Формирование эффективной системы управления стратегическим альянсом тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование эффективной системы управления стратегическим альянсом"

На правах рукописи

ПЕТУХОВ АНДРЕЙ ВЯЧЕСЛАВОВИЧ

ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ АЛЬЯНСОМ (НА ПРИМЕРЕ АЛЬЯНСА 1*Е^иЬТ-

1Ч188А1Ч-АВТОВАЗ)

Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством

(менеджмент)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 7 НОЯ 2014

Москва-2014

005556070

005556070

Работа выполнена на кафедре антикризисного управления и корпоративного менеджмента Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова».

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор,

Сидоров Михаил Николаевич

Официальные оппоненты: Псарева Надоеда Юрьевна,

доктор экономических наук, профессор, ОУП ВПО «Академия труда и социальных отношений», заведующая кафедрой экономики и менеджмента

Алексеев Александр Николаевич,

доктор экономических наук, доцент, Частное образовательное учреждение высшего образования «Московский университет имени С.Ю. Витте», профессор кафедры

«Менеджмент и маркетинг»

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Государственный университет

управления»

Защита состоится «24» декабря 2014 года в 13:00 на заседании Диссертационного Совета Д 212.196.12 при ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» по адресу: 117997, г. Москва, Стремянный пер., д. 36, корп. 3, ауд. 353.

С диссертацией и авторефератом можно ознакомиться в Научно-информационном библиотечном центре им. академика Л.И. Абалкина ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» по адресу: 117997, г. Москва, ул. Зацепа д.43 и на сайте организации: http://ords.rea.ru/.

Автореферат разослан «21» ноября 2014 года.

Ученый секретарь диссертационного совета,___—

кандидат экономических наук ¡у^^71' " " ~---.--с.В. Манахов

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В результате глобализации компании из разных стран всё более активно взаимодействуют друг с другом. Одним из широко используемых направлений корпоративного развития в современной мировой экономике стало формирование стратегических альянсов. Особенно важную роль данный вид взаимодействия участников рыночных отношений играет в отраслях с высокой конкуренцией, к которым относится и автомобилестроительная промышленность. Многие компании в этих условиях заключают стратегические альянсы, что позволяет им достаточно успешно сообща бороться с конкурентами, несмотря на кажущуюся парадоксальность подобного взаимодействия.

Проблематика альянсообразования остается недостаточно изученной областью управленческого знания. Противоречивые подходы к вопросам формирования и управления стратегическими альянсами не позволяют в достаточной степени реализовать существующий потенциал этого вида объединения компаний. В такой ситуации развитие теоретических основ формирования стратегических альянсов и прикладных механизмов совершенствования взаимодействия между партнерами являются важными факторами повышения эффективности сотрудничества партнеров в рамках объединений такого вида.

Высокая значимость решения данных проблем обусловлена возможностью практического применения полученных результатов исследования для развития автомобилестроительной промышленности в Российской Федерации, поскольку создание стратегических альянсов с иностранными производителями, обладающими уникальными компетенциями, является одним из основных механизмов возрождения отечественного автомобилестроения.

Актуальность темы настоящего исследования обусловлена следующими обстоятельствами: во-первых, недостаточной разработанностью вопросов управления стратегическими альянсами как в российской, так и в зарубежной практике; во-вторых потребностью в создании методик, позволяющих повысить эффективность взаимодействия партнеров в рамках стратегического альянса для развития российской автомобилестроительной промышленности.

Степень научной разработанности проблемы. Основные вопросы стратегического менеджмента, формирования и управления стратегическими альянсами, классификаций стратегических альянсов, мотивов образования и

подходов к оценке эффективности корпоративных образований такого вида нашли отражение в работах российских и зарубежных авторов.

Исследованию вопросов стратегического и корпоративного менеджмента посвящены работы Алексеева А.Н., БариноваВ.А., ГурковаИ.Б., Иванова И.Н., Козлова В.В., Кулапова М.Н., МазураИ.И., Никулина Л.Ф., Сидорова М.Н., Шапиро В.Д., Минцберга Г.

Особенности стратегических альянсов как особого вида корпоративных образований отразили следующие авторы: Анохина М.Е., Большаков A.B., Пивоваров С.Э., Псарева Н.Ю., Тарасевич JI.C., Альберс С., Гарретт Б., Доума М., Дюссож П., Кантер P.M., JIaccepp Ф., Пол Н., Рихтер А., Стрикленд А.Дж., Томпсон-мл A.A., Уилен Т.Л., Хангер Дж.Д.

Среди исследователей, чьи работы связаны с проблематикой систем управления, необходимо отметить Виханского О.С., Егорова Д., Мишина В.М., Наумова А.И., Смирнова Э.А., Фатхутдинова P.A., Альберса С., Янга С.

Тем не менее, проведенный в работе анализ законодательных актов и литературных и иных источников показывает недостаточную проработанность вопросов, касающихся стратегических альянсов и противоречивость подходов в их отношении. Этим обусловлена необходимость развития и уточнения существующих подходов к управлению стратегическими альянсами.

Цель исследования заключается в разработке механизма формирования эффективной системы управления стратегическим альянсом и его использовании при совершенствовании системы управления альянсом Renault-Nissan-АвтоВАЗ.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические основы формирования стратегических альянсов и дополнить различные подходы к раскрытию сущности понятий «стратегический альянс» и «система управления стратегическим альянсом».

2. Выявить различные подходы к оценке эффективности деятельности стратегического альянса и определить условия их применения.

3. Сформулировать принципы управления стратегическим альянсом, направленные на повышение эффективности взаимодействия компаний-партнеров.

4. Разработать механизм формирования системы управления стратегическим альянсом и метод оценки релевантности системы управления.

5. Развить модель системы управления стратегическим альянсом Renault-Nissan-АвтоВАЗ, в рамках которой будут определены цели, состав и взаимосвязи между структурными элементами.

Объектом исследования являются системы управления стратегическими альянсами, созданными в автомобилестроительной промышленности при участии российских и зарубежных компаний.

Предметом исследования выступают процессы управления, возникающие в результате создания стратегического альянса, направленные на повышение конкурентоспособности компаний-партнеров, и механизмы совершенствования этих процессов участниками альянса.

Область исследования. Диссертационная работа выполнена в соответствии с пунктами «10.8 Управление экономическими системами, принципы, формы и методы его осуществления. Зависимость управления от характера и состояния экономической системы. Управление изменениями в экономических системах. Теория и практика управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса»; «10.12 Оценка управления организациями как социальными и экономическими системами. Критерии оценки эффективности управления. Методы и показатели оценки результативности управления»; «10.16 Управление организацией в контексте международного бизнеса. Организация и управление международной компанией. Международные бизнес-стратегии. Международные альянсы и сети фирм. Слияния и поглощения в международном бизнесе»; «10.25 Историческое развитие систем управления. Логика развития систем управления, факторы, определяющие динамику и направление эволюции систем управления. Сравнительный анализ систем управления в различных социо-культурных и политических средах. Исторический опыт развития систем управления в отдельных странах» паспорта специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (область исследования: 10. Менеджмент; отрасль наук: экономические науки) ВАК при Минобрнауки России.

Теоретическая и методологическая база исследования - работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам стратегического менеджмента и альянсообразования, нормативно-правовые акты органов власти РФ, материалы периодических изданий, стратегические документы российских и зарубежных автопроизводителей.

Информационной базой исследования выступили годовые и финансовые отчеты российских и зарубежных автопроизводителей, данные Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, консалтингового агентства «Эрнст энд Янг» и аналитического агентства «Автостат».

В ходе исследования применялись системный подход, методы анализа, синтеза, индукции, дедукции, классификации, обобщения, логический метод, статистические методы, методы математической статистики.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке механизма совершенствования системы управления стратегическим альянсом, включающего этапы формирования и оценку релевантности системы управления стратегическим альянсом.

Результаты диссертационной работы, полученные лично автором и выносимые на защиту:

1. Уточнен категориально-понятийный аппарат. Предложено авторское определение понятия «стратегический альянс», отличающееся от существующих описанием признаков по следующим критериям: цель объединения, инструменты достижения целей, характер взаимодействия компаний-партнеров. Предложены подходы к трактовке понятия «система управления стратегическим альянсом», отражающие особенности управления взаимодействием компаний-партнеров.

2. Разработана комплексная методика оценки эффективности деятельности стратегического альянса, базирующаяся на сочетании экспертных оценок и методов математической статистики по выделенным автором критериям. Данная методика позволяет комплексно определить эффективность сотрудничества партнеров в рамках действующего альянса и выделить сферы кооперации с недостаточным уровнем взаимодействия.

3. Определены принципы управления стратегическим альянсом в современной экономике, в частности, такие как нацеленность партнеров на решение долгосрочных перспективных проблем и задач, формирование эффективной системы управления, автономность входящих в альянс партнеров. Следование этим принципам позволяет достичь положительного результата при управлении стратегическим альянсом. Принципы направлены на совершенствование взаимодействия между компаниями-партнерами.

4. Разработан механизм совершенствования системы управления стратегическим альянсом, включающий выделение этапов формирования системы управления и комплексный показатель оценки релевантности системы управления стратегическим альянсом.

5. Предложена модель реформирования системы управления стратегическим альянсом Пепаик-ЬПззап-АвтоВАЗ, обеспечивающая повышение эффективности взаимодействия между партнерами посредством количественной формализации целей сотрудничества и реструктуризации системы управления данным альянсом.

Теоретическая и практическая значимость результатов работы

заключается в том, что предложенные автором определение понятия «стратегический альянс», комплексная методика оценки эффективности

деятельности стратегических альянсов и механизм формирования эффективной системы управления стратегическим альянсом могут быть использованы при дальнейшей разработке теории альянсообразования, а также для совершенствования взаимодействия в уже существующих альянсах.

Результаты исследования могут быть использованы в учебном процессе в вузах в рамках следующих дисциплин: «Стратегический менеджмент», «Теория менеджмента», «Корпоративный менеджмент», «Стратегии корпоративных структур», «Международный менеджмент» и смежных дисциплинах.

Практическая значимость результатов исследования состоит в возможности применения выводов и рекомендаций, сформулированных автором, для повышения эффективности взаимодействия в рамках существующих стратегических альянсов. Для оценки эффективности деятельности стратегических альянсов может быть использована разработанная автором методика балльной оценки. При совершенствовании системы управления стратегического альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ может быть применена авторская модель реформирования системы управления.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были отражены в докладах на следующих научно-практических конференциях: Взаимодействие государственной власти и бизнес-сообщества (Москва, 2009); I Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов, магистрантов и молодых ученых «Экономика России: посткризисный период» (Москва, 2010); «Economy and Management in pre-crisis period» (Москва, 2011), III Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов, магистрантов и молодых ученых «Теория и практика управления в условиях трансформации глобальной экономики» (Москва, 2012), Международной научно-практической конференции «Приоритеты внешнеэкономической политики России на новом этапе интеграции в мировое хозяйство» (Москва, 2013).

Публикации результатов диссертационного исследования. По теме диссертационного исследования опубликовано девять научных работ общим объемом 9,04 п.л. (авторские 5,07 пл.), в том числе в рекомендованных ВАК РФ изданиях три работы объемом 2,19 п.л. (авторские 1,25 п.л.).

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников в количестве 115 наименований. Работа изложена на 159 страницах текста и содержит 23 рисунка, 17 таблиц, 32 формулы.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнен категориально-понятийный аппарат. Предложено авторское определение понятия «стратегический альянс», отличающееся от существующих описанием признаков по следующим критериям: цель объединения, инструменты достижения целей, характер взаимодействия компаний-партнеров. Предложены подходы к трактовке понятия «система управления стратегическим альянсом», отражающие особенности управления взаимодействием компаний-партнеров.

Проведенный анализ показал, что российская законодательная база в отношении стратегических альянсов не проработана в должной степени. В частности, ни в одном законодательном акте Российской Федерации не содержится понятие «стратегический альянс». Несмотря на то, что первые стратегические альянсы были образованы еще в 1970-х годах, в научной литературе до сих пор не существует единого мнения относительно их сущности. Для структуризации и обобщения информации автором была составлена таблица 1, наглядно отображающая различия в подходах специалистов к определению понятия стратегического альянса с точки зрения выделения его характерных признаков по нескольким критериям.

В результате проведенного анализа было предложено', а затем доработано следующее определение стратегического альянса, которое позволяет более точно раскрыть его сущность, цели, особенности конструирования схем объединений такого типа.

Стратегический альянс - это основанные на договоре долгосрочные взаимоотношения между двумя или более хозяйственными субъектами, направленные на создание конкурентного преимущества всеми партнерами путём объединения финансовых, технологических и иных ресурсов при реализации совместных проектов в одной или нескольких сферах деятельности при условии сохранения стратегической независимости компаний-участников.

В авторском определении подчеркивается, что в качестве основной цели создания стратегического альянса выступает создание конкурентного преимущества для всех партнеров. Это позволяет четко отделить собственно стратегические альянсы от других видов соглашений о сотрудничестве. Кроме

1 Petukhov, A. Strategic Management Concept in Management // 11 Международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов, магистрантов и молодых ученых «Экономика и управление в предкризисный период». М.: Издательство «Спутник +», 2011. -С.57.

Таблица 1 - Характерные признаки и критерии стратегических

альянсов

Критерии стратегического альянса А.Томпсон- мл., Л. Стрик-ленд Дж.Д. Хан- гер, Т.Л. Уилен Б. Гарретт, П. Дюссож М. Доума С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич

Цель объединения в рамках альянса Не определена Достижение стратегических целей Реализация проекта Реализация стратегических целей Совместное выполнение задач, связанных с корпоративной миссией

Инструменты достижения г{елей Не названы Совместные усилия участников Использование интеллектуальных и материальных ресурсов друг друга Совместная реализация проектов Объединение ресурсов, достижение эффекта масштаба

Характер взаимодействия компаний-партнеров Соглашение о сотрудничестве Партнерство Объединение нескольких предприятий Временные взаимоотношения, основанные на договоре Соглашение по сотрудничеству

Организационно-правовая форма Нет юридически оформленного предприятия Не определена Различная, в том числе совместное предприятие Не определена Не определена

Степень зависимости компаний — участников альянса Не обозначена Не обозначена Сохранение независимости Сохранение независимости Самостоятельность организаций

того, в предложенном определении содержится описание признаков по всем критериям, предложенным автором, за исключением описания организационно-правовой принадлежности, поскольку, по мнению автора, стратегический альянс может образовываться в различных юридических формах, предусматривающих сохранение независимости участников соглашения.

Важно отметить, что на практике в договорах о создании стратегического альянса, как правило, не принято прописывать конкретные способы кооперации или зоны ответственности участвующих в соглашении компаний. В связи с этим крайне важен высокий уровень доверия партнеров друг другу в нерегламентированном сотрудничестве.

Стратегические альянсы по своей природе нацелены на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ, и являются одним из наиболее

эффективных направлений совершенствования стратегического управления компании. По структуре стратегические альянсы совмещают, как правило, несколько организационных форм, включая дочерние совместные предприятия, лицензионные соглашения, долгосрочные контракты на поставку и закупку продукции, программы совместных разработок научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, взаимное предоставление реализационных сетей.

Таким образом, главным критерием отнесения альянсов к стратегическим является их роль в создании долгосрочных конкурентных преимуществ компаний-партнеров. Если отношения с внешним партнером существенно влияют на развитие фирмы, позволяют привлекать потребителей и защищать от негативного воздействия отраслевой конкуренции, то они могут считаться стратегическим альянсом.

Стратегический альянс имеет ряд преимуществ в сравнении с другими интегрированными корпоративными структурами:

• гибкость взаимодействия, обусловленная отсутствием ограничений по характеру кооперации;

• высокая скорость реакции на изменения, вытекающая из независимости компаний-партнеров. В сравнении с другими формами объединения, стратегическому альянсу присущи управленческие структуры меньшего размера, что обеспечивает быстроту принятия решений;

• взаимный обмен участниками альянса ключевыми компетенциями, информацией о рынке, особенностях производства и научно-исследовательской работы, поиск возможностей для максимальной реализации потенциала взаимодействия и создания синергетического эффекта. Это в меньшей степени проявляется при объединении компаний в структуры холдингового типа, слияниях и поглощениях, поскольку один из субъектов, как правило, является главенствующим и действует "с позиции силы" (в стратегическом альянсе сотрудничество носит паритетный характер, что положительным образом влияет на реализацию вышеозначенных преимуществ);

• возможность развития сотрудничества с третьими организациями без ущерба для партнера по стратегическому альянсу. Подразумевается как приобретение дочерних компаний, так и создание сети стратегических партнерств.

Выделенные преимущества подтверждают целесообразность создания стратегического альянса.

В результате проведенного анализа выделены важные отличия системы управления стратегическим альянсом от системы управления отдельной организацией:

1. В системе управления отдельной организацией управляющая подсистема воздействует на управляемую. В стратегическом альянсе воздействие управляющей подсистемы выходит за рамки системы управления и осуществляется по отношению к компаниям-партнерам, что создает дополнительные сложности при управлении стратегическим альянсом.

2. В состав системы управления стратегическим альянсом могут быть включены только бизнес-процессы управления. Основные процессы, процессы развития и вспомогательные процессы не входят в состав системы управления стратегическим альянсом, поскольку им выполняются исключительно управленческие функции.

Важно заметить, что формирование системы управления (включающей в себя цели, организационную структуру и механизмы взаимодействия функциональных подразделений самостоятельных компаний-партнеров) является неотъемлемой составляющей стратегического альянса. Кроме того, наличие эффективной системы управления является необходимым условием для успешного функционирования стратегического альянса.

Анализ отличий управления стратегическим альянсом от управления отдельной компанией позволил автору сформулировать понятие «система управления стратегическим альянсом», которое им определено как совокупность взаимосвязанных управленческих структур и механизмов их взаимодействия со структурными подразделениями компаний-партнеров, целью которой является создание конкурентного преимущества для компаний-партнеров путем повышения эффективности основанных на договоре долгосрочных взаимоотношений между ними. С организационно-формальной точки зрения стратегический альянс - это основанные на договоре взаимоотношения между компаниями. Если же раскрывать сущность стратегического альянса, то его можно рассматривать как систему управления основанными на договоре взаимоотношениями между компаниями-партнерами.

2. Разработана комплексная методика оценки эффективности деятельности стратегического альянса, базирующаяся на сочетании экспертных оценок и методов математической статистики по выделенным автором критериям. Данная методика позволяет комплексно определить

эффективность сотрудничества партнеров в рамках действующего альянса и выделить сферы кооперации с недостаточным уровнем взаимодействия.

Среди специалистов, занимающихся разработкой вопросов стратегических альянсов, не прекращаются дискуссии относительно выбора и обоснования признаков и критериев оценки эффективности деятельности данного типа интеграции компаний. Проанализировав взгляды российских и зарубежных специалистов, автор данного исследования предложил комплексную методику оценки эффективности деятельности стратегических альянсов. Данный подход предусматривает проведение опроса ведущих сотрудников компаний-партнеров и привлекаемых экспертов, а также расчет ряда взаимосвязанных показателей. Автором выделены следующие критерии эффективности деятельности стратегического альянса:

К1 Качество совместного плана стратегического развития;

К2 Достижение высокого уровня доверия и прозрачности;

КЗ Изменение рентабельности активов по чистой прибыли;

К4 Управление персоналом: ротация кадров между компаниями;

К5 Степень избежания дублирования функций;

Кб Выполнение поставленных целей;

К7 Степень интеграции ресурсов;

К8 Степень избежания конфликта интересов;

К9 Увеличение капитализации компаний-партнеров;

К10 Качество коммуникаций;

К11 Повышение рентабельности производства;

К12 Изменение уровня и состояния репутации.

В диссертационном исследовании подробно изложены формулы расчета и комментарии относительно логики выставления экспертных оценок по каждому из выделенных критериев. Ниже представлены формулы и комментарии к наиболее значимым, по мнению автора, критериям.

К1 — Качество совместного плана стратегического развития. Респонденты оценивают от 0 до 10 баллов качество совместного плана стратегического развития, руководствуясь следующими факторами:

• наличие официальных учредительных документов альянса;

• наличие сформулированных общих целей;

• удовлетворение целями принципов SMART (поставленные цели должны быть конкретными, количественно измеримыми, достижимыми, актуальными, ограниченными во времени).

Итоговая оценка по данному критерию рассчитывается как среднее арифметическое оценок респондентов.

КЗ - Измененне рентабельности активов по чистой прибыли. Данный критерий рассчитывается специалистом, проводящим оценку, по формулам (1) и (2).

КЗ = в + 2 х а, (0 < КЗ <10) (1)

а _ ШОАцр - йЯОАцр яыгоАцр

где ДЙОЛир - абсолютное изменение рентабельности активов по чистой прибыли исследуемого объекта (считается исходя из суммарной чистой прибыли и суммарных активов компаний-партнеров);

ДИОАцр - абсолютное изменение рентабельности активов по чистой прибыли в среднем по отрасли;

°д/голЛТ _ среднее квадратическое отклонение абсолютного изменения рентабельности активов по чистой прибыли в отрасли.

Данный критерий характеризует изменение чистой прибыли объекта относительно среднего изменения по отрасли с учетом масштабов производства (о чем косвенно свидетельствует балансовая сумма активов).

а - коэффициент отклонения А1ЮАЬТ исследуемого объекта (в данном случае стратегического альянса) от среднего Д1ЮАмр в отрасли за исследуемый период. В качестве исследуемого периода может быть выбран как один год, так и более длительный промежуток времени.

В случае, если а=0 (то есть ДЯОАКр исследуемого объекта эквивалентно среднему ДЯОАмр по отрасли), КЗ = 6 баллов. Экономическая интерпретация заключается в следующем: в современной экономике с высоким уровнем конкуренции удержание текущих конкурентных позиций (в данном случае изменение ЯОАмр эквивалентное среднему значению по отрасли) может рассматриваться как удовлетворительный результат сотрудничества. Существует вероятность, что показатели компаний оказались бы ниже среднеотраслевых, если бы они не заключили соглашение о создании стратегического альянса.

Использование среднего квадратического отклонения позволяет избежать ряда сложностей, возникающих при попытке использовать относительные величины (в частности, при отрицательных значениях, а также в случае приближения значений к нулю).

К11 - Повышение рентабельности производства. Данный критерий рассчитывается специалистом, проводящим оценку, по формулам (3), (4), (5), (6).

К11 = у + 2 х 3, (0 < К11 < 10)

(3)

(4)

К = 6 + (0 <у< 10)

СРР =

СРРп-СРР„ 71X1%

_ Прибыль от основной деятельности

х 100%

(5)

(б)

Себестоимость реализованной продукции

где СРР0 - рентабельность производства по прибыли от основной деятельности за базовый период (считается исходя из суммарной прибыли от основной деятельности и суммарной себестоимости реализованной продукции компаний-партнеров);

р - норма рентабельности производства по прибыли от основной деятельности (устанавливается аналитиком в зависимости от исследуемой отрасли);

СРР„ - рентабельность производства по прибыли от основной деятельности за отчетный период (считается исходя из суммарной прибыли от основной деятельности и суммарной себестоимости реализованной продукции компаний-партнеров);

п - длительность периода (в годах).

Для сравнения результатов оценки по различным альянсам строится лепестковая диаграмма. Итоговый результат оценки эффективности деятельности стратегического альянса рассчитывается как площадь получившейся на лепестковой диаграмме фигуры по формуле (7).

где 0,5 - этЗО0 (синус угла сектора, образуемого каждой смежной парой критериев),

К]ХК2, К2*Кз ... К„хКп+1 ... К12ХК1 - произведение баллов по смежным критериям.

Экономический смысл такого подхода заключается в следующем: в стратегическом альянсе важно поддерживать баланс во всех сферах сотрудничества и стремиться к системному улучшению всех экономических показателей.

Наличие слабого звена (сферы сотрудничества с низкой эффективностью) тормозит развитие всего альянса. Успешное взаимодействие во всех сферах, напротив, приводит к улучшению экономических показателей: рентабельности, прибыли, капитализации.

в = 1/2 х 0,5 х (К,хК2 + К2хК3 + К3хК, + К4ХК5 + К5хКб + К6хК7 + + К7хК8 + КзхК_9 + К9хК10 + Кю*!^ 1 + Кц ХК|2 + К^^К^)

(7)

Таким образом, использование значения площади фигуры, получившейся на лепестковой диаграмме, в качестве результирующего показателя позволяет более точно оценить эффективность деятельности стратегического альянса.

Целесообразно дать следующую оценку эффективности деятельности стратегического альянса в зависимости от полученного результата:

• 192-300 - наивысшая эффективность сотрудничества;

• 108-192 - высокая эффективность сотрудничества;

• 48-108- удовлетворительная эффективность сотрудничества;

• менее 42 - неэффективное сотрудничество.

По разработанной методике автором произведена оценка эффективности деятельности стратегического альянса Renault-Nissan. Результаты расчета показателей по каждому критерию представлены в таблице 2.

Taößuija 2 - Оценка эффективности деятельности стратегического альянса Renault-Nissan

Критерий К1 К2 КЗ К4 К5 Кб К7 К8 К9 К10 К11 К12

Балл 9,00 8,75 5,98 9,50 9,50 7,67 8,75 9,25 5,70 8,50 6,61 7,75

При подстановке полученных баллов по критериям в формулу (7) получено следующее выражение:

Б = 1/2 х 0,5 х (9х8,75 + 8,75x5,98 + 5,98x9,5 + 9,5x9,5 + 9,5x7,67 +

+ 7,67x8,75 + 8,75x9,25 + 9,25x5,7 + 5,7x8,5 + 8,5x6,61 + 6,61x7,75 +

+ 7,75x9)= 194,35

При расчете площади полученной фигуры вычислен результативный показатель: 194,35. Согласно приведенной системе интерпретации полученных результатов, эффективность сотрудничества в исследуемом стратегическом альянсе оценивается как наивысшая. Подобный результат может быть достигнут только при успешном управлении во всех сферах взаимодействия.

3. Определены принципы управления стратегическим альянсом в современной экономике, в частности, такие как нацеленность партнеров на решение долгосрочных перспективных проблем и задач, формирование эффективной системы управления, автономность входящих в альянс партнеров. Следование этим принципам позволяет достичь положительного результата при управлении стратегическим альянсом. Принципы

направлены на совершенствование взаимодействия между компаниями-партнерами.

В результате анализа деятельности стратегических альянсов, преимущественно в автомобилестроительной промышленности, были выделены типичные ошибки, допускавшиеся при формировании и управлении этими структурами и негативно влиявшие на эффективность сотрудничества в рамках альянса:

• отсутствие сформулированных общих целей;

• отсутствие четко выстроенной системы управления;

• инертность взаимодействия;

• снижение автономности компаний-партнеров;

• формирование новых стратегических альянсов в ущерб уже существующим;

• отсутствие должной степени интеграции и обмена опытом.

В целях распространения положительного опыта управления наиболее успешными стратегическими альянсами целесообразно выявить особенности управления альянсом Renault-Nissan, считающегося одним из наиболее успешных в автомобилестроительной промышленности. В результате проведения расчетов по различным показателям и применения комплексной методики оценки автором выявлена высокая эффективность взаимодействия партнеров в рамках альянса Renault-Nissan и выделены ключевые факторы успеха, лежащие в основе данного сотрудничества:

• публичное провозглашение принципов сотрудничества;

• формулировка общих стратегических целей;

• разработка эффективной системы управления (в графическом виде представлена на рисунке 1);

• обеспечение высокой степени интеграции;

• разработка общих стандартов производства;

• поддержание постоянного интереса во взаимодействии партнеров друг с другом;

• обмен техническими разработками;

• организация стажировок сотрудников в компаниях-партнерах.

Renault-Nissan b.v.

R

Е

N л.— <—

А

и

L

Т <—

Совет директоров альянса Renault-Nissan

Стратегическое управление

Кабинет исполнительных директоров RNBV

Координационное бюро

Управляющие комитеты

Смешанные рабочие группы

Функциональные группы

Рабочие группы

Стратегическое управление

Рисунок I — Система управления Renault-Nissan b.v.

В результате анализа опыта формирования стратегических альянсов в автомобилестроении, выявления и обоснования сопутствующих формированию стратегических альянсов типичных ошибок а также выявления лучших практик, применявшихся при управлении объединениями такого типа, автором были разработаны принципы управления стратегическими альянсами в современной экономике, следование которым позволяет достичь положительного результата при создании объединений такого типа:

• Нацеленность на решение долгосрочных перспективных проблем и задач. В данном разрезе крайне важно на начальном этапе сотрудничества разработать общую стратегию развития, сформулировать общие цели и совместно идти к их достижению;

• Равенство сторон альянса, опирающееся на справедливую оценку располагаемых ими ресурсов, возможностей, организационных компетенций, иных значимых для совместной деятельности активов и оформленное путем придания этим равноправным отношениям четкого правового статуса;

• Формирование и эффективной системы управления. По

результатам проведенного анализа было сделано однозначное заключение о том, что успешными становятся только те альянсы, в которых была выстроена четкая система управления, что позволило быстро и эффективно осуществлять как задачи высшего уровня (стратегическое планирование), так и более низкого операционного уровня (постановка тактических целей, распределение ресурсов). Важно создание адекватных желаниям и намерениям сторон структур, координирующих деятельность партнеров, с приемлемым для всех составом руководителей и делегированных участников;

• Постоянный поиск новых путей взаимодействия и повышения эффективности сотрудничества. Как и в любой компании, ресурсы в стратегическом альянсе требуют время от времени своего перераспределения, поскольку открываются новые, более эффективные направления взаимодействия. Наибольшую выгоду участникам альянс может принести в случае постоянного взаимодействия партнеров в поиске новых областей для совместной деятельности в целях создания максимально возможного синергетического эффекта за счет сочетания сильных сторон всех компаний-участников;

• Автономность входящих в альянс партнеров. Невмешательство в деятельность участников альянса, отказ от претензий на несанкционированное владельцем использование ресурсов (материальных, интеллектуальных, репутационных, финансовых и других) в собственных узкокорпоративных интересах и тем более от нанесения ущерба любыми способами;

• Глубокое уважение корпоративных ценностей и индивидуальности марки каждого из партнеров при сохранении их независимости. Наличие управленческой воли снижать неизбежные межфирменные конфликты и противоречия, предотвращать их деструктивные последствия путем создания компенсационных механизмов и продуманной регламентацией отношений участников;

• Взаимный обмен накопленным опытом и разработками. Это один из важнейших процессов деятельности стратегического альянса, результат которого будет ощутим даже после разрыва договора о сотрудничестве.

Такими, по мнению автора, основными принципами следует руководствоваться при заключении соглашений о создании стратегического альянса в современной мировой экономике.

4. Разработан механизм совершенствования системы управления стратегическим альянсом, включающий выделение этапов формирования

системы управления и комплексный показатель оценки релевантности системы управления стратегическим альянсом.

Для повышения эффективности взаимодействия в рамках стратегического альянса автором были разработаны этапы формирования системы управления стратегическим альянсом:

1. Определение целей сотрудничества через общие интересы. Цели должны удовлетворять принципам SMART: быть конкретными, количественно измеримыми, достижимыми, актуальными, ограниченными во времени.

2. Создание организационной структуры. Организационная структура альянса должна соответствовать поставленным целям, обеспечивать эффективную работу системы управления альянсом.

3. Определение механизмов взаимодействия элементов организационной структуры стратегического альянса с функциональными подразделениями компаний-партнеров.

4. Формирование надзорной подсистемы. Задача данной подсистемы (чаще всего независимого структурного элемента) - контроль за выполнением функций стратегического альянса в интересах всех партнеров.

Задача организационной структуры стратегического альянса - создание условий для эффективного управления проектами, реализация которых ведет к достижению поставленных целей. Автором сформулированы требования к организационной структуре стратегического альянса:

• соответствие структурных элементов управления поставленным целям или реализуемым проектам;

• наличие четкого подчинения элементов структуры управления руководящему звену;

• наличие понятных механизмов взаимодействия структур альянса с соответствующими подразделениями компаний-партнеров;

• единая координация структур альянса.

В общем виде организационная структура стратегического альянса представлена на рисунке 2.

Для сравнения проектов систем управления стратегическим альянсом автором разработан индекс релевантности системы управления стратегическим альянсом. Данный показатель отражает соответствие системы управления альянсом внешним и внутренним условиям существования альянса, основываясь на следующих факторах:

Рисунок 2 - Организационная структура стратегического альянса в

общем виде

• наличие количественного выражения поставленных целей;

• распределение ответственности за выполнение целей по элементам организационной структуры;

• соблюдение иерархичности структуры;

• регулирование взаимодействия элементов организационной структуры альянса с подразделениями компаний-партнеров;

• наличие контролирующей подсистемы.

Индекс релевантности системы управления стратегическим альянсом рассчитывается по формуле (8).

. Яг

1г = ^а + — + — + — + с

0{

(8)

где оч — количество целей альянса, имеющих числовое выражение; о1 — общее количество поставленных альянсом целей;

О; — цели альянса, соотносимые с каким-либо элементом организационной структуры альянса (или элементами);

Эз - количество элементов организационной структуры, подчиняющихся руководящему органу альянса;

б, — общее количество элементов организационной структуры альянса; вг — количество элементов организационной структуры альянса, механизмы сотрудничества которых с подразделениями компаний-партнеров нормированы и четко прописаны;

с - наличие подсистемы контроля в организационной структуре альянса (если такая подсистема существует, то с= 1, если такая система отсутствует, то с = 0).

Максимальное значение Ir=5. Однако, это значение не достижимо, поскольку третье слагаемое (ss/s,) всегда меньше единицы в связи с тем что общее количество элементов организационной структуры всегда меньше количества элементов, подчиняющихся руководящему органу (т.к. этот руководящий орган не может подчиняться сам себе).

5. Предложена модель реформирования системы управления стратегическим альянсом Renault-Nissan-АвтоВАЗ, обеспечивающая повышение эффективности взаимодействия между партнерами посредством количественной формализации целей сотрудничества и реструктуризации системы управления данным альянсом.

Главная цель стратегического альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ -повышение конкурентных позиций партнеров на российском рынке. В сумме участники альянса должны занять долю рынка в 40% к концу 2016 года. Чтобы достичь этого, компаниям, по мнению автора, необходимо выполнить следующие цели, выраженные в количественном выражении:

• Повышение рентабельности производства по прибыли от основной деятельности:

о ОАО «Автофрамос» до 6% в 2016 году,

о ООО «Завод Ниссан Мануфэкчуринг Рус» до 5,5% в 2016 году:

■ за счет снижения себестоимости в результате объединения закупочных операций;

о ОАО «АвтоВАЗ» до 4,5% в 2016 году:

■ за счет снижения себестоимости в результате объединения закупочных операций и применения стандартов AIMS;

• Повышение уровня локализации комплектующих:

о ОАО «Автофрамос» до 85% к концу 2015 года, о ООО «Завод Ниссан Мануфэкчуринг Рус» до 60% к концу 2018 года, о ОАО «АвтоВАЗ» (производство Lada Largus) до 72% к концу 2015 года:

■ в связи с увеличением объема выпуска автомобилей на платформе Альянса.

• Улучшение качества технических разработок компаний Renault и Nissan для российского рынка: создание проекта модификации по каждой модели, продаваемой в Российской Федерации, к окончанию II квартала 2014 года.

• Повышение качества продукции ОАО «АвтоВАЗ»:

о снижение показателя MIS IPTV при производстве (допустимое количество дефектов на 1000 выпущенных автомобилей) до 9 к 2020 году;

о снижение показателя 3MIS IPTV (количество претензий потребителей по результатам трёх месяцев эксплуатации на тысячу автомобилей) до 49 к 2020 году;

о повышение индекса удовлетворенности клиентов NPS до 30% к 2020 году:

■ за счет использования технологических разработок RenaultNissan и внедрения AIMS.

• развитие совместной коммерческой деятельности (создание возможности для послепродажного обслуживания автомобиля в салонах компаний-партнеров): о осуществление совместного послепродажного обслуживания на всей территории Российской Федерации с 1 января 2018:

■ разработка проекта совместного послепродажного обслуживания к концу 2014 года (поддерживаемые модели, необходимость технического дооснащения салонов, регламент обслуживания);

■ запуск пилотного проекта по совместному послепродажному обслуживанию в Москве в III квартале 2015 года.

На основе поставленных целей и задач альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ с учетом выделенных типичных ошибок при формировании и принципов управления стратегическими альянсами, а также с использованием опыта альянса Renault-Nissan автором был разработан проект реструктуризации системы управления изучаемого тройственного альянса (в графическом виде представлен на рисунке 3). Основным структурным элементом являются комитеты, которые создают условия и отвечают за выполнение одного или нескольких профильных проектов.

Автором сформированы и приведены в таблице 3 исходные данные для сравнения существующей системы управления альянсом Renault-Nissan-АвтоВАЗ и предлагаемого проекта совершенствования.

Таблица 3 — Сравнение моделей системы управления стратегическим альянсом Renault-Nissan-АвтоВАЗ

оч о, os Ss s, Sr с

Существующая система управления альянсом Renault-Nissan-АвтоВАЗ 4 8 2 0 3 3 0

Проект совершенствования системы управления альянсом Renault-Nissan-АвтоВАЗ 7 9 9 6 8 6 1

'ilnlü.y

Стратегическое управление

Стратегический комитет

Комитет повышения уровня локализации и качества комплектующих

Комитет исследования и разработки продукции

Стратегическое управление

Совет функционального контроля

Комитет перекрестного производства

Комитет внедрения AIMS

Комитет коммерческой деятельности

■silliliSS®!

* »Xl.ilLi-bh'A^

Управляющий комитет Россия

L

Ж

,'Ж*

Рисунок 3 - Проект реструктуризагрш системы управления альянсом Renault-Nissan-АвтоВАЗ

Исходные данные подставляются в формулу (8). Для существующей системы управления 1г рассчитывается следующим образом:

4 2 0 3

1Г = 8 + 8 + 3 + 3 + ° = 1'75

Для предлагаемого проекта реформирования системы управления 1г рассчитывается следующим образом: 7 9 6 6

1Г = 9 + 9 + 8 + 8 + 1 = 3'28 На основании расчета 1г автор делает вывод о целесообразности внедрения предложенного проекта реформирования системы управления стратегическим альянсом Кепаик-Мззап-АвтоВАЗ.

Предложенный проект реформирования системы управления альянсом Renault-Nissan-АвтоВАЗ в лучшую сторону отличается от существующей системы управления по следующим критериям:

• наличие количественного выражения целей альянса;

• элементы структуры управления соответствуют поставленным целям;

• шесть элементов структуры (пять комитетов и СЗО) подчиняются руководящему - Стратегическому комитету, что позволяет отслеживать механизмы подчинения и подотчетность, а также соблюсти принцип единоначалия (Совет функционального контроля выступает как независимый элемент организационной структуры);

• координация деятельности осуществляется непосредственно между подразделениями ОАО «АвтоВАЗ» и альянса Renault-Nissan, что позволяет исключить лишнее согласование в лице компаний Renault и Nissan по отдельности.

Предложенные меры позволят повысить эффективность взаимодействия в рамках альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ и в большей степени реализовать потенциал сотрудничества за счет соответствия элементов управления поставленным целям, четкого подчинения руководящему звену, понятных механизмов сотрудничества и единой координации структур альянса.

СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Статьи в периодических научных изданиях, рекомендованных ВАК РФ

1. Беляев, Ю.К., Петухов A.B. Инновационные подходы к формированию и управлению сетями стратегических партнерств / Ю.К. Беляев, A.B. Петухов // Инновации и Инвестиции - 2012 - №4, с.44-51. - 1 п.л. (в т.ч. авторских 0,5 пл.).

2. Беляев, Ю.К., Петухов A.B. Особенности оценки эффективности управления стратегическими альянсами в автомобилестроительной промышленности / Ю.К. Беляев, A.B. Петухов // Инновации и Инвестиции - 2012 - №3, с.59-65. - 0,88 п.л. (в т.ч. авторских 0,44 п.л.).

3. Петухов, A.B. Повышение производительности труда в стратегическом альянсе / A.B. Петухов // Нормирование и оплата труда в промышленности - 2014 -№4, с.34-38.-0,31 п.л.

Публикации в других научных изданиях

4. Беляев, Ю.К., Петухов A.B. Управление формированием и развитием сетей международных стратегических партнерств в автомобилестроительной промышленности : монография / Ю.К. Беляев, A.B. Петухов. - М.: Издательство «Палеотип», 2012. - 92 с. - 5,75 п.л. (в т.ч. авторских 2,87 п.л.).

5. Петухов, A.B. Перспективы формирования межотраслевых альянсов в современной экономике / 1 Международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов, магистрантов и молодых ученых «Экономика России: посткризисный период»: Сборник научных статей / Под ред. д.э.н., профессора Кулапова М.Н., д.э.н., профессора Гончаренко Л.П. - М.: ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2011. - с.169-172. - 0,25 п.л.

6. Петухов, A.B. Принципы формирования стратегических альянсов в современной экономике / III Международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов, магистрантов и молодых ученых «Теория и практика управления в условиях трансформации глобальной экономики»: Сборник научных статей / Под ред. д-ра экон. наук, проф. М.Н. Кулапова и д-ра экон. наук, проф. Л.П. Гончаренко. - М.: ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2013. -с.120-122. - 0,19 п.л.

7. Петухов, A.B. Формирование сети стратегических партнерств с местными производителями как инструмент реализации целей глобального альянса / Приоритеты внешнеэкономической политики России на новом этапе

интеграции в мировое хозяйство (28 марта 2013 г.): Материалы международной научно-практической конференции. - М.: ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2014. - с.123-126. - 0,25 п.л.

8. Петухов, А.В., Поколова А.В. Российский Союз Промышленников и Предпринимателей - важный инструмент взаимодействия власти и бизнеса / А.В. Петухов, А.В. Поколова. - Взаимодействие государственной власти и бизнес-сообщества: сборник статей межфакультетской научно-практической конференции. - М.: ООО НВП «ИНЭК», 2009. - с.37-41. - 0,31 п.л. (в т.ч. авторских 0,16 п.л.).

9. Petukhov, A. Strategic Management Concept in Management / II Международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов, магистрантов и молодых ученых «Экономика и управление в предкризисный период». -М.: Издательство «Спутник +», 2011. - с.57-58. - 0,1 п.л.

Подписано в печать: 14.11.14

Объем: 1,0 п.л. Тираж: 100 экз. Заказ № 543 Отпечатано в типографии «Реглет» г. Москва, Ленинский проспект, д.2 (495) 978-66-63, www.reglet.ru