Методы развития управленческого потенциала в процессе реструктуризации предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Методы развития управленческого потенциала в процессе реструктуризации предприятия"

На правах рукописи

НИВИН НИКИТА СЕРГЕЕВИЧ

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА В ПРОЦЕССЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами»

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2005

Работа выполнена на кафедре маркетинга и управления проектами ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет».

Научный руководитель -

Заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических наук, профессор Немчин Александр Моисеевич

Официальные оппоненты -

доктор экономических наук, профессор Богачев Виктор Фомич

кандидат экономических наук, доцент Прихач Александр Юрьевич

Ведущая организация -

ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Защита состоится «25» ноября 2005 года в_часов на заседании диссертационного совета Д 212.219.01 при ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет» по адресу: 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, д. 27, ауд. 324.

С диссертацией можно познакомиться в библиотеке университета по адресу: 196084, Санкт-Петербург, Московский пр., д. ЮЗА.

Автореферат разослан «25» октября 2005 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор—

В.С. Боголюбов

мрб-ч ИЮ60

'Мв&г-

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Современные российские условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность предприятий к переменам во внешней среде и соответствующему преобразованию внутренней структуры. Механизмом преобразований предприятия, оправдавшим себя, является реструктуризация, включающая: совершенствование производственной, финансовой и организационной структуры предприятия и достижение на этой основе повышения эффективности производства, повышения качества продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово экономических результатов деятельности. В период реформирования российской экономики реструктуризация стала действенным инструментом повышения эффективности деятельности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями внешней среды и выработанной стратегией его развития.

Необходимость реструктуризации большинства российских предприятий очевидна и не нуждается в специальном обосновании. Но само осуществление реструктуризации предприятия - это качественная слабоструктурированная проблема, которая решается совокупностью определенных методов, с привлечением многих научных дисциплин в рамках четкого структурированного процесса. Анализ имеющегося опыта неудач реструктуризации российских предприятий показывает, что в проблеме реструктуризации существует концептуальная сложность объекта, которая мешает руководителям предприятий корректно реализовать этот процесс.

Ощущается необходимость в методическом обеспечении процесса реструктуризации предприятия, который бы соответствовал существующему уровню подготовки руководителей и менеджеров предприятий, а также позволял бы повышать этот уровень в процессе комплексной реструктуризации предприятия. Поэтому разработка методов диагностики существующего управленческого потенциала предприятия и его развития в процессе реструктуризации, на наш взгляд, является актуальной задачей в настоящее время, как с научной, так и с практической точки зрения.

Объект исследования: процесс реструктуризации системы управления предприятием. ,,

Предмет исследования: управленческий потенциал предприятия .

Цель исследования: разработка моделей и методов развития управленческого потенциала в процессе реструктуризации предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие исследовательские задачи:

РОС. НАЦИОНАЛЬНА* БИБЛИОТЕКА

'•»< ПЦ! Б1И.

1. Уточнение понятий: «реструктуризация предприятия», «реструктуризация системы управления предприятием», «управленческий потенциал предприятия» и установление взаимоотношений между ними.

2. Определение проблем предприятий, решаемых посредством реструктуризации системы управления и их систематизация.

3. Уточнение целевой модели системы управления предприятием.

4. Разработка методов оценки управленческого потенциала предприятия.

5. Выбор направлений и методов реструктуризации системы управления предприятием.

6. Установление состава и последовательности использования методического инструментария в процессе реструктуризации системы управления предприятием.

7. Разработка методических рекомендаций по развитию управленческого потенциала в период реструктуризации предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования явились положения теории управления и экономической теории, законы Российской Федерации, справочные материалы, а также труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме.

В разработку теории управления и методов реструктуризации предприятия большой вклад внесли: А.Г. Аганбегян, В.В. Бузырев, В.Ф. Богачев, Д.М. Гви-шиани, В.И.Данилов-Данильян, B.C. Кабаков, Г.А. Краюхин, И.И. Мазур, Б.З. Мильнер, A.A. Модин, A.M. Немчин, К.Ф. Пузыня, A.A. Румянцев, И.И. Сидоров, Ю.А. Ушанов, Н.П.Федоренко, Л.М.Чистов, Ю.И.Черняк, В.Д. Шапиро и многие другие ученые.

В разработку различных направлений современного менеджмента, в том числе и по проблемам реструктуризации предприятия, большой вклад внесли: И. Ансофф, Р. Аккоф, С. Бир, П. Друккер, Д. Клиланд, Д. Макгрегор, У.Оучи, Т.Питер, Р. Уотермен, Ф.Тейлор, А. Файоль, М. Хаммер, Дж. Чампи, Д. Эванс, Г. Эмерсон, С. Янг и многие другие.

Проведенные исследования базируются на методах системного анализа, реинжиниринга бизнес-процессов, методах управления по целям и управления проектами.

Структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

В первой главе - «Анализ методических основ реструктуризации системы управления предприятием» - исследованы объективные предпосылки и практика реформирования российских предприятий, рассмотрены основные понятия реструктуризации предприятия, современные мировые тенденции структурных преобразований бизнеса и направления реструктуризации предприятий, проанализированы и систематизированы проблемные области управления российскими предприятиями. Осуществлена постановка цели и задач исследования.

Во второй главе - «Методы оценки и развития управленческого потенциала предприятия» - исследованы направления и методы, применяемые в процессе реструктуризации системы управления предприятием. Дано системное представление управленческого потенциала предприятия. Разработана модель целевого представления системы управления предприятием. Предложены методы оценки управленческого потенциала. Определены направления, методы и этапы процесса реструктуризации системы управления предприятием.

В третьей главе - «Методические рекомендации по развитию управленческого потенциала предприятия» сформулированы: рекомендации по управлению человеческим фактором в процессе реструктуризации предприятия; рекомендации по развитию управленческого потенциала в процессе реструктуризации предприятия; рекомендации по оценке результатов реструктуризации системы управления предприятием.

В заключении сформулированы основные выводы и результаты диссертационного исследования.

В библиографии приведен список литературы, использованной в работе.

2. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Основной вклад автора в проведенное исследование определяют: выбор и обоснование актуальности темы, выбор объекта и предмета исследования, постановка цели, формирование и решение задач исследования.

Ретроспективный анализ эволюции задач предпринимательства и развития управления позволил автору сделать вывод, что развитие систем управления подчинялось логике, которую диктовал меняющийся характер задач предпринимательства. Причем, каждая последующая система, как правило, не просто заменяла предыдущую систему - она вбирала в себя ее достижения, расширяла и обогащала их.

Изучение успешного опыта развития ряда западных компаний позволил сделать вывод, что предприятия в рыночной экономике непрерывно адаптируются при изменении условий внешней среды на основе развитых функций и систем управления, эволюционно развивающихся в соответствии с изменениями среды.

Проблемы российских предприятий в управлении своим потенциалом заключаются в том, что степень организованности самой окружающей среды низка, перспективы общества, как и задачи предпринимательства неясны, управленческий инструментарий предприятий развит слабо. Поэтому уровень нестабильности внешней среды для российских предприятий выше, чем в странах развитой рыночной экономики. Перед российскими предприятиями стоит глобальная задача - модернизировать производственные и управленческие структуры, системы и методы управления. Можно заключить, что преобразования,

которые осуществляются российскими предприятиями, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем.

Определяя содержание понятия «реструктуризация», остановимся на наиболее общем представлении. В работе принято, что реструктуризация - это радикальное изменение структуры организации (активов, имущества, финансов, производства, управления, кадров и др.).

К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов: введение новых подразделений и звеньев, ликвидация структурных единиц, выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и др.

Весь спектр возможных средств в ходе процесса реструктуризации можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера. За короткий срок в ходе оперативных преобразований должна быть решена проблема краткосрочной рентабельности. На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществить глубокие, обусловленные рынком, внутренние стратегические преобразования. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления. Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением фирмы и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии фирмы, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Таким образом, на первый план выходят структурные изменения системы управления предприятия.

Реструктуризация системы управления предприятием - совокупность мероприятий по комплексному приведению структур и функций управления в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией развития предприятия.

Анализ проблем, выявленных при реализации консалтинговых проектов организациями - членами Ассоциации консультантов по экономике и управлению, показывает, что российские предприятия в современных условиях находятся в кольце взаимосвязанных групп проблем, рис. 1. Проблемы системы управления предприятием связаны с отсутствием навыков учета факторов внешней среды, выделения сильных и слабых сторон предприятия, определения главной цели (миссии) предприятия. К этому же перечню можно отнести проблемы декомпозиции миссии предприятия по функциональным областям, подразделениям и работникам. Проблемы структуры предприятия обусловлены отсутствием реальных целей стратегии бизнеса. Также можно отметить проблемы

делегирования полномочий и ответственности и т.п. Все перечисленные проблемы отражаются на функциях управления, на реальном содержании управленческого труда. Проблемы технологии управления отражают многообразие описанных выше проблем: информационные и технические системы предприятия не всегда соответствуют содержанию труда; коммуникационные и моти-вационные системы предприятия, деловая культура и стиль управления не способствуют развитию человеческого фактора предприятия.

Факторы внешней среды предприятия:

политические, экономические, научно-технические, демографические и т.п.

Проблемы учета переменных внешней среды _и их изменений_

Таким образом, реструктуризация системы управления предприятия должна быть направлена на решение обозначенных групп проблем.

В настоящей работе предлагается рассматривать изменение состояния предприятия в процессе реструктуризации через понятие «потенциал».

Предложенная структура потенциала предприятия получена на основе модели социально-экономической системы «предприятие» и выражает ее системные, кибернетические и самоорганизационные свойства. В качестве модели

предприятия предлагается трехмерная модель, где на оси "X" обозначены элементы системы по ресурсному признаку. На оси "У" обозначены структурные срезы системы управления. На оси "7" обозначены две составляющие системы управления: объект управления и субъект управления, рис.2.

Рис. 2. Модель предприятия для уточнения компонентов совокупного потенциала предприятия

В работе сформулировано понятие «совокупный потенциал предприятия» и предложена структура его компонентов - экономический, социальный и управленческий. Состав элементов совокупного потенциала предприятия описан в таблице 1. Предложенное понятие «совокупный потенциал предприятия» представляет собой совокупность свойств (сил, мощностей), позволяющих предприятию функционировать, выживать и развиваться в меняющейся среде. Совокупный потенциал предприятия это синергетическое качество, составляющих его компонентов - экономического, социального и управленческого.

При всей важности характеристик, отражающих производственные и экономические возможности предприятия, в данном исследовании внимание сосредоточено на характеристиках управленческого потенциала предприятия.

Таблица 1

Элементы совокупного потенциала предприятия

У - известные структурные срезы предприятия Ъ - элементы в соответствие с отношением к процессу управления

Объект управления Субъект управления

X - элементы в соответствии с видами ресурсов предприятия

Производственная структура Типы производств. Номенклатура и ассортимент товаров и услуг. Состав, структура и специализация производственных подразделений.

Техническая структура Состав и распределение по производствам и подразделениям машин, механизмов, автотранспорта средств малой механизации, оборудования и т.п. Состав и распределение по подразделениям средств оргтехники, связи, вычислительной техники и т.п.

Технологическая структура Состав технологий в соответствии с типами производств, их уровень, номенклатура и количество потребляемых материальных ресурсов. Состав и структура кадров АУ, их характеристика.

Социальная структура Состав и структура трудовых ресурсов характеристика. Состав и структура кадров АУ (персонала), их характеристика.

Экономическая структура Состав и структура критериев и показателей эффективности производства Состав и структура критериев и показателей эффективности управления

Финансовая структура Структура Уставного капитала Структура вложений капитала предприятия Структура движения денежных средств, прибыли и убытков Баланс предприятия, состав и структура расчетных коэффициентов

Информационная структура Состав и структура информационных потоков процесса производства продукции предприятия Состав и структура информационных потоков процесса управления

Организационная структура Организационная схема управления низовых подразделений предприятия, квалификационные характеристики, должностные инструкции, система мотивации Устав предприятия, Положение о предприятии, организационная схема управления предприятия, состав и характеристика команды высшего руководства

Под управленческим потенциалом предприятия автором понимается уровень способности предприятия учитывать важнейшие переменные внешней среды и управлять своими внутренними переменными, позволяющий обеспечить динамическое равновесие с изменчивой внешней средой.

Управленческий потенциал предприятия проявляется посредством реакций системы управления на воздействия внешней среды, в работе предлагается выделять следующие типы реакций (по И. Ансоффу):

• производственная реакция минимизирует себестоимость продукции за счет высокоэффективного производства, за счет специализации, разделения труда и эффекта масштаба производства;

• конкурентная реакция оптимизирует прибыльность предприятия в близкой перспективе;

• инновационная реакция обеспечивает стратегические позиции предприятия, за счет оптимизации разработки новой продукции и технологий;

• предпринимательская реакция создает условия для долгосрочного роста предприятия, прибыльности и преемственности, балансируя набором видов деятельности предприятия;

• административная реакция эффективно и своевременно обеспечивает предыдущие четыре типа реакций.

Таким образом, управленческий потенциал характеризуется уровнем реакций, посредством которых предприятие пытается обеспечить динамическое равновесие с изменчивой внешней средой, т.е. управлять внутренними переменными и учитывать важные внешние переменные.

Указанные реакции могут реализоваться, по мнению автора, только на основе развитого комплекса функций управления предприятием. В таком понимании управленческий потенциал включает ресурсно-управленческий аспект, отражающий инновационные, интеллектуальные, организационные, структурные, функциональные, информационные, кадровые характеристики и стратегически-управленческий аспект, отражающий синергетический эффект использования всех ресурсов предприятия.

В специфических условиях экономики России для предприятий сложными проблемами являются реализация практически всех рыночных функций управления: менеджмент, маркетинг, НИОКР, производственный и финансовый менеджмент, управление персоналом, а также информационно-техническое обеспечение процесса перехода на новые технологии управления.

Сложная проблема управленческого потенциала предприятия заключается в невозможности руководителей в полном объеме осуществлять стратегическое и внутрифирменное планирование вследствие сложности учета важных внешних переменных и недостатка навыков управления внутренними переменными предприятия.

Все перечисленные обстоятельства составляет большую и сложную проблему реструктуризации системы управления предприятием - проблему развития управленческого потенциала - рс.

Решение проблемы, на наш взгляд, заключается в декомпозиции сложной проблемы по аспектам рассмотрения (р,; р2;... р„), для каждой из которых может быть построена своя собственная система (или содержательная модель):

Рс = Р!;Р2;..-РП

Эти различные системы (по аспектам рассмотрения), описывающие один и тот же объект, но с различных позиций, соответствуют моделям (М,), которые образуют спектр необходимых аспектов, описывающих разрешающую проблему систему:

вс = М1; М2;.. М„.

Каждая более высокая система представляет собой метасистему с присущей ей мета-языком. Эти уровни различаются не только положением в иерархии, но и языками описания.

Язык системы управления предприятием может быть объединением функциональных языков предприятия, если будет организован на большем уровне абстракции - языке метауправления и выражаться языком стратегического управления.

Под реструктуризацией системы управления предприятием мы понимаем создание и модернизацию комплекса функций управления предприятием для развития способностей, позволяющих предприятию управлять внутренними переменными и учитывать важные внешние переменные, позволяющие обеспечить динамическое равновесие с изменчивой внешней средой. То есть, одним из главных объектов реструктуризации системы управления предприятием является управленческий потенциал.

Решение проблемы реструктуризации системы управления предприятием - проблемы развития управленческого потенциала (рис. 3) заключается:

а) в разработке ряда содержательных моделей, в соответствии с аспектами рассмотрения системы (М, =М]; ;.. М„);

б) в выборе аспектов рассмотрения системы (П|, п2);

в) построение целевой модели функционирования системы;

г) диагностика текущего состояния системы управления в соответствии с принятыми содержательными моделями и аспектами рассмотрения;

д) разработки концепции и программы реструктуризации системы управления предприятием;

е) реализация программы реструктуризации системы управления предприятием;

ж) анализ изменения состояния системы управления предприятием -оценка развития управленческого потенциала.

вс - система управления предприятием;

Бг- управление внутренними переменными предприятия;

8|- учет внешних переменных предприятия;

М1 - маркетинг; Мг - НИОКР; М3 - производственный менеджмент;

М4 - финансовый менеджмент; М5 - управление персоналом; Мб - менеджмент.

Рис. 3. Сложная система «Управленческий потенциал предприятия» '

Можно выделить три базовых элемента реструктуризации системы управления предприятием: опорное представление, целевое представление и плановое представление. Опорное представление - предвидение того, как будет развиваться система управления предприятием без проведения реструктуризации. Целевое представление выражает, какой должна стать система управления

в результате реструктуризации. Разница между целевым и опорным представлением создает тот разрыв, который призвана ликвидировать работа по проведению реструктуризации, рис. 4.

Но предприятия, в силу ряда объективных причин не смогут сразу реализовать целевое представление. Плановое представление - описание того, как далеко может продвинуться предприятие в осуществлении своих стремлений по реструктуризации системы управления. Задача разработчиков программы реструктуризации - определить насколько можно приблизиться к осуществлению целевого представления. Тогда, процесс реструктуризации будет состоять из ряда отдельных проектов (как реально достижимых практических шагов) реструктуризации системы управления предприятием для реализации ряда последовательных плановых представлений.

Существующее состояние

РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Желательное ' состояние

Опорное представление системы управления предприятием

Разрыв - фронт работ по реструктуризации

Целевое представление системы управления предприятием

| Плановое I | представление № п '

Разрывы, ликвидируемые реализацией ряда плановых представлений

Рис. 4. Объем работ по реструктуризации системы управления предприятием

Проблемы управленческого потенциала предприятия тесно связаны с функциями управления. В менеджменте вопрос о функциях управления связан с раскрытием сущности и содержания управленческого труда на всех уровнях и звеньях управления, на каждом рабочем месте.

В самом общем смысле понятие «управление» раскрывается через три основных компонента: объект управления, субъект управления и процесс управления (отношения между объектом и субъектом управления). Функция управления означает какую-либо часть управленческого труда. Множество функций управления, отражающих структуру объекта управления последовательно декомпозируется на:

- сферы деятельности, которые могут выделяться по видам производств, далее по направлениям функциональной деятельности (стратегическое и внутрифирменное планирование, производство, маркетинг, НИОКР, финансы, менеджмент и т.д.);

- задачи управления, которые могут расчленять выделенные сферы деятельности на ряд конкретных проблем управления, решение которых необходимо для реализации указанных сфер деятельности;

Структура множества функций управления, отражающих вид субъекта управления может быть представлена, как состоящая из уровней, звеньев и отдельных работников.

Функции управления, отражающие структуру процесса управления могут делиться соответственно на:

- этапы процесса управления, то есть: планирование, организация, контроль, учет, анализ, регулирование;

- этапы принятия решения;

- этапы переработки информации.

Входами системы управления предприятием являются важные факторы внешней среды и стратегические ориентиры. Выходами системы управления предприятием являются решения: по миссии предприятия; по принципам глобальной стратегии; по функциональным стратегиям; по тактикам, политикам и процедурам предприятия во всех функциональных областях. Любые изменения во внешней среде, в объекте, субъекте и процессе приводят к нарушению равновесия, которое затем достигается на другом качественном уровне развития системы управления предприятием путем изменения состава функций управления (организации востребованных, удаления ненужных).

При организации какой-либо новой функции в любой функциональной области предприятия (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, менеджмент) рассматриваются следующие аспекты: виды деятельности функциональной сферы предприятия; механизм осуществления функции управления от стратегии до задач в процессе управлении предприятием; оценка результатов функции управления; механизм реализации и внутреннего совершенствования функциональной сферы; структурная форма реализации функциональной деятельности предприятия (рис. 5).

Рис. 5. Схема организации новой функции управления предприятием

В современных российских условиях предприятию для выживания и развития необходимо иметь систему управления, построенную на принципах стратегического менеджмента.

Под стратегией предприятия в данном исследовании понимаются правила принятия решений, на основе которых предприятие управляет внутренними переменными и учитывает важные внешние переменные, для обеспечения динамического равновесия с изменчивой внешней средой (в этом определении мы исходим из определения И. Ансоффа: «... стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»).

Стратегию предприятия можно представить как систему. Включающую два основных компонента: стратегию бизнеса и организационную концепцию.

Стратегия бизнеса - правила, на основании которых предприятие строит свои отношения с внешней средой, на основании которых определяет какие виды продукции и технологии оно будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои товары и услуги, каким образом добиваться превосходства в конкуренции. Эти правила принятия решений применяются в функциональных сферах: маркетинг; НИОКР; производство; финансы. В результате вырабатываются решения по внешнему равновесию предприятия.

Организационная концепция - правила, на основании которых предприятие устанавливает отношения внутри организации, технологию процесса управления, а также определяет систему оценочных показателей деятельности, критерии и методы их оценки. Это правила принятия решений по структуре и содержанию труда, по технологии труда и управлению персоналом. В результате вырабатываются решения по внутреннему равновесию предприятия.

В работе предложена целевая модель системы управления предприятием, как инструмента реализации стратегии предприятия, рис. 6.

Рис. 6. Целевая модель системы управления предприятием

Процесс реструктуризации системы управления предприятием будет состоять из ряда отдельных проектов (реально достижимых практических шагов) для реализации ряда последовательных плановых представлений. Программа реструктуризации системы управления предприятием, в общем виде, включают в себя:

I этап: комплексная диагностика, включающая 8\¥ОТ-анализ и формирование стратегии предприятия и соответствующей концепции реструктуризации системы управления;

II этап: разработка программы реструктуризации, опирающаяся на существующую структуру и системы (технологии) управления и предусматриваю-

щая изменения состава и содержания функций управления, а также технологии управления, включающая следующие разделы:

- стратегия бизнеса (внешняя стратегия), направленная на проблемы учета важных внешних переменных предприятия;

- организационная концепция (внутренняя стратегия), направленная на проблемы управления внутренними переменными предприятия;

- технология управления, обеспечивающая реализацию общей стратегии предприятия, включающая информационно-технические системы (но не ограничивающаяся ими).

III этап: реализация планового представления (реально достижимого планового состояния), соответствующего только части полной программы реструктуризации по реализации целевого представления системы управления предприятием.

Поскольку изменения во внешней среде происходят постоянно, можно предположить переход выделенных этапов реструктуризации в постоянно-действующие функции совершенствования системы управления предприятием.

Реализацию программы реструктуризации системы управления предприятием предлагается осуществить на основе методов проектного управления. Методы управления проектами позволяют обеспечить целостность управленческого потенциала в процессе реструктуризации и обеспечить перевод программы в конкретные операционные действия. Инструментарий управления проектом позволяет эффективно переводить цели развития управленческого потенциала в планируемые результаты (с планируемым качеством и планируемыми затратами). Реализация комплекса мероприятий по развитию управленческого потенциала предприятия предполагает использование методов бюджетирования, управления по целям и реинжиниринга бизнес-процессов; внедрение современных систем управления персоналом.

Оценку управленческого потенциала предлагается осуществлять посредством определения уровня реакций предприятия (производственной, конкурентной, инновационной, предпринимательской, административной) с помощью системы балльных оценок, получаемых экспертным путем.

Изменения оценок полученных до начала и после реализации программы реструктуризации системы управления предприятием позволяет судить о развитии управленческого потенциала предприятия.

В работе представлены методические рекомендации по развитию управленческого потенциала предприятия в период реструктуризации предприятия, включающие: рекомендации по организации административной службы предприятия, которая является «локомотивом» изменений; рекомендации по комплектации команды высшего руководства, от которой зависит эффективность реализуемых мероприятий; рекомендации по изменению культурных констант предприятия и стиля управления в период реструктуризации предприятия; рекомендации по применению проектного подхода к управлению персоналом.

3. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна исследования заключается в следующем:

• Уточнены понятия «управленческий потенциал предприятия», «реструктуризация системы управления предприятием», даны раскрывающие их сущность определения.

• Предложена целевая модель системы управления предприятием.

• Разработана модель организации новых функций управления предприятием.

• Определены основные направления и этапы реструктуризации системы управления предприятием.

• Разработаны методические рекомендации по развитию и оценке управленческого потенциала предприятия в период реструктуризации. Практическая значимость работы состоит в том, что выводы и положения

проведенного исследования доведены до конкретных рекомендаций и могут быть использованы при организации процесса реструктуризации системы управления предприятием.

Основные положения работы докладывались на научно-практической конференции студентов и аспирантов СПбГИЭУ «Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей» в 2004 г. Отдельные результаты исследования использованы в практике совершенствования систем управления ОАО «Санкт-Петербург Телеком», ГУП «Топливно-Энергетический Комплекс Санкт-Петербурга».

4. ОПУБЛИКОВАННЫЕ РАБОТЫ

По теме исследования опубликовано 5 работ, отражающих основное содержание диссертации:

1. Нивин Н.С. Формирование корпоративной стратегии // Современные аспекты экономики. № 4(55) - СПб. 2004 - 0,2 п.л.

2. Нивин Н С Система управления "Шесть Сигм" // Современные аспекты экономики. № 4(55) - СПб. 2004 - 0,1 п.л.

3. Нивин Н.С. Теория надежности и методы повышения надежности экономических систем // Современные аспекты экономики. № 7(58) - СПб. 2004 - 0,2 пл.

4. Нивин Н.С. Система управления "Шесть Сигм" // Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей. ИНЖЭКОН - 2004. VII науч. практ. конф. студ. и асп. СПбГИЭУ 20, 21 апр. 2004 г. Тез. докл. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004 - 0,1 п.л.

5. Нивин Н.С., Щигельский Д.Л. Современные концепции реструктуризации предприятий // Настоящее и будущее России: взгляд молодых ученых. Сб. науч. тр. - СПб.: СПбАУЭ, 2005 - 0,2/0,1 п.л.

Подписано в печать Формат 60x84 Уц Печ. л.-^о. Тираж до эо. Заказ

ИзПК СПбГИЭУ. 191002, Санкт-Петербург, ул Марата, 31

¿21834

РНБ Русский фонд

2006-4 16957

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Нивин, Никита Сергеевич

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ МЕТОДИЧЕСКИХ ОСНОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Исследование понятия реструктуризации предприятия

1.2. Правовые аспекты реструктуризации российских предприятий

1.3. Основные современные мировые тенденции структурных преобразований бизнеса

1.4. Уточнение проблем реструктуризации системы управления предприятием и постановка цели исследования

Выводы по первой главе

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Уточнение базовых понятий реструктуризации системы управления предприятием

2.2. Системное представление управленческого потенциала предприятия

2.3. Модель целевого представления системы управления предприятием

2.4. Методы оценки управленческого потенциала

2.5. Направления, методы и этапы процесса реструктуризации системы управление предприятием

Выводы по второй главе

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Рекомендации по организации административной службы предприятия

3.2. Рекомендации по управлению человеческим фактором в процессе реструктуризации системы управления предприятием

3.3. Рекомендации по развитию управленческого потенциала предприятия

3.4. Рекомендации по оценке результатов реструктуризации системы управления предприятием

Выводы по третьей главе

Диссертация: введение по экономике, на тему "Методы развития управленческого потенциала в процессе реструктуризации предприятия"

Современные российские условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам во внешней среде и соответствующему преобразованию системы управления. Механизмом преобразований предприятия, доказавшим свою эффективность, является реструктуризация, включающая: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технике технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической деятельности и достижение на этой основе повышения эффективности производства, повышения качества продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация является высокоэффективным инструментом совершенствования деятельности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями внешней среды и выработанной стратегией его развития.

Необходимость реструктуризации большинства российских предприятий очевидна и не нуждается в специальном обосновании. Но само осуществление реструктуризации предприятия - это качественная слабоструктурированная проблема, которая решается совокупностью определенных методов, с привлечением многих научных дисциплин в рамках четкого структурированного процесса. Анализ имеющегося опыта неудач реструктуризации российских предприятий показывает, что в проблеме реструктуризации существует концептуальная сложность объекта, которая мешает руководителям предприятий корректно реализовать этот процесс.

В настоящее время сложилась типовая версия процесса реструктуризации предприятия, состоящая из следующих этапов:

- комплексная диагностика предприятия,

- формирование концепции реструктуризации,

- разработка программы реструктуризации,

- реализация программы реструктуризации.

На первом этапе реструктуризации - этапе диагностики - предприятие очень сложно определить во всех деталях и объяснить исчерпывающим образом логику функционирования предприятия в реальной системе координат (предприятие до реструктуризации).

На втором этапе необходимо определить параметры для новой системы (предприятие после реструктуризации + конкурентное окружение). Основания, по которым предприятия осуществляют разработку концепции реструктуризации, неопределенны и часто относительно размыты. Особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что разработчики концепции имеют дело не с количественными, а с качественными параметрами, с такими понятиями как - «миссия предприятия», «критические факторы успеха», «цели и корпоративные стратегии», «сегменты рынка», «модель существующего бизнеса» и т.п. Это совершенно непривычно и необычно для профессионалов, привыкших иметь дело с количественными объектами. Но только таким образом удается вскрыть существующее «качество» предприятия, преодолеть его «концептуальную сложность» и создать концепцию реструктуризации.

Цель разработки программы реструктуризации на третьем этапе - создание пакета проектов реструктуризации - четких программ действий по преобразованию видов деятельности предприятия.

Сложившаяся базовая версия отображает последовательность действий, но не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от уровня управленческого потенциала предприятия. Различные концепции оценки эффективности реструктуризации предприятий также не являются устоявшимися, поэтому необходимы методические разработки для выявления основных факторов, влияющих на эти процессы и определения соответствующих показателей эффективности реструктуризации предприятия.

Ощущается необходимость в методическом обеспечении процесса реструктуризации предприятия, который бы соответствовал существующему уровню подготовки руководителей и менеджеров предприятий, а также позволял бы повышать этот уровень в процессе комплексной реструктуризации предприятия. Поэтому разработка методов диагностики существующего управленческого потенциала предприятия и его развития в процессе реструктуризации, на наш взгляд, является актуальной задачей в настоящее время, как с научной, так и с практической точки зрения.

Объект исследования: процесс реструктуризации системы управления предприятием.

Предмет исследования: управленческий потенциал предприятия.

Цель исследования: разработка моделей и методов развития управленческого потенциала в процессе реструктуризации предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования явились положения теории управления и экономической теории, законы Российской Федерации, справочные материалы, а также труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме.

В разработку теории управления и методов реструктуризации предприятия большой вклад внесли: А.Г. Аганбегян, В.В. Бузырев, В.Ф. Богачев, Д.М. Гви-шиани, В.И.Данилов-Данильян, B.C. Кабаков, Г.А. Краюхин, И.И. Мазур, Б.З. Мильнер, А.А. Модин, A.M. Немчин, К.Ф. Пузыня, А.А. Румянцев, И.И. Сидоров, Ю.А. Ушанов, Н.П.Федоренко, Л.М.Чистов, Ю.И.Черняк, В.Д. Шапиро и многие другие ученые.

В разработку различных направлений современного менеджмента, в том числе и по проблемам реструктуризации предприятия, большой вклад внесли: И. Ансофф, Р. Аккоф, С. Бир, П. Друккер, Д. Клиланд, Д. Макгрегор, У.Оучи, Т.Питер, Р. Уотермен, Ф.Тейлор, А. Файоль, М. Хаммер, Дж. Чампи, Д. Эванс, Г. Эмерсон, С. Янг и многие другие.

Проведенные исследования базируются на методах системного анализа, реинжиниринга бизнес-процессов, методах управления по целям и управления проектами.

В данном исследовании решена важная задача - разработаны методы реструктуризации системы управления предприятия, которые учитывают существующий управленческий потенциал предприятия, а также позволяют активно его развивать в процессе реструктуризации предприятия.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

1. Уточнены проблемы системы управления предприятием.

2. Уточнено и сформулировано понятие «управленческий потенциал предприятия».

3. Сформулировано понятие «реконструкция системы управления предприятием».

4. Определены базовые понятия и уточнены этапы реструктуризации системы управления предприятием.

5. Определена структура системы функций управления предприятием.

6. Разработаны модели организации новых функциональных областей предприятия.

7. Предложена целевая модель системы управления предприятием.

8. Разработаны методические рекомендации по развитию управленческого потенциала в период реструктуризации предприятия.

Практическая значимость работы состоит в том, что выводы и положения проведенного исследования доведены до конкретных рекомендаций и могут быть использованы при организации процесса реструктуризации системы управления предприятием.

Структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Нивин, Никита Сергеевич

Выводы по третьей главе

А.

1. Основным «двигателем» реструктуризации системы управления и развития управленческого потенциала предприятия является его административная реакция. Поэтому, реализацию проекта реструктуризации следует начинать с создания соответствующей административной службы.

2. В процессе реструктуризации системы управления предприятием прежний арсенал методов управления обесценивается и возникает проблема освоения менеджментом рычагов воздействия на культурные константы и переменные организации. Управление культурой не вытесняет предшествующие способы управления предприятием, оно призвано поднять эффективность управления в целом, замкнув весь комплекс управленческих воздействий для обеспечения необходимого поведения персонала.

3. Руководитель может и должен менять свой стиль управления в зависимости от относительной зрелости коллектива. По мере развития «уровня организованности» коллектива стиль управления изменяется вместе с ним.

4. Основными направлениями развития управленческого потенциала являются: определение и формализация стратегических целей предприятия;

У определение необходимого состава функций управления; формирование организационной структуры, способной реализовать необходимые функции; комплектация команды высшего руководства; подбор и расстановка управленческого персонала; аттестация и повышение квалификации управленческого персонала; формирование организационной культуры; создание системы мотивации; внедрение системы оценки производительности управленческого труда. Работа в указанных направлениях позволит повысить управленческий потенциал и обеспечить необходимые реакции предприятия

5. Для оценки результатов реструктуризации системы управления предприятием предлагается оценивать изменение управленческого потенциала через изменение величин реакций предприятия.

Заключение

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом совершенствования деятельности предприятий и рассматривается, как совокупность мероприятий по комплексному приведению деятельности предприятия в соответствие с изменяющимися условиями внешней среды. Преобразования, которые осуществляются российскими предприятиями, являются уникальными ввиду масштабности решаемых проблем. Проблемы реструктуризации производственной системы предприятия не могут решаться в V. отрыве от реструктуризации системы управления предприятием.

Поэтому в центре внимания данной работы - реструктуризация системы управления предприятием, которая включает совокупность мероприятий по комплексному приведению структур и функций управления в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией развития предприятия.

В работе установлено, что процесс реструктуризации системы управления предприятием связан с развитием управленческого потенциала, под которым понимается уровень способности предприятия учитывать важнейшие переменные внешней среды и управлять своими внутренними переменными, позволяющий обеспечить динамическое равновесие с изменчивой внешней средой. Указанные способности могут реализоваться только на основе комплекса рыночных функций управления предприятием, которые обеспечивают необходимые реакции предприятия.

Предложенная модель целевого представления системы управления предприятием представляет собой инструмент для реализации стратегии предприятия. Таким образом, задача реструктуризации системы управления предприятием заключается в формировании или развитии управленческого потенциала предприятия, который позволит осуществлять принятие решений в соответствии с правилами стратегии бизнеса и организационной концепцией и поддерживать стремление предприятия к динамическому равновесию с внешней средой, т.е. выживанию в долгосрочной перспективе.

Исследованием выявлены следующие подходы к оценке управленческого потенциала: оценка потенциала отдельных руководителей, отдельных организационных уровней, а также текущего уровня реакций предприятия (производственной, предпринимательской, конкурентной, инновационной, административной).

В работе сделан вывод, что основным «двигателем» реструктуризации системы управления и развития управленческого потенциала предприятия является его административная реакция. Поэтому, реализацию проекта реструктуризации следует начинать с создания соответствующей административной службы. При этом, основными направлениями развития управленческого потенциала являются: определение и формализация стратегических целей предприятия; определение необходимого состава функций управления; формирование организационной структуры, способной реализовать необходимые функции; комплектация команды высшего руководства; подбор и расстановка управленческого персонала; аттестация и повышение квалификации управленческого персонала; формирование организационной культуры; создание системы мотивации; внедрение системы оценки производительности управленческого труда. Работа в указанных направлениях позволит повысить управленческий потенциал и обеспечить необходимые реакции предприятия.

Для оценки результатов реструктуризации системы управления предприятием предлагается оценивать изменение управленческого потенциала через изменение величин реакций предприятия.

Внедрение предложенных методов в практику совершенствования деятельности предприятий позволит повысить результативность мероприятий по реструктуризации систем управления, повысить качество управленческого труда на предприятиях.