Формирование и реализация стратегии реструктуризации промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование и реализация стратегии реструктуризации промышленных предприятий"

На правах рукописи

С

ФРОЛОВА Елена Александровна

ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

специальность 08.00.05- экономика и управление народным хозяйством (15 - экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Саратов 2004

Работа выполнена в Саратовском государственном социально-экономическом университете.

Научный руководитель

- кандидат экономических наук, доцент Ермичева Е.П.

Официальные оппоненты

- доктор экономических наук, профессор Плотников А.Н.;

- кандидат экономических наук, доцент Стрельникова Т.А.

Ведущая организация

- Казанский государственный технологический университет

Защита состоится 10 ноября 2004г. в 15-00 на заседании Диссертационного совета Д.212.241.02 при Саратовском государственном социально-экономическом университете по адресу: 410003, г. Саратов, ул. Радищева, 89, корпус 1, аудитория 843.

с диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Саратовского государственного социально-экономического университета.

Автореферат разослан_

Ученый секретарь Диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор

Яшин Н.С.

1Щ-Ц

из 08

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

Рыночные реформы в России законодательно закрепили многообразие форм собственности и регулирование связанных с ними гражданских правоотношений, сделали возможным развитие свободного предпринимательства. Субъекты экономической деятельности приобрели право распоряжаться находящимися в их собственности ресурсами. Однако смена государственной формы собственности на обширный спектр форм собственности в виде индивидуальной, кооперативной, корпоративной, акционерной не привела пока к ощутимому росту результативности производства на большинстве приватизированных предприятий.

В условиях кардинального изменения внешней среды промышленное предприятие сталкивается с необходимостью радикального изменения своих производственных и хозяйственных процессов. Становление цивилизованных отношений в российском обществе, развитие современной рыночной экономики нельзя себе представить без применения современных инструментов эффективного управления собственностью. Одним из основных таких инструментом на сегодняшний момент видится реструктуризация предприятий, призванная облегчить адаптацию промышленных предприятий в условиях динамичной, сложной и неопределенной внешней среды посредством своевременно проводимых изменений в структуре, производстве, капитале, собственности, системе управления предприятием.

В связи с этим актуальной проблемой экономической науки стало развитие концептуальных основ и методических подходов к формированию и реализации основных стратегий реструктуризации промышленных предприятий. Степень проработанности проблемы. Среди современных отечественных исследователей проблемы реструктуризации предприятия необходимо отметить вклад А.А. Алпатова, Г.А. Александрова, М.Д. Аистовой, Л.П. Белых, А. Берлина, Ю. Иванова, В.А. Ирикова, В.Г. Крыжановского, И.И Мазура, В.Н, Тренева, А.К. Тутунжяна, М.А. Федотовой, В.Д. Шапиро и др. Среди зарубежных исследователей, внесших весомый вклад в область исследования одного из основных современных методов реструктуризации - реинжиниринга - необходимо отметить М. Хамера, Д. Чампи., Тома Н., Ф. Уллаха, М. Робсона. Анализ современной литературы по изучаемой проблеме позволяет сделать вывод, что теоретико-методические основы и обобщение отечественного и зарубежного опыта реструктуризации предприятий находятся на этапе становления.

В настоящее время существует потребность дальнейшего всестороннего научного исследования данной темы, рассмотрения таких проблем, как механизм формирования различных типов стратегии реструктуризации предприятия, методы и средства их последующей реализации и оценки.

Приходится констатировать, что работ, посвященных проблемам реструктуризации предприятий с предложением комплексных методик, немного. Существуют методологические разработки с

структуризации, в частности,

ютемы бизнес-

единиц путем выделения или разделения крупных предприятий и создание на их базе ряда малых предприятий. Базовая версия процесса реструктуризации, предлагаемая в настоящее время большинством специалистов, устанавливает жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации. Однако этот подход отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

В связи с вышесказанным дальнейшей проработки требует механизм выбора стратегии реструктуризации предприятия и набор используемых при ее обосновании методов.

Малоизученным направлением исследования процесса реструктуризации по-прежнему остается проблема оценки ее результатов на разных этапах проведения преобразований.

Целью настоящего исследования является разработка комплексного подхода к формированию и осуществлению стратегии реструктуризации промышленного предприятия как средства достижения стратегических целей развития, а также методических и практических предложений по управленческой оценке результативности процесса реструктуризации.

В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи, определившие логику диссертационного исследования и его структуру:

• уточнить понятие реструктуризации промышленного предприятия и обобщить основные направления и содержание проводимых изменений;

• определить роль и место реструктуризации в стратегии развития промышленного предприятия;

• выявить особенности разработки и реализации процессов реструктуризации на промышленных предприятиях;

• обосновать и разработать комплексный подход к осуществлению реструктуризации на промышленном предприятии;

• обосновать содержание организационно-управленческих действий на этапе формирования стратегии реструктуризации в соответствии с типом выбранной стратегии (децентрализационной, трансформационной, интеграционной);

• разработать методику управленческой оценки результативности реализации стратегий реструктуризации применительно к любому выбранному типу.

Объект исследования - промышленные предприятия, проводящие преобразования структуры и бизнес-процессов.

Предметом исследования является система экономико-управленческих процессов и отношений, возникающих в ходе реструктуризации промышленных

предприятий по поводу приведения внутренних переменных предприятия в соответствие с внешними условиями развития.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

1. Сформулировано и обосновано авторское определение понятия реструктуризации предприятия как процесса (не являющегося частью повседневного делового цикла) изменения структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления в соответствии с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и выбранной стратегией.

2. Определена категория стратегии реструктуризации как плана действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и стратегическими целями предприятия. Обоснована тесная связь стратегии реструктуризации со стратегией развития предприятия как цели и средства ее достижения.

3. Выделены и наделены содержанием основные типы стратегий реструктуризации: децентрализационная, трансформационная, интеграционная.

Под децентрализационной стратегией реструктуризации автор понимает направление развитие предприятия через рассредоточение процесса принятия оперативных и части стратегический решений и передача властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц, выделенных на базе существующей структуры, либо в самостоятельные юридические лица, сокращение неперспективных направлений бизнеса, вывод ряда функций за рамки предприятия.

Под интеграционной стратегией реструктуризации автор понимает различные формы объединения производственных мощностей, активов или отдельных функций самостоятельных хозяйствующих единиц, позволяющие взаимовыгодно вести совместную деятельность либо организовать единое объединение с целью получения синергетического эффекта.

Под трансформационной стратегией реструктуризации автор понимает изменение производственной и управленческой структуры и функций предприятия, при которой не происходит передача властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц и объединения производственных мощностей, активов с другими субъектами хозяйственной деятельности

4. В результате обобщения практики реализации основных типов стратегий реструктуризации на промышленных предприятиях Саратовской области выявлены следующие характерные особенности:

- «реактивный» характер применяемых стратегий реструктуризации, выражающийся в приспособлении к уже произошедшим изменениям внешних условий развития;

- смена ранее преобладавшей преимущественно децентрализационной стратегии реструктуризации, основанной на дроблении крупных пред-

приятии и организации холдинговых структур, на интеграционную и трансформационную формы;

- относительно редкое, чем в России в целом, использование предприятиями области интеграционной стратегии;

- отсутствие четких, документально оформленных планов или проектов реструктуризации, а также единого методического подхода к выбору, проведению и оценке результативности мер по реструктуризации предприятий (в большинстве случаев, приравнивалась эффективность предприятия после реструктуризации к эффективности самой реструктуризации);

- фрагментарность и некомплексность проводимых действий, снижающие результативность реструктуризации и не позволяющие достигать поставленных целей.

5. Разработан и предложен комплексный подход к осуществлению стратегии реструктуризации промышленного предприятия, предполагающий последовательную реализацию ряда взаимосвязанных и взаимозависимых этапов реструктуризации, увязывающих плановые мероприятия в единое целое и обеспечивающих успешное преобразование предприятия. Автор предлагает выделять следующие последовательные этапы процесса реструктуризации: разработка стратегии развития; разработка стратегии реструктуризации; реализация стратегии реструктуризации; оценка результатов реструктуризации.

6. Выработан алгоритм организационно-управленческих шагов формирования основных типов стратегий реструктуризации, специфический для каждого типа стратегии реструктуризации.

С позиции автора, алгоритм формирования децентрализационной стратегии реструктуризации предприятия включают в себя: оценку перспектив подразделений с точки зрения выбранной стратегии развития, выбор организационной структуры на основе экономического эффекта, распределение обязанностей между корпоративным центром и бизнес-единицами.

Алгоритм формирования интеграционной стратегии реструктуризации включают в себя: анализ и уточнение целей и мотивов интеграции, выбор типа интеграции; поиск и оценку предприятий-кандидатов на интеграцию; выбор и оценку средств реализации интеграционной стратегии реструктуризации; расчет потенциальной эффективности от реализации интеграционной стратегии реструктуризации

Алгоритм формирования трансформационной стратегии реструктуризации включает: оценку эффективности оргструктуры и бизнес-процессов предприятия; изменение оргструктуры и (или) бизнес-процессов; изменение (налаживание) финансовой структуры, постановка управленческого учета; разработку и внедрение показателей эффективности подразделений и бизнес-единиц; выбор и внедрение модели экономического управления; выделение центров стоимости.

7. Предложена авторская методика управленческой оценки результативности реализации стратегии реструктуризации, использующая балльный подход и позволяющая оценить результат реструктуризации в целом и по отдельным критериям, таким как: изменение рыночной стоимости предприятия после ре-

структуризации, финансово-экономическое состояние после реструктуризации, экономическая эффективность реструктуризации, социальный эффект реструктуризации, степень достижения целей реструктуризации.

Теоретико-методическая база диссертации. Разработка теоретических проблем диссертационного исследования базируется на трудах отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам стратегического управления, реструктуризации предприятия, антикризисного управления, экономического анализа и оценки бизнеса, трудах специалистов-практиков в области реструктуризации предприятий.

В диссертационной работе использованы официальные данные Госкомстата и Саратовского областного комитета госстатистики, нормативно-правовые акты РФ, тематические материалы специализированных периодических изданий, материалы, опубликованные в Интернет. Исследование процесса реструктуризации предприятий основано на собранных автором в 2003 году данных опроса руководителей предприятий разных отраслей промышленности Саратовской области.

Практическая значимость. Основные положения и методические подходы к формированию и реализации стратегий реструктуризации диссертационного исследования могут быть использованы промышленными предприятиями при выборе конкретного варианта стратегии реструктуризации и оценке результатов проведения. Сформулированные рекомендации и разработанные методики позволяют более четко и полно, при наиболее эффективном использовании внутренних ресурсов предприятия достичь целей реструктуризации. Результаты исследования могут быть включены в процесс обучения студентов в рамках курсов «Менеджмент изменений», «Стратегический менеджмент», «Антикризисное управление».

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования прошли апробацию и нашли применение на ряде промышленных предприятий Саратовской области. Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования были доложены и обсуждены на отечественных и международных научных конференциях и семинарах, опубликованы в соответствующих изданиях. Среди них: региональная научно-практическая конференция «Проблемы коммерческой и торговой деятельности предприятий» (Челябинск, 2001 г.), V Всероссийский форум молодых ученых и студентов (Екатеринбург, 2002 г.), Всероссийская научно-практическая конференция «Экономические преобразования в России: проблемы и перспективы» (Санкт-Петербург, 2002г.).

Публикации. По теме диссертационной работы опубликован ряд статьей, докладов и тезисов общим объемом 3,56 п.л. (в том числе авторских - 3,31 п.л.). Структура работы. Диссертационная работа изложена на 158 страницах печатного текста, включает 38 таблиц, 30 рисунков и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, в котором 112 наименований, и 14 приложений.

ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

В ходе своего развития и роста предприятия проходят разного рода кризисы, причиной которых является невозможность предприятия во время адаптироваться к изменениям внешней среды. Процесс реструктуризации помогает предприятию своевременно адаптироваться к изменениям внешней среды и успешно преодолеть последствия кризисных явлений. Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом, нацеленным на комплексное приведение организационных характеристик предприятия в соответствие с изменяющимся условиями рынка, а, следовательно, служит, с одной стороны, целям преодоления кризиса на предприятии, а с другой - инструментом повышения конкурентоспособности предприятия через реализацию его организационного потенциала. Это обусловливает особую роль реструктуризации в развитии предприятия как инструмента преодоления кризиса и роста конкурентоспособности посредством своевременно проводимых изменений внутренних переменных предприятия и обосновывает необходимость дальнейших исследований широкого круга проблем, связанных с таким сложным и многоаспектным процессом, как реструктуризация.

Основные теоретические и практические выводы и предложения, сформулированные в диссертационном исследовании могут быть сведены к следующим положениям:

1. Проанализировав различные подходы к определению понятия реструктуризации предприятия в трудах отечественных специалистов и методических рекомендациях Правительства РФ, в диссертационной работе автор приводит свое видение сущности этого процесса. Под реструктуризацией предприятия автор понимает процесс (не являющийся частью повседневного делового цикла) изменения структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления в соответствии с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и выбранной стратегией.

2. Несмотря на то, что реструктуризация предприятия - это форма управляемых изменений, направленных на развитие предприятия и вызванных, с одной стороны, проблемами выживания, а с другой стороны, необходимостью повышения эффективности работы в условиях неадекватности системы управления новым масштабам деятельности, развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения ("синдром большого бизнеса"), перспективы снижения прибыльности или ужесточения конкуренции, само содержание процесса реструктуризации в стабильных условиях функционирования и в кризисе отличается по таким характеристикам, как цели проведения изменений, возможности и формы их проведения, ограничения.

3. С точки зрения автора реструктуризация предприятия призвана стать частью стратегии развития предприятия. Целью реструктуризации в этом смысле является обеспечение условий для успешной реализации стратегии на основе эффективного использования ресурсов, а также рост конкурентоспособности и стоимости предприятия. Следовательно, стратегия реструктуризации - это план

действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленному на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и выбранной стратегией.

4. В качестве стратегий реструктуризации предприятий автор выделяет следующие типы: децентрализационная, трансформационная, интеграционная. Каждой стратегии развития предприятия могут соответствовать один или несколько типов стратегии реструктуризации.

5. В процессе реструктуризации предприятия используются различные методы. Методом реструктуризации является совокупность приемов практического приведения внутренних переменных предприятия и их взаимосвязей в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и выбранной стратегией с целью повышения эффективности его деятельности. Основными методами реструктуризации мы считаем функциональный и процессный методы; важнейшей формой управления реструктуризацией - проектное управление процессом реструктуризации.

6. Обосновывая необходимость реструктуризации, приходится констатировать, что нынешнее состояние машиностроительных предприятий характеризуется рядом общих проблем, таких как: высокий уровень накладных расходов, низкая загруженность основных фондов, трудоемкость и материалоемкость производимых изделий, устарелость техники и технологии, отсутствие стратегических планов развития, планов маркетинга, систем управления издержками и как следствие низкая инвестиционная привлекательность предприятий. Учитывая это, предприятия машиностроения в большинстве своем нуждаются в комплексной реструктуризации с целью приведения их производственной и управленческой структуры в соответствие с внешними условиями функционирования, повышения инвестиционной привлекательности за счет внедрения прогрессивных методов управления.

7. Проведенный в диссертационной работе анализ основных тенденций выбора и последующей реализации стратегий реструктуризации показал, что в разные периоды своего развития промышленными предприятиями выбирались различные стратегии реструктуризации исходя из анализа внешних и внутренних факторов. Можно сказать, что в период между 1993 годом по 1999 год превалирующей оказалась децентрализационная стратегия реструктуризации, основанная на дроблении крупных предприятий и организации холдинговых структур (рис. 1.) Такая стратегия выбиралась с целью придания предприятию большей устойчивости в новых условиях хозяйствования с целью выживания. Сейчас, когда большинство предприятий адаптировалось в новых условиях, можно наблюдать обратные процессы объединения предприятий, интеграции в единую структуру ранее раздробленных предприятий (например, ООО ЭПО «Сигнал», ФГУП «НПП Алмаз»). Однако это не абсолютно подавляющая тенденция, так как на многих предприятиях выбор холдинговой структуры оказался оптимальным и для современных условий. На таких предприятия в последствии были проведены элементы трансформационной стратегии, такие как налаживание системы бюджетирования, управленческого учета, оптимизация

функций подразделений и бизнес-процессов, но общая структура осталась холдинговой (например, ОАО «Тантал», ОАО «СЭПО»).

Начиная с 2000 года в российской экономике начинает доминировать интеграционная стратегия реструктуризации, реализуемая через слияния и поглощения. Однако для промышленности Саратовской области это утверждение верно не столько для машиностроительной отрасли (здесь эти процессы ограничились примерами изменений состава собственников, что само по себе не влечет за собой реструктуризационных процессов), сколько для химии, топливно-энергетической, нефтехимической отраслей. Причем предприятия нашей области выступали скорее мишенями для интеграции. Интеграционные процессы на этих предприятиях затем сопровождались трансформационными и децен-трализационными стратегиями, реализуемые в виде выделения «непрофильных» сервисных служб и активов, ликвидации нефтегазодобывающих управлений, появления филиалов.

В настоящее время можно видеть активное использование всех выделенных типов реструктуризации на промышленных предприятиях области.

Оптимальный выбор и успешная реализация стратегий реструктуризации промышленными предприятиями обеспечивают рост промышленного производства в России и Саратовской области, динамика которого представлены на рис. 1. 125

120

115

110

105

100

95

♦ Г^эоиэводстео продукции промышленности в РФ —■—Пэоизводство продукции промышленности в Саратовской обл

Рисунок 1. Динамика производства промышленной продукции в РФ и Саратовской области в 1999-2003гг. и превалирующие типы стратегий реструктуризации

8. В 2003 году автором в рамках диссертационного исследования был проведен опрос руководителей промышленных предприятий Саратовской области с целью выявления общих тенденций в проведении процесса реструктуризации предприятий в различных отраслях промышленности области. Были опрошены руководители машиностроительных предприятий (дизелестроение, электронная, радиоэлектроника, приборостроение) и предприятий металлообработки, химической, нефтехимической, топливно-энергетической отраслей (таблица 1.). Опрос руководителей проводился в форме интервью и анкетирования. Руково-

1999 2000 2001 2002 2003

дителям задавались вопросы, касающиеся нескольких аспектов исследуемои проблемы, в частности: целеИ и мотивов реструктуризации, выбранных стратегии реструктуризации, внутренних и внешних факторов, повлиявших на выбор стратегии реструктуризации, разработки проекта и организации работы над проектом реструктуризации, оценки эффективности реструктуризации, направлении изменения оргструктуры предприятии и их бизнес-процессов.

Таблица 1.

_Характеристика выборки обследованных предприятий_

Отрасль, подотрасль

Количество приятий

пред-

Машиностроение и металлообработка, в том числе: дизелестроение

электронная, радиоэлектроника приборостроение станкостроение другие подотрасли Металлообработка

32

2

5

5 2 12

6

Электротехническая

Химия и нефтехимия

Топливно-энергетическиИ комплекс Всего

43

4

5

2

Результаты проведенного исследования показывают, что на большинстве предприятии из анализируемых отраслей промышленности Саратовской области прошли разные по глубине (начиная от изменении в организационнои структуре предприятии вплоть до реинжиниринга бизнес-процессов) процессы реструктуризации. Решения о реструктуризации принимались не столько с целью повышения эффективности, сколько как результат давления внешних факторов, вызывающих необходимость адаптации к ним с целью выживания предприятия (таблица 2.)

Таблица 2.

Основные цели реструктуризации предприятий машиностроения, химии и нефтехимии Саратовской области по результатам опроса

Машиностроение Химия, нефтехимия

повышение эффективности предпри- увеличение рыночнои доли компа-

ятия нии

повышение конкурентоспособности формирование оптимальнои органи-

предприятия зационнои структуры предприятия

стабильное получение прибыли совершенствование имиджа пред-

приятия

построение системы контроля за дея- снижение издержек предприятия

тельностью предприятия

выполнение требовании Федерального увеличение прибыли предприятия

Закона

диверсификация производства

9. Проводя реструктуризацию предприятий, руководители чаще не имели ее четкого плана или оформленного в качестве проекта документа и подходили к ее реализации как к набору иногда не связанных друг с другом мер, что свидетельствует о некомплексном подходе к решению проблемы и высвечивает необходимость дальнейших исследований проблемы реструктуризации предприятий и выработки единых методических подходов к ее реализации. Некомплексный подход к проведению реструктуризации значительно снижает ее эффективность.

10. При оценке эффективности реструктуризации предприятий не использовались специальные методики и расчеты, а просто приравнивалась эффективность предприятия после реструктуризации к эффективности реструктуризации. Такой подход имеет ограничение, так как проявление эффекта от реструктуризации предприятия имеет долгосрочный характер и часто в первый или второй год после нее бывает трудно более или менее точно его рассчитать. Этот факт обосновывает необходимость выработки методических подходов к оценки эффективности реструктуризации предприятий.

И. Исходя из результатов анализа применяемых для оценки эффективности оргструктуры предприятия показателей, можно сделать вывод, что этой проблеме по-прежнему уделяется недостаточное внимание со стороны руководителей. Более того, по нашему мнению, некоторые показатели не являются применимыми для такой оценке в производственных подразделениях. В связи с этим актуальной остается проблема методов и показателей оценки эффективности организационной структуры предприятий (таблица 3.).

Таблица 3

Критерии эффективности организационной структуры предприятий Сара-

товской области (по результатам выборочного опроса руководителей).

Машиностроение и металлообработка Химия и нефтехимия

гибкость к изменяющимся условиям рынка X гибкость к изменяющимся условиям рынка

уровень удовлетворенности потребителей X уровень удовлетворенности потребителей

отсутствие дублирующих функций подразделений X отсутствие дублирующих функций подразделений

стабильность и эффективность управления стабильность и эффективность управления X

снижение издержек X снижение издержек X

повышение оперативности X повышение оперативности

обеспечение контроля за исполнением управленческих решений X обеспечение контроля за исполнением управленческих решений

Объем продаж на 1 сотрудника (подразделение) Объем продаж на 1 сотрудника (подразделение) X

Прибыль на 1 сотрудника (подразделение) Прибыль на 1 сотрудника (подразделение) X

12. Организация работы по реструктуризации промышленных предприятий на практике в большинстве случаев страдает общим недостатком, а именно - некомплексным подходом к ней. Различия в понимании целей и приоритетов развития промышленных предприятий, несогласованность предпринимаемых действий, отсутствие научно-обоснованного подхода обусловили преобладание стихийных, узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым стратегическим потенциалом. В связи с этим автор считает, что на данном этапе развития одной из центральных задач является дальнейшее совершенствование принципов и организационно-методических аспектов управления реструктуризацией на промышленных предприятиях.

13. В контексте вышеозначенной задачи автором предлагается комплексный подход к процессу реструктуризации предприятия. Комплексный подход предполагает последовательную реализацию ряда взаимосвязанных и взаимозависимых этапов реструктуризации предприятия, нацеленных на успешное преобразование предприятия. Комплексный подход увязывает взаимовлияю-щие мероприятия в единое целое, тем самым повышая отдачу (эффект) от каждого из них, по сравнению с тем, если бы они проводились в отдельности, а не в комплексе. В рамках комплексного подхода к осуществлению процесса реструктуризации промышленного предприятия мы предлагаем выделять следующие последовательные этапы процесса: разработка стратегии развития; разработка стратегии реструктуризации; реализация стратегии реструктуризации; оценка результатов реструктуризации (рис. 2.).

Значимость комплексного подхода к реализации такого сложного процесса, как реструктуризация предприятия, по мнению автора, заключается в следующем:

• Подход обеспечивает единство стратегических целей и организационных средств их достижения;

• Позволяет избежать фрагментарности и однобокости полученных результатов, нерационального использования средств;

• Оценить весь спектр стратегических альтернатив реструктуризации и выбрать соответствующую ситуации;

• Снизить сопротивление при реализации мер;

• Позволяет четко проследить результаты вложенных в реструктуризацию средств, организовать более четкое управление ресурсами реструктуризации как проекта;

• Оценить всесторонне и с разных позиций последствия проведенных мероприятий.

Рис.2. Этапы процесса реструктуризации предприятия

14. Для каждого из основных типов стратегий реструктуризации предприятия, автором предлагается организационно-управленческий алгоритм, предусматривающий набор последовательно реализуемых шагов по их формированию, специфичный для каждого типа стратегии. Последовательная реализация выделенных автором шагов формирования основных типов стратегий реструктуризации предприятия позволит более четко, в короткие сроки и с наименьшими затратами достигнуть поставленных целей реструктуризации предприятия (рис. 3).

В рамках каждого шага автор предлагает использовать комплекс методов и инструментов для обоснования решений, принимаемых в рамках шага. Ряд из предлагаемых методов и инструментов известен, но не использовался ранее в рамках реструктуризации предприятия. Так, например, автор рекомендует использовать такой известный инструмент, как матрица аутсорсинга БКГ, не использовавшийся ранее при реструктуризации предприятия, для обоснования перспектив отдельных бизнес-единиц в рамках холдинга. При внедрени системы оценивания деятельности подразделений, бизнес-единиц и предприятия в целом автор предлагает использовать методику Balanced Scorecard (или «Система сбалансированных показателей» (ССП)), также известную, но не применявшуюся при реструктуризации предприятий ранее.

15. Алгоритм формирования децентрализационной стратегии реструктуризации предприятия включают в себя следующие основные организационно-управленческие шаги: оценку перспектив подразделений с точки зрения выбранной стратегии развития, выбор организационной структуры на основе экономического эффекта, распределение обязанностей между корпоративным центром и бизнес-единицами.

Алгоритм формирования интеграционной стратегии реструктуризации включают в себя: анализ и уточнение целей и мотивов интеграции, выбор типа интеграции; поиск и оценку предприятий-кандидатов на интеграцию; выбор и оценку средств реализации интеграционной стратегии реструктуризации; расчет потенциальной эффективности от реализации интеграционной стратегии реструктуризации.

Алгоритм формирования трансформационной стратегии реструктуризации включает: оценку эффективности оргструктуры и бизнес-процессов предприятия; изменение оргструктуры и (или) бизнес-процессов; изменение (налаживание) финансовой структуры, постановку управленческого учета; разработку и внедрение показателей эффективности подразделений и бизнес-единиц; выбор и внедрение модели экономического управления; выделение центров стоимости.

16. В научной литературе существуют различные подходы к определению результативности реструктуризации, каждый из которых обладает определенными недостатками. Учитывая возможности и сложности каждого из подходов к оценке результативности реструктуризации, мы предлагаем комплексный подход, связывающий несколько оценочных критериев и приоритеты заинтересо-

Этап формирования основных типов стратегии реструктуризации

Рис 3 Схема этапа формирования основных типов стратегии реструктуризации

ванных групп. Предложенная авторская методика управленческой оценки результативности реализации стратегии реструктуризации, использует балльный подход и позволяет оценить результат реструктуризации в целом и по отдельным критериям, таким как:

• изменение рыночной стоимости предприятия после реструктуризации;

• финансово-экономическое состояние после реструктуризации, оцениваемое на основе коэффициентов текущей ликвидности, срочной ликвидности и обеспеченности собственными средствами;

• экономическая эффективность реструктуризации как инвестиционного проекта, выраженная соотношением полученного чистого дохода за счет осуществления проекта реструктуризации к вложениям в этот проект;

• социальный эффект реструктуризации, оцениваемый на основе темпов роста средней заработной платы на предприятии и количества работающих;

• степень достижения целей реструктуризации.

В предлагаемой автором методике могут быть использованы другие оценочные критерии, специфичные для выбранного варианта стратегии, либо более приоритетные в конкретном случае.

Использование балльного подхода вызвано невозможностью применения единого количественного критерия при оценке результата реализации стратегии реструктуризации.

Для каждого оценочного критерия разработана отдельная шкала, согласно которой происходит присуждение баллов.

Пример оценочной шкалы по качественному критерию - степени достижения основных не измеряемых целей реструктуризации предприятия -будет иметь следующий вид:

Степень достижения основных целей Достигнуты Достигнуты Не

реструктуризации, не измеряемых полностью частично достигнуты

количественно (например, улучшение

управляемости предприятия после

реструктуризации)

Балл 5 3 1

Пример оценочной шкалы по количественному критерию - темпу роста стоимости предприятия, представляющему собой соотношение достигнутой после реструктуризации стоимости предприятия и имевшейся до реструктуризации.

Так как целью реструктуризации является увеличение стоимости предприятия, то шкала оценки будет иметь следующий вид:

Темп роста 1,6 и выше 1,41-1,59 1,21-1,4 1,1-1,2 1,0

стоимости

предприятия

Балл 5 4 3 2 1

Сумма баллов по критериям позволяет оценить ожидаемый или достигнутый результат реструктуризации предприятия согласно шкале, представленной на рисунке 4.

17. Методика комплексной оценки результата реструктуризации апробирована на крупном предприятия транспортного машиностроения Саратовской области - ОАО «Тролза».

В настоящее время первоочередным приоритетом предприятия является пересмотр стратегии в области производства троллейбусов под воздействием факторов внешней среды с учетом внутреннего положения предприятия, а также выбор стратегии диверсификации в родственные машиностроительные отрасли, обладающие более привлекательной конъюнктурой.

В первую очередь это относится к легковому автомобилестроению и не занятым нишам в транспортном машиностроении. Пересмотр стратегии предприятия делает актуальным проблему его реструктуризации для дальнейшего развития предприятия.

Необходимо отметить, что руководство ОАО «Тролза» выбрало в настоящии момент децентрализационную стратегию реструктуризации и сам процесс реструктуризации на предприятия находится сеичас на этапе разработки, точнее говоря на первом шаге организационно-управленческого алгоритма, предложенного автором для формирования децентрализационнои стратегии реструктуризации.

Децентрализационная стратегия реструктуризации может быть реализована посредством выделения дочерних предприятии на базе ОАО «Тролза» в отдельные бизнес-единицы по направлениям диверсификации и организации на базе предприятия структуры типа холдинга. В настоящее время руководство ОАО «Тролза» разрабатывает программу реструктуризации предприятия и прогнозирует ожидаемые результаты преобразовании.

Согласно результатам проведенного опроса топ-менеджеров предприятия относительно ожидаемых результатов реструктуризации в соответствии с методикои комплекснои управленческои оценки результатов реструктуризации предприятия, приоритетными при реструктуризации ОАО «Тролза» являются цели повышения стоимости компании, улучшение финансово-экономического состояния предприятия, повышения конкурентоспособности предприятия.

Исходя из ожидаемых результатов реструктуризации предприятия и предложеннои автором методики оценки, результат реструктуризации ОАО «Тролза» может быть оценен как высокии (таб. 4). Так первому и четвертому оценочным критериям присвоено 5 баллов; второму, третьему и пятому - 4 балла. Общая сумма баллов равна 22.

Согласно общеи шкале комплекснои оценки результата реструктуризации, представленнои на рис. 4., этот результат попадает в диапазон высокого результата.

18. Задача выбора подхода к оценке результата реструктуризации осложняется тем, что сам процесс реструктуризации затрагивает множество различных групп интересов (например, собственников, работников предприятия, менеджеров и т.д.), часто противоречащих друг другу.

В соответствии с этим, результат реструктуризации предприятия может быть оценен заинтересованными группами по-разному. Без учета этого нельзя говорить о надежнои оценке результата реструктуризации предприятия.

Поэтому, в соответствии с подходом автора, следующим этапом оценки является выявление приоритетов в оценке результатов различными заинтересованными группами.

Таблица 4.

Ожидаемые результаты реструктуризации ОАО «Тролза» по _результатам опроса руководителей предприятия_

Состояние предприятия до реструктуризации (2003 г.) Ожидаемые результаты после реструктуризации (целевые параметры)

Показатель Значение Баллы

5 4 3 2 1

1 .Стоимость предприятия, млн. руб. 130 Темп роста (соотношение стоимости предприятия до и после реструктуризации)

160% и выше

2.а) Суммарные затраты на реструктуризацию, млн. руб. (1с)

б)Относительная эффективность реструктуризации как инвестиционного проекта (Эф) Ос-1с (Эф------) 1с 1с- суммарные дисконтированные затраты на реструктуризацию Бс-дисконтированные поступления за период реструктуризации 71-98%

3. Социальные показатели: - средняя зарплата, руб темп роста средней зарплаты

3200-3700 150% и выше

-количество работающих, чел. темп роста количества работающих

1680 101-109%

4. Финансово-экономическое состояние предприятии: - коэффициент текущей ликвидности ниже нормативного 5 баллов 3 балла 1 балл

2 и более

- Коэффициент срочной ликвидности ниже нормативного выше 1

- Коэффициент обеспеченности собственными средствами ниже нормативного 0,5 и выше

5. Стратегические цели: -повышение конкурентоспособности предприятия - увеличение рыночной доли компании -формирование оптимальной организационной структуры предприятия - Достигнуты полностью Достигнуты частично Достигнуты частично

6. Период реализации реструктуризации, лет или месяцев. 1,5-2 года

Приоритеты в критериях оценки для разных заинтересованных групп ОАО «Тролза», выраженные весами согласно опросу руководителей, собственников, работников, инвесторов ОАО «Тролза», а также взвешенная балльная оценка ожидаемых результатов реструктуризации представлены в таблице 5. По каждой категории заинтересованных групп было опрошено путем анкетирования до семи представителей. В графах приводится средний вес по группе опрошенных.

Таблица 5.

Оценка ожидаемых результатов реструктуризации с учетом приоритетов разных групп стейкхолдеров ОАО «Тролза»

Критерии оценки Приоритет ы собственни ков Приоритет ы инвесторе в Приорит еты работник ов Приоритет ы руководите лей

Бал л вес взве шенн ый балл вес взве шен ный балл вес взве шен ный бал л вес взве шенн ый балл

1. Стоимость компании 5 0,3 1,5 0,25 1,25 0,1 0,5 0,25 1,25

2. Относительная эффективность реструктуризац ии 4 0,1 0,4 0,45 1,8 0,1 0,4 0,15 0,6

3. Социальная эффективность реструктуризац ИИ 4 0,05 0,2 0,05 0,2 0,65 2,6 0,05 0,2

4. Финансово-экономическое состояние после реструктуризац ИИ 5 0,25 1,25 0,2 1,0 0,1 0,5 0,25 1,25

5. Достижение стратегических целей 4 0,3 1,2 0,05 0,2 0,05 0,2 0,3 1,2

Сумма 22 1 4,55 1 4,45 1 4Д 1 4,5

Из результатов анализа приоритетов в оценке результатов различными заинтересованными группами (руководителей, собственников, работников, инвесторов ОАО «Тролза»), можно заключить, что интересы всех групп планируется соблюдать в ходе реструктуризации в достаточно высокой степени. Интересы собственников будут соблюдены в ходе реструктуризации наиболее полно. Следующей по величине является группа руководителей предприятия. Необходимо отметить, что именно эти заинтересованные группы способны напрямую влиять на ход реструктуризации предприятия, управлять процессом преобразований предприятия.

19. Использование в практической деятельности разработанных рекомендаций в области комплексного подхода к процессу реструктуризации, в том числе управленческого алгоритма формирования основных типов стратегии реструктуризации, авторской методики оценки результатов реструктуризации позволит более четко, в короткие сроки и оптимальным распределением ресурсов достигать поставленных целей реструктуризации и завоевывать более высокую конкурентную позицию для отечественных промышленных предприятий.

СПИСОК РАБОТ ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Фролова Е.А. Государственное предприятие в условиях рынка.// Национальная экономика и вооруженные силы: проблемы и перспективы. Труды II Всероссийской научно-практической конференции. СПб, 2000. -0,1п.л.

2. Фролова Е.А. Современные направления реструктуризации промышленных предприятий. // Социально-экономическое развитие России: проблемы, поиски, решения / Сборник научных трудов по итогам научно-исследовательской работы Саратовского государственного социально-экономического университета в 2000 году. Саратов: СГСЭУ, 2001.- 0,5 п.л

3. Фролова Е.А. Пути реструктуризации промышленных предприятий. // Проблемы коммерческой и торговой деятельности предприятий. Сб. тезисов докладов региональной научно-практической конференции, апрель 2001 г. -Челябинск, Изд-во ЮурВУ - 0,1 п.л.

4. Фролова Е.А. Реструктуризация управления предприятием.// Саратовская область на пороге XXI века: Состояние и перспективы развития. Тезисы научно-практической конференции, посвященной 70-летию образования Саратовского государственного социально-экономического университета, 4.2. - Саратов, СГСЭУ, 2001. - 0,2 п.л.

5. Киселев С.А., Фролова Е.А Причины кризисности промышленных предприятий в России и реструктуризация как мера выхода предприятий из кризиса. // Социально-экономическое развитие России: проблемы, поиски, решения / Сборник научных трудов по итогам научно-исследовательской работы Саратовского государственного социально-экономического

университета в 2001 году. Саратов: СГСЭУ, 2002- 0,5 п.л (в том числе авторских-0,25 п.л.)

6. Фролова Е.А. Правовое регулирование реструктуризации. // Конкурентоспособность территорий и предприятий - стратегия экономического развития страны: Тезисы V Всероссийского форума молодых ученых и студентов/ отв. за выпуск В.П. Иваницкий. -Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. ун-та, 2002, Ч.З. - 0,05 п.л.

7. Фролова Е.А. Проект реструктуризации как высокоэффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия. // Экономические преобразования в России: проблемы и перспективы. Межвузовский сборник научных трудов. Вып. 3. / под ред. В.Ф. Самохина, А,Б, Крутика - СПб, 2002. - 0,3 п.л.

8. Фролова Е.А. Реструктуризация предприятия на основе изменения организационной структуры.// Экономическое развитие России на современном этапе. Межвузовский сборник научных трудов молодых ученых / под ред. B.C. Баландина - Саратов, СГСЭУ, 2002. - 0,25 п.л.

9. Фролова Е.А. Механизм формирования концепции и программы реструктуризации // Перспективы развития российской экономики. Межвузовский сборник научных трудов. Вып. 4. / Под ред. к.э.н. проф. С.А. Зоткина, д.э.н., проф. А.Б. Крутика - СПб, 2002. - 0,63 п.л.

10. Фролова Е.А. Реструктуризация предприятия на основе изменения организационной структуры. // Социально-экономическое развитие России: проблемы, поиски, решения / Сборник научных трудов по итогам научно-исследовательской работы Саратовского государственного социально-экономического университета в 2002 году. Саратов: СГСЭУ, 2003,4.1 - 0,3 п.л.

11.Фролова Е.А. Эволюционные и революционные изменения в рамках реструктуризации предприятий. // Вопросы экономики, управления, бизнеса - Саратов, СГСЭУ, 2003. - 0,63 п.л.

Бумага типогр. № 1 Тираж 100 экз.

Уч.-изд. л. 1,5 Заказ № А/А

Саратовский государственный социально-экономический университет 410003, г. Саратов, ул. Радищева, 89.

# 1 8580

РНБ Русский фонд

2005-4 16908

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Фролова, Елена Александровна

Введение

1. Теоретические основы реструктуризации промышленных предприятий 8 1.1 Реструктуризация в системе реформирования промышленного пред- 8 приятия

1.2. Основные типы стратегий реструктуризации в системе стратегиче- 25 ского управления промышленным предприятием

1.3. Методы реструктуризации промышленных предприятий

2. Исследование современного этапа реструктуризации промышленных 51 предприятий РФ

2.1 Объективные предпосылки реструктуризации российских промыш- 51 ленных предприятий

2.2 Особенности современного этапа реструктуризации промышленных 64 предприятий России и Саратовской области

2.3 Анализ стратегий реструктуризации промышленных предприятий 81 Саратовской области

3. Методические основы комплексного подхода к формированию и pea- 93 лизации стратегий реструктуризации промышленных предприятий

3.1 Обоснование комплексного подхода к процессу реструктуризации 93 промышленных предприятий

3.2. Организационно-управленческий алгоритм и методы формирования 101 основных типов стратегий реструктуризации промышленного предприятия

3.3. Методика комплексной управленческой оценки результатов реали- 131 зации стратегии реструктуризации промышленного предприятия Заключение

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование и реализация стратегии реструктуризации промышленных предприятий"

Актуальность темы исследования.

Рыночные реформы в России законодательно закрепили многообразие форм собственности и регулирование связанных с ними гражданских правоотношений, сделали возможным развитие свободного предпринимательства. Субъекты экономической деятельности приобрели право распоряжаться находящимися в их собственности ресурсами. Однако смена государственной формы собственности на обширный спектр форм частной собственности в виде индивидуальной, кооперативной, корпоративной, акционерной не привела пока к ощутимому росту результативности производства на большинстве приватизированных предприятий.

В условиях кардинального изменения внешней среды промышленное предприятие сталкивается с необходимостью радикального изменения своих производственных и хозяйственных процессов. Становление цивилизованных отношений в российском обществе, развитие современной рыночной экономики нельзя себе представить без применения современных инструментов эффективного управления собственностью. Одним из основных таких инструментом на сегодняшний момент видится реструктуризация предприятий, призванная облегчить адаптацию промышленных предприятий в условиях динамичной, сложной и неопределенной внешней среды посредством своевременно проводимых изменений в структуре, производстве, капитале, собственности, системы управления предприятием.

В связи с этим актуальной проблемой экономической науки стало развитие концептуальных основ и методических подходов к формированию и реализации основных стратегий реструктуризации промышленных предприятий. Степень проработанности проблемы. Среди современных отечественных исследователей проблемы реструктуризации предприятия необходимо отметить вклад A.A. Алпатова, Г.А. Александрова, М.Д. Аистовой, Л.П. Белых, А.Д. Берлина, В.А., Ю.Иванова, Ирикова, В.Г. Крыжановского, И.И Мазура, В.Н, Тренева, А.К. Тутунжяна, М.А. Федотовой, В.Д. Шапиро и др. Среди зарубежных исследователей, внесших весомый вклад в область исследования одного из основных современных методов реструктуризации - реинжиниринга - необходимо отметить М. Хамера, Д. Чампи., Тома Н., Ф. Уллаха, М. Робсона.

Анализ современной литературы по изучаемой проблеме позволяет сделать вывод, что теоретико-методические основы реструктуризации предприятий находятся на этапе становления. В настоящее время существует потребность дальнейшего всестороннего научного исследования данной темы, рассмотрения таких проблем, как механизм формирования различных типов стратегии реструктуризации предприятия, методы и средства их последующей реализации и оценки.

Приходится констатировать, что работ, посвященных проблемам реструктуризации предприятий с предложением комплексных методик, немного. Существуют методологические разработки с описанием отдельных направлений реструктуризации, в частности, реструктуризация на основе системы бизнес-единиц путем выделения или разделения крупных предприятий и создание на их базе ряда малых предприятий. Базовая версия процесса реструктуризации, предлагаемая в настоящее время большинством специалистов, устанавливает жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации. Однако этот подход отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

В связи с вышесказанным дальнейшей проработки требует механизм выбора стратегии реструктуризации предприятия и набор используемых при ее обосновании методов.

Малоизученным направлением исследования процесса реструктуризации по-прежнему остается проблема оценки ее результатов на разных этапах проведения преобразований.

Целью настоящего исследования является разработка комплексного подхода к формированию и осуществлению стратегии реструктуризации промышленного предприятия как средства достижения стратегических целей развития, а также методических и практических предложений по управленческой оценке результативности процесса реструктуризации.

В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи, определившие логику диссертационного исследования и его структуру:

• уточнить понятие реструктуризации промышленного предприятия и обобщить основные направления и содержание проводимых изменений;

• определить роль и место реструктуризации в стратегии развития промышленного предприятия;

• выявить особенности разработки и реализации процессов реструктуризации на предприятиях России и Саратовской области;

• обосновать и разработать комплексный подход к осуществлению реструктуризации на промышленном предприятии;

• обосновать содержание организационно-управленческих действий на этапе формирования стратегии реструктуризации в соответствии с типом выбранной стратегии (децентрализационной, трансформационной, интеграционной);

• разработать методику управленческой оценки результативности реализации стратегий реструктуризации применительно к любому выбранному типу.

Объект исследования - промышленные предприятия России и Саратовской области, проводящие преобразования структуры и бизнес-процессов.

Предметом исследования является система экономико-управленческих процессов и отношений, возникающих в ходе реструктуризации промышленных предприятий по поводу приведения внутренних переменных предприятия в соответствие с внешними условиями развития.

Научная новизна диссертационного исследования:

1. Сформулировано и обосновано авторское определение понятия реструктуризации предприятия как процесса (не являющегося частью повседневного делового цикла) изменения структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления в соответствии с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и выбранной стратегией.

2. Определена категория стратегии реструктуризации как плана действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и стратегическими целями предприятия. Обоснована тесная связь стратегии реструктуризации со стратегией развития предприятия как цели и средства ее достижения.

3. Выделены и наделены содержанием основные типы стратегий реструктуризации: децентрализационная, трансформационная, интеграционная.

Под децентрализационной стратегией реструктуризации автор понимает направление развитие предприятия через рассредоточение процесса принятия оперативных и части стратегический решений и передача властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц, выделенных на базе существующей структуры, либо в самостоятельные юридические лица, сокращение неперспективных направлений бизнеса, вывод ряда функций за рамки предприятия.

Под интеграционной стратегией реструктуризации автор понимает различные формы объединения производственных мощностей, активов или отдельных функций самостоятельных хозяйствующих единиц, позволяющие взаимовыгодно вести совместную деятельность либо организовать единое объединение с целью получения синергетического эффекта.

Под трансформационной стратегией реструктуризации автор понимает изменение производственной и управленческой структуры и функций предприятия, при которой не происходит передача властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц и объединения производственных мощностей, активов с другими субъектами хозяйственной деятельности

4. В результате обобщения практики реализации основных типов стратегий реструктуризации на промышленных предприятиях Саратовской области выявлены следующие характерные особенности:

- «реактивный» характер применяемых стратегий реструктуризации, выражающийся в приспособлении к уже произошедшим изменениям внешних условий развития;

- смена ранее преобладавшей преимущественно децентрализационной стратегии реструктуризации, основанной на дроблении крупных предприятий и организации холдинговых структур, на интеграционную и трансформационную формы;

- относительно редкое, чем в России в целом, использование предприятиями области интеграционной стратегии;

- отсутствие четких, документально оформленных планов или проектов реструктуризации, а также единого методического подхода к выбору, проведению и оценке результативности мер по реструктуризации предприятий (в большинстве случаев, приравнивалась эффективность предприятия после реструктуризации к эффективности самой реструктуризации);

- фрагментарность и некомплексность проводимых действий, снижающие результативность реструктуризации и не позволяющие достигать поставленных целей.

5. Разработан и предложен комплексный подход к осуществлению стратегии реструктуризации промышленного предприятия, предполагающий последовательную реализацию ряда взаимосвязанных и взаимозависимых этапов реструктуризации, увязывающих плановые мероприятия в единое целое и обеспечивающих успешное преобразование предприятия. Автор предлагает выделять следующие последовательные этапы процесса реструктуризации: разработка стратегии развития; разработка стратегии реструктуризации; реализация стратегии реструктуризации; оценка результатов реструктуризации.

6. Выработан алгоритм организационно-управленческих шагов формирования основных типов стратегий реструктуризации, специфический для каждого типа стратегии реструктуризации.

С позиции автора, алгоритм формирования децентрализационной стратегии реструктуризации предприятия включает в себя: оценку перспектив подразделений с точки зрения выбранной стратегии развития, выбор организационной структуры на основе экономического эффекта, распределение обязанностей между корпоративным центром и бизнес-единицами.

Алгоритм формирования интеграционной стратегии реструктуризации включают в себя: анализ и уточнение целей и мотивов интеграции, выбор типа интеграции; поиск и оценку предприятий-кандидатов на интеграцию; выбор и оценку средств реализации интеграционной стратегии реструктуризации; расчет потенциальной эффективности от реализации интеграционной стратегии реструктуризации

Алгоритм формирования трансформационной стратегии реструктуризации включает: оценку эффективности оргструктуры и бизнес-процессов предприятия; изменение оргструктуры и (или) бизнес-процессов; изменение (налаживание) финансовой структуры, постановка управленческого учета; разработку и внедрение показателей эффективности подразделений и бизнес-единиц; выбор и внедрение модели экономического управления; выделение центров стоимости.

7. Предложена авторская методика управленческой оценки результативности реализации стратегии реструктуризации, использующая балльный подход и позволяющая оценить результат реструктуризации в целом и по отдельным критериям, таким как: изменение рыночной стоимости предприятия после реструктуризации, финансово-экономическое состояние после реструктуризации, экономическая эффективность реструктуризации, социальный эффект реструктуризации, степень достижения целей реструктуризации.

Теоретико-методологическая база диссертации. Разработка теоретических проблем диссертационного исследования базируется на трудах отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам стратегического управления, реструктуризации предприятия, антикризисного управления, экономического анализа и оценки бизнеса, трудах специалистов-практиков в области реструктуризации предприятий.

В диссертационной работе использованы официальные данные Госкомстата и Саратовского областного комитета госстатистики, нормативно-правовые акты РФ, тематические материалы специализированных периодических изданий, материалы, опубликованные в Интернет. Исследование процесса реструктуризации предприятий основано на собранных автором в 2003 году данных опроса руководителей предприятий разных отраслей промышленности Саратовской области.

Практическая значимость. Основные положения и методические подходы к формированию и реализации стратегий реструктуризации диссертационного исследования могут быть использованы промышленными предприятиями при выборе конкретного варианта стратегии реструктуризации и оценке результатов проведения. Сформулированные рекомендации и разработанные методики позволяют более четко и полно, при наиболее эффективном использовании внутренних ресурсов предприятия достичь целей реструктуризации. Результаты исследования могут быть включены в процесс обучения студентов в рамках курсов «Менеджмент изменений», «Стратегический менеджмент», «Антикризисное управление».

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования прошли апробацию и нашли применение на ряде промышленных предприятий Саратовской области. Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования были доложены и обсуждены на отечественных и международных научных конференциях и семинарах, опубликованы в соответствующих изданиях. Среди них: региональная научно-практическая конференция «Проблемы коммерческой и торговой деятельности предприятий» (Челябинск, 2001 г.), V Всероссийский форум молодых ученых и студентов (Екатеринбург, 2002 г.), Всероссийская научно-практическая конференция «Экономические преобразования в России: проблемы и перспективы» (Санкт-Петербург, 2002г.).

Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано статей, докладов и тезисов общим объемом 3,56 п.л. (в том числе авторских - 3,31 п.л.). Структура работы. Диссертационная работа изложена на 158 страницах печатного текста, включает 38 таблиц, 30 рисунков и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, в котором 112 наименований и 14 приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Фролова, Елена Александровна

Заключение

1 .В условиях кардинального изменения внешней среды примышленное предприятие сталкивается с необходимостью радикального изменения своих производственных и хозяйственных процессов. Становление цивилизованных отношений в российском обществе, развитие современной рыночной экономики нельзя себе представить без применения современных инструментов эффективного управления собственностью. Одним из основных таких инструментом на сегодняшний момент видится реструктуризация предприятий, призванная облегчить адаптацию промышленных предприятий в условиях динамичной, сложной и неопределенной внешней среды посредством своевременно проводимых изменений в структуре, производстве, капитале, собственности, системы управления предприятием.

2. В ходе своего развития и роста предприятия проходят разного рода кризисы, причиной которых является невозможность предприятия во время адаптироваться к изменениям внешней среды. Процесс реструктуризации помогает предприятию своевременно адаптироваться к изменениям внешней среды и успешно преодолеть последствия кризисных явлений. Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом, нацеленным на комплексное приведение организационных характеристик предприятия в соответствие с изменяющимся условиями рынка, а, следовательно, служит, с одной стороны, целям преодоления кризиса на предприятии, а с другой - инструментом повышения конкурентоспособности предприятия через реализацию его организационного потенциала.

3. Под реструктуризацией мы понимаем процесс (не являющийся частью повседневного делового цикла) комплексного приведения внутренних переменных предприятия и их взаимосвязей в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и выбранной стратегией с целью повышения эффективности его деятельности путем изменения структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления.

4. Несмотря на то, что реструктуризация предприятия - это форма управляемых изменений, направленных на развитие предприятия и вызванных, с одной стороны, проблемами выживания, а с другой стороны, необходимостью повышение эффективности работы в условиях неадекватности системы управления новым масштабам деятельности, развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения ("синдром большого бизнеса"), перспективы снижения прибыльности или ужесточения конкуренции, само содержание процесса реструктуризации в стабильных условиях функционирования и в кризисе отличается по таким характеристикам, как цели проведения изменений, возможности и формы их проведения, ограничения.

5. Реструктуризация предприятия призвана стать частью стратегии развития предприятия. Целью реструктуризации в этом смысле является обеспечение условий для успешной реализации стратегии на основе эффективного использования ресурсов, а также рост конкурентоспособности и стоимости предприятия. Следовательно, стратегия реструктуризации — это план действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленному на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и выбранной стратегией.

6. В качестве стратегий реструктуризации предприятий мы выделяем следующие типы: децентрализационная, трансформационная, интеграционная. Каждой стратегии развития предприятия могут соответствовать один или несколько типов стратегии реструктуризации.

7. В процессе реструктуризации предприятия используются различные методы. Методом реструктуризации является совокупность приемов практического приведения внутренних переменных предприятия и их взаимосвязей в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и выбранной стратегией с целью повышения эффективности его деятельности. Основными методами реструктуризации мы считаем функциональный и процессный методы. Важная форма управления реструктуризацией - проектное управление процессом реструктуризации.

8. Обосновывая необходимость реструктуризации, приходится констатировать, что нынешнее состояние машиностроительных предприятий характеризуется рядом общих проблем, таких как: высокий уровень накладных расходов, низкая загруженность основных фондов, трудоемкость и материалоемкость производимых изделий, устарелость техники и технологии, отсутствие стратегических планов развития, планов маркетинга, систем управления издержками и как следствие низкая инвестиционная привлекательность предприятий. Учитывая это, предприятия машиностроения в большинстве своем нуждаются в комплексной реструктуризации с целью приведения их производственной и управленческой структуры в соответствие с внешними условиями функционирования, повышения инвестиционной привлекательности за счет внедрения прогрессивных методов управления.

9. В 2003 году автором в рамках диссертационного исследования был проведен опрос руководителей промышленных предприятий Саратовской области с целью выявления общих тенденций в проведении процесса реструктуризации предприятий в различных отраслях промышленности области. Были опрошены руководители машиностроительных предприятий (дизелестрое-ние, электронная, радиоэлектроника, приборостроение) и предприятий металлообработки, химической, нефтехимической, топливно-энергетической отраслей. Опрос руководителей проводился в форме интервью и анкетирования. Руководителям задавались вопросы, касающиеся нескольких аспектов исследуемой проблемы, в частности: целей и мотивов реструктуризации, выбранных стратегий реструктуризации, внутренних и внешних факторов, повлиявших на выбор стратегии реструктуризации, разработки проекта и организации работы над проектом реструктуризации, оценки эффективности реструктуризации, направлений изменения оргструктуры предприятий и их бизнес-процессов.

Результаты проведенного исследования показывают, что на большинстве предприятий из анализируемых отраслей промышленности Саратовской области прошли разные по глубине (начиная от изменений в организационной структуре предприятий вплоть до реинжиниринга бизнес-процессов) процессы реструктуризации. Решения о реструктуризации принимались не столько с целью повышения эффективности, сколько как результат давления внешних факторов, вызывающих необходимость адаптации к ним с целью выживания предприятия.

10. Проводя реструктуризацию предприятий, руководители чаще не имели ее четкого плана или оформленного в качестве проекта документа и подходили к ее реализации как к набору иногда не связанных друг с другом мер, что свидетельствует о не комплексном подходе к решению проблемы и высвечивает необходимость дальнейших исследований проблемы реструктуризации предприятий и выработки единых методических подходов к ее реализации. Не комплексный подход к проведению реструктуризации значительно снижает ее эффективность.

11. При оценке эффективности реструктуризации предприятий не использовались специальные методики и расчеты, а просто приравнивалась эффективность предприятия после реструктуризации к эффективности реструктуризации. Такой подход имеет ограничение, так как проявление эффекта от реструктуризации предприятия имеет долгосрочный характер и часто в первый или второй год после нее бывает трудно более или менее точно его рассчитать. Этот факт обосновывает необходимость выработки методических подходов к оценки эффективности реструктуризации предприятий.

12. Исходя из результатов анализа применяемых для оценки эффективности оргструктуры предприятия показателей, можно сделать вывод, что этой проблеме по-прежнему уделяется недостаточное внимание со стороны руководителей. Более того, по нашему мнению, некоторые показатели не являются применимыми для такой оценке в производственных подразделениях. В связи с этим актуальной остается проблема методов и показателей оценки эффективности организационной структуры предприятий.

13. В разные периоды своего развития руководители обследованных предприятий выбирали различные стратегии реструктуризации исходя из анализа внешних и внутренних факторов. Можно сказать, что в период между 1993 годом по 1999 год превалирующей оказалась децентрализационная стратегия реструктуризации, основанная на дроблении крупных предприятий и организации холдинговых структур. Такая стратегия выбиралась с целью придания предприятию большей устойчивости в новых условиях хозяйствования с целью выживания. Сейчас, когда предприятия адаптировались, можно наблюдать обратные процессы объединения предприятий, их интеграции в единую структуру. Однако это не абсолютно подавляющая тенденция, так как на многих предприятиях выбор холдинговой структуры оказался оптимальным и для современных условий. На таких предприятия в последствии были проведены элементы трансформационной стратегии, такие как налаживание системы бюджетирования, управленческого учета, оптимизация функций подразделений и бизнес-процессов.

Начиная с 2000 года в российской экономики начинает доминировать интеграционная стратегия реструктуризации, реализуемая через слияния и поглощения. Однако для промышленности Саратовской области это утверждение верно не столько для машиностроительной отрасли (здесь эти процессы ограничились примерами изменений состава собственников, что само по себе не влечет за собой реструктуризационных процессов), сколько для химии, топливно-энергетической, нефтехимической отраслей. Причем предприятия нашей области выступали скорее мишенями для интеграции. Интеграционные процессы на этих предприятиях затем сопровождались трансформационными и децентрализационными стратегиями, реализуемые в виде выделения «непрофильных» сервисных служб и активов, ликвидации нефтегазодобывающих управлений, появления филиалов.

В настоящее время можно видеть активное использование всех выделенных типов реструктуризации на промышленных предприятиях области.

14 Организация работы по реструктуризации промышленных предприятий на практике в большинстве случаев страдает общим недостатком, а именно -некомплексным подходом к ней. Различия в понимании целей и приоритетов развития промышленных предприятий, несогласованность предпринимаемых действий, отсутствие научно-обоснованного подхода обусловили преобладание стихийных, узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым стратегическим потенциалом. В связи с этим автор считает, что на данном этапе развития одной из центральных задач является дальнейшее совершенствование принципов и организационно-методических аспектов управления реструктуризацией на промышленных предприятиях.

15 контексте вышеозначенной задачи автором предлагается комплексный подход к процессу реструктуризации предприятия. Комплексный подход предполагает последовательную реализацию ряда взаимосвязанных и взаимозависимых этапов реструктуризации предприятия, нацеленных на успешное преобразование предприятия. Комплексный подход увязывает взаимо-влияющие мероприятия в единое целое, тем самым повышая отдачу (эффект) от каждого из них, по сравнению с тем, если бы они проводились в отдельности, а не в комплексе. В рамках комплексного подхода к осуществлению процесса реструктуризации промышленного предприятия мы предлагаем выделять следующие последовательные этапы процесса: Разработка стратегии развития; Разработка стратегии реструктуризации; Реализация стратегии реструктуризации; Оценка результатов реструктуризации.

16. Для каждого из основных типов стратегий реструктуризации предприятия, автором, предлагается организационно-управленческий алгоритм, предусматривающий набор последовательно реализуемых шагов по их формированию, специфичный для каждого типа стратегии. Последовательная peaлизация выделенных автором шагов формирования основных типов стратегий реструктуризации предприятия позволит более четко, в короткие сроки и с наименьшими затратами достигнуть поставленных целей реструктуризации предприятия.

В рамках каждого шага автор предлагает использовать комплекс методов и инструментов для обоснования решений, принимаемых в рамках шага. Ряд из предлагаемых методов и инструментов известен, но не использовался ранее в рамках реструктуризации предприятия. Так, например, автор рекомендует использовать такой известный инструмент, как матрица аутсорсинга БКГ, не использовавшийся ранее при реструктуризации предприятия, для обоснования перспектив отдельных бизнес-единиц в рамках холдинга. При внедрени системы оценивания деятельности подразделений, бизнес-единиц и предприятия в целом автор предлагает использовать методику Balanced Scorecard (или «Система сбалансированных показателей» (ССП)), также известную, но не применяемую при реструктуризации предприятий ранее.

17. Алгоритм формирования децентрализационной стратегии реструктуризации предприятия включают в себя следующие основные организационно-управленческие шаги: оценка перспектив подразделений с точки зрения выбранной стратегии развития, выбор организационной структуры на основе экономического эффекта, распределение обязанностей между корпоративным центром и бизнес-единицами.

Алгоритм формирования интеграционной стратегии реструктуризации включают в себя: Анализ и уточнение целей и мотивов интеграции, выбор типа интеграции; поиск и оценка предприятий-кандидатов на интеграцию; выбор и оценка средств реализации интеграционной стратегии реструктуризации; рачет потенциальной эффективности от реализации интеграционной стратегии реструктуризации.

Алгоритм формирование трансформационной стратегии реструктуризации включает: оценка эффективности оргструктуры и бизнес-процессов предприятия; изменение оргструктуры и (или) бизнес-процессов; изменение (налаживание) финансовой структуры, постановка управленческого учета; разработка и внедрение показателей эффективности подразделений и бизнес-единиц; Выбор и внедрение модели экономического управления; выделение центров стоимости.

18. В научной литературе существуют различные подходы к определению результативности реструктуризации, каждый из которых обладает определенными недостатками. Учитывая возможности и сложности каждого из подходов к оценке результативности реструктуризации, мы предлагаем комплексный подход, связывающий несколько оценочных критериев и приоритеты заинтересованных групп. Предложенная авторская методика управленческой оценки результативности реализации стратегии реструктуризации, использует балльный подход и позволяет оценить результат реструктуризации в целом и по отдельным критериям, таким как: изменение рыночной стоимости предприятия после реструктуризации, финансово-экономическое состояние после реструктуризации, экономическая эффективность реструктуризации, социальный эффект реструктуризации, степень достижения целей реструктуризации.

19. Методика комплексной оценки результативности результата реструктуризации апробирована на крупном предприятия транспортного машиностроения Саратовской области - ОАО «Тролза». В настоящее время первоочередным приоритетом предприятия является пересмотр стратегии в области производства троллейбусов под воздействием факторов внешней среды с учетом внутреннего положения предприятия, а также выбор стратегии диверсификации в родственные машиностроительные отрасли, обладающие более привлекательной конъюнктурой. В первую очередь это относится к легковому автомобилестроению и не занятым нишам в транспортном машиностроении. Пересмотр стратегии предприятия делает актуальным проблему его реструктуризации для дальнейшего развития предприятия.

Необходимо отметить, что руководство ОАО «Тролза» выбрало в настоящий момент децентрализационную стратегию реструктуризации и сам процесс реструктуризации на предприятия находится сейчас на этапе разработки, точнее говоря на первом шаге организационно-управленческого алгоритма, предложенного автором для формирования децентрализационной стратегии реструктуризации. Децентрализационная стратегия реструктуризации может быть реализована посредством выделения дочерних предприятий на базе ОАО «Тролза» в отдельные бизнес-единицы по направлениям диверсификации и организации на базе предприятия структуры типа холдинга. В настоящее время руководство ОАО «Тролза» разрабатывает программу реструктуризации предприятия и прогнозирует ожидаемые результаты преобразований.

Согласно результатам проведенного опроса топ-менеджеров предприятия относительно ожидаемых результатов реструктуризации в соответствии с методикой комплексной управленческой оценки результатов реструктуризации предприятия,приоритетными при реструктуризации ОАО «Тролза» являются цели повышения стоимости компании, улучшение финансово-экономического состояния предприятия, повышения конкурентоспособности предприятия. Исходя из ожидаемых результатов реструктуризации предприятия и предложенной автором методики оценки, результат реструктуризации ОАО «Тролза» может быть оценен как высокий.

Из результатов анализа приоритетов в оценке результатов различными заинтересованными группами (руководителей, собственников, работников, инвесторов ОАО «Тролза»), можно заключить, что интересы всех групп планируется соблюдать в ходе реструктуризации в достаточно высокой степени. Интересы собственников будут соблюдены в ходе реструктуризации наиболее полно. Следующей по величине является группа руководителей предприятия. Необходимо отметить, что именно эти заинтересованные группы способны напрямую влиять на ход реструктуризации предприятия, управлять процессом преобразований предприятия.

20. Использование в практической деятельности разработанных рекомендаций в области комплексного подхода к процессу реструктуризации, в том числе управленческого алгоритма формирования основных типов стратегии реструктуризации, авторской методики оценки результатов реструктуризации позволит более четко, в короткие сроки и оптимальным распределением ресурсов достигать поставленных целей реструктуризации и завоевывать более высокую конкурентную позицию для отечественных промышленных предприятий.