Экономические методы управления реструктуризацией предприятий инвестиционно-строительного комплекса тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Экономические методы управления реструктуризацией предприятий инвестиционно-строительного комплекса"

На правахрукописи

Близнюкова Ирина Владимировна

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЙ ИНВЕСТИЦИОННО - СТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА

Специальность 08.00.05.- «Экономика и управление народным хозяйством» (специализация - «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство)»

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва, 2004

Диссертация выполнена в Волгоградском архитектурно-строительном университете

Научный руководитель:

Кандидат экономических наук, доцент Богомолова Ирина Викторовна

Официальные оппоненты:

Доктор экономических наук, профессор Гальперина Зухра Михайловна

Кандидат экономических наук Бессалов Петр Михайлович

Ведущая организация - ГУЛ «Волгоградоблстройинвест»

Защита состоится 17 ноября 2004 года в 1400 часов на заседании диссертационного совета Д.303.016.01 в Центральном научно-исследовательском институте экономики и управления в строительстве (ЦНИИЭУС) по адресу: 119991, Москва, ГСП-1, проспект Вернадского, 29, этаж 14, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в отделении № 3 Центральной научно-технической библиотеки по строительству и архитектуре по адресу: Москва, проспект Вернадского, 29, этаж 2.

Автореферат разослан 15 октября 2004 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

В.В. Мамонов

I. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследовання. Создание эффективной экономики -важнейшая задача проводимых в настоящее время в России коренных преобразований. Однако направление этих преобразований не должно ограничиваться лишь активным распространением рыночных отношений в отраслях экономики.

Адаптация является одним из главных направлений перехода к рыночным условиям, что в свою очередь ставит в ряд важнейших проблему реорганизации производства. Составной же ее частью, и, к тому же, первоочередной, является реструктуризация предприятий.

Как показал отечественный опыт, переход от централизованно управляемой экономики к рыночной сопровождался экономическим спадом и другими негативными последствиями. Восстановление и дальнейший рост потенциала российской экономики возможны в сложившихся условиях только на базе пересмотра всей системы производственных отношений, коренной структурно-функциональной перестройки предприятий, формирования их новых форм. Экономическая система национального хозяйства России, образуемая совокупностью крупных, средних и мелких предприятий, должна соответствовать технологическому и предметному разнообразию производства.

Целенаправленные преобразования, составляющие содержание процесса реструктуризации, являются важнейшим фактором развития инвестиционно-строительного комплекса, должны соответствовать рыночной конъюнктуре, целевым приоритетам хозяйственной деятельности строительных предприятий, способствовать повышению их инвестиционной активности, качеству деятельности и выпускаемой продукции. В этом и заключается объективная необходимость и актуальность реструктуризации, способствующей повышению инвестиционной привлекательности строительных предприятий.

В процессе формирования позиции автора по проблемам реструктуризации и стратегического развития производства, повышению конкурентоспособности предприятий были использованы труды зарубежных и отечественных авторов: Р. Акоффа, И. Ансоффа, П. Друкера, Ф. Котлера, М. Мескона, М. Портера и др. Наибольший интерес в зарубежной теории управленческих концепций представляет реинжиниринг бизнес-процессов, разработанный американскими экономистами М. Хаммером и Дж. Чампи.

Вопросы проведения реструктуризации получили свое развитие в трудах отечественных авторов М.Д. Аистовой, А.А. Алпатова, Г. Клейнер, И.И. Мазура, Б.З. Мильнера, А.К. Тутунджян, В.Д. Шапиро, Р.А. Фатхутдинова и др. Значительный интерес для данной работы представляют исследования Б.С. Бушуева, П.Г. Грабового, Ю.Я. Данилова, М.И. Каменецкого, Н.Ф. Костецкого, Е.А. Кудашева, Е.П. Панкратова, А.Ф. Пацкалева, Р.Ф. Самусевой, В.М. Серова, Р.А Сетдикова, B.IL Стороженко и ряда других ученых.

Не отрицая значимости исследований обозначенных проблем указанными выше авторами и несмотря на значительно« .цапли ишшлиеиивш исследований,

РОС НАЦИОНАЛЬНА*|

вимнотекА СОепИУГ УГ/ О»

многие теоретические и методические аспекты осуществления реструктуризации предприятий инвестиционно - строительного комплекса раскрыты не в полной мере. Из этого вытекает необходимость как в теоретическом, так и в практическом плане расширения существующих методических представлений о механизме реструктуризации строительных предприятий, что и обусловило выбор исследования, его цель и задачи.

Целью исследования является разработка и обоснование методических основ и практических рекомендаций по управлению реструктуризацией строительных предприятий.

Исходя из сформулированной цели, поставлены и решены следующие задачи:

- исследована экономическая сущность, содержание, особенности и предпосылки проведения реструктуризации строительных предприятий;

- проанализированы современные концепции организационных преобразований строительных предприятий;

- обоснован методический подход к реструктуризации строительных предприятий;

- разработана модель механизма управления трансформацией строительного предприятия в качественно новое состояние в результате реструктуризации;

- предложены критерии оценки эффективности реструктуризации строительного предприятия.

Объектом исследования являются строительные предприятия Волгоградской области в условиях структурных преобразований.

Предмет исследования - экономические отношения и процессы, складывающиеся в условиях реализации механизма реструктуризации строительных предприятий.

Теоретической и методологической основой исследования служит диалектический метод познания, основополагающие теории и концепции развития производства в условиях рынка; методология экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности; отечественные и зарубежные научные труды по проблемам управления, организационного проектирования и реструктуризации производства; законодательные и нормативные акты Российской Федерации; Концепция перехода РФ к устойчивому развитию; разработок научно-исследовательских институтов. Выполненное автором исследование базируется на системном подходе, методах логического анализа, сравнения и обобщения, организационного анализа, методах управления качеством и реинжиниринга бизнес-процессов.

Достоверность научных результатов основывается на применении

репрезентативной статистической и бухгалтерской отчетности строительных предприятий за период с 2001 по 2004 годы, использовании статистических и аналитических материалов Госкомстата РФ и Комитета по статистике Волгоградской области и подтверждается апробацией результатов исследования.

Научная новизна диссертационной работы состоит в комплексном обосновании научных положений и методических подходов для выбора и оценки

наиболее целесообразных вариантов реструктуризации строительных предприятий, позволяющих наиболее полно учесть составляющие реструктуризации, выявить особенности этого процесса и на этой основе вырабатывать стратегию развития для повышения эффективности деятельности предприятий.

Научные результаты, полученные лично автором, состоят в следующем:

- уточнена классификация реструктуризации, обоснована необходимость и особенности ее проведения в инвестиционно-строительном комплексе;

- систематизированы концепции и предложен модифицированный вариант управления реструктуризацией строительного предприятия;

- обоснована модель бизнес-процессов, способствующая повышению эффективности деятельности предприятия;

- предложены меры по реализации механизма реструктуризации на строительном предприятии;

- разработана система оценочных показателей реструктурируемого предприятия, отражающая эффективность реализации мероприятий по её проведению.

Практическая значимость результатов исследования, проведенного автором, состоит в том, что применение разработанных теоретических и методических положений будет способствовать решению проблем управления структурными преобразованиями, проводимыми на строительных предприятиях.

Отдельные положения исследования могут быть использованы при преподавании в вузах дисциплин «Менеджмент», «Антикризисное управление», «Инновационный менеджмент».

На защиту выносится:

- уточненная классификация реструктуризации, особенности ее проведения в инвестиционно-строительном комплексе;

- систематизированная концепция управления реструктурируемым предприятием инвесгационно-строительного комплекса;

- модель бизнес-процессов, способствующая повышению эффективности деятельности предприятия.

Апробация и внедрение результатов исследования состоит в следующем: основные теоретические и практические выводы исследования доведены до возможности реализации в практике строительных предприятий, выполнены научные исследования, использованные при осуществлении управления деятельностью предприятий и выработке стратегии по ее улучшению.

Результаты исследования были приняты к внедрению и использованы при выработке стратегии реструктуризации производства и управления инвестиционно -строительными предприятиями: ЗАО СК «Волгоградстрой», ЗАО «Волгоградпроектстрой», ЗАО «Строительный Комплекс», ООО «Инженерный Центр «Бинко».

Основные положения диссертации докладывались и были одобрены на различных научно-практических конференциях и внедрены в практику деятельности строительных предприятий г. Волгограда: ГУЛ «Волгоградоблстройинвест»,

0 0 0 «Инженерный Центр «Бинко», а также использованы в практике работы департамента экономики и инвестиций Администрации Волгограда.

Структура работы. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, основных выводов и предложений, списка использованной литературы, приложений. Объем диссертации составляет 153 страницы, содержит 45 таблиц, 19 рисунков, 136 наименований литературных источников.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 4 печатных работы. Общий объем публикаций 13,5 печатных листа.

П. Основное содержание работы.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, мотивы ее выбора, указывается цель и задачи, раскрывается новизна исследования, его практическая значимость и степень апробации.

В первой главе на основе анализа результатов исследований автором выявлены и систематизированы различные точки зрения авторов в отношении понятия "реструктуризация"; обосновываются экономическое содержание реструктуризации строительного предприятия и классификация ее по наиболее существенным признакам. Проанализированы современные концепции и модели организационных преобразований строительных предприятий, выявлены особенности их применения.

В современной теории и практике понятие "реформирование предприятий" является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные стороны хозяйственной деятельности и направления ее преобразований, включая реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности, организации и технологии производства и т.д.

Реструктуризация, по мнению автора, является всего лишь частью общей программы реформирования предприятия, и ее можно рассматривать в качестве одного из ключевых механизмов реформирования, ведущих, в конечном итоге, к повышению эффективности деятельности предприятия.

Автор полагает, что реструктуризацию следует рассматривать в качестве основного этапа реформирования предприятий, при дальнейшем осуществлении мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной структуры собственников.

В зависимости от направленности процесса реструктуризации автор выделяет следующие ее типы:

- реструктуризация имущества (обособление части активов имущественного комплекса действующего предприятия для создания нового субъекта на основе выделения, разделения или создания дочернего общества);

- реструктуризация активов (инвентаризация и оценка запасов, долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений для определения экономически нецелесообразных активов и их последующего коммерческого использования);

- реструктуризация задолженности (пролонгация сроков и изменение условий выплат для облегчения положения заемщика);

- реструктуризация системы управления (изменение структуры и методов менеджмента, оптимизация численности и повышение квалификации управленческих кадров).

Опыт показывает, что на практике наибольший эффект достигается при рациональном сочетании указанных типов реструктуризации.

В зависимости от состояния предприятия реструктуризация проводится для дальнейшего его развития (увеличения объемов производства и выручки, роста прибыли, улучшения капитализации) или для финансового оздоровления. Ниже предлагается классификация реструктуризируемых предприятий по признакам, определяющим цели, факторы, направления и т.д. ее проведения (табл. 1).

Таблица 1

Признаки Классификация

Цели осуществления -Увеличение прибыли; -Выживание в условиях кризиса; -Увеличение доходов акционеров; •Снижение издержек; -Минимизация налогообложения; -Укрепление рыночных позиций.

Факторы проведения Изменения: -Законодательства; -Положения конкурентов; -Поставщиков; -Экономической конъюнктуры, -Кредитно-денежной политики государства; Новые достижения: -В области науки; -В области информационных и управленческих технологий.

Направления проведения -Организационная; -Маркетинговая; -Экономическая; -Имущественная; -Финансовая; -Производственная; -Бизнес-процессов

Уровень распространения -Макроуровень; -Мезоуровень; -Микроуровень.

Виды трансформации организационной структуры -Внешняя (слияние, присоединение, поглощение, разделение, выделение, ликвидация); •Внутренняя (добавление функций, сокращение функций, внутренняя реорганизация).

Затрагиваемые интересы -Собственники предприятия; -Руководство предприятия; -Коллектив предприятия; -Государство и местные власти; -Кредиторы; -Заказчики, подрядчики (поставщики, потребители)

Начальным этапом реструктуризации системы управления предприятием является диагностика и анализ существующей системы управления, в арсенале которых может быть использован следующий инструментарий:

1. ситуационный анализ;

2. организационный анализ;

3. финансово-экономический анализ;

4. производственно-хозяйственный анализ;

5. анализ кадрового потенциала;

6. оценка бизнеса компании.

В итоге такого комплексного анализа представляется возможным получить четкое понимание того, в каком состоянии находится производство (на стадии финансового оздоровления, скрытого банкротства, финансовой неустойчивости или явного банкротства).

На втором этапе предлагается разработать концепцию реструктуризации системы управления, в основе которой формируется основная идея, определяются принципы, направления, цели реструктуризации. В рамках этого этапа на основе базисных организационных элементов и интегральных организационных концептуальных подходов формируются средства и инструментарий реструктуризации системы управления, с помощью которого система управления способна прийти к заданному состоянию.

Третьим этапом моделирования программы является реинжиниринг бизнес-процессов, для чего используются результаты комплексного анализа системы управления. Наряду с изменениями организационной структуры, она направлена на изменение процессов, обеспечивающих реализацию функций. В ходе этих преобразований могут меняться набор, последовательность и длительность выполнения составляющих работ.

Реализация программы реструктуризации служит следующим этапом этого процесса. Его целью является достижение на практике необходимых преобразований системы управления, предусмотренных программой.

Одновременно с непосредственной реализацией программы реструктуризации может использоваться менеджмент изменений, основная задача которого заключается в поддержке сбалансированности системы управления при ее переходе из одного состояния в другое.

Среди организационных мер реализации программы реструктуризации автор выделяет в ней три сферы управления:

- управление производством;

- управление персоналом;

- интегральное управление.

Целью управления производством является оперативное решение всех проблем по созданию условий для максимальной загрузки производства заказами на выпускаемую продукцию, которые выполнялись бы качественно и своевременно.

Следующей организационной мерой выступает управление персоналом, которое тесно связано со структурой управления и другими особенностями производства, и должно соответствовать стратегии развития предприятия.

Управление персоналом должно обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранение количественного и качественного состава кадров.

Последней из организационных мер является переход на интегральное управление. Такие структуры, как холдинг, финансово-промышленная группа, транснациональная корпорация и иные подобного рода формы управления оказались эффективными в западных странах. Имеется положительный опыт и в России. В основном дело заключается в том, что в рамках этих структур создается возможность концентрировать мощный производственно-экономический потенциал, оптимально загружать производственные мощности и маневрировать ими.

И, наконец, заключительным этапом реструктуризации системы управления является оценка полученных результатов. Отклонение фактически сложившихся параметров системы управления от плановых показателей отражается в системе учета и контроля за выполнением процесса реструктуризации. При отклонении свыше предельно допустимого значения, естественно, если оно отрицательное, принимаются решения по устранению отклонения. Кроме того, осуществляется обратная связь, поскольку методический подход к реструктуризации предполагает, что этот процесс является непрерывным.

Таким образом, сущность управления реструктуризацией строительного предприятия, по мнению автора, сводится к тому, чтобы определить:

- специфику функционирования предприятия, которая выражала бы высокую адаптивность к смене текущих задач; .

- степень соответствия внутренней системы предприятия вешним условиям;

- результаты анализа функционирования предприятия для выявления его проблем с целью проведения успешной реструктуризации;

- необходимость применения предприятием изменений.

Переход к современным методам управления реструктуризацией производства объективно обуславливает новые походы в области планирования, например, сетевое. Это связано с тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды наиболее надежными способами.

При разработке антикризисной стратегии управления предприятием желательно, по возможности, как можно раньше провести анализ деятельности предприятия и с опережением принять необходимые управленческие решения по улучшению его состояния. Ведь часто катастрофические последствия возникают тогда, когда места в работе предприятия выявляются слишком поздно.

Сущностное содержание стратегии управления строительным предприятием, по мнению автора, заключается в управлении, при котором применяются меры, опережающие и предотвращающие его несостоятельность и неплатежеспособность, обеспечивающие конкурентные преимущества, возможность выполнять востребованную рынком задачу, исполнение своих обязательств.

Принципиальное отличие программы реструктуризации неплатежеспособных

предприятий от обычных планов финансового оздоровления состоит в том, что:

- реструктуризация предусматривает не только изменение финансовых показателей деятельности компании в целях достижения прибыльности, но и преобразование структуры производства, его материально-технической базы, организации маркетинговой деятельности;

- программа реструктуризации рассматривает целесообразную экономически выгодную диверсификацию производства в соответствии с рыночным спросом на продукцию, товары, услуги;

- будучи чисто производственной программой, этот план в значительной степени абстрагирован от социальных задач, в то время как реструктуризация основывается на социально-экономических преобразованиях и воплощается в форме социально-экономической программы;

- программа реструктуризации предприятия рассчитана в основном на использование внутренних и привлеченных самим предприятием ресурсов.

Таким образом, автор квалифицирует реструктуризацию как целенаправленную трансформацию всей системы факторов производства, содержательная характеристика которой раскрывается в процессах, реализующих целеполагание и включающих производственную, финансово-экономическую, организационную и маркетинговую деятельность предприятия. При этом реструктурируемое предприятие можно представить как трансформируемую бизнес-систему, а основные показатели анализа - как совокупность всех стоимостнообразующих факторов. Эффективность управления реструктуризацией определяется адекватностью методов количественной оценки ее результатов, что соответствует совокупности методов оценки стоимости предприятия

Во второй главе исследованы методические подходы к управлению качественными изменениями, осуществляемыми на предприятии. Рассмотрено применение элементов подхода с позиции реинжиниринга для реструктуризации строительных предприятий на уровне бизнес-процессов. Проанализировано экономико-правовое обеспечение управления реструктуризацией в России.

Как правило, толчком к изменениям является возникновение предкризисных или кризисных ситуаций. С экономической точки зрения автор различает кризисы по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей предприятия, а именно:

1. кризис ликвидности, который означает реальную потерю платежеспособности. Следовательно, во избежание банкротства необходимы срочные меры по преодолению такой ситуации;

2. кризис успеха, который характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике;

3. стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, но происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Приближение данного кризиса необходимо зафиксировать и диагностировать.

Для разработки плана реструктуризации строительных предприятий автор выбрал строительные предприятия г. Волгограда:

Закрытое акционерное общество «Волгоградпроектстрой»;

Закрытое акционерное общество «Строительная компания «Волгоградстрой»;

Закрытое акционерное общество «Строительный комплекс».

Таблица 2

Основные показатели деятельности предприятий

Показателя ЗАОСК «Волгоградстрой» ЗЛО «Волгоградпроектстрой» ЗАО «Строительный комплекс»

2002 2003 2002 2003 2002 2003

Выручка от реализации, тыс. руб. 17990,0 48 955,0 727,0 4 858,0 103 958,0 234 658,0

Себестоимость СМР, тыс. руб. 17708,0 48 913,0 626,0 3 717,0 96 372,0 170 727,0

Прибыль от реализации, тыс. руб. 282,0 42,0 101,0 1 141,0 7 586,0 63 931,0

Чистая прибыль, тыс. руб. -4 457,0 2 815,0 96,0 383,0 4 390,0 41 371,0

В работе проведены расчеты, характеризующие финансово-экономическое состояние исследуемых предприятий. Данные свидетельствуют о снижении деловой активности строительных предприятий за 2002 год, поскольку практически по всем показателям наблюдается уменьшение значений по сравнению с 2001 годом. К 2003 году наблюдается рост деловой активности.

Исследование основных показателей деятельности строительных предприятий позволило автору представить их обобщенную характеристику, отражающую сильные и слабые стороны деятельности (табл.3).

Таблица 3

Характеристика строительных предприятий

Строительное предприятие Слабые стороны Сильные стороны

ЗАОСК «Волгоградстрой» - отсутствие новаций; - отсутствие отдела маркетинга; - высокая себестоимость; - неэффективное управление дебиторской задолженностью; - низкая эффективность от выполнения госзаказов; - неравномерное развитие; -отсутствие значимых инвесторов; -высокий уровень выполнения работ; -мощная база механизации; -использование современных технологий («пери-опалубка»); -современный бетонный завод германского производства со средствами доставки; -собственные цеха по производству: лакокрасочных материалов, металлических конструкций и арматурных изделий, - мощный проектно-инженерный центр; -наличие государственных заказов на строительство;

ЗАО «Волгоградпроектстрой» -отсутствие предоплаты за предоставляемые услуги; -недостаточность покрытия совместных с бюджетом проектов; -значительный объем незавершенного строительства; -недостаток оборотных средств, длительная оборачиваемость их; -высокие издержки производства; -отсутствие отдела маркетинга -высококвалифицированный персонал; -финансовая политика адаптируется к современным рыночным условиям; -инвестиции в строительстве со стороны бюджета

ЗАО «Строительный комплекс» - отсутствие современных информационных технологий; - наличие основных средств, не используемых для производства; - препятствия к переходу к новой форме организации деятельности -устойчивое финансовое положение; •возможность выполнения большего объема работ путем привлечения заказчиков на основе снижения затрат на содержание основных средств; -устойчивые договорные связи; -приобретение современного оборудования.

В целом реинжиниринг бизнеса, по мнению автора, представляет собой набор приёмов и методов, которые предприятие использует для его проектирования в соответствии со своими главными целями - улучшением финансового положения и рациональной организацией процессов, с помощью которых предприятие получает прибыль.

Сильные стороны существующего бизнес-процесса должны быть сохранены и на их основе создаются черты нового процесса. По слабым сторонам выявляются причины неудовлетворительного исполнения процедур процесса.

По критерию "удовлетворение информационных потребностей" причины неудовлетворительной информационной обеспеченности процессов могут быть представлены в виде списка. Наличие причин неудовлетворительной информационной обеспеченности процессов отмечаются знаком (-) как слабая сторона процесса, а отсутствие - знаком (+) как сильная сторона процесса (табл. 4).

Таблица 4

Причины неудовлетворительной информационной обеспеченности бизнес-процессов

Критерия измерения процесса Существующие бизнес-процессы

ЗАО «Волгоград-проектстрой» ЗАОСК «Волгоград-строй» ЗАО «Строительный комплекс»

1. Недостаточный объем необходимой информации + + +

2. Слишком много ненужной информации ■ - -

3. Информация о бизнес-процессах не доступна некоторым отделам и службам фирмы - - +

4. Отделы и службы не могут обмениваться информацией по конкретным проблемам - - -

5. Информация теряется в системе + + +

6. Информация всегда устаревшая - - -

7. Отсутствует четкий маршрут движения потока информации - + +

8. Дублирование первичной информации различными отделами и службами - - -

9. Не применяются современные информационные технологии - - -

Измерение существующих процессов позволяет выявить черты нового процесса и установить его цели. При разработке образа нового процесса необходимо ориентироваться на следующие правила:

- соответствие целей процесса целям предприятия;

- формулировка целей нового процесса на достижение положительных результатов;

- -текст образа нового процесса должен содержать описание участников с распределением ролей, границ процесса, участников процесса и их требований;

- список целей нового процесса, а также данный текст должен быть понятен участникам процесса.

Проведение БРЯ (реинжиниринг бизнес-процессов) повышает эффективность работы компании, что приводит, по мнению автора, к следующим изменениям:

1. несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии

«сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры;

2. исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии;

3. шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя упрощать процессы там, где это возможно;

4. процессы имеют различные варианты исполнения. В настоящее время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д.;

5. работа выполняется в том месте, где это целесообразно;

6. уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

7. минимизируется количество согласований;

8. "уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку контакта;

9. преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход.

Все действия менеджмента на предприятиях должны осуществляться строго в

рамках существующего права. Для эффективных взаимоотношений между предприятиями-заемщиками и заимодавцами, должниками и кредиторами необходимо наличие законодательства о банкротстве, которое должно способствовать предупреждению случаев банкротства, оздоровлению финансовых взаимоотношений между предпринимателями, а при признании должника банкротом - обеспечению минимума отрицательных последствий банкротства для обеих сторон.

Необходимость обеспечить решение основных социально-экономических задач (таких, как достижение устойчивых темпов экономического роста при позитивных сдвигах в структуре экономики и обеспечение роста реальных доходов населения) делает экономически рациональной и реализуемой стратегию, основанную на сценарии "активного позиционирования на рынках". Эта стратегия базируется на постепенном изменении сложившейся структуры экономики за счет имеющихся преимуществ отраслей, конкурентоспособных на мировом рынке, при последовательном распространении импульсов роста в смежные отрасли и комплексы.

В третьей главе сформулированы методические положения и разработана модель управления реструктуризацией строительного предприятия, отражающая совокупность методов и средств, представляющих механизм управления этим процессом. Предложен также вариант интегральной системы оценки эффективности реструктуризации строительного предприятия, на основании которой выполнен прогноз экономического поведения основных показателей функционирования предприятия. Реструктуризация предполагает освоение и реализацию правил

принятия решений, на основании которых строительное предприятие управляет внутренними и учитывает внешние переменные, которые позволяют обеспечивать динамическое равновесие в изменяющейся внешней среде.

Исследования теоретических и методических подходов, а также сценариев успешного осуществления в строительных и других предприятиях адаптации к рыночным условиям позволяют представить концептуально модель реструктуризации строительного предприятия. Она в наиболее общем виде может быть представлена структурно в виде факторов, приводящих механизм в движение, этапов осуществления реструктуризации в определенной последовательности, конечного результата, получаемого при функционировании механизма, а также средств методического и иных видов обеспечения. Основу механизма составляют шесть этапов:

1. обоснование необходимости в реструктуризации;

2. комплексный анализ внутренней и внешней среды;

3. разработка стратегической концепции проведения реструктуризации;

4. проектирование изменений в организационно-функциональном потенциале;

5. внедрение проекта;

6. оценка результатов реструктуризации.

Важнейшими компонентами механизма реструктуризации строительного предприятия являются методический блок и блок средств обеспечения. Методический блок включает совокупность методов и приемов, способных повысить эффективность механизма управления предприятием. Блок средств обеспечения в механизме реструктуризации характеризует потребность в различных ресурсах.

Модель управления реструктуризацией, представляя набор методов, процедур и необходимых средств обеспечения, складываясь из отдельных элементов, создает эффект системности: все блоки взаимосвязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат - осуществление структурных изменений, направленных на обретение строительным предприятием организационно-функциональной совокупности, соответствующей рыночной экономике.

Проведенное исследование деятельности строительных предприятий дает основание автору сделать вывод, что применение одного из наиболее эффективных средств управления бизнесом, как реинжиниринг бизнес-процессов, даст возможность предприятию рассмотреть по-новому свою деятельность и перестроить бизнес на основе концепции управления по процессам в соответствии с достижениями современных информационных технологий, решить его проблемы в области маркетинга, производства, финансов и управления персоналом.

Исследование показывает, что при разработке стратегии реинжиниринга бизнеса целесообразно придерживаться следующих положений.

1. При построении стратегии любого типа необходимо ориентироваться на результаты диагностики и оценки соответствующего потенциала. При низком значении потенциала она должна быть направлена на его наращивание, при высоком

значении потенциала - на максимальное использование его конкурентных преимуществ.

2. Стратегия потенциала должна учитывать ресурсные ограничения.

3. Стратегия предприятия должна соответствовать его целям и быть совместимой с его миссией.

4. Стратегия не должна быть внутренне противоречивой, а отдельные потенциалы должны пройти окончательное взаимное согласование.

5. Стратегия должна соответствовать возможностям и учитывать вероятные угрозы внешней среды.

Следующим шагом разработки стратегии реинжиниринга является определение критических факторов успеха, которые должны соответствовать миссии и основным целям более низкого уровня.

К критическим факторам успеха деятельности предприятия относятся:

- снижение издержек производства;

- достижение устойчивой деятельности;

- обеспечение оптимальной ликвидности;

- высокое качество продукции в отрасли;

- наличие надежной системы расчетов;

- высококвалифицированные и мотивированные сотрудники;

- обеспечение выпуска продукции, отвечающей требованиям рынка.

Следующим этапом должно быть определение и согласование перечня бизнес-

процессов в соответствии с выявленными критическими факторами успеха. Важным моментом является определение функциональных областей и процессов, которым необходим реинжиниринг.

При выборе процессов также определяется число критических факторов успеха по каждому процессу. Если процесс отвечает критерию, то он помечается знаком.

Процессы, имеющие наибольшее количество факторов успеха, являются критичными для деятельности предприятия по сравнению с другими. После определения бизнес-процессов и наложения их на организационную структуру предприятия можно оценить работу процессов. Участие функциональных отделов в работе отдельных бизнес-процессов помечается знаком (табл. 5).

Таблица 5

Функциональные области и процессы строительного предприятия

Функциональные области Процессы (П)

Договорная деятельность П1 - Исследование рынка ГО - Ценообразование ПЗ - Организация отношений с поставщиками и потребителями

Планирование П4 - Планирование производственной программы П5 - Планирование потребности в ресурсах П6 - Планирование новой продукции

Финансы П7 - Финансовое планирование П8 - Управление фондами П9 - Капитальные вложения

Учет 1110- Учетная политика ПИ — Производственный учет П12 - Учет и использование прибыли

Анализ П13 - Анализ производственной программы П14 - Анализ ресурсов П15 - Анализ финансового состояния

Контроль П16-Контроль производства продукции П17 - Контроль качества продукции П18 - Контроль использования ресурсов

Информационная деятельность П19 - Информационные технологии П20 - Проектирование информационной системы

Руководителем предприятия должна быть произведена оценка работы каждого бизнес-процесса, используя следующую шкалу:

- отличная работа - А;

- хорошая работа - Б;

- удовлетворительная работа - В;

- неудовлетворительная работа (табл. 6,7).

Таблица 6

Взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха строительного предприятия

Процессы (П) Критические факторы успеха

Снижен ие издерже к Устойч ивостъ Ликвид ность Высокое качество продукц ИИ Огличн ые расчет ы Высококв алиф. сотрудни ки Новая продук ция Кол-во КФУ Оценка работы

П1. Исследование рынка - + - - - - + 2 Б

П2. Ценообразование + + - + + - + 5 В

ИЗ. Организация отношений с поставщиками и потребителями + + + + 4 В

П4. Разработка стратегий + + + + + + + 7 Г

П5. Планирование производства продукции + + - - - - т 3 В

Пб. Планирование потребности в ресурсах - - + + + + + 4 Б

П7. Планирование новой продукции - + - + - + + 4 А

П8 Финансовое планирование + - + + - - - 4 Г

П9. Управление фондами - + + - + - + 3 В

П10.Учетная политика - - - - - • + 2 В

П11.Производственный учет + + - + + - - 3 Б

П12.Учет и использование прибыли + + + + - + + 6 Б

П13.Анализ производства продукции - + - + + - - 3 Б

П14.Анализ ресурсов + + • + - - • 3 В ,

П15.Анализ финансового состояния + 1- - + - - 3 В

П16.Контроль производства продукции + - - + - - - 3 в

П17. Контроль качества продукции - - - + - + 2 Б

П18 Контроль использования ресурсов - + - - - + 2 В

П1 ^Информационные технологии - + - - - + - 2 г

П20.Проекгирование информационной системы - + - - - + - 2 г

Таблица 7

Наложение бизнес-процессов на организационную структуру строительного предприятия

Процессы пто оск Снабже ние пэо Отдел маркетинга Бухгалтерии Финансовый Материальный

П1 - - + + + - - -

П2 - - + + + + +

ПЗ - - + + + + + -

П4 + - + + + + + +

П5 + - + + + + + -

П6 + - + + - + + +

П7 + + + + - - + +

П8 - - + + + + + +

П9 - - + - - + + -

П10 - - + + - + - +

П11 + + + + - + - +

П12 - - - - - + + -

П13 + + + + + + - -

П14 + - + + - + + +

П15 - - - - - + + -

П16 + + + + - + - -

П17 + + + - - - - +

П18 + - + + - + + +

П19 + + + + + + + +

1120 + + + + +■ + + +

Ранжирование бизнес-процессов производится на основе использования следующих критериев:

- количество критических факторов успеха;

- оценка работы процесса.

Ранжирование бизнес-процессов позволяет выявить процессы, имеющие наибольшее количество факторов успеха, на которые они влияют и которые плохо работают.

В результате ранжирования выявляется процесс «разработки стратегий», который подлежит реинжинирингу. Реинжиниринг бизнес-процесса разработки стратегии предприятий - это создание совершенно нового и более эффективного процесса, который основан на использовании большого набора инструментов стратегического планирования, информационных технологий внутри обычной функциональной структуры управления и направлен на объединение функций на уровне предприятия в целом.

Целью реинжиниринга бизнес-процесса разработки стратегии является достижение лучшего удовлетворения его клиентов, а также повышение эффективности работы предприятия.

Выработку стратегии реинжиниринга предприятия целесообразно осуществлять в следующей последовательности:

- определить ресурсы и участников реинжиниринга;

- определить стадии проектирования нового процесса;

- определить границы процесса, клиентов и поставщиков;

- измерить существующий процесс;

- создать образ нового процесса;

- создать карты процесса в соответствии с возможностями современных информационных технологий;

- разработать методики применения инструментария стратегического планирования.

После осуществления реинжиниринга процесса разработки стратегий может быть проведен реинжиниринг других основных бизнес-процессов анализируемого предприятия.

Необходимо также определить ресурсы для проведения реинжиниринга:

- методики и инструментарий реинжиниринга, программы обучения;

- информационные технологии (готовое программное обеспечение, удовлетворяющее новому процессу или разработка новых программ, базы данных, электронная почта, виртуальный офис);

- информацию о внешней среде.

Процесс должен заканчиваться выходом, который выдает результат в виде программы действий в определенной области клиентам процесса. Клиентами процесса предприятия являются:

- внутренние (руководство предприятия, функциональные отделы и службы, структурные подразделения предприятия);

- внешние (поставщики, кредиторы, инвесторы, потребители и др.).

Список входов и выходов позволяет обеспечить целостность информационных потоков при соответствии входов выходам.

Целью процесса является удовлетворение требований участников процесса реинжинирнга, которых можно разделить на следующие пять типов.

1. Первичные участники, которые получают первичный выход, т.е. участники процесса таких отделов предприятия, как бухгалтерия, финансовый, ПЭО, ПО.

2. Вторичные участники, например, подразделения предприятия, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы в виде готовых планов, заданий для исполнения.

3. Косвенные участники, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, например, службы снабжения и сбыта.

4. Внешние заинтересованные лица, которые получают выход процесса (поставщики, кредиторы, инвесторы, другие организации).

5. Внешние косвенные заинтересованные лица, которые являются потребителями продукции предприятия.

При создании новых процессов используется три источника информации. Первый источник - цели предприятия. Необходимым условием при создании видения новых процессов является соответствие целей процесса и целей предприятия. Вторым источником являются сведения об аналогичных бизнес-процессах у конкурентов, примеры эффективной работы процессов в

подразделениях предприятия. Третий источник - обобщенные требования клиентов процесса.

Основное внимание, по мнению автора, необходимо уделять долгосрочным целям, т.е. долгосрочному успеху на рынках сбыта, чему могут способствовать завоевание и удержание определенных сегментов рынка; проникновение на рынок с новой продукцией или с той же продукцией, но более высокого качества; своевременный уход с рынка с продукцией, жизненный цикл которой находится на стадии «спада». Цель предприятия - увеличение прибыли - является первостепенным результатом его деловой активности.

Следующим шагом при разработке стратегии должен быть ситуационный анализ, который характеризует наличие всех внутренних ресурсов предприятия; использование внешних и привлеченных средств; соотнесение всех ресурсов (внутренних и привлеченных) с выявленным спросом на рынке. При проведении ситуационного анализа (внешнего и внутреннего) предприятию необходимо ответить на вопросы, которые позволят строительным предприятиям сформировать маркетинговые стратегии и программы.

Маркетинговая стратегия строительных предприятий должна быть направлена на развитие деятельности по наращиванию объемов выполняемых строительных работ и улучшению их качества в соответствии с динамикой изменения платежеспособного спроса и условиями жесткой конкуренции. Необходимо соблюдение принципов ее построения: единство целей, простота построения, принцип единого подчинения и ее малозвенность.

Повышение качества выполняемых работ строительных предприятий связано с разработкой мероприятий по реализации инновационной деятельности. Основными видами инноваций на предприятии являются: инновации продукции, инновации технологии, социальные инновации.

На предприятиях, на которых проходила апробация разработок автора (ЗАО «Строительный комплекс», ЗАО «СК «Волгоградстрой», ЗАО «Волгоградпроектстрой») диссертант считал целесообразным применить инновацию технологий, которые направлены на повышение производительности труда, экономию энергии, сырья и других ресурсов, что дало возможность увеличить прибыль предприятиям, более эффективно использовать внутрифирменные информационные системы, а также использовать социальные инновации для большей мобилизации потенциала их персонала на достижение поставленных целей.

Результаты проведенных преобразований на строительных предприятиях, предложенных автором, нашли отражение в показателях оценки эффективности реструктуризации. При этом сравнивались основные параметры предприятий после преобразований с состоянием этих параметров до их проведения. Сравнение показывает, что проведение предложенных в диссертации мер по реструктуризации обеспечило эффективное функционирование строительных предприятий. Следовательно, основной результат исследования - разработка методов управления реструктуризацией строительных предприятий и процедур для их рыночной адаптации был успешно достигнут.

Ш. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Данное исследование является попыткой обоснования теоретических положений, методических приемов и практических рекомендаций, направленных на поиск, разработку и, по возможности, реализацию предложенных мер по реструктуризации строительных предприятий с учетом особенностей инвестиционно строительного комплекса России и Волгоградской области.

Выполненные исследования позволяют автору сделать следующие выводы и предложения.

1. Реструктуризацию целесообразно рассматривать в качестве основного этапа проведения реформирования с одновременным осуществлением мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной структуры собственников. Состояние и специфические особенности инвестиционно-строительной сферы подтверждают особую актуальность осуществления реструктуризации, так как в значительной степени она обуславливает эффективность функционирования всей экономической системы.

2. При разработке процесса реструктуризации строительных предприятий предлагается использовать различные комбинации подходов и инструментов, ввиду сложности, комплексности самих преобразований, а также разнообразия, которое в себе содержит любое строительное предприятие.

3. При обосновании методического подхода к проектированию реструктуризации строительных предприятий прежде всего выбирается методический подход к проектированию. В работе предложена концепция, элементы которой используются для реструктуризации бизнес-процессов -реинжиниринг. Основой данной концепции является рассмотрение управления с позиции современной инженерии, основанной на четко организованных

, процессах.

- . 4. Исследованы и предложены теоретические и методические подходы, а также сценарии успешного осуществления в строительных и других предприятиях рыночной ориентации.

5. Разработана интегральная система оценки эффективности реструктуризации строительного предприятия, включающая показатели рентабельности, производительности труда, оборачиваемости оборотных средств. Предполагается сравнение основных параметров, отражающих эффективность строительного предприятия до и после преобразований.

IV. ПЕРЕЧЕНЬ ПУБЛИКАЦИЙ АВТОРА, В КОТОРЫХ ОТРАЖЕНЫ ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ.

1. Близнюкова И. В. Методы реструктуризации неплатежеспособных предприятий в строительстве. // Актуальные проблемы экономической теории и хозяйственной практики в пореформенный период. Выпуск 3. Сборник статей ученых, преподавателей и аспирантов кафедры экономической теории ВолГАСУ. Волгоград, 2004 г. 8 п.л.

2. Богомолова И.В., Близнюкова И.В. Анализ российской практики проведения процедуры банкротства. // Пути повышения адаптивности и

конкурентоспособности региона в условиях транзитивной экономики. // Сборник научных трудов студентов, аспирантов и преподавателей. Волгоград 2002. 2 п.л.

3. Богомолова И.В., Близнюкова И.В. Устойчивое развитие Волгограда на примере развития строительной отрасли. // Безопасность и устойчивое развитие Нижнего Поволжья. Волгоград. 2002.2 п. л.

4. Богомолова И.В., Близнюкова И.В. Участие банков и банковского капитала в работе строительных предприятий, находящихся на стадии банкротства. // Стабилизирующая роль банков в социально-экономическом развитии Волгоградской области. Волгоград 2000.1,5 п.л.

Отпечатано в ООО «Компания Спутник*» ПД № 1-00007 от 25.09.2000 г. Подписано в печать 13.10.04 Тираж 70 экз. Усл. п.л. 1,44 Печать авторефератов (095) 730-47-74,778-45-60

!» 19 15 *

РНБ Русский фонд

2005-4 16728

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Близнюкова, Ирина Владимировна

Введение.

Глава 1. Теоретические основы и экономические предпосылки реструктуризации в строительстве.

1.1. Экономическая сущность и содержание реструктуризации.

1.2. Концепции организационного совершенствования предприятий.

1.3. Особенности и предпосылки проведения реструктуризации предприятий инвестиционно - строительного комплекса.

1.4. Правовые основы проведения реструктуризации.

Глава 2. Анализ экономических методов управления реструктуризацией предприятий инвестиционно - строительного комплекса.

2.1. Оценка методической основы проведения реструктуризации предприятий инвестиционно - строительного комплекса.

2.2. Анализ практики проведения диагностики финансово-экономического состояния предприятий инвестиционно - строительного комплекса.Л.

2.3. Процессный подход к реструктуризации предприятий инвестиционно

- строительного комплекса.

Глава 3. Разработка и обоснование методики управления реструктуризацией предприятий инвестиционно - строительного комплекса.

3.1. Методика проведения реструктуризации инвестиционно строительного комплекса.

3.2. Интегральная система оценки эффективности реструктуризации предприятий инвестиционно - строительного комплекса.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Экономические методы управления реструктуризацией предприятий инвестиционно-строительного комплекса"

Актуальность темы исследования. Создание эффективной экономики -важнейшая задача проводимых в настоящее время в России коренных преобразований. Однако направление этих преобразование не должно ограничиваться лишь активным распространением рыночных отношений в отраслях экономики.

Адаптация является одним из главных условий перехода к рыночным условиям, что в свою очередь ставит в ряд важнейших проблем реорганизацию производства. Составной же ее частью, и к тому же первоочередной, является т реструктуризация предприятий.

Как свидетельствует отечественный опыт, переход от централизованной экономики к рыночным отношениям сопровождается трансформационным спадом и другими негативными последствиями. Восстановление и дальнейший рост потенциала российской экономики возможны в сложившихся условиях только на базе пересмотра всей системы производственных отношений, коренной структурно-функциональной перестройки предприятий, формирования их новых форм. Экономическая система национального хозяйства России, образуемая совокупностью крупных, средних и мелких ♦ предприятий, должная соответствовать технологическому и предметному разнообразию производства.

Целенаправленные преобразования, составляющие содержание процесса реструктуризации, являются важнейшим фактором развития инвестиционно-строительного комплекса, должны соответствовать рыночной конъюнктуре, целевым приоритетам хозяйственной деятельности инвестиционно строительных предприятий, способствовать повышению инвестиционной привлекательности инвестиционно - строительных предприятий, качеству их деятельности и выпускаемой продукции. В этом и заключается объективная 9 необходимость и актуальность реструктуризации, способствующей повышению инвестиционной привлекательности строительных предприятий. Реструктуризации предприятий и выбору оптимального варианта ее проведения уделяется значительное внимание в зарубежной и отечественной экономической литературе.

В процессе формирования авторской позиции по проблеме стратегического развития и повышению конкурентоспособности предприятий были использованы труды зарубежных авторов, среди которых выделяются работы Р. Акоффа, И. Ансоффа, П. Друкера, Ф. Котлера, М. Мескона, М. Портера и др. Наибольший интерес в зарубежной теории управленческих концепций представляет реинжиниринг бизнес-процессов, разработанный американскими экономистами М. Хаммером и Дж. Чампи.

Вопросы проведения реструктуризации получили свое развитие в трудах отечественных авторов М.Д. Аистовой, A.A. Алпатова, Г. Клейнер, ИИ. Мазура, Б.З. Мильнера, А.К. Тутунджян, В.Д. Шапиро, P.A. Фатхутдинова и др. Значительный интерес для данной работы представляют исследования Б.С. Бушуева, П.Г. Грабового, Ю.Я. Данилова, М.И. Каменецкого, Н.Ф. Костецкого, Е.А. Кудашева, Е.П. Панкратова, А.Ф. Пацкалева, Р.Ф. Самусевой, В.М. Серова, Р. А Сетдикова, В.П. Стороженко и ряда других ученых.

Не отрицая значимости исследований обозначенных проблем указанными выше авторами и несмотря на значительное числе выполненных исследований, многие теоретические и методические аспекты осуществления реструктуризации предприятий инвестиционно - строительного комплекса раскрыты не в полной мере. Из этого вытекает необходимость как в теоретическом, так и в практическом плане расширения существующих методических представлений о механизме реструктуризации инвестиционно -строительных предприятий, что обусловило выбор исследования, ее цель и задачи.

Целью исследования является разработка и обоснование методических основ и практических рекомендаций по управлению реструктуризацией инвестиционно - строительных предприятий.

Исходя из сформулированной цели, поставлены и решены следующие задачи:

-исследована экономическая сущность, содержание, особенности и предпосылки проведения реструктуризации инвестиционно - строительных предприятий;

-проанализированы современные концепции организационных преобразований инвестиционно - строительных предприятий; -обоснован методический подход к реструктуризации инвестиционно -строительных предприятий,

-разработана модель механизма управления трансформацией строительного предприятия в качественно новое состояние в результате реструктуризации;

• Предложены критерии оценки эффективности реструктуризации строительного предприятия. Объект исследования являются инвестиционно - строительные предприятия Волгоградской области в условиях структурных преобразований.

Предмет исследования - экономические отношения и процессы, складывающиеся в условиях реализации механизма реструктуризации инвестиционно - строительных предприятий.

Теоретической и методологической основой исследования служит диалектический метод познания, основовополагающие теории и концепции развития производства в условиях рынка; методология экономического анализа производственно - хозяйственной деятельности; отечественные и зарубежные научные труды по проблемам управления, организационного проектирования и реструктуризации производства; законодательные и нормативные акты Российской Федерации; Концепция перехода РФ к устойчивому развитию; разработок научно - исследовательских институтов. Выполненное автором исследование базируется на системном подходе, методах логического анализа, сравнения и обобщения, организационного анализа, методах управления качеством и реинжиниринга бизнес-процессов.

Достоверность научных результатов основывается на применении репрезентативной статистической и бухгалтерской отчетности инвестиционно -строительных предприятий за период с 2001 по 2004 годы, использовании статистических и аналитических материалов Госкомстата РФ и Комитета по статистике Волгоградской области и подтверждается апробацией результатов исследования.

Научная новизна диссертационной работы состоит в комплексном обосновании научных положений и методических подходов для выбора и оценки наиболее целесообразных вариантов реструктуризации инвестиционно - строительных предприятий, позволяющих наиболее полно учесть составляющие реструктуризации, выявить особенности этого процесса и на этой основе вырабатывать стратегии развития для повышения эффективности деятельности предприятий.

Научные результаты, полученные лично автором состоят в следующем:

- уточнена классификация реструктуризации, обоснована необходимость и особенности ее проведения в инвестиционно-строительном комплексе;

- систематизированы концепции и предложен модифицированный вариант управления реструктуризацией строительного предприятия;

- обоснована модель бизнес-процессов, способствующая повышению эффективности деятельности предприятия;

- предложены мероприятия по реализации механизма реструктуризации на строительном предприятии;

- предложена система оценочных показателей реструктурируемого предприятия, отражающая эффективность реализации мероприятий по реструктуризации.

Практическая значимость результатов исследования, проведенного автором, состоит в том, что применение разработанных теоретических и методических положений будет способствовать решению проблем управления структурными преобразованиями, проводимыми на строительных предприятиях.

Отдельные положения исследования могут быть использованы в преподавании в ВУЗах дисциплин «Менеджмент», «Антикризисное управление», «Инновационный менеджмент».

4* Структура диссертационной работы обусловлена ее целью, задачами и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Близнюкова, Ирина Владимировна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования в настоящей работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. Реструктуризацию следует рассматривать в качестве основного этапа проведения предприятием реформирования, с дальнейшим осуществлением мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной структуры собственников. Состояние и специфические особенности отечественной инвестиционно-строительной сферы определяют особую актуальность осуществления реструктуризации, так как это в значительной степени обусловливает уровень эффективности функционирования всей экономической системы. Реструктуризация представляет собой объективно обусловленный процесс, назначением которого является эффективная адаптация хозяйствующих субъектов к изменяющимся условиям функционирования рынка.

2. При разработке процесса реструктуризации строительных предприятий должны использоваться комбинации подходов и инструментов ввиду сложности, комплексности самих преобразований и разнообразия, которое в себе содержит любое строительное предприятие.

3. Важным в проведении реструктуризации строительных предприятий является выбор методического подхода к проектированию. В данной работе обоснована концепция, элементы которой используются для реструктуризации бизнес-процессов - реинжиниринг. Основой данной концепции является рассмотрение управление с позиции современной инженерии, основанной на четко организованных процессах. Обосновывается роль информационных технологий в реализации программы реструктуризации строительных предприятий.

4. Исследования теоретических и методологических подходов, а также сценариев успешного осуществления в строительных и других предприятиях рыночной адаптации структур позволяют представить концептуальную модель механизма реструктуризации строительного предприятия. Данная модель в наиболее общем виде представляет структуру механизма реструктуризации, факторы, приводящие механизм в движение, последовательность этапов осуществления реструктуризации, конечный результат, получаемый при функционировании механизма, а также средства методического и прочих видов обеспечения. Основу механизма составляет процесс осуществления реструктуризации строительного предприятия, включающий шесть этапов: определение потребности в реструктуризации; комплексный диагностический анализ внутренней и внешней среды; разработка стратегической концепции; проектирование изменений в организационно-функциональном потенциале; внедрение проекта; оценка результатов реструктуризации. Важнейшими компонентами механизма реструктуризации строительного предприятия являются методический блок и блок средств обеспечения.

Автор обосновывает, что применение одного из эффективных средств управления бизнесом, как реинжиниринг бизнес-процессов, позволит данному предприятию переосмыслить принципы своей деятельности и перестроить бизнес на основе концепции управления по процессам в соответствии с достижениями современных информационных технологий, решить его проблемы в области маркетинга, производства, финансов и управления персоналом.

5. Автором предложена интегральная система оценки эффективности реструктуризации строительного предприятия, включающая показатели рентабельности, производительности, оборачиваемости. Предполагается сравнение основных параметров, отражающих эффективность строительного предприятия после преобразований с состоянием этих параметров до их проведения.

Основным результатом проведенного исследования является разработка системы методов реструктуризации строительного предприятия, отражающей порядок и состав процедур, осуществляемых для его рыночной адаптации.