

Нортон, Р. Каплан, Ф. Котлер, М. Портер, О. Виханский, А. Гершун, А. Гапоненко, Г. Киперман, Г. Клейнер, Э. Коротков, М. Круглов, Б. Мильнер, В. Тамбовцев, JI. Фаткин, Р. Фатхутдинов и др.]. Несмотря на существенную научную разработанность данного направления необходима комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать деятельность компании таким образом, чтобы решались фундаментальные проблемы ее адаптации к современным, быстро меняющимся условиям хозяйствования, чему и посвящено данное диссертационное исследование.

Цель диссертационного исследования — разработка предложений и методических рекомендаций по совершенствованию управления компаниями и повышению их адаптивности к условиям кризисных явлений в экономике.

Для достижения указанной цели в диссертационной работе поставлены и решены следующие задачи:

- разработать концепцию и модель адаптивного управления компанией в условиях кризисных явлений в экономике;

- построить модель целеполагания компании, которая признает взаимную ответственность всех заинтересованных лиц и групп в компании и вокруг нее, общества и государства в выживании и сохранении компании как центра приложения их усилий с целью получения взаимной выгоды;

- выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на частные и интегральные показатели эффективности деятельности компании;

- предложить варианты систем показателей и критериев для оценки степени достижения компанией поставленных целей на этапах выживания, роста и развития, адаптированные к возникающим ситуациям;

- сформулировать рекомендации по адаптивно-ситуационному планированию деятельности компаний с учетом быстро меняющейся бизнес-среды.

Решение поставленных задач лежит в плоскости совершенствования управления компаниями, ключевым элементом которого является децентрализации управления.

Децентрализация управления необходима для того, чтобы менеджеры на местах могли более оперативно реагировать на изменяющиеся условия деятельности компании. А руководители компаний должны понять, что если они хотят стать адаптивными и гибкими, то они должны делегировать более широкие полномочия менеджерам, непосредственно осуществляющими контакты со всеми заинтересованными лицами и партнерскими группам, в том числе с клиентами и потребителями.

Объектом исследования в работе является компания как основной элемент в системе экономических институтов российской экономики, функционирующая в условиях кризисных явлений в экономике. В качестве конкретных объектов в работе рассматривались компании молочной и соковой промышленности, в частности группа компаний «Вимм-Билль-Данн».

Предмет исследования — экономические и организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе управления компаниями в новых, быстро меняющихся условиях хозяйствования.

Теоретической и методологической основой исследования явились фундаментальные положения трудов отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления компаниями в рыночных условиях, законодательные и нормативные акты. В качестве научного инструментария использованы методы системного анализа экономических процессов, оптимизации, классификации и группировок, теории вероятностей и математической статистики. Информационной основой исследования послужили данные Росстата РФ, Аналитического Центра при Правительстве РФ, обзоры и отчеты зарубежных и отечественных агентств, материалы периодической и текущей печати, посвященных современной проблематике управления компаниями.

Научная новизна исследования заключается в системном и комплексном исследовании различных аспектов управления компаниями в новых условиях, включающими постановку и согласование целей между партнерскими лицами и группами, разработку показателей и критериев степени достижения поставленных целей, планирование и бюджетирование целевых заданий, организацию контроля их выполнения, анализ достигнутых результатов.

Новизна результатов данной работы обусловлена также и тем, что для повышения эффективности управления компаниями предлагаются такие новые управленческие инструменты, как модель целеполагания, учитывающая интересы широкого круга заинтересованных лиц и партнерских групп; адаптированные к российской практике системы показателей эффективности степени достижения поставленных целей; система адаптивно-ситуационного планирования деятельности компании, основанная на широкой децентрализации управления.

Новые научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту, состоят в следующем:

• обоснована концепция и модель адаптивно-ситуационного управления, являющаяся развитием теории управления компаниями применительно к новым, быстро меняющимся условиям хозяйствования;

• на основе построенной модели целеполагания представлена система целей компании в виде институциональной системы сбалансированного представительства всех самостоятельных сил и факторов производства в процессе принятия решений в компании;

• предложена система показателей эффективности компании, отличающаяся от известных тем, что представленные в ней показатели более адаптивны к происходящим изменениям и нацелены на достижение решающего успеха;

• разработана модель согласования финансовых и нефинансовых целей с использованием выбранной системы измерителей;

• разработана концепция адаптивно-ситуационного планирования деятельности компаний на основе активной и пассивной (структурной и параметрической) адаптации к изменяющимся ситуациям. Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке конкретных рекомендаций по повышению эффективности управления компаниями за счет более высокой адаптивности к происходящим изменениям в рыночной среде.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на семинарах и конференциях по данной проблематике, в том числе на Международных Плехановских чтениях в 2008 г., нашли применение в учебном процессе ГОУ ДПО «МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова» по курсам «Менеджмент», «Контроллинг», «Экономика организаций (предприятий)».

Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в четырех опубликованных научных работах автора общим объемом 4,1 п.л., в том числе в журнале из списка ВАК России.

Структура диссертационной работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Марченкова, Ксения Михайловна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях кризисных явлений в экономике важнейшим условием выживания является повышение эффективности управления компаниями. Для того, чтобы повысить эффективность управления компаниями, необходима системная интеграция различных аспектов управления бизнес-процессами: от целеполагания, планирования, контроля до оценки ситуации для принятия управленческих решений. Необходимость системной интеграции процессов управления обусловлена также и тем, что в современной быстро меняющейся обстановке важна быстрая и адекватная реакция на происходящие события, умение адаптироваться к переменам и подстраиваться к возникающим ситуациям. Поэтому в работе наибольшее внимание было уделено разработке новой концепции управления, отличающейся от существующих большей адаптивностью к происходящим изменениям.

Основные наиболее существенные результаты работы, являющиеся вкладом в науку и практику, можно свести к следующим положениям.

1. По результатам проведенных исследований особенностей развития российской экономики установлено, что в настоящее время, с одной стороны, объективно существуют условия для изменения систем управления компаниями на базе адаптации к реально существующим и вновь возникающим ситуациям.

2. Анализ имеющихся работ в данной области показал, что научные подходы к процессу повышения эффективности функционирования компаний в кризисных условиях недостаточны. Поэтому в работе предложена концепция адаптивно-ситуационного управления. В отличие от классического менеджмента, данная концепция базируется на необходимости адаптации управления по стратегии, тактике и организационной структуре, поддержанная количественным анализом возможных ситуаций с помощью системы интегральных показателей. Адаптивно-ситуационное управление выполняет функции предвидения, координации и интеграции в системе менеджмента.

Данная концепция может быть положена в основу построения системы адаптивно-ситуационного управления компанией.

В данной концепции управление представляет собой замкнутый цикл: от постановки целей до контроля результатов с последующей корректировкой целей и задач. Стратегические цели компании в дальнейшем декомпозируются на цели более низкого уровня, и, таким образом, строится так называемое «дерево целей» или иерархия целей компании, в которой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня. Только такой метод (сверху-вниз) может гарантировать соответствие предъявляемым требованиям к эффективности функционирования компании. Эти требования оказывают существенное влияние на всю конфигурацию бизнес-системы.

3. Одной из важнейших проблем адаптивно-ситуационного управления является проблем целеполагания. Для ее решения в работе разработана концепция системы целей компании, которая признает взаимную ответственность компании, заинтересованных лиц и групп, общества и государства в выживании и сохранении компании как центра приложения их усилий с целью получения взаимной выгоды.

Показано, что основой движения компании вперед должно стать согласование интересов всех взаимодействующих с компанией групп и лиц. Результатом такого согласования должна стать институциональная система сбалансированного представительства всех самостоятельных сил и факторов производства в процессе принятия решений. Система целей компании отражает структуру целей и их взаимосвязь между собой. Установлено, что цели, входящие в систему целей компании, противоречивы и нуждаются в согласовании. В качестве базы согласования и объединения в работе предлагается использовать идею выживания и ведения успешной деятельности на основе оптимизации использования имеющихся ресурсов, которая по сути дела будет являться главной целью для всех заинтересованных лиц и групп компании, в том числе, государства и общества на данном этапе развития российской экономики. В работе представлена система целей для компании «Вимм-Билль-Данн Напитки».

4. В работе разработана система показателей эффективности деятельности компании. Данная система отличается от известных тем, что в ней все показатели в зависимости от их важности и частоты контроля делятся на 3 группы:

- ключевые результативные показатели;

- производственные показатели;

- ключевые производственные показатели или ключевые показатели эффективности.

Такое распределение дает менеджменту возможность, особенно в условиях кризисных явлений в экономике, сосредоточить внимание именно на ключевых факторах успеха.

В работе приведены конкретные примеры построения системы показателей эффективности применительно к компании «Вимм-Билль-Данн Напитки».

5. В работе большое внимание уделено изменению подходов к планированию. Это связано с тем, что с течением времени в деловой среде происходят разительные перемены, что неминуемо влечет за собой изменение концепции планирования. Вследствие нарастания кризисных явлений в экономике деловая среда стала трудно предсказуемой. Залогом успеха является гибкость - способность организации быстро реагировать на сложившуюся на рынке ситуацию.

Разработаны на концептуальном уровне методологические основы планирования деятельности компании в виде концепции, структуры, технологии и организации адаптивно - ситуационного планирования. Дана характеристика сущности концепции адаптивно — ситуационного планирования, основными элементами которой являются активная адаптация и адаптация пассивная (структурная и параметрическая).

Сформулирована модель адаптивно-ситуационного планирования деятельности компании. В основу модели положен подход управления за рамками бюджетов на основе взаимного учета интересов собственников и потребностей менеджеров на операционном уровне, отличающиеся более высокими свойствами адаптивности к быстро меняющимся условиям деятельности компаний. Как: показал опыт ряда компаний, такая модель обладает рядом преимуществ:

- установление целей на уровне лучших представителей аналогичных групп (работников, бизнес-направлений, компаний);

- передача основных функций планирования в подразделения в рамках главной цели и среднесрочных целей;

- упрощение доступа подразделений к ресурсам на основе оперативного удовлетворения заявок;

- координация планов и деятельности подразделений в зависимости от цикла заказов клиентов

- контроль показателей на основе сравнения ключевых показателей с эталонными;

- определение вознаграждения по определенным моделям в зависимости от эталонных значений показателей.

Кроме экономии затрат за счет того, что не нужно каждый год по полгода заниматься бюджетами, модель адаптивного планирования способствует повышению оперативности реакции компании, помогает выстроить взаимосвязанные стратегии, планы и прогнозы развития, обеспечивает децентрализацию деятельности и вносит значительный вклад в развитие корпоративной культуры.

Данная модель планирования находит все большее распространение не только среди зарубежных компаний, но и отечественных. Именно сейчас в условиях кризисных явлений в экономике модель адаптивного планирования является тем инструментом, когорая позволит повысить конкурентоспособность и выживаемость на рынке.

Таким образом, предложенная модель адаптивно-ситуационного управления компаниями является тем инструментом, который помогает компаниям быть более адекватными к происходящим изменениями на рынке и, следовательно, обеспечить себе выживание в условиях кризиса.