Анализ и формирование стратегии управления реструктуризацией предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Анализ и формирование стратегии управления реструктуризацией предприятия"

На правах рукописи

ЖДАНОВ ВИТАЛИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ

Анализ и формирование стратегии управления реструктуризацией предприятия (на примере предприятия электроэнергетической промышленности)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

□□3458838

Санкт-Петербург - 2008

003458838

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель -

доктор экономических наук, профессор Мотышина Марина Станиславовна

Официальные оппоненты:

Ведущая организация -

доктор экономических наук, профессор Погодина Вера Владимировна; доктор экономических наук, профессор Колесников Александр Михайлович

Государственное образовательное

учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский

государственный университет низкотемпературных и пищевых технологий»

Защита диссертации состоится 200£ года в /3 часов

на заседании диссертационного совета Д 212.237.03 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан « £ » ^ß^Q^pJ} 2008 года.

Ученый секретарь /7

диссертационного совета ^ сп?^ и^__Завгородняя A.B.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В странах с развитой экономикой понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедеятельности предприятий. Реструктурирование для зарубежных предприятий означает естественный и, по сути, перманентный процесс перестройки, их перепроектирование для адаптации к изменчивой внешней среде.

В отечественной практике понятие реструктуризации предприятия зародилось с переходом от планово-административной к рыночной экономике в связи с необходимостью смены неэффективного собственника и адаптации предприятия к быстро меняющимся условиям хозяйствования формирующегося постиндустриального общества, когда экономика серийного и массового производства преобразуется в экономику индивидуальных услуг, ориентированную на потребителя.

Предпосылками реструктуризации предприятий в современных условиях являются, прежде всего, изменения условий хозяйствования, включая интернационализацию производства и динамические сдвиги в структуре потребностей, интеграцию деятельности предприятий и формирование новых условий для бизнеса. К ним также можно отнести последствия неэффективного реформирования экономики переходного периода и «макрореструктуризации», не обеспечивших позитивные структурные сдвиги в экономике страны.

Для современной экономики России реструктуризация предприятий стала инструментом повышения их конкурентоспособности, и рассматривается как система мер по приведению условий функционирования в соответствие с изменениями внешней среды предприятия и выработанной стратегией его развития. В настоящее время к необходимости реструктуризации подошли многие крупные предприятия и отрасли. В России уже накоплен реальный практический опыт по реструктуризации, который демонстрируют, например, РАО «ЕЭС России», железнодорожный, водный и воздушный транспорт, ФПГ «Уральские заводы», ОАО «Черкизовский мясоперерабатывающий завод» и многие другие структуры. В условиях постоянных изменений реструктуризация становится составляющей стратегического управления предприятиями и отраслями, а не разовым мероприятием.

Степень разработанности научной проблемы. Проблемы процесса реструктуризации предприятий анализируются как в отечественной, так и зарубежной экономической литературе. Их исследованию посвящены работы Кондратьева В.В., Красновой В.Б., Мазура И.И., Ойхмана Е.Г., Соколова Д.В., Соколовской М.Б., М. Хаммера, Шапиро В.Д. и других ученых. Очень большое количество работ как зарубежных, так и отечественных авторов представляют проблемы стратегического управления. В их

числе работы И. Ансоффа, Градова А.П., П. Друкера, Ефремова B.C. Катькапо B.C., Д. Квинна, Клейнера Г.Б., Г. Минцберга, Петрова А.Н. и многих других авторов.

Однако, несмотря на высокую степень теоретической разработанности проблем стратегического управления, а также теории и практики реструктуризации, следует отметить, что вопросы стратегического управления реструктуризацией предприятия исследованы недостаточно.

Актуальность и значимость для экономической теории и практики рассматриваемых проблем, их недостаточная разработанность обусловили выбор темы диссертационного исследования.

Цели и задачи исследования. Целью настоящего исследования является разработка теоретических и методических основ анализа и формирования стратегии реструктуризации предприятий в современных условиях хозяйствования. В соответствии с поставленной целью в работе исследованы и решены следующие задачи:

анализ предпосылок, основных видов и проблем реструктуризации предприятий в современных условиях;

уточнение содержания реструктуризации предприятия, понятия и классификации стратегий реструктуризации; обобщение, уточнение и характеристика компонент экономического механизма реструктуризации;

разработка принципов стратегического управления реструктуризацией предприятия;

разработка модели организационной адаптации предприятия как основы стратегии реструктуризации;

разработка методических подходов к формированию стратегий реструктуризации;

выявление особенностей механизма реструктуризации электроэнергетической отрасли;

постановка и реализация практических задач разработки альтернативной стратегии реструктуризации электроэнергетического предприятия на основе предложенных в диссертации положений, принципов и процедур.

Предмет и объект исследования. В качестве предмета исследования выступает стратегия реструктуризации предприятий в условиях нестабильной и динамичной среды. Объектом исследования являются предприятия и организации различных сфер деятельности.

Методологической и методической основой исследования по выбранной теме послужили теория и методология системного подхода и системного анализа, стратегического менеджмента, современных концепций управления изменениями, принятия управленческих решений, работы ведущих зарубежных и отечественных ученых в исследуемой области.

Информационной базой исследования послужили материалы Госкомстата РФ и справочные материалы государственных органов управления, отечественные и зарубежные научные публикации, материалы научно-практических конференций по исследуемой тематике

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и библиографического списка.

2. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОВЕДЕННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Содержание процессов реструктуризации и их роль в обеспечении конкурентоспособности предприятия определяются требованиями и условиями новой экономической среды, в том числе: глобализацией экономики и конкуренции, динамическими сдвигами в структуре потребностей и изменениями ожиданий клиентов, отраслевыми структурными сдвигами, инновациями в различных сферах деятельности и другими. В этих условиях реструктуризация стала одним из инструментов адаптации предприятий к быстро меняющимся условиям хозяйствования.

Процессы реструктуризации прошли определенные этапы в условиях трансформации российской экономики, а именно: этап «наведения порядка», этап «отстраивания бизнеса» и этап «реализации бизнес-модели», который осуществляется в настоящее время. Каждый этап характеризуется своими предпосылками и задачами.

2. Существуют различные подходы к пониманию сущности реструктуризации. Она рассматривается в широком смысле как преобразование организации и в узком смысле - как изменение ее структуры. Реструктуризация понимается и как стратегия антикризисного менеджмента, и как комплексное изменение хозяйственных методов и экономических структур, и как механизм адаптации. В нормативных документах также нет четкого разграничения понятий «реструктуризация», «реорганизация», «реформирование». На основе положений теории организации возможно уточнение понятия «реструктуризация». В ее контексте реструктуризация представляет собой преобразование структуры (производственной, социальной, информационной и др.) организации под воздействием внешних и внутренних факторов с целью совершенствования ее характеристик.

3. В настоящее время предлагается достаточно много подходов к классификации видов реструктуризации. Выделяют различные уровни реструктуризации - макро-, мезо-, микро- и институциональный. Существует классификация видов реструктуризации в зависимости от финансово-экономического состояния предприятия и целей реструктуризации (естественная, деловая, кризисная). Выделяют реструктуризацию стратегическую и оперативную. Также виды реструктуризации группируют по на-

правлению изменений - внешней среды предприятия, внутренней среды и их сочетания. В каждом классе могут быть выделены более детализированные группы видов реструктуризации. Так, наиболее существенное значение на микроуровне (на уровне предприятия) имеют: реструктуризация бизнеса, реструктуризация активов, реструктуризация управления.

4. Существуют определенные условия, необходимые для успешной реструктуризации. Их несоблюдение повышает риск неэффективной реструктуризации. Систематизация ошибок в проведении реструктуризации позволяет констатировать, что причины неудач часто заключаются в нарушении технологии реструктуризации. Еще одной важнейшей причиной неудач реструктуризации является узость используемых концепций реструктуризации, недостаточная системность при разработке этих концепций и использовании их на предприятии. Преодоление указанных проблем возможно при развитии системного подхода к экономическому механизму реструктуризации и его методическому инструментарию.

5. Экономический механизм реструктуризации представляет собой систему основных компонентов реструктуризации: целей, объектов, этапов, мотивов, стратегий, субъектов, методов и факторов реструктуризации. Цели реструктуризации различны для разных объектов и зависят от их состояния. Цели могут не совпадать с мотивами реструктуризации. В качестве объектов реструктуризации могут выступать любые действующие предприятия и организации, их интегрированные комплексы, а также их подсистемы. Субъектами реструктуризации выступают различные заинтересованные в ее проведении стороны: собственники, кредиторы, государство, трудовой коллектив, менеджеры и другие. Реструктуризация предприятия обусловливается большим количеством факторов внешней и внутренней среды. К этим факторам относятся: возраст организации и ее размер, стадия жизненного цикла, особенности технической специализации, характер власти, цели организации и принятые стратегии, структура функций и процессов организации, организационная культура, специфика ресурсов, разнообразие рынка и другие.

Особое значение в процессах реструктуризации имеет характер (тип) поведения предприятия. Можно выделить различные типы поведения предприятия, определяющие различные стратегии реструктуризации. Реструктуризация осуществляется на основе определенных процедур. Несмотря на различие подходов, может быть выделена некоторая общая последовательность проведения реструктуризации, в рамках которой формируются конкретные процедуры.

6. Ведущим компонентом экономического механизма реструктуризации является ее стратегия. Это понятие базируется на общих представлениях о стратегии предприятия, прошедшего определенную эволюцию. Стратегия всегда связана с изменениями в организации. Это связывает

стратегию реструктуризации и стратегию организации (стратегию бизнеса) в целом. Стратегию реструктуризации можно трактовать как совокупность принципов и правил для достижения целей реструктуризации, опирающихся на общие принципы стратегического управления.

Существуют различные классификации стратегий реструктуризации предприятия. Представление о стратегии реструктуризации можно конкретизировать с помощью моделей реструктуризации (оптимизационная модель, модели «от основного бизнеса» и другие). Они строятся по типу стратегических матриц на основе определенных ключевых факторов.

Пространство формирования стратегий и моделей реструктуризации может быть системно определено с помощью классификатора факторов экономического механизма реструктуризации (табл. 1).

Таблица 1.

Классификатор факторов, определяющих стратегии реструктуризации

Основные компоненты экономического механизма рсструк-турщацин_

Характеристики компонент

Основные цели рсструкгуриза-

Финансовое оздоровле-

Рост конкурентоспособности

Увеличение

стоимости

активов

Повышение ценности для потребителей

Другие

Объект реструктуризации

Отдельное предприятие

Интегрированный комплекс

Подсистема (подразделение) предприятия

Сеть самостоятельных подразделений

Другие

Состояние объекта реструктуризации_

Кризисное

Слабое

Нормально функционирующее

Успешное

Ключевые субъекты реструктуризации_

Собственники (акционеР")

Кредиторы

Государство

Менеджеры предприятия

Другие

Мотивы реструктуризации

Повышение си-нергети-ческого эффекта

Повышение качества

управления

Налоговые мотивы

Личные мотивы

Спекулятивные мотивы

Другие

Ключевые факторы внешней

Целевые рынки

Отраслевые особенности

Специфика конкуренции

Особенности макро-

Другие

Ключевые фак- Раз- Цели, Фи- Орг- Уровень Тип Меха- Другие

торы внутрен- мер, биз- нансо- тех. добав- пове- низмы

ней среды воз- нес- вое со- осо- ленной дения коор-

раст, страте- стоя- бен- стоимо- объек- дина-

стадия гии ние ности сти про- та ции

ЖЦ дукта

7. Для обеспечения эффективных стратегий реструктуризации в диссертационной работе сформулированы принципы стратегического управления реструктуризацией предприятия, в том числе: принцип системности, принцип согласованности внутренней и внешней среды предприятия, принцип согласованности элементов экономического механизма реструктуризации, принцип включения стратегии реструктуризации в общую систему стратегического управления предприятия, принцип стратегической гибкости, принцип целевого и активного (опережающего) управления, принцип изменчивости организационных форм, принцип согласования интересов заинтересованных сторон в процессах реструктуризации, принцип обучения при формировании стратегии реструктуризации, принцип ограниченности базовых стратегий.

8. Сформулированные принципы наиболее полно могут быть реализованы в концепции организационной адаптации предприятия. Сутью этой концепции является необходимость согласованного формирования стратегии, структуры и организационных процессов компании при приоритете организационных процессов и учете своеобразия конкретной бизнес-среды. Согласно данной концепции каждая организационная форма накапливает знания посредством реализации процессов, а затем использует их как для совершенствования текущей деятельности, так и для развития. При этом ключевыми являются три группы процессов: операционные, инвестиционные, адаптационные. Каждая организационная форма характеризуется определенным сочетанием и уровнем развития указанных процессов. Изучение через призму трех указанных классов процессов ценностей, которые добавляются организационной формой, дает возможность установить уникальный вклад каждого типа процессов, а также обусловить выбор, который следует сделать при переходе от одной организационной формы к другой.

9. Обобщение организационных концепций позволило автору предложить модель организационной адаптации предприятия, в которой стратегия реструктуризации представляет собой способ перехода от сложившейся в организации конфигурации «стратегия - структура - процессы» к новой конфигурации, соответствующей изменению условий внешней и внутренней среды. Описание конфигураций осуществляется с помощью системы факторов и критериев. Суть модели заключается в следующем.

Существующее состояние на предприятии характеризуется определенной конфигурацией «стратегия - процессы - организационная структура» (8 - Р - ОБ). Действующая организационная структура определенным образом соотносится (или совпадает) с некоторой базовой (типичной, например, функциональной, матричной и т.д.), либо с их комбинацией (гибридная форма).

Динамизм внешней и внутренней среды, а также проактивный характер стратегического управления требуют формирования в изменившихся условиях новой конфигурации «стратегия - процессы - структура» (Б-Р - ОБ)1. Переход от исходной формы одной конфигурации к организационной форме другой конфигурации содержательно соответствует стратегии реструктуризации (8Г). Схематично это представлено на рис. 1.

Рис. 1. Цикл организационной адаптации

Описание указанных конфигураций возможно с помощью системы факторов и критериев. При этом каждое предприятие характеризуется собственной системой таких факторов, хотя всегда существуют ключевые (критерии), сходные для разных предприятий. В общем виде система факторов представлена в классификаторе пространства формирования стратегий реструктуризации (табл. 1). Каждый критерий (фактор) характеризуется определенными уровнями для разных конфигураций. Представить конфигурации можно графически, например, следующим образом (рис. 2.). Шкалирование критериев и их оценки представляют собой самостоятельные процедуры. Итак, стратегия реструктуризации может быть определена, как:

где л, - изменение уровня критерия к-го критерия при переходе от одной конфигурации к другой.

10. Данная модель может быть основой для разработки процедур формирования стратегии реструктуризации. В диссертации представлена подобная процедура, апробированная на примере реструктуризации ме-диахолдинга.

Критерий 5

Базовая конфигурация

Критерий 6

Критерий 4

Критерий 1

Сложившаяся конфигурация и соответствующие уровни критериев

Критерий 2

Критерий з

Желаемая конфигурация

Рис. 2. Различные конфигурации предприятия в пространстве критериев

Важнейшим этапом процедуры формирования стратегии реструктуризации является диагностика. Существуют различные инструменты, которые могут быть использованы для данной задачи. Одним из таких инструментов может служить, так называемая, «стратегическая канва», характеризующая структуру конфигурации и уровни входящих в нее факторов. Подобная модель для диагностики конфигурации рассматриваемой компании представлена в табл. 2.

Таблица 2.

«Стратегическая канва» для медиахолдинга

Уровень Факторы и характеристики

Стадии развития рынков бизнес-единиц Уровень развитости процессов Организационное развитие

Рынок 1 Рынок 2 Рынок 3 Операционные Инвестиционные Адаптационные Компетенции менеджмента

Высокий

■и ишя яяшш

Низкий

Как видно из табл. 2., уровни развитости процессов и компетенции менеджмента для данного типа структуры имеют резервы роста. Экспертная группа, сопоставляя существующее состояние компании с новыми требованиями, поставила задачу разработать конфигурацию таким образом, чтобы повысить уровни развитости процессов и компетенций менеджмента. В итоге была предложена адекватная организационная структура и достигнута ключевая цель реструктуризации - повышение финансовой эффективности без потери рыночной мобильности компании.

11. В диссертации исследованы вопросы, связанные с использованием сформулированных выше принципов и предложенных методов применительно к предприятию электроэнергетической отрасли, которое реструктурировано в рамках реорганизации всей отрасли. При системном анализе и формировании стратегии реструктуризации предприятий необходимо учитывать условия внешней среды, в том числе, отраслевые особенности. Это обусловило необходимость анализа реформы, проведенной в электроэнергетической промышленности.

Электроэнергетика играет системообразующую роль в экономике страны. В отрасли проведена реструктуризация, затрагивающая все входящие в нее предприятия. Однако проведенные в электроэнергетике реформы и их результаты вызывают неоднозначную реакцию. Реструктуризация электроэнергетической отрасли обусловлена рядом серьезных причин: изношенностью основных производственных фондов, недостатком инвестиционных ресурсов, ростом энергопотребления, неэффективностью как производства, так и управления в данной отрасли. Анализ процесса реформирования электроэнергетики России позволяет выделить два основных его этапа, опирающихся на принципиально различные концепции экономической теории.

При реструктуризации предприятий электроэнергетики в соответствии с реформой осуществлена дезинтеграция отрасли - выделение сфер генерации, сбыта, транспортировки и распределения. Стратегия реформирования электроэнергетической отрасли РФ основывалась на мировом опыте функционирования конкурентных рынков электроэнергии. Ее основной задачей было создание модели конкурентных оптового и розничного рынков электроэнергии. Предполагается постепенное движение от монополистической модели, которая имела место в российской электроэнергетике к модели «открытого доступа». Промежуточным этапом может выступать модель «единственного покупателя» (на рынке существует один покупатель (покупающее агентство), который выбирает одного из ряда конкурирующих между собой производителей электроэнергии; такой покупатель имеет монополию на передающие сети и продажу электроэнергии конечным потребителям). Данная модель имеет как сторонников,

так и оппонентов. Однако именно она стала ориентиром в практике проведения реформы электроэнергетики в России.

Существует ряд проблем, которые обусловливают возможности недостаточно эффективных результатов реформы. Одной из них является то, что отрасль относится к «естественным монополиям», в которых целесообразна интеграция, позволяющая получить как эффект от масштаба, так и концентрацию ресурсов, в том числе в НТП. Исследователями отмечаются скрытые мотивы реструктуризации у менеджеров РАО ЕС. В отрасли наблюдается, так называемая, информационная асимметрия. Кроме того, электроэнергетика представляет собой общественное благо, а не просто средство извлечения прибыли. Существуют и другие, достаточно веские причины, которые ставят под сомнение обещаемые позитивные результаты от проведения реструктуризации отрасли.

12. Результаты проведенной реструктуризации были рассмотрены на примере ОАО «Ленэнерго» - крупнейшей энергосистемы Северо-Запада, которая в настоящее время является региональной сетевой компанией. В соответствии с реформой отрасли ОАО "Ленэнерго" реорганизовано путем выделения новых компаний по видам деятельности (производство электрической и тепловой энергии, передача электроэнергии по магистральным сетям, сбыт и предоставление ряда сервисных услуг).

Проведенный финансово-экономический анализ показал ухудшение состояния компании - снижение прибыли (появление убытков), низкие коэффициенты ликвидности, низкую рентабельность, снижение финансовой устойчивости и др. Выделившиеся из состава ОАО «Ленэнерго» организации работают каждая в своих интересах. С момента реструктуризации компании оказывают друг другу услуги по стоимости примерно в 1,5 раза превышающей их стоимость до реструктуризации. Наблюдается значительное снижение эффективности использования ресурсов. Соответственно, происходит рост энерготарифов.

Проведенный SWOT - анализ рассматриваемой сетевой компании показал наличие следующих основных проблем: катастрофически высокие показатели износа оборудования (~ 70%); отсутствие квалифицированных экономистов-энергетиков; слабую систему управления.

13. В диссертации рассмотрен альтернативный вариант стратегии реструктуризации рассматриваемой компании (рис.3), который мог бы обеспечить реальное снижение тарифов на электроэнергию, а именно, -присоединение ОАО «Петербургская сбытовая компания» (ПСК) к ОАО «Ленэнерго».

Уровень конкуренции

Свободная конкуренция потребителей и производителей

Частично потребителей

Нет конкуренции

МОНОПОЛИЯ

КОНКУРЕНЦИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ И ЧАСТИЧНО ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

II

МОДЕЛЬ ОТКРЫТОГО ДОСТУПА

ш

Вертикальная интеграция

Отделение генерации

Полная дезинтеграция

Степень дезинтеграции в отрасли

Рис. 3. Альтернативная модель реструктуризации компании

Эта модель рассматривается как альтернатива модели единственного покупателя. Ее введение обусловлено тем обстоятельством, что на первых шагах реструктуризации, когда практически нет конкуренции в сбыте, возможно отделение только генерации электроэнергии, а передачу и сбыт следует оставить неразделенными и частично регулируемыми. Предлагается следующая модель (выделенная зона на рис. 3), которая носит промежуточный характер.

Проведенные расчеты показывают эффективность предложенного проекта. Сравнение удельного веса статей расходов выручки ОАО «Лен-энерго» до присоединения ОАО «ПСК» и после представлено на рис. 4. Проект реорганизации представлен в приложении пакета MS - Microsoft Project. Прирост прибыли составит 36%, это позволит сдерживать рост тарифов и осуществлять инвестирование в основные средства.

С точки зрения модели организационной адаптации представленная альтернативная стратегия обеспечит улучшение деятельности организации в отношении различных критериев: снижения энерготарифа, снижения затрат, повышения возможностей модернизации оборудования, роста удовлетворенности потребителей, улучшения качества услуг и других (табл.3).

Рис. 4. Сравнительный анализ удельного веса статей расходов ОАО «Ленэнерго» до присоединения ОАО «ПСК» и после

Таблица 3.

Модель «стратегической канвы» компании до и после предлагаемого

_проекта_

Критерии

Уровень

Результаты

Уровень развитости процессов

Затраты

Удовлетворенность потребителей

Энерготариф

Качество услуг

Репутация компании

Операционные

Инвестиционные

Адаптационные

Затраты предприятия

Низкий

Высокий

В таблице 3 светлым цветом выделен уровень соответствующих критериев до предложенного проекта (после проведенной в компании реструктуризации в форме выделения), темным - предполагаемый уровень критериев при проведении проекта присоединения. Как видно из таблицы, практически по всем критерием компания улучшит свои позиции.

3. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Основным вкладом автора в проведенное диссертационное исследование является постановка цели исследования, выбор объекта и предмета, обоснование задач исследования, подходов к их решению, а также решение поставленных задач.

Конкретный вклад автора в проведенное исследование заключается в следующем:

разработаны теоретические положения формирования стратегии реструктуризации предприятий. Особенностью выполненного исследования является то, что представленные обобщения, подходы и методические разработки образуют целостную концепцию решения проблем реструктуризации предприятий в динамичных условиях хозяйствования;

- сформулированы предпосылки, проблемы и основные направления реструктуризации современных предприятий;

- определено содержание экономического механизма и стратегии реструктуризации предприятия;

- сформулированы принципы стратегического управления реструктуризацией предприятия;

- предложена модель организационной адаптации предприятия как основы формирования стратегии реструктуризации;

- на основе сформулированных положений предложены процедуры формирования стратегии реструктуризации, адекватные разработанным принципам;

- выявлены особенности экономического механизма реструктуризации электроэнергетической отрасли;

- обоснована альтернативная модель реструктуризации электроэнергетической компании, на основе которой могут быть выявлены направления совершенствования структурной политики предприятия.

4. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

В диссертационном исследовании получены следующие новые результаты в области теории, методики и практики, реализующие поставленные цели и задачи исследования.

В области теории:

- сформулированы основные направления реструктуризации современных предприятий, выявлены основные проблемы реструктуризации. Обосновано положение, что в целом содержание процессов реорганизации и реструктуризации российских предприятий определяются задачами их превращения в фирмы рыночного типа; уточнено понятие реструктуризации предприятия, а также понятие и классификация стратегий реструктуризации;

- раскрыто содержание экономического механизма реструктуризации и его основных составляющих; дана их характеристика;

- сформулированы принципы стратегического управления реструктуризацией как механизма адаптации и развития предприятий в современных условиях динамичной экономической среды;

- выявлены особенности экономического механизма реструктуризации электроэнергетической отрасли; уточнена теоретическая модель реструктуризации электроэнергетической отрасли.

В области методики и практики

На основе предложенной концепции и сформулированных методологических принципов системной реструктуризации разработан методический инструментарий стратегического управления процессами реструктуризации предприятия, в том числе:

- предложена модель организационной адаптации как основы формирования стратегии реструктуризации. При этом стратегия реструктуризации представляет собой способ перехода от сложившейся в организации конфигурации «стратегия - структура - процессы» к новой конфигурации, соответствующей изменению условий внешней и внутренней среды; - на базе данной модели разработана процедура формирования стратегии реструктуризации предприятия;

- предложены диагностические инструменты, необходимые для разработки стратегии реструктуризации, в частности, такие, как «стратегическая канва».

- на основе предложенных в диссертационном исследовании принципов, методов и процедур разработана стратегия реструктуризации ме-диахолдинга;

- проведен анализ и диагностика особенностей реструктурированной электроэнергетической компании и возможных направлений ее совершенствования;

- обоснован проект реструктуризации электроэнергетической сетевой компании, обеспечивающий более высокий эффект реструктуризации.

Практическая значимость исследования

Практическая значимость работы заключается, прежде всего, в том, что использование на практике разработанных в ней теоретических, методологических и методических положений будет способствовать решению важнейшей народнохозяйственной задачи перехода к устойчивой и эффективной модели рыночной экономики, максимальной адаптации предприятий и организаций к изменениям во внешней среде, их развитию на принципах самоорганизации и самоуправления.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается также в том, что разработанные теоретические и методические положения доведены до стадии, позволяющей использовать их на предприятиях и в организациях для реформирования и реструктуризации деятельности. Представленные в диссертации принципы, правила, методы и процедуры нашли применение при решении различных практических задач, в частности, при обосновании стратегии реструктуризации электроэнергетической сетевой компании, а также для обоснования стратегии реструктуризации медиахолдинга.

Апробации. Основные теоретические, методологические и методические результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на X Международной научно-практической конференции «Системный анализ в проектировании и управлении», 2007 год, СПбГПУ; на Всероссийской научно-практической конференции «Теория хозяйственных систем», 2008 год, СПбГУЭФ; а также на научных сессиях профессорско-преподавательского со става СПбГУЭФ.

Материалы диссертации использовались при проведении занятий для студентов по дисциплинам «Системный анализ», «Управление организационными изменениями», а также в системе повышения квалификации.

По теме диссертации опубликовано 4 научных работы объемом 1,11 печ. листов.

5. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫК ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ:

1. Жданов В.В. Предпосылки и экономический механизм реструктуризации предприятий // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. - 2007. -№ 49. - с.52-58 - 0,5 п.л.

2. Жданов В.В. Классификация видов реструктуризации предприятия // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. - Вып. 16. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 0,25 п.л.

3. Жданов В.В. Модель организационной адаптации предприятия // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. -Вып. 16. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. -0,18 пл.

4. Жданов В.В. Основные направления стратегии реструктуризации предприятия // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. - Вып. 16. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.-0,18 п.л.

ЖДАНОВ ВИТАЛИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 2.12.08. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,2. Бум. л .0,6. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 732.

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.