Экономические и организационные механизмы управления организацией на основе реинжиниринга бизнес-процессов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Экономические и организационные механизмы управления организацией на основе реинжиниринга бизнес-процессов"

На правах рукописи

ЧУПРОВ КРАСНОСЛАВ КРАСНОСЛАВОВИЧ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2005

Диссертация выполнена на кафедре государственного управления и прикладного менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор Данько Тамара Петровна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Дубровин Игорь Александрович

кандидат экономических наук, доцент Ильдеменов Александр Сергеевич

Ведущая организация: Российский Государственный Гуманитарный Университет

Защита состоится: 16 февраля 2006 г. в 14-00 на заседании Диссертационного Совета Д 212.196.04 в Российской Экономической Академии им. Г.В. Плеханова по адресу: 113054, Москва, Стремянный переулок, д.36, ауд. 201.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке РЭА им. Г.В. Плеханова. Автореферат разослан 16 января 2006 г.

Ученый секретарь

Диссертационного Совета Д 212.196.04

к. э. н., доцент

Скоробогатых И И.

¿М>6Л /</Гб

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью внедрения в практику антикризисного управления методов, способствующих более скорому преодолению кризисных ситуаций в организациях в кризисной стадии жизненного цикла.

В современных рыночных условиях экономика России находится в фазе оживления, но на самом начальном уровне. Потребуется еще много усилий, что бы экономика государства преодолела все последствия ранее произошедших кризисов. В начале 90-х годов в мировой теории и практике управления сформировалась научная теория реинжиниринга, которая в качестве объектов управления рассматривает бизнес-процессы, методики, способствующие выводу организации из состояния кризиса управления и дефицита свободных финансовых ресурсов. Оптимизационный эффект реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) стал привлекать к себе внимание специалистов и ученых, работающих в области антикризисного управления.

В современных исследованиях проблема РБП рассматривается, как обособленный метод оптимизации и совершенствования управленческой деятельности.

В проанализированных автором исследованиях последних лет не описан организационно-экономический механизм РБП тесно взаимоувязывающей два основных показателя - этап развития организации и метод РБП, как элемент антикризисного управления.

Отсутствие таких методик не позволяет более эффективно преодолевать кризисные ситуации.

В настоящей работе автором сделана попытка увязать между собой теорию жизненного цикла организации и теорию антикризисного управления, используя в качестве метода более радикального преодоления кризиса организационного развития реинжиниринговый подход к управлению организацией.

Использованные в работе материалы консалтинговых компаний «Верников и Партнеры» и «РОЭЛ Консалтинг» предоставили автору работы дополнительный практический материал для настоящего исследования. В частности, в работе автором были использованы консалтинговые отчеты компании «Верников и Партнеры», содержащие материалы по методикам моделирования и оценки бизнес-процессов предоставления услуг связи ОАО «Ростелеком» и ее дочерней компании ОАО «ММТ».

Наряду с вышеперечисленными отчетами автором были собраны рабочие материалы, отчеты и статистические данные по деятельности производственно-коммерческой Группы компаний «Синко-Групп». Для целей настоящего исследования автором были использованы методические материалы, касающиеся моделирования и оценки бизнес-процессов, а также отчеты, содержащие результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности компаний, входящих в Группу компаний «Синко-Групп». Все перечисленные выше материалы позволили

автору сделать самостоятельные выводы о недостатках существующих методик диагностики бизнес-процессов и предложить в настоящей диссертационной работе собственные методические рекомендации.

Стоит отметить некоторые работы, которые посвящены изучению первой проблемы -теории реинжиниринга бизнес-процессов. Фундаментальные основы этой теории были заложены работами М. Хаммера, Дж. Чампи, Д. Росса, Т. Давенпорта, М. Робсона, Ф. Уллаха и А.-В. Шера и др. Основы теории жизненного цикла организации были заложены в работах зарубежных ученых, в частности, И. Адизеса, Л, Грейнера, И. Ансоффа, Гутенберга, Д. Амеп, К.К Праалад и др. В отечественной теории циклического развития организации и РБП можно отметить, в частности, работы Б.З. Мильнера, Э.М. Короткова, Я.А.Фомина, Б.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько и др.

Однако необходимо отметить, что в рассмотренных работах отсутствует исследование реинжиниринга с позиции организационно-экономического механизма управления организацией в условиях кризиса. Таким образом, в современной научной мысли отсутствие такого подхода к изучению РБП не позволяет утверждать, собственно, о качественной полноте методологии антикризисного управления. Особенно это важно как инструментарий для практиков антикризисного управления.

Многие отечественные исследования динамики организационного развития базируются на выводах классической зарубежной теории жизненного цикла организации. Базисом данной теории является постулат о замкнутом цикле развития организации с неизбежным «летальным» исходом. На взгляд автора и эта попытка отражена в настоящей работе, данный подход в современных условиях не выдерживает критики, так как в условиях развития глобализации в мировой экономике, а также в силу происходящих в экономике европейских государств изменений, направленных на формирование единого экономического пространства, развитие организации должно рассматриваться не по принципу «зарождение - смерть», а по принципу «повторяющегося цикла»: «зарождение - кризис - посткризисное развитие - рост».

Вышеизложенное позволяет сделать предварительное заключение, что проблемы антикризисного управления в России на современном этапе еще недостаточно решены и требуют активного внимания. Это определило выбор темы диссертационного исследования. Сложность, многоаспекгность и недостаточная разработанность целого ряда теоретических и эмпирических вопросов антикризисного управления, объективная необходимость их научного осмысления и комплексного анализа определило выбор целей, задач, структуры и содержание исследования.

Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию действующей системы управления процессами и организацией в условиях кризиса на основе методологии реинжиниринга процессов.

Задачами диссертационного исследования являются:

1. Исследовать теоретические основы реинжиниринговой методологии под аспектом антикризисного управления;

2. Провести классификацию реинжинирингового метода в качестве метода антикризисного управления;

3. Проанализировать прикладной аспект реинжиниринга процессов;

4. Разработать методологию реинжинирингового подхода к управлению организацией в условиях кризиса;

5. Разработать методику диагностирования бизнес-процессов для определения результативности реинжинирингового подхода.

В результате проведенного исследования в рамках поставленных задач были получены результаты:

• изучены основы процессного подхода к управлению организацией;

• изучены теоретические и практические основы метода реинжиниринга бизнес-процессов, как метода процессного управления организацией;

• исследованы теоретические основы циклического развития организации;

• определены факторы, воздействующие на колебания в деловых циклах организации;

• разработана модель динамического развития организационных циклов;

• определены количественные и качественные методики диагностики организационного кризиса;

• разработана методика реинжинирингового подхода к управлению организационными циклами развития и модель оценки эффекта реинжинирингового подхода;

• построена модель развития организационного кризиса и модель преодоления кризиса с применением реинжинирингового подхода.

Объектом исследования является организация, осуществляющая свою деятельность в состоянии кризиса.

Предмет исследования - управление бизнес-процессами организации, функционирующей в условиях кризиса, на основе реинжинирингового подхода

Методологической и теоретической основой исследования послужило использование гипотетико-дедуктивного и индуктивного методов научного познания. Достоверность научных выводов и практических рекомендаций основывается на теоретических и методологических положениях, сформулированных в исследованиях зарубежных ученых, а также на результатах

тестирования разработанных методов и моделей, и их сравнительного анализа с существующими аналогами. При решении конкретных проблем антикризисного управления организационным развитием использовались методы структурного анализа и проектирования, метод объектно-ориентированного моделирования, метод сравнительного анализа, метод функционально-стоимостного анализа, факторные методы анализа банкротства.

Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы состоят в следующем:

• теоретические концепции реинжинирингового подхода к управлению организацией в условиях кризиса могут преобразовать существующие подходы к изучению реинжиниринга процессов;

• в исследовании предложено использование реинжиниринга процессов в условиях кризисного развития организации, т.е. в качестве метода антикризисного управления процессами;

• теоретически обосновано влияние состояния управления бизнес-процессами на различных стадиях развития организации на основные экономические и финансовые показатели организации, а также их взаимодействие при формировании предпосылок возникновения кризиса;

• сформулированы и обоснованы условия, достаточные дня принятия решения о внедрении реинжинирингового подхода к управлению;

• разработан метод антикризисного управления на основе реинжинирипга бизнес-процессов;

• сформулированы показатели оценки эффективности применения реинжинирингового подхода. Разработана методика анализа бизнес-процессов, позволяющая диагностировать состояние исследуемых бизнес-процессов на различных стадиях жизненного цикла организации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть применены в процессе антикризисных мероприятий на российских предприятиях пищевого производства и дистрибьюции. Целесообразность практического использования полученных решений подтверждена при помощи построения моделей выхода из кризиса доказавших свою эффективность. Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в преподавании курсов повышения квалификации специалистов в области антикризисного управления.

Структура диссертационного исследования содержит введение, три главы, заключение, список литературы. В ней 142 страницы текста. Список литературы включает 106 наименований.

Во введении обоснована актуальность темы, определены цель и задачи исследования, научная и практическая значимость работы. В первой главе раскрываются:

1. Сущность понятия «процесс», как фундаментальной категории реинжиниринга.

2. Различия между статической и динамической теории процессов.

3 Сущность исследования процессов, как взаимодействие и взаимовлияние части к целому и целого к части.

4. Генезис и эволюция реинжиниринга бизнес-процессов.

5. Сравнительное изучение реинжиниринга с другими методами исследования и совершенствования процессов.

6. Теоретический анализ реинжиниринга, как антикризисного метода управления организацией.

7. Исследование стадий цикла развития организации.

8 Исследование воздействия таких экономических показателей, как MPI - предельная склонность к инвестициям, MPC - предельная склонность к потреблению и MPS -предельная склонность к сбережению на потенциал развития организации.

9. Определение и систематизация условий достаточных для принятия решений о внедрении РПУ - реинжинирингового подхода к управлению.

10. Анализ динамики выхода из организационного кризиса после внедрения РПУ Влияние фактора инвестиций в потенциале развития организации Анализ теории автономных инвестиций применительно к стадии пост-кризисного развития.

11. Формирование целостной циклической картины развития организации Во второй главе:

1. Анализируются причины, побудившие американские и российские компании и корпорации осознать необходимость перехода на ППУ - процессный подход к управлению.

2 Приводятся примеры крупнейших американских корпораций с их особенностями процессного управления.

3. Приводится сравнительный анализ двух методик управления - TQM - всеобщее управление качеством и BPR - реинжиниринг бизнес-процессов.

4 Анализируется практика внедрения нового принципа построения организационной структуры при переходе организации на ППУ после реинжиниринга бизнес-процессов.

5 Сформулированы этапы формирования управленческой структуры, при условии осуществления процессного управления.

6. Представлен анализ процесса реинжиниринга и управления перепроектированными процессами на примере российской производственно-торговой компании пищевой сферы. Анализируется комплексный подход к преобразованию организации на основе РПУ.

7. Продемонстрированы общие концепции российской практики реинжиниринга и модель управления процессами совершенствования качества бизнес-процессов.

Третья глава посвящена:

1. Методическим рекомендациям по диагностированию состояния организации и моделированию процессов;

2. Методическим рекомендациям по реинжинирингу бизнес-процессов и диагностике эффективности реинжинирингового подхода к управлению организацией.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ КОНЦЕПЦИЯ РЕИНЖИНИРИНГОВОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В

УСЛОВИЯХ КРИЗИСА В первой главе автор сделал попытку анализа реинжиниринга процессов с точки зрения возможности классификации данного метода в качестве метода антикризисного управления организацией.

На основании проделанного исследования делается вывод, что как метод оперативного управления реинжиниринг не развивает организационные процессы, поскольку их, как таковых не может существовать (не существует постоянных целей организации), а существуют исключительно процессы осуществления самого реинжиниринга. А раз это так, то постоянные и резкие флуктуации объектов реинжиниринга создадут ситуацию, при которой реинжиниринг существует сам для себя (т.е. «вещь в себе»), и тем самым организация не может создавать главного результата - потребительской ценности.

Однако, раз реинжиниринг не является методом оперативного управления, то логично было бы предположить, что революционность преобразований производимых реинжинирингом скорее характерно для особенных радикальных методов управления, которые автором, в данном контексте, рассматриваются как антикризисные методы. Поскольку частота кризисов развития организации меньше, чем частота других стадий развития организации на кривой жизненного цикла, то можно предположить, что реинжиниринг, применяемый, как метод для кризисных ситуаций развития организации, соотносится с периодом кризисной стадии развития организации. Производимые преобразования процессов должны изменять не только сами процессы, но и саму организацию (фактически концепцию процессов, обеспечивающих ее функционирование), поскольку должны изменять цели организации, которыми в кризисном состоянии будут количественное и качественное изменение ресурсообеспечения, изыскания

новых способов производства, качества продукции и т.д. в силу особых (кризисных) состояний в ее развитии. Исключительно в указанном выше случае имплементации реинжиниринга организация осуществляет резкое качественное изменение на системном уровне и произведет скачкообразный переход от одного качественного состояния процессов к другому. Важным является отнесение реинжиниринга к группе методов, применяемых в кризисных периодах развития организации, когда существует необходимость произвести качественное изменение организации радикальным способом и с резким скачкообразным переходом в новое состояние, в определенный момент времени.

Также существует необходимость особой категоризации реинжиниринга, при которой данный метод будет трансформирован из методики преобразования процессов в методику управления процессами в особых кризисных стадиях развития организации. Автором выдвигается мнение о необходимости преобразования самого метода и открытии нового направления в методологии реинжиниринга, становясь тем самым узко ориентированным антикризисным управленческим методом.

Как основной результат первой теоретической главы диссертационной работы, автор представил обоснование реинжинирингового подхода к управлению организацией в условиях кризиса. Автором для конкретизации представленного метода была разработана модель реинжинирингового подхода, применительно к организации пищевого производства Модель представлена на рис. 1.

£ Упраалание Есть прманап* 4 СМ* •ика ооетоямия ЩШЧИ'" и Кризис

рмюимкрнигамга поажоат кригио. КР таим и* и*оа жцо преодолен

Рис. 1 Модель реинжинирингового подхода к управлению Предлагаемая автором модель содержит пять этапов развития:

1. Анализ финансового состояния организации.

2. Анализ процессов, используемых организацией.

3. Диагностика стадии развития организации.

4. Реинжиниринг бизнес-процессов. Планирование, организация, координация и контроль внедрения реинжинирингового подхода.

5 Оценка состояния организации (показатели финансового состояния, показатели состояния бизнес-процессов). Анализ эффективности реинжинирингового подхода. Реинжиниринговый подход в кризисной стадии развития организации результируется для организации в следующем:

1. Реинжиниринговый подход позволяет перевести управление организацией с функционального принципа на принципы процессной организации, которой свойственна процессная структура управления, процессные команды, ориентированные на выполнение задач конкретного бизнес-процесса.

2. Реинжиниринговый подход, в рассматриваемой стадии развития, позволяет высвободить (за счет радикального перепроектирования существующих процессов (производственно-технологических, коммерческих и т.д.) дополнительные ресурсы (финансовые, кадровые, технические и т.д.), инвестировав в основное производство, организация вероятно с большей оперативностью преодолеет кривую понижающейся волны.

3. Реинжиниринговый подход переориентирует организационные ресурсы не на сбережение, а на инвестирование в основную деятельность. Реинжиниринговый подход вызывает новые автономные инвестиции, которые независимо от величины дохода, направляются на приобретение капитальных благ.

4 Реинжиниринговый подход, ориентированный на рост инвестиционной активности, создает предпосылки интенсивному росту всех основных эндогенных факторов, в частности, -росту инновационной активности. Ориентация на процесс определяет особенность реинжиниринга: создание новых технологий, технических средств производства и, как следствие, подстегивает развитие НТП. «Новые технические усовершенствования, возникающие на стадии спада за счет появления автономных инвестиций, способствуют быстрому выходу экономики из состояния депрессии, и перейти в фазу оживления»1.

' Классики кейнсианства. В 2-х томах. Т. I Р. Харрод К теории экономической динамики. Э. Хансен. Экономические циклы и национальный доход. Ч 1—П.-Москва:Экономвка, 1997

ФАКТОРЫ КРИЗИСА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. КАТЕГОРИЗАЦИЯ УСЛОВИЙ ПРИМЕНЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГОВОГО ПОДХОДА

В исследовании выделяются две основные категории факторов кризисной ситуации -внешние и внутренние.

Внутренние факторы кризиса следует разделить на две группы:

- количественные факторы;

- качественные факторы.

Количественные факторы относятся к группе показателей деятельности организации, которые можно измерить, представить объективными оценками, числовыми характеристиками, основанными на использовании точных измерительных и расчетных методов. К таким показателям автором относятся: объем произведенной продукции в натуральном и денежном измерении, величину издержек производства и обращения, выручку от реализации товаров и услуг, прибыль, доходы и расходы, объем экспорта и импорта в натуральном и денежном измерении, законы спроса и другие аналогичные показатели.

Качественными факторами2 принято считать отношение величин двух однородных или неоднородных показателей, обычно характеризующих долю и темпы изменения экономических величин, а также эффективность. К таким показателям автор относит совокупность свойств, признаков продукции, товаров, работ, услуг, труда. Производный термин «качество» демонстрирует меру соответствия товаров, работ, услуг условиям и требованиям стандартов и запросов потребителей.

К общим внутренним количественным факторам кризиса можно отнести следующие:

- объемы доступных ресурсов (финансовых, человеческих, технических, сырьевых и

др);

- расчет показателей управления процессами (показатели менеджмента процессов)

В контексте настоящей работы, динамику объема доступных ресурсов, по мнению автора, можно определить как отношение объема ресурсов в периоды роста к объему ресурсов в стадии кризиса. Получаемый результат (коэффициент) может являться относительным показателем динамики позитивного или негативного развития организации Детализированная оценка состояния организации доступна с применением количественных показателей финансовой деятельности.

В совокупности с вышесказанным, еще одним количественным фактором являются показатели управления процессами. Показатели процессов, выделенные ниже автором, демонстрируют их состояние в определенной стадии развития организации. Так как ресурсами

2 Современный экономический словарь, под ред Райзберг Б А, Лозовский Л Ш, Стародубцева Е Б - М ИНФРА-М, 1998

управляют процессы и они же преобразуют ресурсы в готовые изделия, используя которые можно количественно оценить управление процессами, либо, в более широком смысле слова, оценить менеджмент процессов.

К таким показателям, по мнению автора, следует отнести:

• сложность процессов;

• причинно-следственные связи между процессами;

• контролируемость процессов;

• ресурсозатраты процессов;

• регулируемость процессов.

В работе представлены характеристики организации, при которых последняя будет соответствовать как условиям надвигающегося кризиса, так и условиям, необходимым для внедрения реинжинирингового подхода к управлению. К таким характеристикам организации относятся:

• в процессе жизнедеятельности (развития) организация «обрастает» процессами, не добавляющими потребительской ценности. Такая категория процессов способствуют превращению организации из инновационной и растущей в бюрократизированную и с отсутствием инновационных процессов. Все группы процессов, не добавляющих ценности продукту и самому потребителю этих продуктов, превращаются в процессы, обслуживающие сами себя, т.е. становятся «вещью в себе». По мнению автора работы, по указанным причинам происходит замедление развития и, как следствие, начало понижающейся стадии кривой жизненного цикла;

• продукция либо частично устарела, либо имеет ограниченный спрос на рынке;

• политика в научно-технической сфере требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей;

• финансовые ресурсы направляются на укрепление системы контроля, страхования и обустройство;

• акцент в производственной деятельности смещается на процесс производства продукции;

• имеют место незначительные инновационные инициативы;

• организация, в силу того, что в точке I ее целью было сокращение инвестиций в оборотные средства и, как следствие, большей MPS (в частности, рост товарных запасов), обладает еще некоторым объемом финансовых резервов на счетах.

При условии использования в управленческой практике мониторинга состояния организации, накапливаемая статистика по вышеназванным количественным факторам позволит ввести в практику управления методы анализа положения организации на кривой жизненного цикла. Названные количественные факторы в сочетании с качественными факторами смогут предоставить менеджменту полностью объективные сведения о диагнозе развития и создадут условия, при которых (в случае констатации кризиса) использование РПУ будет наиболее эффективным. Наибольшая эффективность, по мнению автора, РПУ станет возможной благодаря, как уже говорилось выше, революционности метода, преобразующего процессы и создающего следующие результата:

• структура управления - от функциональной к процессам;

• структура использования ресурсов - вводятся в управление принципы оценки эффективности использования ресурсов в процессах их преобразования;

• инновационные процессы. Причиной инновационной активности могут служить сами процессы, преобразованные на получение результата, оцениваемого и добавляющего ценности потребителю. Используя принципы Деминга3, процессы, которые не производят добавленной ценности, должны быть лишены права на существование;

• принципы и методы управления межорганизационной интеграцией. Процессы взаимосвязи с элементами внешней среды организации могут быть созданы на основе методики управления цепочками поставок. Для этого, по мнению М.Хаммера4, организации следует использовать методику «четырех шагов»:

• обзор процессов интеграции;

• организация деятельности по оптимизации интеграционных процессов;

• перепроектирование процессов;

• внедрение новых процессов интеграции межорганизационного сотрудничества.

В исследовании сделан основной вывод - о необходимости введения методики количественного анализа управления процессами. Ниже на рис. 2 систематизированы условия кризиса, при которых применение РПУ становится обусловленным.

3 Г Р Нив Пространство доктора Деминга, М • Изд Стандарты и качество, 2003

4 М Hammer The superefficient company, Harvard Business Review, 2001

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ РЕИНЖИНИРИНГА

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Автором для формулирования представленных ниже методических рекомендаций были изучены материалы и отчеты консалтинговой компании ООО «Верников и партнеры», а также материалы и отчеты внутреннего подразделения бизнес анализа ЗАО «Группа компаний «Синко». На основе вышеперечисленных материалов автором была произведена систематазация опыта организаций, прошедших реинжиниринг процессов и выявлены недостающие этапы для большей эффективности названного метода. Представлена разработанная автором методика количественного анализа бизнес-процессов. Помимо сказанного, структуризация различных количественных методов оценки процессов и состояния организации в нижеприведенной схеме является авторской разработкой и, по мнению автора, обладает свойствами научно-пракшческой новизны.

Этапы реинжинирингового подхода следует реализовывать в следующей последовательности, как указано на рис.3.

Рис. 3 Этапы реинжинирингового подхода

В исследовании, в качестве методики диагностики финансового состояния организации использован метод ¿-счета Альтмана. Для определения финансового состояния исследуемой организации в работе использованы несколько расчетных коэффициентов. Среди них можно отметить группы коэффициентов:

1. Платежеспособность организации в период кризиса.

2. Финансовая устойчивость.

Автором, в целях настоящего исследования, приняты во внимание два значения ¿-счета, которые представлены в табл. 1:

Табл. 1 Вероятность наступления банкротства

Значение Я-счет Характеристика значения

г < 1,8 Вероятность наступления банкротства очень высокая

1,8<г<2,7 Вероятность наступления банкротства высокая

В период между точками I, II показатель финансового состояния организации будет соответствовать значению - 1,8 < Ъ < 2,7, а в отрезке кривой между точками II и III - Ъ < 1,8 Такой вывод следует из-за того, что в модели наибольший вес имеют два коэффициента:

КЗ - отношение прибыли от реализации к активам; К5 - отношение объема продаж к активам.

На основании представленной в диссертационной работы динамической модели организационного цикла, одними из основных факторов кризиса являются снижение деловой активности на рынке, рост склонности к сбережениям. Исходя из этого, возникает высокая вероятность сокращения объемов продаж и, как следствие, - прибыли от реализации. Уменьшение, указанных выше коэффициентов, влияет на общий результат модели ¿-счет -значение результата стремиться к двум перечисленным неравенствам ¿-счет. В результате проведения краткого теоретического анализа с использованием модели ¿-счета Альтмана и полученных результатов, автором было сформулировано предположение, что эффективность применения реинжинирингового подхода к управлению организацией может

бьтгь обусловлена условиями финансового состояния организации. Таким образом, будет верным предположить, что формула расчета вероятности банкротства Альтмана, а также другие факторные математические модели диагностики вероятности банкротства могут являться функцией («функцией» с точки зрения математической модели) реинжинирингового подхода Однако, так как автором в работе состояние организации диагностируется по факторной модели Альтмана, то и зависимости реинжинирингового подхода строятся от результатов модели г-счета. &=Ъ< 1,8 илиР = 1,8 <2 <2,7

Для обобщения двух Р автор принял в расчет усредненный показатель, который будет соответствовать тенденции показателя г-счета Альтмана: Р = 2,25, где

2,25 - среднее значение модели 7-счета Альтмана (результат соответствует значениям очень высокой и высокой степени вероятности возникновения банкротства)

В случае, если Р < 2,25, то необходимо применение реинжинирингового подхода. Развивая далее логическое построение, автором сформулирован основной вывод, что в случае, когда соответствует значению высокой степени вероятности кризиса, то закономерно возникновения теоретического равенства:

V = 2, т.е. реинжиниринговый подход обусловлен фактором финансового банкротства организации.

Таким образом, в исследовании обосновано, что существует прямая зависимость от показателя степени вероятности банкротства и обусловленностью применения реинжинирингового подхода к преодолению организационного кризиса, как метода антикризисного управления. Для демонстрации вышеуказанного вывода, в работе приводится таблица (Табл. 2) сравнения показателей вероятности банкротства с обусловленностью применения реинжинирингового подхода.

Табл. 2 Методы диагностирования, их показатели и обоснованность использования реинжинирингового подхода

Метод диагностики кризисных ситуаций Показатели диагностики (14) Обоснованность использования реинжинирингового подхода (Р)

1. Двухфакгорная модель М.Л. Федотовой г<о Платежеспособность организации Использование реинжинирингового подхода не требуется

5 Р - условное обозначение реинжинирингового подхода.

6 Т - показатель высокой степени вероятности кризиса (банкротства), рассчитываемый по факторной модели диагностики кризисного состояния

г = -0,3877-1,0736*КЛИ«+0,05791К„ г> о Банкротство организации Использование реинжинирингового подхода необходимо

2. Модель Ъ-счет Альтмана г-счет - 1,2*К1+1,4*Кг+3,3*К1+0,6*К,+К5, г < м Вероятность наступления банкротства очень высокая Использование реинжинирингового подхода необходимо

13 < ъ < 2,7 Вероятность наступления банкротства высокая Использование реинжинирингового подхода необходимо

г > 2,9 Вероятность наступления банкротства очень низкая Использование реинжинирингового подхода не требуется

3. Оценка финансового состояния организации по модели У. Бнвера

Коэффициент Бивсра (ЧП-Ам)/(1Л + Я1) 0,40,45 благополучные организации Использование реинжинирингового подхода не требуется

0,17 за 5 лет до наступления банкротства Использование реинжинирингового подхода отложено. Применяется мониторинг кризисного развития.

-0,15 за 1 год до наступления банкротства Использование реинжинирингового подхода необходимо

Рентабельность активов (ЧП/Ак)*100% 6-8 благополучные организации Использование реинжинирингового подхода не требуется

-4 за 5 лет до наступления банкротства Использование реинжинирингового подхода отложено. Применяется мониторинг кризисного развития.

-22 за 1 год до наступления банкротства Использование реинжинирингового подхода необходимо

Финансовый рычаг (1А + вВД/Ак 37 благополучные организации Использование реинжинирингового подхода не требуется

50 за 5 лет до наступления банкротства Использование реинжинирингового подхода отложено. Применяется мониторинг кризисного развития.

80 за 1 год до наступления банкротства Использование реинжинирингового подхода необходимо

Коэффициент покрытия астивов чистый оборотным капиталом (СК - Внеоборотные активы)/Ак 0,4 благополучные организации Использование реинжинирингового подхода не требуется

0,3 за 5 лет до наступления банкротства Использование реинжинирингового подхода отложено. Применяется

мониторинг кризисного развития.

0,06 за 1 год до наступления банкротства Использование реинжинирингового подхода необходимо

Коэффициент покрытия Оборотные акггивы/SR 3,1 благополучные организации Использование реинжинирингового подхода не требуется

2 за 5 лет до наступления банкротства Использование реинжинирингового подхода отложено. Применяется мониторинг кризисного развития.

1 за 1 год до наступления банкротства Использование реинжинирингового подхода необходимо

4. Метод рейтинговой оценки (по P.C. Сайфулину и Г.Г. Калыкову) R = 2Ko6 + 0,lK,m, + 0,08K„T + 0,45^, + !^ R = 1 Удовлетворительное состояние экономики организации Использование реинжинирингового подхода не требуется

R < 1 Неудовлетворительное состояние экономики организации. Высокая вероятность кризиса. Использование реинжинирингового подхода необходимо

В работе представлены отдельные методики моделирования бизнес-процессов При разработке

модели процессов необходимо создавать две модели: внешнюю и внутреннюю Внешняя модель описывает организацию и внешнее для нее окружение Она описывает процессы, которые удовлетворяют интересы клиентов и интересы вне организации. Интерфейс между каждым процессом и окружающей средой жизненно важен и должен быть смоделирован с особенной тщательностью.

Внутренняя модель организации описывает, как строится каждый бизнес-процесс из различных рабочих задач и какие ресурсы он использует. Внутренняя модель использует объекты, соответствующие рабочим заданиям и объекты, соответствующие предметам бизнеса (например, продукция).

Для моделирования процессов организации можно использовать как статические, так и динамические средства моделирования (языки моделирования)

Типичными информационными средствами, применяемыми для моделирования деятельности организации, являются CASE средства, которые описывают деятельность организации, например, IDEF диаграммы, диаграммы потоков данных, диаграммы рабочих процессов (IDEF3 методика моделирования), блок схемы процессов, тринадцати'- и восьмипроцессные универсальные модели8, а также модель Шеера9. Последние три средства моделирования

7 Составлена по данным Международной бенчмарюшговой палаты (International Benchmarking Clearinghouse)

' Была разработана и успешно применяется сотрудниками консалтинговой компании BKG Profit Technology

' А В Шеер Бизнес-процессы Основные понятия Теория Методы, M ■ Издательство АОЗТ «Просветитель», 1999

представляют собой класс динамических средств. В диссертационной работе при проведении моделирования были использованы стандарты ШЕИ моделирования бизнес-процессов. В частности, в результате применения реинжинирингового подхода к управлению ЗАО «Группа компаний «Синко» были получены результаты, которые могут говорить о высокой степени эффективности данных методик управления и мониторинга состояния организации Для проведения сравнительного анализа состояния организации, указанной выше, была построена таблица (см. табл. 3), в которой изложены результаты мониторинга финансово-экономического состояния и управления бизнес-процессами в стадии кризиса и расчет финансово-экономических коэффициентов и показателей бизнес-процессов после применения реинжинирингового подхода (результаты расчетов приводятся в укрупненном виде).

Табл. 3. Финансово-экономические и организационные показатели в период кризиса и после применения РПУ

Предмет обследования Источник данных Формулы расчетов Результаты расчетов Условия для применения РПУ

В кризис После РПУ В кризис После РПУ

Финансовые и экономические показатели организации Бухгалтерская и Управленческая система учета и анализа Модель 2-счет Альтмана й-счет- 1Д*К,+1,4*Кг+33*К3+0,6*К4+К, Ъ -1,6 4 -

Показатели управления бизнес- процессами организации Модели бизнес-процессов к^ЕПтр/ЕП«, + -

кц^ЕПрЛЭДо 14,-0,9 4=0,5

кот-СП/ЕПкп к™=1

кр-0,8 Ч-ОД

к^-ГП^ДП,,, кр«г=0,3 кр.г-1

МЕТОДИКА АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ДИАГНОСТИКИ СОСТОЯНИЯ ИССЛЕДУЕМЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО

ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ В работе представлена модель исследования эффекта от внедрения реинжинирингового подхода к управлению. На основании представленной ниже модели автор формулирует методику количественного анализа процессов и использует для этого примеры двух организаций из двух различных отраслей экономики - пищевой и телекоммуникационной. Модель определения эффективности реинжинирингового подхода к управлению организацией в условиях стабильно развивающегося кризиса выглядит следующим образом:

А!

-

Ао>

где,

Рзфф-эффективность реинжинирингового подхода;

А! - агрегированный коэффициент, полученный по результату анализа результатов после проведения реинжиниринговых мероприятий;

Ао - первичный агрегированный коэффициент, полученный по результату анализа данных до проведения реинжиниринговых мероприятий.

Показатель эффективности реинжинирингового подхода в результате должен быть выше 1 (единицы) В этом случае можно утверждать, что радикальные преобразования бизнес-процессов на стадии кризиса принесли ожидаемый эффект от внедрения. Противоположный результат показателя эффективности реинжинирингового подхода должен означать отсутствие эффекта от внедрения реинжинирингового подхода на стадии кризиса Такой принцип оценки реинжинирингового подхода способствует максимизации простоты диагностики его эффективности и результативности и демонстрирует наглядность динамического аспекта реинжинирингового подхода к управлению, что соответствует его процессной природе. В работе показатели эффективности применения реинжинирингового подхода к управлению сгруппированы на следующие детализированные показатели:

• Показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

• Показатели продуктов, производимых организацией;

• Показатели удовлетворенностью клиентов результатами деятельности организации;

• Финансово-экономические показатели организации.

Итоговую формулу расчета показателей эффективности реинжинирингового подхода можно представить следующим образом:

Дк, Дк2 Лк3 Лк<

Рэфф- - + -4 -+ -

к, к2 к, к,

где,

к; - сумма коэффициентов показателей бизнес-процессов до и после,

кг - сумма коэффициентов показателей продукции до и после,

кз - сумма коэффициентов показателей удовлетворенности потребителей до и после,

кд - сумма коэффициентов показателей финансовой деятельности до и после.

Для оценки эффективности применения реинжинирингового подхода приведенную в

диссертационной работе основную формулу эффективности, следует подставить значения,

полученные из расчетов коэффициентов - показателей бизнес-процессов. Указанные ниже

показатели легли в основу разработанной и представленной в работе методики анализа бизнес-

процессов.

Методика анализа бизнес-процессов включает следующие пять ключевых показателей:

1 Сложность - определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процессов,10 Показатель сложности определяет насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов.

2. Процессиость - определяется, как отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов11. Данный показатель характеризует бизнес-процесс, как процессный либо проблемный (сущностный - разработанный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструктуры и тд.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели - это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью, и горизонтально интегрированы.

3. Контролируемость - определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащих и управляемых ими бизнес-процессами.

4. Ресурсоемкость - определяется, как отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов Показатель ресурсоемкости демонстрирует на сколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное или обратное использование ресурсов

5 Регулируемость - определяется, как отношение количества имеющихся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс, как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.

Указанные выше показатели были в работе интегрированы в единую таблицу (см. табл. 4) с демонстрацией их расчетов и нормативными значениями коэффициентов. Сумма показателей бизнес-процессов должна соответствовать следующему нормативу: 1<к1<2 При значении суммы коэффициентов равной или более 1, то в таком случае можно полагать, что анализируемый бизнес-процесс эффективен. При значении суммы коэффициентов больше 2, то это низко эффективная модель бизнес-процесса.

В табл. 4 продемонстрированы характеристики показателей в зависимости от значения суммы показателей коэффициента к^

10 Экземпляр процесса - единица бизнес-процесса, входящая в класс бизнес-процесса. Ь методологии SADT экземпляром принято считать «действие» (activity).

'' Класс бизнес-процесса - объединяет экземпляры бизнес-процессов на одной диаграмме модели (SADT).

Табл. 4. Характеристика показателей коэффициента к)

Показатели бизнес-процессов к)>1 к1>2

Сложность Бели значение ксл<0,01, то в этом случае бизнес-процесс считается сложным Беля значение ксл>0,66, то в этом случае бизнес-процесс считается не сложным.

Процессность При минимальном значении кпр (0,3) модель бизнес-процессов следует считать процессной При максимальном допустимом значении кпр (0,99) модель бизнес- процессов следует считать не процессной, а проблемной (число "разрывов" в классах бизнес-процесса превышает допустимую норму)

Контролируемое ь В случае, когда сумма Собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (котв=1) - процесс контролируемый В данном случае котв<1, что характеризуется пониженной контролируемостью процесса В этом случае, сумма Собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (котв-1) - процесс контролируемый

Ресурсоемкость Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае - ресурсоемкость низкая. Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае -ресурсоемкость высокая (кр=1)

Регулируемость В данном варианте представлен низкий показатель регулируемости бизнес-процесса -креК1 В данном варианте представлен высокий показатель регулируемости бизнес-процесса - крег=1

В заключение работы на основе проведённых исследований приведены выводы и предложения по использованию результатов:

1 Исследование реинжиниринга процессов в аспекте антикризисного управления показало, что реинжиниринговый подход есть по существу преобразование организации и ее управления и, через это, предание организации нового импульса для развития Основываясь на представлении об управлении системой процессов, как управление «от целого к части», можно говорить о реинжиниринговом подходе как о методе радикального преобразования управления системой процессов.

2 Положенное в основу классификации реинжинирингового подхода, как антикризисного метода управления, радикализм, качество и скорость преобразований процессов и самой организации, как системы процессов, позволило выдвинуть предположение о новом теоретическом аспекте изучения реинжиниринга, как научно-прикладного метода антикризисного менеджмента.

3 Совмещение таких категорий, как цикл развития организации и антикризисное управление позволило разработать новую методику мониторинга состояния процессов и организации на кривой жизненного цикла.

4 В результате проведенного исследования практики реинжиниринга и теоретических исследований по данной проблематике была предложена самостоятельная методика реинжинирингового подхода к управлению организацией в условиях кризиса. Базируясь

на предложенной методике, была разработана модель реинжинирингового подхода, позволяющая владельцам процессов управлять процессами с использованием инструментария мониторинга состояния процессов в определенный период развития организации.

5 Существующее в России динамическое развитие отрасли пищевого производства создает дополнительные требования к процессам производства и процессам управления производством и качеством. Кризис в развитии исследованной в работе организации пищевого производства и дистрибыоции создал предпосылки для поиска новых скрытых ресурсов и возможностей. Реинжиниринговый подход к управлению обладает свойствами мониторинга скрытых организационных возможностей и ресурсов предприятий пищевого производства и торговли.

6 Результатом работы, в частности, является метод анализа бизнес-процессов, который позволяет владельцу процессов с оптимальной точностью и оперативностью осуществлять мониторинг собственного управления процессами Метод пяти показателей позволяет количественно определить проблемы в управлении процессами, как в до кризисный период, так и в кризисной стадии после внедрения реинжинирингового подхода к управлению.

3. СПИСОК ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ.

1. Чупров К. Холдинговая концепция: путь выхода промышленного предприятия из кризиса //Консультант директора. - 2000. - №14, (0,5 п.л.).

2 Чупров К. Стандарт ГОЕР - инструмент реинжиниринга бизнес-процессов (часть 1 )//Консультант директора. - 2001. - №8, (0,8 п.л.).

3. Чупров К. Стандарт ГОЕР - инструмент реинжиниринга бизнес-процессов (часть 2)//Консультант директора. - 2002. - №19, (1,7 п.л.).

4 Чупров К. Стандарт ГОЕР - инструмент реинжиниринга бизнес-процессов Функционально-стоимостной анализ (Часть 3)//Консультант директора - 2003. - №3, (0,6 п.л.).

5. Чупров К. Стандарт ГОЕР - инструмент реинжиниринга бизнес-процессов (часть 4)//Консультант директора. - 2003. - №15, (2 п.л.).

6 Чупров К. Реинжиниринг - метод антикризисного управления организацией //Консультант директора. - 2005. - №18-19, (0,4 п.л.).

7 Чупров К. Экспресс метод диагностики бизнес-процессов компании //Консультант директора. - 2005. - №20, (0,4 пл.).

е

Отпечатано в типографии Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова Заказ № 1 Тираж 100 экз.

1480

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Чупров, Краснослав Краснославович

Введение.

Глава 1 Теоретические основы реинжинирингового подхода к управлению организацией.^

§1.1. Процесс, как основная категория реинжинирингового подхода.

§ 1.2. Реинжиниринг бизнес-процессов, как метод антикризисного управления организацией.^

§ 1.3. Концептуальные положения реинжинирингового подхода к управлению организацией в условиях кризиса.^

Выводы по первой главе.

Глава 2 Анализ практики реинжиниринга процессов.

§2.1. Практика перехода к управлению процессами.

§2.2. Практическая реализация реинжиниринга бизнес-процессов.

§2 3. Анализ практики формирования процессной организации и проведения реинжиниринга процессов в организации пищевой отрасли.^

Выводы по второй главе.

Глава 3 Методические предложения по применению реинжинирингового подхода к управлению организацией.^

§ 3.1. Методика диагностирования состояния организации и моделирования процессов.ду

§ 3 2. Методика реинжиниринга бизнес-процессов и диагностики эффективности реинжинирингового подхода.^^

Выводы по третьей главе.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Экономические и организационные механизмы управления организацией на основе реинжиниринга бизнес-процессов"

Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью внедрения в практику антикризисного управления методов, способствующих более скорому преодолению кризисных ситуаций в организациях в кризисной стадии жизненного цикла.

В современных рыночных условиях экономика России находится в фазе оживления, но на самом начальном уровне. Потребуется еще много усилий, что бы экономика государства преодолела все последствия ранее произошедших кризисов. В начале 90-х годов в мировой теории и практике управления сформировалась научная теория реинжиниринга, которая в качестве объектов управления рассматривает бизнес-процессы, методики, способствующие выводу организации из состояния кризиса управления и дефицита свободных финансовых ресурсов. Оптимизационный эффект реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) стал привлекать к себе внимание специалистов и ученых, работающих в области антикризисного управления.

В российской действительности последних лет стало заметно появление отдельных направлений в научных исследованиях проблем оптимизации деятельности организации с применением методик РБП.

Однако в отличие от развитого института реинжиниринга в зарубежной научной мысли, для российского бизнеса это пока выражено в спонтанных действиях, которые не основаны на методике РБП, адаптированной для условий отечественного рынка.

В силу того, что российская экономика находится в точке перелома - перехода от понижательной тенденции развития и повышательной - особенно актуальным становится изучение и разработка методик преодоления управленческих кризисов.

В современных исследованиях проблема РБП рассматривается, как обособленный метод оптимизации и совершенствования управленческой деятельности.

В проанализированных автором исследованиях последних лет не описан принцип создания методики РБП тесно взаимоувязывающей два основных показателя - этап развития организации и метод РБП, как элемент антикризисного управления.

Отсутствие таких методик не позволяет более эффективно преодолевать кризисные ситуации и, в особенности, последствия кризиса.

В настоящей работе автором сделана попытка увязать между собой теорию жизненного цикла организации и теорию антикризисного управления, используя в качестве метода более радикального преодоления кризиса организационного развития реинжиниринговый подход к управлению организацией.

Использованные в работе материалы консалтинговых компаний «Верников и Партнеры» и «РОЭЛ Консалтинг» предоставили автору работы дополнительный практический материал для настоящего исследования. В частности, в работе автором были использованы консалтинговые отчеты компании «Верников и Партнеры», содержащие материалы по методикам моделирования и оценки бизнес-процессов предоставления услуг связи ОАО «Ростелеком» и ее дочерней компании ОАО «ММТ».

Наряду с вышеперечисленными отчетами автором были собраны рабочие материалы, отчеты и статистические данные по деятельности производственно-коммерческой Группы компаний «Синко-Групп». Для целей настоящего исследования автором были использованы методические материалы, касающиеся моделирования и оценки бизнес-процессов, а также отчеты, содержащие результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности компаний, входящих в Группу компаний «Синко-Групп». Все перечисленные выше материалы позволили автору сделать самостоятельные выводы о недостатках существующих методик диагностики бизнес-процессов и предложить в настоящей диссертационной работе собственные методические рекомендации.

Стоит отметить некоторые работы, которые посвящены изучению первой проблемы -теории реинжиниринга бизнес-процессов. Фундаментальные основы этой теории были заложены работами М. Хаммера, Дж. Чампи, Д. Росса, Т. Давенпорта, М. Робсона, Ф. Уллаха и А.-В. Шера и др. Основы теории жизненного цикла организации были заложены в работах зарубежных ученых, в частности, И. Адизеса, Л, Грейнера, И. Ансоффа, Гутенберга, Д. Амеп, К.К. Праалад и др. В отечественной теории циклического развития организации и РБП можно отметить, в частности, работы Б.З. Мильнера, Э.М. Короткова, Я.А.Фомина, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько и др.

Однако необходимо отметить, что в рассмотренных работах отсутствует исследование реинжиниринга, как метода антикризисного управления. Таким образом, в современной научной мысли отсутствие такого подхода к изучению РБП не позволяет утверждать, собственно, о качественной полноте методологии антикризисного управления. Особенно это важно как инструментарий для практиков антикризисного управления.

Многие отечественные исследования динамики организационного развития базируются на выводах классической зарубежной теории жизненного цикла организации. Базисом данной теории является постулат о замкнутом цикле развития организации с неизбежным «летальным» исходом. На взгляд автора и эта попытка отражена в настоящей работе, данный подход в современных условиях не выдерживает критики, так как в условиях развития глобализации в мировой экономике, а также в силу происходящих в экономике европейских государств изменений, направленных на формирование единого экономического пространства, развитие организации должно рассматриваться не по принципу «зарождение - смерть», а по принципу «повторяющегося цикла»: «зарождение -кризис - посткризисное развитие - рост».

Вышеизложенное позволяет сделать предварительное заключение, что проблемы антикризисного управления в России на современном этапе еще недостаточно решены и требуют активного внимания. Это определило выбор темы диссертационного исследования. Сложность, многоаспектность и недостаточная разработанность целого ряда теоретических и эмпирических вопросов антикризисного управления, объективная необходимость их научного осмысления и комплексного анализа определило выбор целей, задач, структуры и содержание исследования.

Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию действующей системы управления организацией в условиях кризиса на основе методологии реинжиниринга процессов.

Задачами диссертационного исследования являются:

1. Исследовать теоретические основы реинжиниринговой методологии под аспектом антикризисного управления;

2. Исследовать особенности и определить возможности реинжиниринга в качестве метода антикризисного управления;

3. Проанализировать прикладной аспект реинжиниринга процессов;

4. Разработать методологию реинжинирингового подхода к управлению организацией в условиях кризиса;

5. Разработать методику диагностирования бизнес-процессов для определения результативности реинжинирингового подхода.

В результате проведенного исследования в рамках поставленных задач были получены результаты:

• изучены основы процессного подхода к управлению организацией;

• изучена теоретические и практические основы метода реинжиниринга бизнес-процессов, как метода процессного управления организацией;

• изучены теоретические основы циклического развития организации;

• определены факторы, воздействующие на колебания в деловых циклах организации;

• разработана модель динамического развития организационных циклов;

• изучены количественные и качественные методики диагностики организационного кризиса;

• разработана методика реинжинирингового подхода к управлению организационными циклами развития и модель оценки эффекта реинжинирингового подхода;

• построена модель развития организационного кризиса и модель преодоления кризиса с применением реинжинирингового подхода.

Объектом исследования является организация, осуществляющая свою деятельность в состоянии кризиса.

Предмет исследования - управление бизнес-процессами организации, функционирующей в условиях кризиса на основе реинжинирингового подхода.

Методологической и теоретической основой исследования послужило использование гипотетико-дедуктивного и индуктивного методов научного познания. Достоверность научных выводов и практических рекомендаций основывается на теоретических и методологических положениях, сформулированных в исследованиях зарубежных ученых, а также на результатах тестирования разработанных методов и моделей, и их сравнительного анализа с существующими аналогами. При решении конкретных проблем антикризисного управления организационным развитием использовались методы структурного анализа и проектирования, метод объектно-ориентированного моделирования, метод сравнительного анализа, метод функционально-стоимостного анализа, факторные методы анализа банкротства.

Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы состоят в следующем:

• теоретические концепции реинжинирингового подхода к управлению организацией в условиях кризиса могут преобразовать существующие подходы к изучению реинжиниринга процессов;

• в исследовании предложено использование реинжиниринга процессов в условиях кризисного развития организации, т.е. как метода антикризисного управления.

• в разработке нового подхода к управлению организацией в условиях кризиса, а также обоснование связи между циклом развития организации и процессным управлением.

Использование теоретических вопросов антикризисного управления организационным развитием и эмпирическое тестирование эффективности применения методики реинжинирингового подхода к управлению организационными циклами в условиях современной рыночной экономики привели к следующим результатам:

1. Разработана методика реинжинирингового подхода к управлению организационным развитием. Данная методика позволяет не только осуществлять процедуры реинжиниринга бизнес-процессов и диагностику экономического состояния организации.

Данный метод позволит оценить состояние экономики организации и сопоставит полученные результаты с этапом развития, относящимся к конкретной стадии и фазе цикла.

2. Определены основные условия перехода к процессам (выделение и обозначение процессов, распространение процессов, разработка системы измерений и организация перехода к процессному управлению) и методы реализации процессного управления, касающиеся стиля управления, структуры организации, её инфраструктуры (измерения, вознаграждение, организация рабочих мест, обучение и развитие и т. п.), позволяющие на практике перейти к процессной организации.

3. Разработана модель преодоления организационного кризиса, использующая методику реинжинирингового подхода. В модели продемонстрированы методы, позволяющие оперативно вмешиваться в кризисные процессы и преодолевать их последствия с наименьшей потерей организационных ресурсов.

4. Сформулированы показатели оценки эффективности применения реинжинирингового подхода. Разработана агрегированная модель расчета количественного показателя эффективности применяемого подхода к управлению. Разработана методика экспресс диагностики процессов, позволяющая оперативно осуществить оценку существующих в организации процессов и наметить пути их оптимизации.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что оно показало необходимость разработки новой концепции антикризисного управления, базирующейся на принципах управления процессами организации и реинжиниринге процессов. Особенно важным является положительный эффект для принятия управленческих решений использование реинжинирингового подхода к управлению организационным развитием в условиях нестабильной экономической ситуации. Основные положения и выводы, содержащиеся в диссертационном исследовании, могут быть использованы при дальнейшем развитии теории реинжинирингового подхода, как отдельного направления в теории антикризисного управления.

Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть применены в процессе антикризисных мероприятий на российских предприятиях пищевой промышленности. Целесообразность практического использования полученных решений подтверждена при помощи построения моделей выхода из кризиса доказавших свою эффективность. Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в преподавании курсов повышения квалификации специалистов в области антикризисного управления.

Апробация результатов исследования. Методика, изложенная в диссертации, была практически апробирована на предприятии, осуществляющее производство и дистрибьюцию продуктов питания - ЗАО «Группа компаний «Синко», а также при реализации консалтингового проекта по улучшению бизнес-процессов АО «ММТ», осуществленного консалтинговой компанией «Верников и партнеры».

Результаты данного исследования обсуждались на заседаниях аспирантских семинаров и кафедры Государственного управления и прикладного менеджмента РЭА им. Г.В. Плеханова.

По теме диссертационного исследования были опубликованы 7 печатных работ общим объемом 6,4 пл.

Структура диссертационного исследования содержит введение, три главы, заключение, список литературы и приложения. В ней 142 страницы текста, 23 таблицы, 6 рисунков и 3 Приложения. Список литературы включает 106 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Чупров, Краснослав Краснославович

Выводы по третьей главе:

1. Обоснование принципов реинжинирингового подхода к управлению позволяет сформулировать основные требования к его успешной практической реализации.

2. Анализ состояния организации следует осуществлять в двух направлениях: анализ финансового состояния и анализ бизнес-процессов. При таком подходе к анализу состояния не упускается из вида один из основных содержательных элементов - бизнес-процесс.

3. Анализ состояния организации следует проводить с учетом измерения положения организации (и ее развития) на кривой жизненного цикла организации.

4. Следует соотнести результат финансового состояния организации в условии кризисного развития с необходимостью применения реинжинирингового подхода. Значение показателя финансового положения тождественно требованию к применению радикальных антикризисных мероприятий и в частности реинжинирингового подхода к управлению.

5. Необходимо осуществлять перманентный мониторинг эффективности применяемого реинжинирингового подхода к управлению. К показателям эффективности следует отнести: отношение агрегированного коэффициента, полученного по факту анализа результатов применения реинжинирингового подхода к первичному агрегированному коэффициенту, полученному до внедрения реинжинирингового подхода. Полученные результаты и будут показателем эффективности и результативности реинжинирингового подхода за определенный промежуток времени.

6. Особенно важно осуществлять экспресс анализ бизнес-процессов по следующим пяти показателям: сложность, процессность, контролируемость, ресурсоемкость, регулируемость. Обладая знанием о нормативных и фактических значениях показателей, собственник процессов сможет достаточно легко получить искомые результаты и обратит внимание на возникшие либо потенциальные проблемы, связанные с процессами.

Заключение

1. Исследование реинжиниринга процессов в аспекте антикризисного управления показало, что реинжиниринговый подход интегрировал в себя основные концепции антикризисного управления, так как результаты реинжиниринга процессов есть по существу преобразование организации и ее управления и, через это, предание организации нового импульса для развития. Основываясь на представлении об управлении системой процессов, как управление «от целого к части», можно говорить о реинжиниринговом подходе как о методе радикального преобразования управления системой процессов.

2. Положенное в основу классификации реинжинирингового подхода, как антикризисного метода управления, радикализм, качество и скорость преобразований процессов и самой организации, как системы процессов, позволило выдвинуть предположение о новом теоретическом аспекте изучения реинжиниринга, как научно-прикладного метода антикризисного менеджмента. Такая классификация позволит более широко смотреть на возможные методы антикризисного менеджмента и предоставит практические подходы к радикальному управленческому преобразованию процессов и организации в условиях кризиса.

3. Совмещение таких категорий, как цикл развития организации и антикризисное управление позволило разработать новую методику мониторинга состояния процессов и организации на кривой жизненного цикла. Выходом настоящей работы следует считать новый принцип управления процессами и организацией, основанный на радикальных методах управления процессами в стадии кризиса, применение которых, в свою очередь, фактически формируют новую организацию, создавая предпосылки для нового витка развития на жизненном цикле.

4. В результате проведенного исследования практики реинжиниринга и теоретических исследований по данной проблематике была предложена самостоятельная методика реинжинирингового подхода к управлению организацией в условиях кризиса. В качестве по-стадийных элементов предложенной методики рассматриваются: диагностика финансового состояния организации; моделирование бизнес-процессов; диагностика процессов и управления процессами; реинжиниринг бизнес-процессов и разработка новых процессов; анализ эффективности реинжинирингового подхода. Базируясь на предложенной методике была разработана модель реинжинирингового подхода, позволяющая владельцам процессов управлять подконтрольными процессами с использованием инструментария мониторинга состояния процессов в определенный период развития.

5. Современное динамическое развитие отрасли пищевого производства, в частности, создает дополнительные требования к процессам производства и процессам управления производством и качеством. Кризис в развитии организации пищевой отрасли создает «толчок» для поиска новых скрытых ресурсов и возможностей. Реинжиниринговый подход к управлению может являться новым инструментом обнаружения скрытых организационных возможностей и ресурсов предприятий пищевого производства и торговли.

6. Одним из главных результатов работы можно считать метод количественного анализа бизнес-процессов, который позволяет владельцу процессов с оптимальной точностью осуществлять мониторинг собственного управления процессами. Метод пяти показателей позволяет количественно определить проблемы в управлении процессами, как в до кризисный период, так и в кризисной стадии после внедрения реинжинирингового подхода к управлению.