Бюджетирование в девелоперских компаниях: совершенствование его механизма тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Бюджетирование в девелоперских компаниях: совершенствование его механизма"

На правах рукописи

ЖУКОВА ВЕРОНИКА ВИКТОРОВНА

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ДЕВЕЛОПЕРСКИХ КОМПАНИЯХ: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЕГО МЕХАНИЗМА

Специальность 08.00.10 - Финансы, денежное обращение

и кредит

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Самара 2014

005559793

005559793

Работа выполнена на кафедре "Финансы и кредит" ФГБОУ ВПО "Самарский государственный экономический университет"

Научный руководитель - Ковалева Татьяна Михайловна,

доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты: Леонтьев Владимир Евгеньевич,

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВО "Санкт-Петербургский государственный экономический университет, кафедра "Корпоративные финансы и оценка бизнеса", профессор

Янов Виталий Валерьевич, доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО "Поволжский государственный университет сервиса", г. Тольятти, Самарская обл., кафедра "Финансы и кредит", зав. кафедрой

Ведущая организация - ФГБОУ ВПО "Мордовский

государственный университет им. Н.П. Огарёва", г. Саранск, кафедра "Финансы и кредит"

Защита состоится 25 декабря 2014 г. в 10 ч на заседании диссертационного совета Д 212.214.01 при ФГБОУ ВПО "Самарский государственный экономический университет" по адресу: ул. Советской Армии, д. 141, ауд. 325, г. Самара, 443090

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке и на сайте http://www.sseu.ru ФГБОУ ВПО "Самарский государственный экономический университет"

Автореферат разослан 24 ноября 2014 г.

Ученый секретарь ^гр /

диссертационного совета _ Вишневер Вадим Яковлевич

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современные экономические и политические реалии, интеграция Российской Федерации в систему международных связей и усиление конкуренции приводят к тому, что топ-менеджеры отечественных компаний все чаще начинают создавать системы внутрифирменного бюджетирования, которые непосредственно связаны со стратегическими целями организации, так как бюджетирование на российских предприятиях зачастую носит фрагментарный характер.

Более того, практически не изучается зарубежный опыт бюджетирования, предполагающий рассмотрение таких его целей, как повышение инвестиционной привлекательности бизнеса, его капитализации. Данный подход приводит к существенному, ничем не оправданному сужению назначения бюджетирования, и, соответственно, его внедрение не содействует достижению стратегических целей компании.

Однако для принятия точных, взвешенных и эффективных финансово-ориентированных управленческих решений необходимо создание на предприятии механизма бюджетирования, жестко связанного не только с тактическими, но и с глобальными направлениями, имеющими своей целью рост финансовых ресурсов. Поэтому представляется своевременным проведение анализа теоретических, методологических и методических материалов зарубежных и российских авторов, а также накопленного опыта практики внедрения механизмов бюджетирования, чем и обусловливается актуальность избранной темы исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Основным теоретическим и методологическим проблемам организации финансового планирования и бюджетирования в системе управления финансами коммерческих организаций посвящены работы А. Аперча, Р. Брейли, К. Друри, P.C. Каплана, В.Е. Леонтьева, С. Майерса, А. МикМина, Д.С. Молякова, Г.Б. Поляка, М.В. Романовского, Дж. Сигела, А. Файоля, Дж. Фостера, Ч. Хорнгрена.

Вопросам классического подхода к организации финансового планирования на предприятиях посвящены исследования таких ученых, как И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, В.В. Ковалев, В.П. Савчук, Е.С. Стоянова, А.Д. Шеремет, В.В. Янов, которые изучали источники и направления применения финансовых ресурсов организаций, обеспечение их сбалансированности, но не затрагивали проблем формирования структуры управления финансами, выделения центров финансовой ответственности (ЦФО) и соответствующих бизнес-процессов управления такими объектами для достижения различного уровня целей деятельности предприятий.

Содержание механизма бюджетирования освещается в работах экономистов С.А. Агапцева, P.JI. Акоффа, В.В. Бочарова, О.Н. Волковой, Е.Ю. Добровольского, А.П. Дугельного, А.Е. Карпова, A.M. Ковалевой, О.Н. Лихачевой, Д. Хана, Дж. Хоупа, В.Е. Хруцкого, Дж.К. Шима, К.В. Щиборща. В их трудах анализируется структура механизма управления и финансового планирования, отражено функционирование центров финансовой ответственности, но детально не исследуются финансовые ресурсы. Кроме того, механизм бюджетирования не всегда рассматривается в тесной связи со стратегией развития предприятия, наблюдается разрыв между оперативным и стратегическим управлением. Это объясняется тем, что стратегические цели компании реализуются посредством отдельных видов деятельности, которые в рамках традиционного подхода к бюджетированию не изучаются.

Процессно-ориентированное бюджетирование исследуется Дж. Ан-тосом, Дж. Бримсоном, И.Б. Немировским, И.А. Старожуковой. Данные ученые не рассматривают финансовые ресурсы детально, однако бюджеты организаций напрямую связаны с их стратегическими целями. Вместе с тем, не существует ЦФО, которые бы относились к производственным подразделениям предприятия, что приводит к следующей парадоксальной ситуации: если в рамках одного подразделения ведется несколько направлений деятельности, хоть и частично, то руководитель подразделения не несет никакой ответственности за результаты финансового характера.

Таким образом, отсутствие единого, обобщенного, теоретически и методически проработанного механизма бюджетирования, детализирующего цели стратегического уровня до уровня структурных единиц организации и определяющего влияние каждой из них на объем и структуру финансовых ресурсов, снижает возможности разработки и выполнения стратегии развития компаний в процессе их оперативной и текущей деятельности. Кроме того, требует совершенствования понятийный аппарат, на базе которого данный механизм бюджетирования может формироваться.

Цель исследования - развитие и разработка методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию механизма бюджетирования девелоперских компаний на основе прямой взаимосвязи текущего бюджетирования и стратегических целей развития предприятия.

Поставленная цель логически предопределила решение следующих задач:

- определить сущность, место и роль бюджетирования в управлении финансами девелоперских компаний;

- уточнить понятие механизма бюджетирования в девелоперских компаниях;

- обосновать новые элементы механизма бюджетирования в девелоперских компаниях;

- предложить методику бюджетирования, основанную на использовании показателей эффективности деятельности девелоперских компаний;

- построить модель разработки функциональных и финансовых бюджетов девелоперских компаний.

Область исследования. Тема исследования соответствует научным направлениям ВАК по специальности 08.00.10 "Финансы, денежное обращение и кредит": п. 3.2 "Организационно-экономические аспекты финансов предприятий и организаций", п. 3.9 "Направления регулирования корпоративных финансов, оптимизация структуры финансовых ресурсов предприятий реального сектора экономики", п. 3.13 "Теория, методология, методика финансового планирования на уровне хозяйствующих субъектов".

Объектом исследования является бюджетирование в системе управления финансами девелоперских компаний.

Предметом исследования выступают экономические отношения в процессе формирования и функционирования механизма бюджетирования девелоперских компаний.

Методология исследования основана на использовании классических научных методов и приемов: системного рассмотрения объекта и предмета исследования, анализа и синтеза, диалектической логики, индукции и дедукции, методов научной абстракции, сравнения и обобщения, группировки, системного анализа, моделирования, что позволяет говорить о всесторонности, целостности и достоверности результатов диссертационной работы.

Научная новизна результатов исследования заключается в развитии положений по совершенствованию механизма бюджетирования в девелоперских компаниях, а также в разработке соответствующих практических рекомендаций. Основные научные результаты, определяющие новизну проведенного исследования и выносимые на защиту, состоят в следующем:

- расширено понятие бюджетирования как вида финансового планирования по учету и контролю доходов и расходов, получаемых от деятельности компании на всех уровнях оперативного управления, что позволяет анализировать целевые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами, прежде всего финансовыми, как отдельного направления деятельности, так и компании в целом (с. 19-22 диссертации);

- включена в понятие механизма бюджетирования характеристика его как инструмента управления компанией, способствующего достижению ее стратегических целей на основе сбалансированных финансовых показателей, сгруппированных в статьи бюджетов и распределенных по горизонтам планирования и уровням управления с учетом нормативов, ограничений и ответственности за их достижение (с. 23-24);

- обоснованы новые элементы механизма бюджетирования: методика бюджетирования, процесс бюджетирования, состав бюджетов, центры финансовой ответственности, способы планирования, регламент бюджетирования (с. 37-49);

- предложена методика бюджетирования, основанная на использовании показателей оборачиваемости активов, рентабельности продаж и рентабельности активов как основных характеристик эффективности деятельности девелоперской компании (с. 63-79);

- построена модель разработки функциональных и финансовых бюджетов компании, включающая в себя определение исходных параметров и условий, расчет на их основе результирующих финансовых показателей, их балансовую увязку, оценку динамики улучшения финансового состояния, что способствует повышению эффективности планирования и бюджетирования в компании (с. 109-114).

Теоретическая и практическая значимость исследования. Значимость исследования состоит в том, что разработанные в нем положения развивают теорию финансового планирования и бюджетирования в системе управления корпоративными финансами.

Методические положения и рекомендации могут быть использованы в практике совершенствования финансового менеджмента и формирования эффективного механизма бюджетирования в девелоперских компаниях.

Положения исследования могут быть использованы в учебном процессе вузов при преподавании дисциплин "Финансы организаций (предприятий)", "Корпоративные финансы", "Финансовый менеджмент".

Апробация результатов исследования. Основные практические положения исследования докладывались и обсуждались на XII Международной научно-практической конференции (Пенза, 2012 г.), на ежегодных конференциях профессорско-преподавательского состава Самарского государственного экономического университета (Самара, 2011 и 2012 гг.).

Результаты исследования апробированы и внедрены в ведущих российских девелоперских компаниях «Торговоразвлекательный комплекс "Московский"», "Инвест-ЗиМ".

Публикации. Основные положения диссертации нашли отражение в 5 публикациях автора общим объемом 2,5 печ. л., в том числе 3 статьи размещены в изданиях из перечня ВАК (объем -1,6 печ. л.).

Структура и объем диссертации. Заявленная цель исследования, совокупность поставленных задач и вопросов предопределили структуру и последовательность содержания диссертационного исследования. Работа включает в себя введение, три главы, заключение, библиографический список и приложения.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационной работы, сформулированы ее цель и задачи, изложены основные научные положения исследования, определена его теоретическая и практическая значимость, приведены сведения об апробации и внедрении полученных автором результатов.

В первой главе "Теоретические основы механизма бюджетирования в девелоперских компаниях" рассмотрены теоретические основы механизма бюджетирования, уточнены понятия, функции, принципы формирования бюджета и его роль в системе управления предприятием, осуществлена классификация видов бюджетирования и выявлены приоритеты развития внутреннего бюджетирования.

Многопрофильные девелоперские предприятия, как правило, осуществляют разнообразные виды деятельности, которые включают в себя сдачу в аренду помещений логистических и торговых комплексов, предоставление охранных, клининговых, коммунальных и инженерных услуг клиентам-арендаторам, а также предоставление услуг культурно-развлекательного характера. Такие виды деятельности зачастую распределены между отдельными юридическими лицами и, соответственно, центрами финансовой ответственности организации.

Особенности финансовых потоков девелоперских компаний, влияющие на формирование бюджетов, состоят в следующем: короткий операционный цикл, больший удельный вес внеоборотных активов по сравнению с оборотными, привлечение долгосрочных кредитов и займов для формирования внеоборотных активов, отрицательный чистый оборотный капитал (рисунок 1).

Структура оборотных средств характеризуется высокой долей дебиторской задолженности в виде авансов, выданных поставщикам, а также денежных средств. Основным источником формирования оборотных средств является кредиторская задолженность в виде авансов, полученных от арендаторов. Продолжительность финансового цикла имеет отрицательное значение, поскольку арендаторы вносят арендную плату авансовыми платежами за предстоящий месяц.

Рисунок 1 - Схема финансовых потоков девелоперской компании

Расходы девелоперских компаний преимущественно относятся к условно-постоянным. Основными группами статей расходов являются: коммунальные расходы, заработная плата с отчислениями страховых взносов, эксплуатационные расходы, аренда земельных участков, расходы на связь и транспорт.

Доходы девелоперских компаний учитываются по следующим группам статей: сдача площадей в аренду, возмещение коммунальных расходов, культурно-развлекательные услуги, сервисные услуги, рекламные услуги, продажа товаров.

Необходимость бюджетирования в девелоперских компаниях обусловлена несогласованностью статей доходов и расходов, отсутствием оперативного анализа в действующей системе планирования и выявления финансового результата.

Бюджет компании - это количественное представление плана, характеризующего расходы и доходы за определенный временной интервал (месяц, квартал, год и т.д.), а также объем внешних средств, которые необходимо привлечь для достижения поставленных целей. Статьи бюджета используются для планирования будущих финансовых операций, т.е. бюджет организации должен быть создан до выполнения предполагаемых операций. Данное свойство и определяет роль бюджета как базы для осуществления оценки эффективности финансовой деятельности компании и для контроля за финансовой деятельностью организации.

Суть бюджетирования состоит в создании взаимосвязанных планов финансово-хозяйственной деятельности организации и ее подразделений на основе стратегических и тактических целей функционирования, контроля за выполнением данных планов и в их соответствующей коррекции как реакции на отклонение от заданных параметров. В информационном отношении бюджет может быть представлен системой, которая

интегрирует результаты планирования, учета, контроля и анализа количественных показателей деятельности организации.

При исследовании бюджетирования в девелоперской компании рассматриваются следующие понятия: цели, задачи, технология, субъекты, объекты, функции.

Основная цель системы бюджетирования - эффективная организация управления финансовой деятельностью. Задачами системы бюджетирования являются планирование, координация, оценка деятельности, мотивация, анализ исполнения и контроль. Технология бюджетирования включает в себя постановку целей, сбор информации, анализ и обобщение информации, формирование, оценку, корректировку, утверждение и исполнение бюджета, анализ отклонений, отчет о выполнении бюджета, анализ достижения целей компании, выработку рекомендаций для корректировки бюджета.

Субъектами бюджетирования компании могут выступать бюджетный комитет, подразделения, отвечающие за подготовку бюджетов компании, центры финансовой ответственности. Субъекты бюджетирования девелоперской компании взаимодействуют между собой и распределяются по трем уровням: стратегическому, тактическому и оперативному.

Объекты бюджетирования - финансовые потоки девелоперской компании.

Функциями бюджетирования являются: планирование операций, обеспечивающих достижение целей компании; координация, коммуникация различных подразделений организации и типов деятельности, что подразумевает согласование интересов отдельных сотрудников или их групп в целом по организации для достижения заданных целей при ориентации руководителей всех рангов на достижение поставленных перед соответствующими центрами ответственности задач; контроль текущей деятельности организации; соблюдение финансовой дисциплины.

В результате исследования вышеперечисленных функций автором уточнено понятие бюджетирования как вида финансового планирования по учету и контролю доходов и расходов, получаемых от деятельности компании на всех уровнях оперативного управления, что позволяет анализировать целевые финансовые показатели и управлять с их помощью материальными и финансовыми ресурсами отдельного направления деятельности и компании в целом.

Чтобы бюджетирование работало эффективно, необходимо:

- во-первых, сформировать структуру ЦФО компании на основе ее организационной структуры. Это предполагает проведение предварительного этапа в виде проверки соответствия организационной структу-

ры целям и задачам деятельности компании и формулировки финансовых целей на различных уровнях управления;

- во-вторых, сформировать и регламентировать бюджетную структуру компании. На этом этапе рекомендуется провести анализ, обоснование и выбор наиболее значимых бюджетных показателей, а также методов их планирования и прогнозирования;

- в-третьих, скоординировать структуру ЦФО и бюджетную структуру с тем, чтобы установить носящую персонализированный характер ответственность каждого подразделения за исполнение соответствующих бюджетов или отдельных бюджетных статей;

- в-четвертых, алгоритмы и правила разработки бюджетов должны не просто быть корректными с точки зрения соответствия стратегическим направлениям деятельности компании, но и опираться на исходные данные, которые в компании возможно получить. Поэтому параллельно осуществляется координация системы управленческого учета, информация о показателях которого ляжет в основу составления бюджетов и анализа их исполнения;

- в-пятых, следует организовать анализ исполнения бюджетов, выявление отклонений и принятие управленческих решений по результатам этого анализа.

В последнее время все чаще рассматривается проблема создания механизма бюджетирования в компаниях, при этом отсутствует единое понимание его сущности.

Так, авторами ERP-системы Microsoft Dynamics NAV механизм бюджетирования в компании рассматривается как единый замкнутый процесс для всех центров финансовой ответственности, включающий в себя подачу заявок, планирование финансовых показателей, утверждение, исполнение, сравнение плановых и фактических показателей.

Дополнительный модуль данной ERP-системы Budgeting Business Solution расширяет стандартный функционал и включает в себя статьи бюджета, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, заявки в бюджет, заявки на оплату, планирование платежей, регламент, контроль исполнения, разграничение доступа к информации, ограничение бюджета.

Наиболее часто в научной литературе под механизмом бюджетирования понимается система связанных показателей, бюджетных форм и бюджетной структуры, позволяющая создать единое рабочее информационное пространство, используя системный подход при финансовом управлении.

Недостатком рассмотренных определений механизма бюджетирования является отсутствие системного подхода к установлению показате-

лей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии, а также отсутствие контроля и мер ответственности должностных лиц за достижение данных показателей по каждому ЦФО и по предприятию в целом.

По мнению автора, механизм бюджетирования - это инструмент управления компанией, способствующий достижению стратегических целей на основе сбалансированных финансовых показателей, сгруппированных в статьи бюджетов и распределенных по горизонтам планирования и уровням управления с учетом нормативов, ограничений и ответственности за их достижение.

Содержание механизма бюджетирования включает в себя постановку целей, сбор информации, анализ и обобщение информации, формирование, оценку, корректировку, утверждение и исполнение бюджета, анализ отклонений, отчет о выполнении бюджета, анализ достижения целей организации, выработку рекомендаций для корректировки бюджета, установление заинтересованности ЦФО в достижении целей.

Механизм бюджетирования в девелоперской компании предполагает обоснованное разделение ответственности финансовых менеджеров разного уровня управления за принятие финансовых решений. С этой целью необходимо доведение до специалистов объективной финансовой информации для анализа и принятия финансовых управленческих решений.

Рассмотрим содержание механизма бюджетирования в девелоперских компаниях в соответствии с данным определением. Механизм бюджетирования включает в себя следующие элементы: методику бюджетирования, процесс бюджетирования, состав бюджетов, ЦФО компании, способы планирования, регламент бюджетирования в компании (рисунок 2).

Рисунок 2 - Элементы механизма бюджетирования девелоперской компании

Методика бюджетирования содержит плановые и фактические показатели, характеризующие динамику развития основных направлений деятельности компании, позволяющие консолидировать учетные данные и осуществлять планирование исходя из норм, принятых по выбранному направлению или объекту, а также анализировать причины отклонений фактических показателей от плановых.

Процесс бюджетирования включает в себя разработку финансовой стратегии, финансовой модели, планирование и анализ фактического исполнения бюджетов, выработку управленческого решения и корректировку бизнес-процессов, финансовой модели и плановых показателей.

Существующие методики составления бюджета организации позволяют выделить шесть базовых признаков, положенных в основу классификаций способов планирования. Первая классификация определяется направлением бюджетирования. В соответствии с данной классификацией существуют два основных метода бюджетирования: "сверху вниз" и "снизу вверх". Вторая классификация основана на количестве сценариев. Бюджет может быть разделен на гибкий и фиксированный. Третья классификация основана на способе построения. Способ построения бюджета может быть один из двух: бюджет "с нуля" или преемственный бюджет. Четвертая классификация основана на периодичности. В этой классификации бюджет можно разделить на скользящий и периодический. Пятая классификация осуществляется по принципам распределения ответственности. Шестая классификация относится к технологиям бюджетирования: каким образом проводится бюджетирование (традиционно-статистическим методом или динамическим) и на чем основано планирование (на операциях или результатах). Для девелоперских компаний характерна следующая группировка бизнес-направлений и ЦФО (таблица 1).

Таблица 1 - Группировка направлений деятельности ЦФО в девелоперской компании

Бизнес-направление Наименование ЦФО Вид ЦФО

I. Центральная управляющая компания (ЦУК) Управление персоналом Текущий

Правовое обеспечение Текущий

Информационные технологии Текущий

Финансово-экономический отдел Текущий

П. Управление объектами Культурно-развлекательный центр (КРЦ) Подразделения, оказывающие культурно-развлекательные Текущий

Окончание таблицы 1

Бизнес-нап завление Наименование ЦФО Вид ЦФО

коммерческой недвижимости (УОКН) и оздоровительные услуги (ресторан, фитнес, боулинг, бильярд)

Торговые и логистические центры Логистические центры, торговые комплексы Текущий

Общие расходы управляющей компании Текущий

Рынки Рынок продуктов Текущий

Рынок стройматериалов Текущий

Рынок автомобильный Текущий

Рынок книжный Текущий

Рынок мебельный Текущий

Управляющая сервисная компания (УСК) Служба клининга Текущий

Общие расходы Текущий

Финансово-экономический отдел Текущий

Охранные предприятия Текущий

Энергетическая служба Текущий

III. Управление инвестиционными проектами Строительные объекты Инвестиционный

Объекты реконструкции Инвестиционный

Основные направления деятельности: центральная управляющая компания, управление объектами коммерческой недвижимости, управление инвестиционными проектами. Центральная управляющая компания ведет управление на стратегическом уровне. На тактическом уровне осуществляется управление инвестиционными проектами и объектами коммерческой недвижимости. На оперативном уровне производится управление отдельными центрами финансовой ответственности, входящими в направления деятельности организации.

Регламент бюджетирования девелоперских компаний включает в себя цели и объекты бюджетирования, критерии классификации бюджетов, формы бюджетов, организационный регламент, временной регламент, меры ответственности за исполнение регламента.

Для разных ЦФО девелоперской компании составляются различные бюджеты и существует их определенная структура. Применяемые в системе бюджетирования виды бюджетов можно разделить на три основные группы: финансовые бюджеты, операционные бюджеты, бюджеты инвестиций.

Таким образом, автором обоснован состав элементов механизма бюджетирования в девелоперской компании, включающий в себя методику бюджетирования, процесс бюджетирования, структуру бюджетов, финансовую структуру, способы планирования и регламент бюджетирования.

Во второй главе "Современное состояние механизма бюджетирования в девелоперских компаниях" рассмотрены процесс и методика бюджетирования, осуществлен анализ составления и исполнения бюджетов девелоперских компаний.

Объектами бюджетирования девелоперской компании являются ее финансовые потоки.

Процесс разработки и исполнения бюджетов ЦУК и УСК осуществляется на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Недостатком разработки и исполнения бюджетов является искусственное разделение вопросов, решаемых на соответствующих уровнях, вследствие неопределенности основных бизнес-процессов, отсутствия эффективного взаимодействия участников бюджетирования, снижения качества и замедления скорости передачи информации из-за большого числа уровней иерархии.

Перечень бюджетных статей для разделов бюджета доходов и расходов (БДР) компании устанавливается следующим образом. Раздел "Доходы по текущей деятельности" включает в себя доходы по обычным (основным) видам деятельности в разрезе ЦФО по укрупненным статьям: сдача в аренду помещений складов и рынков; сдача в аренду логистических центров и торговых комплексов; оздоровительные услуги, культурно-развлекательные услуги, общественное питание, охранные услуги, клининговые услуги, рекламные услуги, энергоуслуги.

Раздел "Расходы по текущей деятельности" включает в себя расходы по обычным видам деятельности в разрезе ЦФО по следующим укрупненным статьям: оплата труда, отчисления страховых взносов, эксплуатационные расходы, коммунальные расходы, сырье для производства продуктов питания, расходы, связанные с порчей продуктов.

Авторская методика позволяет, во-первых, определить соответствие между финансовыми бюджетами организации посредством сопоставления бюджетных статей, во-вторых, получить денежные потоки и финансовый результат не только на уровне предприятия в целом, но и более детально - на уровне ЦФО. Данная информация крайне необходима для проведения анализа и принятия управленческих решений.

Недостатком данной методики является то, что подготовкой бюджета движения денежных средств (БДДС) занимаются различные подразделения, входящие в разные юридические лица, выполняя, по сути, одни

и те же функции, но по разным участкам работы (УОКН, КРЦ, ЦУК, ин-вестпроекты). Обязанность консолидации и подготовки сводного отчета возложена на одно из этих структурных подразделений, отсутствует единый центр ответственности.

Состав бюджетов девелоперской компании по участкам работы представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Состав бюджетов девелоперской компании по участкам работы

Проведенный анализ показывает, что годовой бюджет доходов и расходов девелоперской компании «Торгово-развлекательный комплекс "Московский"» (г. Самара) по показателям прибыли от продаж и чистой прибыли за последние годы не выполняется, как и план платежей, несмотря на достаточность поступлений с учетом остатка денежных средств на начало месяца. Основными причинами этого являются недостатки механизма бюджетирования доходов и расходов, движения денежных средств, а именно: отсутствие составления функциональных бюджетов компании; необоснованное планирование структуры доходов и расходов, поступлений и выплат по текущей деятельности; несвоевременное утверждение ежемесячных бюджетов (бюджет движения денежных средств на текущий месяц утверждается во второй половине месяца, что приводит к несоблюдению сроков оплаты контрагентам); отсутствие оперативного контроля исполнения бюджета движения денежных средств на текущий месяц.

Для улучшения механизма бюджетирования, по мнению автора, необходимы: обязательное составление функциональных бюджетов компании; составление и утверждение реестра обязательных ежемесячных платежей, включающих в себя оплату коммунальных услуг, связи и аренды земельных участков, налоги, зарплату, кредиты, лизинговые платежи; оперативный контроль исполнения бюджета движения денежных средств на текущий месяц.

В третьей главе "Совершенствование механизма бюджетирования в девелоперских компаниях" предложена методика бюджетирования, основанная на использовании показателей оборачиваемости активов и рентабельности продаж, составлен бюджет компании согласно данной методике.

Модель движения активов ЦФО позволяет описать картину движения финансовых ресурсов в терминах агрегированных показателей -оборачиваемости и рентабельности активов на основе формулы Дюпона:

П/А = В/ А- П/В, (1)

где П / А - рентабельность активов ЦФО;

П - прибыль;

А - активы;

В - выручка ЦФО;

В / А - оборачиваемость активов;

П / В - рентабельность продаж.

Двухфакторная модель позволяет изучить зависимость рентабельности активов от оборачиваемости активов и рентабельности продаж отдельного ЦФО. Описанная модель использована для постановки задачи максимизации прибыли и рентабельности активов ЦФО. Экономическое содержание показателей рентабельности продаж заключается в определении уровня прибыльности компании. Экономическое содержание показателей оборачиваемости активов заключается в определении скорости оборота запасов, дебиторской задолженности и денежных средств компании. В процессе анализа этих показателей исследуются их количественные значения, динамика, определяется система воздействующих на них факторов, количественно оценивается влияние каждого фактора.

Рентабельность активов может быть рассчитана как отношение прибыли к показателям средних за отчетный период активов компании.

Оценка рентабельности активов обычно проводится по чистой прибыли. Схема анализа базируется на основе данных финансовой отчетности, благодаря чему можно оценить влияние на рентабельность активов увеличения арендных ставок, изменения категорий площадей для сдачи в аренду, увеличения площади, сдаваемой в аренду, и провести анализ

расходных статей с целью выявления путей снижения расходов. Финансовые менеджеры и аналитики могут проводить сравнительный анализ использования различных стратегий финансирования, осуществлять поиск более дешевых кредитов и т.п.

На уровень и динамику показателей рентабельности оказывают влияние следующие факторы: уровень организации управления компанией; структура капитала и его источников; степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов; объем, качество и структура продукции; расходы; прибыль и направления ее использования.

Предложенная автором методика, основанная на применении показателей оборачиваемости активов, рентабельности продаж и рентабельности активов как ключевых характеристик эффективности деятельности девелоперской компании, использована в рамках составления бюджетов и контроля за их исполнением.

Рассмотрена задача формирования бюджета продаж девелоперской компании, имеющей т подразделений (центров прибыли), которые оказывают арендаторам услуги по сдаче помещений в аренду, предоставлению коммунальных, сервисных и рекламных услуг, а также услуг культурно-развлекательного центра.

Департамент маркетинга исследуемой компании выявляет при заданном спросе по каждому виду услуг такую цену и объем реализации, которые способны обеспечить максимум продаж.

Модель задачи формирования бюджета продаж имеет следующий вид:

шп I I I I г

N = ШАу + Ку + Су + Ру + Яу), (2)

j=li=l

О << ] = 1,т, I = 1,Т,

1111

где Ау, Ку, Су, Ру - соответственно, арендная плата, коммунальные возмещения, сервисные, рекламные услуги за ¡-е помещение в ^м торговом комплексе в ^й бюджетный период;

I

лу - объем реализации услуг КРЦ ¡-го вида в ]-м торговом комплексе в 1-й бюджетный период; п - количество видов услуг; т - количество торговых комплексов;

8у - спрос на помещения ¡-го вида в >й торговой точке в 1:-й бюджетный период;

С){: - предельная площадь помещений ¡-го вида в>м торговом комплексе;

- спрос на услуги КРЦ ¡-го вида в торговом комплексе в Х-тл

бюджетный период;

<3у - предельная пропускная способность КРЦ по услугам ¡-го вида в

]-м торговом комплексе в Ьй бюджетный период;

N - объем продаж в Ьй бюджетный период.

Представленная модель позволяет определить данные бюджета продаж компании в натуральном и стоимостном выражении по каждому виду услуг за бюджетный период. На основе данных об объеме продаж и рассчитанных коэффициентов инкассации построен график поступления денежных средств. Задача формирования бюджета закупок состоит в оптимизации затрат путем уменьшения уровня предоплаты поставщикам коммунальных услуг и подрядчикам эксплуатационных услуг. На основе данных об объемах закупок и рассчитанных коэффициентов инкассации построен график платежей денежных средств.

Бюджет доходов и расходов определяет экономическую эффективность финансовой деятельности компании. Он формирует основной финансовый результат - прибыльность - и показывает отношение всех доходов от реализации ко всем видам расходов.

Бюджет движения денежных средств в компании составляется на предстоящий месяц на основе параметров бюджета доходов и расходов. В таблице 2 представлен расчет показателей оборачиваемости активов, рентабельности продаж, рентабельности активов девелоперской компании «Торгово-развлекательный комплекс "Московский"» (г. Самара) по показателям бюджета на 2014 г. в сравнении с аналогичными данными за 2013 г. Рассчитанные параметры бюджета доходов и расходов направлены на достижение максимальной величины прибыли компании.

Как показывают расчеты, в случае исполнения бюджета на 2014 г., несмотря на снижение коэффициента оборачиваемости активов с 0,86 до 0,83, за счет роста рентабельности продаж с 28,15 до 30,0% обеспечивается рост рентабельности активов с 24,21 до 24,90%.

Специфика деятельности девелоперских компаний влияет на величину и скорость оборота оборотного капитала. Повышение скорости оборачиваемости оборотных активов способствует абсолютному высвобождению и сокращению потребности в них, приросту объемов оказания услуг при относительном высвобождении, а также увеличению прибыли. В результате улучшается финансовое состояние компании. В таблице 3 представлен расчет показателей, характеризующих эффективность использования оборотных средств по бюджету девелоперской компании на 2014 г. Абсолютное дополнительное вовлечение оборотных средств в оборот в 2014 г. по сравнению с 2013 г. составит 36 416 тыс. руб.

Таблица 2 - Расчет оборачиваемости активов, рентабельности продаж, рентабельности активов по показателям бюджетов компании «ТРК "Московский"» (г. Самара)

№ п/п Показатель 2013 г., факт 2014 г., план

1 Выручка от реализации без НДС, тыс. руб. 2 598 400 3 326 897

2 Активы, всего, тыс. руб. 3024 202 4 003 355

2.1 Внеоборотные средства, тыс. руб. 2 790 618 3 733 355

2.2 Оборотные средства, тыс. руб. 233 584 270 000

3 Чистая прибыль, тыс. руб. 731 488 997 800

4 Оборачиваемость активов, коэф. 0,86 0,83

5 Рентабельность продаж, % 28,15 30,0

6 Рентабельность активов, % 24,21 24,90

Расчет относительного высвобождения оборотных средств определяется как разность величины оборотных средств базового периода, пересчитанных по обороту услуг отчетного периода, и величины оборотных средств в отчетном периоде.

Показатель характеризует то, насколько фактическая величина оборотных средств меньше (или больше) их величины, которая потребовалась бы компании в анализируемом периоде с учетом условий их использования в базовом периоде. Относительное высвобождение оборотных средств в результате изменения продолжительности оборота равно произведению абсолютного изменения длительности одного оборота в днях и суммы однодневной реализации услуг (на 2014 г. значение составляет 29 072 тыс. руб.).

Величина прироста объемов услуг за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств равна абсолютному изменению коэффициента оборачиваемости оборотных средств, умноженному на среднюю величину оборотных средств в отчетном периоде. Прирост выручки за счет ускорения оборачиваемости составляет 323 404 тыс. руб.

Влияние оборачиваемости оборотных средств на приращение прибыли рассчитывается как произведение прибыли базисного периода и индекса коэффициента оборачиваемости оборотных средств за вычетом прибыли базисного периода. Планируемый прирост прибыли за счет ускорения оборачиваемости на 2014 г. составляет 78 764 тыс. руб.

Таблица 3 - Показатели эффективности использования оборотных средств в компании «ТРК "Московский"» (г. Самара)

№ п/п Показатель 2013 г. 2014 г. Изменение

1 2 3 4 5

1 Оборотные активы, тыс. руб. 233 584 270 000 36 416

2 Выручка от реализации, тыс. руб. 2 598 400 3 326 897 728 497

3 Чистая прибыль, тыс. руб. 731 488 997 800 266 312

4 Период оборота (стр. 1 • 365 / стр. 2), дн. 32,81 29,62 -3,19

Окончание таблицы 3

1 2 3 4 5

5 Однодневная выручка (стр. 2 / 365), тыс. руб. 7 119 9 115 1 996

6 Оборачиваемость оборотных средств (стр. 2 / стр. 1), коэф. 11,12 12,32 1,2

7 Относительное высвобождение ( - ), вовлечение (+ ) оборотных средств в оборот (стр. 4, гр. 5) • (стр. 5, гр. 4), тыс. руб. - 29 072

8 Прирост выручки ( +) за счет ускорения оборачиваемости (стр. 6, гр. 5) ■ • (стр. 1, гр. 4), тыс. руб. 323 404

9 Прирост прибыли ( + ) за счет ускорения оборачиваемости (стр. 3, гр. 3) • • (стр. 6, гр. 4 /стр. 6, гр. 3) - (стр. 3, гр. 3), тыс. руб. 78 764

10 Рентабельность оборотных средств (стр. 3 / стр. 1), % 313,16 369,56 56,4

Влияние оборачиваемости оборотных средств на приращение рентабельности активов компании характеризуется факторной моделью: рентабельность оборотных средств определяется умножением рентабельности продаж по чистой прибыли на оборачиваемость оборотных средств или делением чистой прибыли на величину оборотных активов. Планируемое изменение значения рентабельности оборотных средств на 2014 г. составляет 56,4%.

В заключении работы обобщены основные результаты диссертационного исследования, сформулированы выводы и рекомендации.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования можно считать выполненными.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

В изданиях, определенных ВАКМинобрнауки РФ 1 .Жукова, В.В. Ошибки в бюджетировании на российских предприятиях и способы их исправления [Текст] / В.В. Жукова // Экон. науки. -2011. - № 10 (83). - С. 172 - 176. - 0,6 печ. л.

2. Жукова, В.В. Финансовая структура и модель бюджетирования в торговой компании [Текст] / В.В. Жукова // Экон. науки. - 2011. - № 11 (84). -С.161 - 164.-0,5 печ. л.

3. Жукова, В.В. Методика бюджетирования и управленческого учета в девелоперской компании [Текст] / В.В. Жукова // Вопр. экономики и права. - 2011. - № 11. - С. 133 - 137. - 0,5 печ. л.

В других изданиях

4. Жукова, В.В. Регламент расходования денежных средств в бюджете девелоперской компании [Текст] / В.В. Жукова // Реформирование системы управления на современном предприятии : сб. ст. XII Между-нар. науч.-практ. конф. - Пенза, 2012. - С. 50 - 56. - 0,4 печ. л.

5. Жукова, В.В. Финансово-экономическое обеспечение деятельности девелоперской компании [Текст] / В.В. Жукова // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленным предприятием : межвуз. сб. науч. тр. - Самара : Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2012. - Вып.1. - С. 59 - 65. - 0,5 печ. л.

Подписано в печать 17 октября 2014 г. Формат 60x84/16. Бум. писч. бел. Печать офсетная, TapHHTypa'Times New Roman". Объем 1,0 печ. л.

Тираж 150 экз. Заказ № 570 Отпечатано в типографии ФГБОУ ВПО "СГЭУ". 443090, Самара, ул. Советской Армии, 141