Формирование и развитие стратегических альянсов в предпринимательстве тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование и развитие стратегических альянсов в предпринимательстве"

На правах рукописи

ПАПЫРИН Владимир Борисович

334.784

ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Специальность:

08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (предпринимательство)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Ижевск 2006

Работа выполнена на кафедре организации производства и предпринимательства в ФГОУ ВПО «Вятская государственная сельскохозяйственная академия»

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Беспятых В.И. Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Смирное A.A. (ГОУ ВПО «Марийский государственный университет»)

доктор экономических наук, профессор Андреев В.А.

(ГОУ ВПО «Ижевский государственный технический университет» (ИжГТУ))

Ведущая организация: ГОУ ВПО «Вятский государственный университет» (г. Киров)

Защита состоится 15 декабря 2006 г. в 12.00 часов

На заседании диссертационного совета Д 212.065.05

в ИжГТУ по адресу: 426069, г. Ижевск, ул. Студенческая, 7, ауд. 1-4.

Отзыв на автореферат, заверенный гербовой печатью, просим выслать по указанному адресу в двух экземплярах.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ИжГТУ.

Автореферат разослан 15 ноября 2006г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

О.М. Перминова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Современные условия развития предпринимательских структур характеризуется ужесточением конкуренции, вызванной максимальной открытостью мирового пространства, освобождением его от экономических и политических барьеров. В этих условиях потребность предпринимательских структур в ресурсах может быть удовлетворена как с помощью внутреннего потенциала компании, так и с использованием возможностей других компаний, что расширяет их выбор.

Для того чтобы в таких условиях предпринимательский бизнес мог выжить, ему необходимо своевременно реагировать на изменения рынков, товаров и технологий, предупреждать утечку информации и соответствовать высокому уровню развития. Какую же стратегию развития предпринимательской структуры выбрать, учитывая перечисленные выше задачи? Можно выделить следующие стратегии создания крупной, мощной и прибыльной предпринимательской структуры: органический рост, развитие за счет слияний и поглощений, развитие на основе сотрудничества.

Последние десятилетия XX века характеризовались большим количеством слияний и присоединений. Однако, несмотря на то, что предпринимательский бизнес поставлен в условия необходимости консолидации ресурсов и возможностей, слияние и присоединение не всегда являются правильным решением, тем более что громоздкие структуры зачастую оказываются неэффективными. Все это подталкивает предпринимательские структуры к формированию стратегических альянсов — объединений нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства, научных разработок или хотят реализовать предпринимательский проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга. В результате формирования стратегического альянса, когда одна предпринимательская структура кооперируется со своим конкурентом или неконкурентом ради извлечения взаимной выгоды, образуются отношения «сотрудничество-соперничество», являющиеся интересным и неожиданным аспектом совместных предприятий и деловых союзов.

Исследования стратегических альянсов, проведенные до настоящего времени такими экономистами, как Гаррет Б., Дюссож П., Уоллес Р.Л., Карпухина Е.А., свидетельствуют о значительном научном и практическом интересе к данной форме предпринимательского бизнеса. Однако они в основном касались международных стратегических альянсов.

Сегодня в России накоплен значительный практический опыт создания и функционирования стратегических альянсов в бизнесе, который требует своего изучения и осмысления. Однако до настоящего времени вопросы формирования и развития стратегических альянсов, особенно в областях среднего и малого бизнеса, остаются не достаточно разработанными и изученными. Вышеизложенные обстоятельства обусловили выбор данной темы исследования.

Целью работы является проведение комплексных исследований, направленных на изучение и обобщение теоретических основ функционирования стратегических альянсов в предпринимательстве и совершенствование методики их формирования и развития в современных условиях российской экономики, что будет спо-

собствовать укреплению жизнеспособности предприятий малого бизнеса.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и сущность стратегических альянсов как экономического явления;

- предложить комплексную классификацию стратегических альянсов;

- изучить экономические предпосылки создания стратегических альянсов в предпринимательстве;

- рассмотреть организационные основы формирования стратегических альянсов в предпринимательстве;

- выделить этапы становления стратегических альянсов;

- разработать методические подходы к эффективному формированию и развитию стратегических альянсов на различных этапах функционирования в современных условиях российской экономики;

- изучить современные российские тенденции развития стратегических альянсов;

- проанализировать результаты развития стратегических альянсов субъектов крупного, среднего и малого бизнеса Кировской области и дать рекомендации по повышению эффективности их функционирования на основе проведенных теоретических и методологических исследований;

- провести апробацию предлагаемой методики на примере стратегический альянса среднего и малого бизнеса «Союз» Кировской области.

Объектом исследования является совокупность предпринимательских структур и образованных ими стратегических альянсов действующих на отдельных рынках национальной экономики и Кировской области.

Предметом исследования выступают вопросы формирования и эффективного функционирования стратегических альянсов предпринимательских структур, как современной формы межфирменной кооперации и интеграции.

Методы исследования. На разных этапах исследования в зависимости от характера разрабатываемых теоретических и практических задач использовались монографический, абстрактно-логический метод, аналитический, ситуационный и системный анализ, методы инвестиционного анализа, методы финансового анализа, методы маркетингового анализа.

Теоретической и методологической основой исследования служат объективные экономические законы, работы отечественных и зарубежных ученых по изучаемой проблеме (по теоретическим вопросам предпринимательства использован опыт P.C. Ронстадта. Р. Хизрича и М. Питере, А. Шапиро, Р. Кантиль-она, Й. фон Тюнена, Ф. Найта, Й. Шумпетера, Бусыгина A.B., Лапусты М.Г. и др.; по теории формирования и функционирования стратегических альянсов — Гаррета Б., Дюссожа П., Уоллеса P.JL, Котлера Ф., Карпухиной Е.А., Ильина Л.И и др.), разработки научно-исследовательских институтов, законодательные и нормативно-правовые акты, текущие публикации, данные Кировского областного комитета государственной статистики, Госкомстата России.

Научная новизна работы заключается в уточнении методических основ формирования и развития стратегических альянсов предпринимательских структур, в том числе:

- на основе проведенного анализа уточнена сущность стратегических аль-

янсов в предпринимательстве. Предложено авторское определение стратегического альянса как объединения долгосрочных стратегий развития независимых предпринимательских структур, их согласованная деятельность, направленная на реализацию общих целей, где согласование обеспечивается через совпадение стратегических интересов предпринимателей;

- предложен и детально изучен комплекс характерных особенностей стратегических альянсов предпринимательских структур, включающих следующие составляющие: наличие нескольких центров руководства, отношения внутри альянса строятся на основе переговоров — диалога, возможность возникновения конфликта интересов, обратимый характер и неопределенность времени действия альянсов. Определено, что основной предпосылкой создания стратегических альянсов в предпринимательстве является возможность достижения эффекта синергии;

- разработана авторская классификация стратегических альянсов по комплексу признаков, главным из которых следует рассматривать тип достигаемых в результате создания альянса конкурентных преимуществ;

- предложен алгоритм формирования и развития стратегических альянсов в предпринимательстве, включающий концептуально-аналитическую, организационную стадии, а также стадию функционирования, объединяющей семь последовательных этапов: анализ среды, определение концепции создания альянса, исследование партнеров, обоснование и уточнение концепции альянса, формирование альянса, функционирование альянса, выход из альянса;

- предложен состав компонентов стратегической концепции альянса, на основании чего обоснована схема выработки целей деятельности стратегического альянса;

- разработана методика формирования и развития стратегических альянсов предпринимательских структур, включающая совокупность методов маркетингового и стратегического анализа, методов формирования стратегической концепции альянса, методов исследования и выбора партнеров, методов формирования доверия между партнерами, методов анализа эффективности альянсов и стратегий выхода из альянсов.

Теоретическая ценность диссертационной работы заключается в исследовании и уточнении сущности стратегических альянсов в предпринимательстве и в совершенствовании методических основ их формирования и развития.

Практическая полезность состоит в комплексном исследовании опыта создания и результатов деятельности стратегических альянсов предпринимательских структур действующих на отдельных рынках Кировской области.

Теоретические выводы, предложенные методы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы предпринимательскими структурами, органами муниципальной и региональной власти при разработке и реализации программ стратегических альянсов в предпринимательской деятельности. Отдельные теоретические и практические разработки диссертации целесообразно использовать в преподавании курсов «Организация предпринимательской деятельности», «Планирование и прогнозирование», «Стратегический менеджмент», «Маркетинг» студентам экономических факультетов.

Апробация работы. Результаты исследования обсуждались и получили одобрение на следующих научных конференциях: Всероссийской научно-технической конференция Вятского государственного университета «Наука-производство-

технология-экология» (Киров, 2002); Международной научно-технической конференции «Информационные технологии в инновационных проектах» (Ижевск, 2004); Всероссийской научно-практической конференции «Формирование механизма экономического роста в Российской Федерации и Республике Башкортостан в координатах мирового развития года» (Уфа, 2004); II Международной научно-практической конференции (Пенза, 2005); Всероссийской научно-практической конференции «Экономическое и социальное развитие регионов России» (Пенза, 2005); 33 Международной конференции «Информационные технологии в науке, социологии, экономике и бизнесе» (Украина, Крым, Ялта-Гурзуф, 2006).

Публикации. Всего по теме диссертационного исследования опубликовано 9 научных работ объемом 2,67 п.л., в том числе 6 единолично. Автор имеет 1 научный труд в издании, выпускаемом в РФ и рекомендуемом ВАКом для публикации основных результатов диссертаций.

Реализация работы в практической деятельности. Предложения и разработки автора приняты к внедрению и используются при создании и совершенствовании стратегического альянса «Союз», действующего на продовольственном рынке Кировской области.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Изложена на 173 страницах компьютерного текста, содержит 10 таблиц, 29 рисунков, 46 приложений. Библиографический список используемой литературы и информационных источников включает 158 наименований.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении дано обоснование темы исследования, раскрыта его актуальность, сформулированы цели и задачи, научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе изучена сущность стратегических альянсов, предложена их классификация, рассмотрены экономические предпосылки создания стратегических альянсов в предпринимательстве.

Во второй главе рассмотрены этапы становления стратегических альянсов, разработаны методические подходы к эффективному формированию и развитию стратегических альянсов на различных этапах функционирования в современных условиях российской экономики.

В третьей главе рассмотрены современные российские тенденции развития стратегических альянсов, особенности формирования и функционирования стратегических альянсов крупного и малого бизнеса на основе франчайзинга, представлены результаты проведенной апробации предлагаемой методики на примере стратегического альянса среднего и малого бизнеса «Союз» Кировской области.

В приложениях представлены результаты проведенных исследований и расчетов.

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ:

1. Уточнена сущность стратегических альянсов в предпринимательстве.

Результаты проведенного исследования позволили определить, что условия

современной экономики подталкивают предпринимательские структуры к формированию стратегических альянсов как объединению нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства, научных разработок или хотят реализовать предпринимательский проект, используя при этом ресурсы и возможности друг друга для достижения собственных целей (см. рис. 1).

Фирма 1 интересы _

Стратегические

Фирма 2 интересы _ Стратегический

альянс

Стратегические

Фирма 3 интересы __

Координация собственных стратегий или —у выработка общей стратегии

Рис. 1. Схематическое изображение стратегического альянса

Существует множество трактовок понятия «стратегический альянс». Под стратегическим альянсом понимают такую форму сотрудничества между генеральным подрядчиком и субподрядчиками, которая либо служит «увеличению объемов производства», либо «объединяет деятельность нескольких предприятий». В другом случае с помощью понятия стратегический альянс противопоставляют слияния и «дружественные» присоединения враждебным присоединениям. Существует и такое мнение, что настоящие стратегические альянсы представляют собой нечто вроде всесторонних договоров, которые не имеют конкретной цели.

Представленные выше определения альянсов исходят, в основном, из общих целей фирм-партнеров, объединяющихся в альянс. Однако в действительности понятие стратегического альянса нельзя ограничить наличием и стремлением достичь общих целей. Поэтому необходимо дать более полное и точное определение стратегического альянса.

По нашему мнению, стратегический альянс — это объединение долгосрочных стратегий развития независимых предпринимательских структур, их согласованная деятельность, направленная на реализацию общих целей, где согласование обеспечивается через совпадение стратегических интересов предпринимателей.

2. Предложен и детально изучен комплекс характерных особенностей стратегических альянсов предпринимательских структур.

Исходя из нашего определения, можно выделить несколько характерных особенностей стратегических альянсов. Во-первых, наличие нескольких центров руководства, так как компании-партнеры не сливаются в единую стратегическую единицу. Это означает, что для принятия решения по какому-либо вопросу совместной деятельности, необходимо согласие всех партнеров.

Во-вторых, отношения внутри альянса строятся на основе переговоров — диалога. Таким образом, в стратегических альянсах может возникнуть ситуация затяжных переговоров, тогда как в предпринимательских структурах, совершивших либо слияние, либо присоединение, такой проблемы практически не возникает, так как существует единый руководящий центр, самостоятельно принимающий управленческие решения. Однако данная особенность стратегических альянсов приводит к тому, что в альянсе ни одна из компаний-партнеров не может заставить другие компании

принять какое-либо решение, которое сможет нанести ущерб другой компании.

В-третьих, возможность возникновения конфликта интересов. При вступлении в стратегический альянс компании-партнеры соглашаются работать совместно ради достижения заранее оговоренных целей, однако помимо этих целей компании имеют и другие интересы, которые при достижении поставленных целей могут вступить в конфликт.

Игнорирование данных особенностей стратегических альянсов может привести либо к длительной остановке деятельности альянса, либо к достижению такого компромисса, который не будет являться самым оптимальным решением.

В некоторых случаях предпринимательская структура, действующая самостоятельно, может намного быстрее принять решение о запуске производства.

Другими особенностями альянса являются его обратимый характер и неопределенность времени действия. Однако это вовсе не характеризует стратегический альянс как нестабильную организационную форму, так как при вступлении в альянс компании-партнеры учитывают эти его особенности. Такие особенности стратегического альянса как неопределенность и обратимость не увеличивают рискованность предпринимательского бизнеса.

3. Разработана авторская классификация стратегических альянсов по комплексу признаков.

В работе исследованы классификации стратегических альянсов, предлагаемые различными авторами. Гарретт Б. и Дюссож П. предлагают классификацию альянсов, на первом уровне которой проводится различие в отношениях компаний-партнеров, которые не принадлежат к одной и той же отрасли и, следовательно, не являются непосредственными конкурентами, и компаний-конкурентов. Существуют также и другие подходы. Карпухина Е.А. предлагает классифицировать альянсы в соответствии с юридической формой и в соответствии с их практическим содержанием. В соответствии с юридической формой она выделяет: 1) стратегические альянсы с образованием новой организации (совместные предприятия); 2) участие в активах без образования организации на основе приобретения меньшей доли и/или обмена акциями; 3) контрактные или функциональные соглашения о сотрудничестве в конкретных областях деятельности.

В соответствии с практическим содержанием — 1) альянсы, в которых объединяемые ресурсы носят комплементарный характер, то есть обычно разнообразные ресурсы, привлекаются альянсом для более полной реализации рыночных возможностей; 2) альянсы, в которых объединяемые ресурсы носят дополняющий характер и мобилизуются для достижения эффекта экономии на масштабах.

Рассмотренные классификации стратегических альянсов не являются комплексными и нуждаются в дополнении. Поэтому мы предлагаем следующую классификацию.

1. По типу достигаемых конкурентных преимуществ. Можно выделить следующие направления достижения конкурентных преимуществ в бизнесе (рис. 2).

Исходя из этого, главным ключом к классификации стратегических альянсов будет мотив объединения предприятий, то есть конкурентное преимущество, ради достижения которого альянс создается.

Конкурентное преимущество

Лучше производить

КЗ

Технология(что и как производить)

Мощность (в каких масштабах производить)

Лучше продавать Канал сбыта

Представим классификацию стратегических альянсов по типу достигаемых конкурентных преимуществ: объединение производственных мощностей, активов; объединение __технологий и интеллекте. 2. Конкурентные преимущества туального потенциала; объединение для получения доступа к сбытовым каналам и создания маркетинговых возможностей; объединение для увеличения финансовых ресурсов (в банковском, страховом и инвестиционном бизнесе).

Иногда альянсы создаются для достижения сразу нескольких конкурентных преимуществ.

2. По отраслям экономики альянсы бывают сельскохозяйственные, промышленные, финансовые, торговые и другие.

3. По степени слияния альянсы подразделяются на: объединение долгосрочных стратегий; объединение среднесрочных целей; объединение краткосрочных задач.

Стратегический альянс может создаваться не только на длительную перспективу, например, для длительного сотрудничества в области совместного производства и реализации какой-либо продукции (долгосрочная стратегия, направленная на рост прибыли организаций). Также стратегический альянс может быть создан на определенный период времени, например, для разработки какой-либо комплектующего изделия для товара конечного потребления. После окончания разработки, компании-партнеры могут выйти из альянса и самостоятельно осуществлять свою деятельность.

4. По цели объединения можно выделить следующие группы альянсов: объединение для производства товара; объединение для налаживания сбыта; объединение для налаживания поставки ресурсов; объединение для привлечения финансов; объединение для привлечения партнеров.

Примером стратегического альянса, созданного для производства товара является альянс по производству высококачественных труб большого диаметра для нефте- и газопроводов, образованный в Нижнем Тагиле следующими компаниями-партнерами: ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат», ОАО «Газпром», Duferco S.A. и Российский фонд федерального имущества. Альянс компаний General Electric и SNECMA был создан не только для производства авиационного двигателя GFM, но и для его реализации, при этом компания General Electric распространяла его в Северной и Южной Америке, в Азии, а компания SNECMA — в Европе, Африке и на Ближнем Востоке.

5. По сферам объединения альянсы классифицируются на: объединение технологий; объединение финансов; объединение трудовых ресурсов; объединение управления; объединение рынков сбыта; различные комбинации сфер объединения.

6. По типу взаимоотношений между партнерами выделяем: стратегические альянсы конкурентов; стратегические альянсы неконкурирующих компаний; стратегические альянсы, в которые входят как конкуренты, так и неконкурирующие фирмы.

Стратегические альянсы, созданные конкурентами — это такие партнерские соглашения, по которым они, например, производят какую-либо общую продукцию или комплектующие для собственной продукции, но на рынок с данной продукцией или с собственными товарами, укомплектованными деталями совместного производства, эти компании выходят самостоятельно, независимо друг от друга. Стратегические альянсы неконкурирующих фирм, как правило, заключаются «по цепочке производства». Например, одна компания в рамках стратегического альянса обеспечивает ресурсами производство другой компании, а третья — реализует произведенную продукцию.

7. По масштабам фирм-партнеров: стратегические альянсы крупного бизнеса; стратегические альянсы среднего бизнеса; стратегические альянсы малого бизнеса; стратегические альянсы различных по масштабам фирм-партнеров.

8. По юридическому оформлению альянсы бывают: формальные; неформальные.

Формальные стратегические альянсы предполагают либо создание юридического лица, либо образование простого товарищества. Неформальные стратегические альянсы предполагают отсутствие какого-либо письменного договора по осуществлению совместной деятельности между партнерами. В этом случае компании-партнеры осуществляют координацию совместных действий, либо взаимодействуют на основе перекрестного владения акций.

9. По количеству участников можно классифицировать стратегические альянсы, состоящие из 2-х, 3-х и более участников.

10. По структуре объединения мы предлагаем выделять: партнерские альянсы (1+1), сетевые альянсы и пирамидальные альянсы.

Партнерский стратегический альянс предполагает союз между двумя компаниями-партнерами. Если в альянсе появляется третий участник, то этот альянс становится сетевым (рис. 3). В этом случае компании-партнеры могут контактировать не со всеми другими участниками альянса, а только с теми партнерами, с которыми они непосредственно взаимодействуют в текущей хозяйственной деятельности.

Если в альянсе просматривается определенная сопод-чиненность между фирмами-партнерами, то такой альянс называется пирамидальным (рис. 4). Основным преимуществом такой организации альянса является высокий уровень контроля качества, который осуществляется на всех этапах производства. В крупном масштабном производстве контроль за качеством и исправление дефектов производится только на последней стадии — в отношении уже готовой продукции.

На крупном производстве, самостоятельно разрабатывающем и производящем комплектующие изделия, остановка производственного процесса из-за каких-либо нарушений в производственном процессе, влияющих на качество продукции, практически невозможна, так как останавливается весь процесс. А при пирамидальной организации производства при выявлении любого отклонения от нормы рабочий обязан остановить производства, а проблема должна быть решена сразу после ее возникновения. В резуль-

Рис. 3. Сетевой альянс

/-----■< г ч ( > г >

Комп-я Г Комп-я Д Комп-я Е Комп-я Ж Комп-я 3 Комп-я II

V 1 1.

Рис. 4. Пирамидальный альянс

тате такой организации достигается высокий уровень качества продукции.

11. По территориальному признаку выделяют следующие виды альянсов: глобальные; транснациональные; национальные; региональные; местные.

Глобальные альянсы — это союзы, действующие в мировых масштабах, например, стратегический альянс между партнерами мирохозяйственного формата — РАО «Газпром» и Royal Dutch/Shell. Транснациональные альянсы заключаются между предприятиями, находящимися в разных странах и действующих не в таких крупных масштабах, как партнеры глобального альянса, например, международный стратегический альянс МТС с французской компанией Alcatel, производящей сотовые телефоны. Национальные альянсы создаются партнерами из одной страны (ведущими компаниями в данных отраслях), например, стратегическое сотрудничество ОАО «КАМАЗ» и ОАО «Северсталь-Авто» имеют национальное значение. Региональные альянсы — это союзы между партнерами, преимущественно действующими в рамках своего региона. А местные альянсы — в рамках муниципального образования.

4. Определен комплекс системных свойств стратегического альянса в предпринимательстве.

Рассмотрев понятие и сущность стратегических альянсов, мы установили, что альянс — это комплекс избирательно вовлеченных в союз компаний, взаимодействие и взаимоотношения которых направлены на достижение определенных целей. В альянсе сильно проявляется интеграция его элементов. Альянс осуществляет действия, связанные во времени и пространстве с множеством практических задач, а также действия связанные со средой. В то же время альянс это не только комплекс предприятий, но и комплекс взаимосвязанных концепций и идей, которые необходимо реализовывать совместно, чтобы выполнять какую-либо определенную функцию.

Таким образом, альянсу присущи многие системные свойства. Поэтому альянс можно рассматривать как своеобразную систему взаимодействия предпринимательских структур. Стратегический альянс, по своим характеристикам соответствующий понятию и сущности системы, функционирует по ее законам. Если исследовать природу стратегического альянса с точки зрения предпринимательского бизнеса, то стратегический альянс по своей природе близок к понятию «предпринимательской системы», предложенным Ильиным Л.И. Но стратегический альянс отличается от предпринимательской системы. Если предпринимательская система это жесткое объединение, где есть лидер и соподчиненные члены, то стратегический альянс — это добровольное сотрудничество равноправных партнеров с целью получения конкурентных преимуществ.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что основной предпосылкой создания стратегических альянсов в предпринимательстве является эффект синергии.

Но стратегический альянс является не просто своеобразной системой, а своеобразной предпринимательской системой. И если в природной системе эффект синергии может возникнуть мгновенно, то в экономической системе действие синергетического эффекта возникает не сразу, а через некоторый промежуток времени. Это связано с таким свойством экономической системы как инертность, то есть эффект от какого-либо действия возникает через определенное время после организации всего его процесса. Например, прибыль от какого-либо нового товара, может быть получена только после его разработки, организации производства и сбыта. Особенностью синергетического эффекта в экономической системе, а, следовательно, и при создании стратегического альянса является то, что чем больше срок, тем больше синергия.

Кроме того, что создание стратегического альянса позволяет достичь эффекта синергии, он дает партнерам и другие преимущества, которые являются важными причинами объединения партнеров в альянс. Одним из преимуществ образования альянса является то, что партнерские отношения в альянсе позволяют предпринимательским структурам сохранить свою независимость. Каждая их компаний-партнеров разрабатывает собственную стратегию, но с учетом той выгоды, которую она может получить от альянса. Также в силу того, что компании не теряют своей автономности, они сохраняют возможность заниматься другими видами деятельности за рамками созданного стратегического альянса. Таким образом, если при слиянии или присоединении компания теряет свою независимость и не может принимать самостоятельных решений, то стратегический альянс оставляет за компаниями-партнерами право действовать и за его пределами.

При образовании стратегического альянса предпринимательская инициатива не подавляется, а поощряется. Стратегический альянс позволяет предпринимателям реализовать свои идеи в более короткие сроки, чем при индивидуальной деятельности. Кроме того, создание стратегического альянса значительно влияет на уровень качества не только производимой продукции, но и качества организации деятельности партнеров. Преимуществом стратегического альянса является добровольность его образования. Это основано на том, что каждая компания в стратегическом альянсе прекрасно осознает, что удержать своего партнера может только на основе взаимовыгодности альянса, а ни в коем случае не силой. При создании стратегического альянса усиливается ответственность каждого участника альянса за собственную об-

I Концептуально-аналитическая стадия

Рис. 5. Этапы формирования и функционирования СА

ласть деятельности в данном альянсе. Стратегический альянс образуется на основе доверия, кроме того, доверие является важным инструментом решения возникающих в процессе сотрудничества проблем. Стратегический альянс позволяет достигать и таких главных преимуществ, как разделение затрат и рисков, связанных с освоением новых видов продукции, технологий и рынков. Снижение затрат и рисков связано с тем, что объединение и перераспределение заказов на однородную продукцию позволяет полнее загрузить мощности и реализовать экономию на масштабе.

5. Предложен алгоритм формирования и развития стратегических альянсов в предпринимательстве.

Для эффективного функционирования и развития стратегических альянсов в предпринимательстве необходимо всесторонне исследовать их организационные основы. Мы предлагаем следующий алгоритм формирования и развития стратегических альянсов (рис. 5). Можно выделить три основных стадии формирования альянса, каждая стадия включает определенную последовательность этапов становления альянсов:

I. Концептуально-аналитическая стадия: анализ среды; определение концепции создания альянса.

II. Организационная стадия: исследование партнеров; обоснование и уточнение концепции альянса; формирование альянса.

П1. Стадия функционирования СА: функционирование альянса; выход го альянса.

Анализ среды. На первом этапе формирования совместного предприятия нужно провести анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Анализ среды предполагает всестороннее исследование текущей ситуации и возможностей вашего предприятия. Ключевым моментом здесь будет анализ рынка — идентификация аудитории целевых потребителей, их запросы и предпочтения, какие товары и услуги вы будете им предлагать. Также необходимо провести анализ конкурентной среды, выявить потенциальных конкурентов на данном рынке, их возможности.

Идентификация потребителей, товаров и услуг, конкурентов, максимально повысит эффективность работы, так как даст важную информацию о ваших возможностях и перспективах, от чего можно отталкиваться в построении дальнейших планов и стратегии развития (рис. 6).

Определение концепции создания альянса. На данном этапе формируется идея создания альянса — цель, задачи, возможности для действия на рынке, потенциальные партнеры. Ситуация на рынке потребует от компании новых навыков и умений, что эффективнее и быстрее можно приобрести с помощью совместного предприятия.

Распознав новые возможности, необходимо максимально ясно оговорить и уточнить чего вы стремитесь достичь и что вам необходимо для этого, какие функции может обеспечить ваша компания, и какие функции необходимы от партнеров. Каждый потенциальный член альянса предельно четко должен понимать цель совместного предприятия (охват его деятельности, основной акцент и ценности), цели и задачи могут бьпъ выражены в цифровых показателях (например — увеличение доли рынка на 15 % и рост прибыли на 25 %) или формулироваться и в терминах качества (например — улучшение обслужи-

вания клиентов или повышение качества существующих товаров и услуг).

Формирование стратегической концепции альянса дает теоретическое обоснование и практические рекомендации по разработке новых форм и методов организации хозяйственной деятельности фирм и служит базой для определения миссии и целей. При вступлении компаний в альянс необходимо обозначить три решающих компонента стратегической концепции альянса (СКА), которые станут фундаментом отношений (рис. 7).

Всю совокупность ориентиров деятельности альянса можно разделить на два основных типа: миссия — это цель, для которой организация (альянс) существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде; цели — наиболее общие ориентиры деятельности в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация.

Возможности представляют собой наличие ресурсов у партнеров: сырьевых, финансовых, маркетинговых — целевых покупателей, типов товаров и услуг, которые альянс намерен им предложить. Тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса дает необходимую информацию с целью определения возможностей и выяснения преимуществ альянса.

Исследование партнеров. После формирования идеи создания альянса необходимо всестороннее исследовать и проанализировать свои возможности и возможности потенциальных партнеров, наметить потенциальных партнеров, которые помогут составить лучшую команду, способную использовать все возможности, открывающиеся на рынке.

Успех альянса зависит от выбора партнера. Поэтому необходимо провести тщательную оценку партнеров. Цель оценки — убедиться в том, что ваша организация способна удовлетворить критериям СКА. Первый этап — типизация пред-

Рис. б. Этапы анализа среды

Рис. 7. Элементы стратегической концепции альянса

приятии по личностному компоненту, далее по размеру и стратегиям, последний этап — комплексный экономический анализ деятельности партнеров (см. рис. 8).

1. Оценка личностного компонента партнера

2. Оценка размера и стратегии партнера

Нч

3. Комплексный экономический анализ деятельности партнера

«Маршал» «Политик» «Администратор» «Инспектор» «Предприниматель» «Мастер» «Новатор» «Посредник»

Связь типа личности и эффективности бизнеса

Малый бизнес

- стратегия участия в продукте крупной фирмы

- стратегия использования преимуществ крупной фирмы

Средний бизнес

- стратегия лидерства в нише.

- стратегия выхода за рамки ниши

Крупный бизнес

- ускоренный рост, специализация в важном перспективном, крупном сегменте рынка

' анализ финансового состояния • анализ ресурсного потенциала ' маркетинговый анализ

4. Принятие решения о выборе партнера

Рис. 8. Этапы оценки и выбора партнеров

При выборе потенциального партнера вначале его необходимо оценивать как «самостоятельную единицу», а затем уже как участника потенциальных «взаимоотношений». При этом важно обратить внимание не только на финансово-экономические показатели, и на то, что эффективность бизнеса во многом определяется личностным компонентом.

Обоснование и уточнение концепции альянса. На данном этапе необходимо сделать выбор в построение отношений с партнером. Выбрав партнеров для совместной деятельности, необходимо уточнить возможности, цели и задачи альянса и определить функции каждого его члена.

Формирование альянса. Альянс может быть сформирован в различной организационной форме. Особенно важно установить границы во взаимоотношениях, то есть партнеры должны договориться о процессе разрешения конфликтов, которые неизбежно возникают в процессе любого партнерства. Все партнеры до начала выполнения проекта должны предельно четко договориться о его плане, сроках, количественных параметрах оценки выполнения работы и финансовых обязательствах.

На стадии формирования альянса необходимо учесть четыре аспекта: установление границ отношений, определение рамок начального проекта, сохранение независимости, сохранение отношений (см. рис. 9).

Установление границ деловых отношений включает в себя различные области, обычно составляющие каркас зарождающихся деловых отношений. Стратегия сохранения деловой независимости будет отличаться в каждом конкретном случае. Руководство компаний должно четко понимать, что необходимо получить от сделки, сохраняя при этом целостность своих организаций.

Функционирование альянса. Для эффективного функционирования альянса, прежде всего, необходимо установление доверия. Компании, стремящиеся к формированию альянса, могут решить множество задач до тех пор, пока сотрудники организаций не будут испытывать взаимного доверия и уважения, им не удастся создать настоящих ценностей. Необходимо учесть, что мир бизнеса постоянно меняется и консолидируется, для сохранения своего положения на рынке бизнес должен меняться быст-

ро и эффективно. Точно также обстоит дело и с сохранением отношений в альянсе.

Важно учесть, что партнеры должны быть в определенной степени независимы друг от друга. Для этого с самого начала необходимо договориться о том, какие активы участвуют в альянсе, а какие — нет. Важно создать механизмы, гарантирующие обеспечение взаимных обязательств.

Рис. 9. Факторы формирования альянса

Выход из альянса. Существует много вариантов выхода из альянса, чтобы не возникло непонимания, когда партнерство подойдет к своему концу, их нужно оговорить с самого начала. При этом на разработку рабочей стратегии выхода следует обращать значительное внимание, так как это определяет стратегию дальнейшего развития предприятия. Важно сохранить хорошие отношения с партнерами, это положительно скажется на формировании деловой репутации, повысит успех компании, и сохранит возможности дальнейшего партнерства. Возможны следующие стратегии выхода из стратегического альянса: слияние, окончание срока договора, продажа или покупка активов, консолидация бизнеса, банкротство, захват и поглощение.

6. Изучены и описаны современные российские тенденции организации и функционирования стратегических альянсов.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что в последние годы в России идет активное образование стратегических альянсов, при этом в качестве партнеров выступают как известнейшие транснациональные корпорации, так и компании, масштаб деятельности которых не столь велик. В российских условиях не нашел широкого применения опыт организации компаний как конгломерата фирм, сосредоточенных на отдельных видах деятельности и связанных друг с другом через систему контрактов, хотя на Западе возобладал именно такой подход, сменивший прежние технологические приоритеты в организации и управлении. В России остро стоит вопрос разработки теоретических и юридических основ создания и функционирования стратегических альянсов, отвечающим современным реалиям бизнеса.

7. Результаты проведенной апробации предлагаемой методики на примере стратегического альянса крупного, среднего и малого бизнеса.

Сотрудничество крупного и малого бизнеса можно проследить на примере стратегического альянса ООО «Кировнефтепродукт» (Кировская область) с предпринимателями арендаторами и владельцами автозаправочных станций.

Формирование стратегического альянса «Кировнефтепродукт» осуществлялось последовательно по семи основным этапам формирования и функционирования стратегических альянсов, предложенных и рассмотренных нами выше.

На первом этапе формирования стратегического альянса «Киров-нефтепродукт» в 1998 году был проведен анализ среды организации. Анализ внутренней и внешней среды показал:

1. Малая емкость рынка нефтепродуктов, большой изношенный резерву-арный парк и неплатежеспособность основных потребителей не позволяли рентабельно функционировать хозяйствующим субъектам на данном рынке.

2. Усилившаяся конкуренция и резкое ухудшение конъюнктуры товарных рынков совпали по времени с развитием финансового кризиса в России. Эти и другие факторы сказались на финансовых результатах деятельности нефтетор-гующих компаний, в том числе региональных.

3. Финансово-хозяйственная деятельность ООО «Кировнефтепродукт» привела к сокращению собственной доли на рынке нефтепродуктов области до 52%. К 1999 году финансовое состояние ООО «Кировнефтепродукт» характеризовалось как кризисное.

Исходя из сложившейся ситуации был необходим поиск мер по выводу предприятия из кризиса, и созданию возможностей для его устойчивого развития. С этой целью была сформирована концепция стратегического альянса, и все усилия по выводу предприятия из кризиса были сгруппированы вокруг создания стратегического альянса.

На этапе определения концепции создания альянса формируется идея создания альянса — миссия, цели, возможности для действия на рынке, потенциальные партнеры. Основная миссия создания альянса — достижение конкурентных преимуществ на рынке нефтепродуктов области. Для достижения конкурентных преимуществ были поставлены следующие цели: увеличение доли денежных расчетов за поставленную продукцию; снижение эксплуатационных затрат, затрат на закупку, хранение и реализацию нефтепродуктов, на содержание социальной инфраструктуры; консервация и ликвидация нерентабельных объектов (нефтебаз, АЗС).

В основе концепции альянса была разработана стратегия на базе системы франчайзинга. Концепция сотрудничества с предприятиям малого бизнеса на условиях коммерческой субконцессии (франчайзинга) для ООО «Кировнефтепродукт» предусматривала создание франчайзинговой системы как стратегического альянса, суть которого состоит в привлечении к сотрудничеству коммерческих структур с принадлежащими им автозаправочными станциями.

ООО «Кировнефтепродукт» предоставляет представителям малого бизнеса за вознаграждение использовать комплекс исключительных прав, принадлежащих ООО «Кировнефтепродукт» на срок действия заключаемого договора: право на фирменное наименование, право на коммерческое обозначение, право на коммерческий опыт, право на охраняемую коммерческую информацию (ноу-хау), право на товарные знаки.

Франчайзи обязан: предоставлять франчайзеру любую запрашиваемую им информацию об эксплуатации АЗС и продаж на них нефтепродуктов; осуществлять на АЗС рекламу нефтепродуктов франчайзера; осуществлять внут-

реннее и внешнее оформление АЗС в едином фирменном стиле франчайзера; соблюдать сроки исполнения платежей по заключенным договорам франчайзинга и поставки нефтепродуктов; проводить в регионе единую с ООО «Киров-нефтепродукт» ценовую политику; осуществлять продажи на своих АЗС нефтепродуктов, поставляемых исключительно франчайзером.

Выбор партнеров при заключении договоров коммерческой концессии определяется на условиях следующих критериев: наличия у предприятия опыта работы на рынке нефтепродуктов, в том числе на рынке розничных продаж; возможности предприятия оперативно реагировать на изменение ситуации на рынке нефтепродуктов региона; знания предприятием требований нормативно-технической документации; наличия у него персонала со специальной подготовкой, связанной с системой нефтепродуктообеспечения.

Положительный эффект от внедрения системы франчайзинга ООО «Киров-нефтепродукт» был получен на фоне общего спада уже в 1998 году. Если в целом по предприятию реализация нефтепродуктов была убыточной (рентабельность минус 4 %), то по направлению франчайзинг рентабельность составила 0,2 %, в 2004 году она была равна 2,7 %. В общей структуре реализации нефтепродуктов ООО «Кировнефтепродукт» доля реализации по франчайзингу в 1998 году составила 4 %, а к 2005 году возросла до 26 %. Система франчайзинга позволила увеличить долю ООО «Кировнефтепродукт» на рынке нефтепродуктов до 67 %.

Анализирую опыт функционирования данного стратегического альянса можно предположить возможность возникновения следующих проблем во взаимоотношениях между франчайзи и франчайзером. Во-первых, у франчайзи может развиться чувство независимости, т.е. встанет вопрос о необходимости франчайзера. Во-вторых, заинтересованность франчайзи в участии в сети начнет падать. В-третьих, ООО «Кировнефтепродукт» в своем управлении франчайзин-говой сетью может начать обращаться с франчайзи как с собственными филиалами. Для того чтобы построить работоспособную франчайзинговую необходимо учесть требования устойчивости и управляемости франчайзинговой системы.

Проанализируем деятельность стратегического альянса торговой компании «Союз-прод» с перерабатывающими и снабженческими предприятиями, действующего на потребительском рынке муниципальных образований Кировской области.

ЗАО «Союз-прод» зарегистрировано 18 декабря 2001 года и представляет собой крупное предприятие, функционирующее на рынке оптово-розничной торговли. Концепция финансово-хозяйственной деятельности предприятия направлена на постоянное реинвестирование полученной прибыли, на открытие новых структурных подразделений и обеспечение полного цикла: сырье — готовая продукция — покупатель.

В 2002 году ЗАО «Союз-прод» уже имело разветвленную сеть магазинов и предприятий общественного питания в г. Кирове и Кировской области, однако при планировании направлений развития компании необходимо было учитывать сложившуюся конъюнктуру оптово-розничного рынка продуктов питания Кировской области. Условия деятельности ЗАО «Союз-прод» в 2002 году ужесточились и в области оптовой торговли, и в области розничной торговли и в общественном питании. Ситуация обострялась и тем, что большинство торговых точек, принадлежащих ЗАО «Союз-прод» находится в оживленных районах г. Ки-

рова и Кировской области, и в результате имеет достаточно высокий уровень конкуренции со стороны других операторов на рынке.

Поэтому перед оптово-розничным предприятием ЗАО «Сою-прод» возникла необходимость искать пути для достижения таких конкурентных преимуществ, которые позволили бы данной компании поддерживать прежний уровень товарооборота, завоевывать новых потребителей и увеличивать прибыль.

Одним из способов достижения конкурентных преимуществ в торговле является образование стратегического альянса. Именно этот способ дальнейшего развития своей деятельности и выбрало ЗАО «Союз-прод».

Основная цель создания стратегического альянса «Союз» заключается в обеспечении конкурентных преимуществ членов данного альянса на оптово-розничном рынке потребительских товаров Кировской области. Данные конкурентные преимущества достигались через снижение уровня затрат при увеличении объемов выпуска продукции у производственных компаний-партнеров и при увеличении объема продаж у торговых компаний-партнеров данного альянса.

Снижение затрат в данном случае обеспечивается, главным образом, за счет сокращения трансакционных издержек, в том числе затрат по поиску поставщиков ресурсов и готовой продукции и по заключению с ними договоров поставки и реализации и др.. Высвобожденные денежные ресурсы дают возможность увеличить объемы производства, а соответственно, и выручку компаний-партнеров.

С 2003 года в состав стратегического альянса «Союз», наряду с ЗАО «Союз-прод» вошли следующие партнеры:

- ООО «Агросоюз», которое осуществляет хранение и переработку сельскохозяйственной продукции и имеет мельничный комплекс с объемом производства до 12 тонн в сутки. Основная стратегия экономического развития ООО «Агросоюз» — обеспечение замкнутого цикла производства «зерно — мука — готовая продукция» и обеспечение ее высокого качества;

- ЗАО «Мурыгинский хлеб», которое работало на рынке хлебобулочных изделий уже 10 лет. На данный момент оно выпускало 22 вида хлебобулочных изделий и объем производства составлял 4-4,5 т за сутки. Основная стратегия деятельности ЗАО «Мурыгинский хлеб» — сохранение традиций русского хлебопечения, а также совершенствование качества с учетом потребностей покупателей;

- ООО «Союзснаб», которое действует в области оптовой торговли горюче-смазочными материалами, а также осуществляет деятельность на оптовом продовольственном рынке Кировской области.

На втором этапе создания в 2004 году в состав стратегического альянса «Союз» вошли:

- Кондитерский цех ЧП Ашихмин, который выпускает более 80 видов кондитерских изделий (печенье, пирожные, выпечные изделия, торты и др.). Вся продукция изготавливается только из натуральных продуктов и пользуется повышенным спросом у покупателей Кирова и Кировской области;

- ЗАО «Белохолуницкий торг» — сеть розничных торговых предприятий, осуществляющих торговлю на потребительском рынке Белохолуницкого района Кировской области.

Роль каждого партнера в стратегическом альянсе очень важна. Основные взаимо-

связи внутри стратегического альянса «Союз» заключаются в следующем: ООО «Агро-союз» поставляет произведенную муку хлебозаводу ЗАО «Мурыгинский хлеб» и кондитерскому цеху ЧП Ашихмина, а также муку и произведенные макаронные изделия поставляет на реализацию через ЗАО «Союз-прод» и ЗАО «Белохолуницкий торг»; кондитерский цех ЧП Ашихмин реализует на основе долгосрочного договора свою продукцию через магазины ЗАО «Союз-прод» и магазины ЗАО «Белохолуницкий торг»; ЗАО «Мурыгинский хлеб» реализует произведенные хлебобулочные изделия также на основе долгосрочного договора через магазины ЗАО «Союз-прод» и магазины ЗАО «Белохолуницкий торг»; ООО «Союзснаб» закупает у сельскохозяйственных предприятий зерно и мясо, затем зерно поставляет ООО «Агросоюз», а мясо поставляет на реализацию через магазины ЗАО «Союз-прод» и магазины ЗАО «Белохолуницкий торг»; ООО «Союзснаб»» и ЗАО «Союз-прод поставляет продовольственные товары для реализации через магазины ЗАО «Белохолуницкий торг», этот объем составляет примерно 60% от всего розничного товарооборота ЗАО «Белохолуницкий торг».

Рис. 10. Основные взаимосвязи в стратегическим альянсе «Союз» Эти взаимосвязи между партнерами внутри стратегического альянса «Союз» представлены схематически на рис. 10.

Рассмотрим, какое влияние на экономическую эффективность деятельности ЗАО «Союз-прод» оказало вступление в стратегический альянс «Союз». Основные показатели торговой деятельности ЗАО «Союз-прод» за 2002-2005 год в разрезе отделений представлены в приложениях. В целом по предприятию показатели торговой деятельности ЗАО «Союз-прод» за 2002-2005 гг. сведены в табл. 1.

Прежде всего, необходимо обратить внимание на тот факт, что за 5 лет существенно возросла не только выручка от реализации продукции — на 72883 тыс. рублей, но и прибыль от продаж — на 6552 тыс.рублей. При все возрастающей конкуренции на рынке продовольственных товаров в городе Кирове и Кировской области, ЗАО «Союз-прод» удается не только поддерживать свой прежний уровень

рентабельности продаж, но и увеличивать его, так рентабельность продаж в 2005 году составила 5,76%, что на 1,39 процентных пункта выше уровня 2002 года, увеличилась и рентабельность продаж, рассчитываемая по чистой прибыли — на 1,48 процентных пункта за аналогичный период. Соответственно ускоряется оборачиваемость средств предприятия, которая в 2002 году составляла 9,87 оборота, а в 2005 году уже 12 оборотов. Таким образом, вступление в стратегический альянс «Союз» позволило ЗАО «Союз-прод» сохранять свои позиции на потребительском рынке города Кирова и Кировской области.

Таблица 1

Основные показатели текущей деятельности

ЗАО «Союз-прод» за 2002-2005 гг. __

Показатели 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. Отклонение 2005 г. от 2002 г. (+,-)

Выручка от реализащ ш продукции без НДС, тыс. руб. 167821 200505 220843 240704 72883

Товарные остатки, тыс. руб. 17011 17177 19050 20058 3047

Коэффициент оборачиваемости 9,87 11,67 11,59 12,00 2,13

Реализованная наценка, тыс. руб. 24201 31693 34699 40286 16085,00

Уровень наценки, % 16,85 18,77 18,64 20,10 3,25

Затраты, тыс. руб. 16865 22417 23372 26398 9533,00

Прибыль от продаж, тыс. руб. 7336 9276 11327 13888 6552,00

Налоги, тыс. руб. 3331 4039 4271 4574 1243,00

Чистая прибыль, тыс. руб. 4005 5237 7056 9314 5309,00

Рентабельность продаж, % 4,37 4,63 5,13 5,76 1,39

Рентабельность продаж по чистой прибыли, % 2,39 2,61 3,20 3,87 1,48

Численность работников, чел 251 271 280 290 39,00

Нагрузка товарооборота на 1 работника, тыс. руб. 668,61 739,87 788,73 830,01 161,40

Анализируя последствия деятельности стратегического альянса «Союз» нужно отметить, что его создание оказало благоприятное влияние на деятельность и других партнеров — ООО «Агросоюз», ЧП Ашихмин, ЗАО «Мурыгинский хлеб», ООО «Со-юзснаб», ЗАО «Белохолуницкий торг». За счет этого союза перерабатывающие компании смогли увеличить объемы производства при сокращении издержек производства, предприятия торговли смогли повысить ассортимент продукции, и за счет более низких цен от производителя увеличить объемы реализации и, следовательно, размеры получаемой прибыли. Таким образом, это позволило компаниям-партнерам добиться конкурентного преимущества на рынке в виде широкого ассортимента и более низких цен, а как следствие и укрепить свои рыночные позиции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Условия современной экономики подталкивают предпринимательские структуры к формированию стратегических альянсов, объединений нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства, научных разработок или хотят реализовать предпринимательский проект, используя при этом ресурсы и возможности друг друга для достижения собственных целей.

2. На основе проведенного анализа нами уточнена сущность стратегических альянсов в предпринимательстве, предложено авторское определение стратегического альянса как объединения долгосрочных стратегий развития независимых предпринимательских структур, их согласованная деятельность, на-

правленная на реализацию общих целей, где согласование обеспечивается через совпадение стратегических интересов предпринимателей.

3. Характерными особенностями стратегических альянсов предпринимательских структур являются следующие составляющие: наличие нескольких центров руководства, отношения внутри альянса строятся на основе переговоров — диалога, возможность возникновения конфликта интересов, обратимый характер и неопределенность времени действия альянсов.

4. Основной предпосылкой создания стратегических альянсов в предпринимательстве является возможность достижения эффекта синергии. Стратегический альянс является своеобразной предпринимательской системой. В данной экономической системе действие синергетического эффекта возникает не сразу, а через некоторый промежуток времени.

Это связано с таким свойством экономической системы, как инертность, то есть эффект от какого-либо действия возникает через определенное время после организации всего его процесса. Особенностью синергетического эффекта при создании стратегического альянса является то, что чем больше срок, тем больше синергия.

5. Классификацию стратегических альянсов необходимо осуществлять по ряду признаков, главным из которых следует рассматривать критерий достигаемых в результате создания альянса конкурентных преимуществ, в соответствии с которым они подразделяются на объединение производственных мощностей, активов; объединение технологий и интеллектуального потенциала; объединение для получения доступа к сбытовым каналам и создания маркетинговых возможностей; объединение для увеличения финансовых ресурсов (в банковском, страховом и инвестиционном бизнесе.

6. Формирование и развитие стратегических альянсов в предпринимательстве осуществляется поэтапно согласно следующему алгоритму, включающему в себя концептуально-аналитическую, организационную стадии, а также стадию функционирования, объединяющих семь последовательных этапов: анализ среды, определение концепции создания альянса, исследование партнеров, обоснование и уточнение концепции альянса, формирование альянса, функционирование альянса, выход из альянса.

7. Стратегическая концепция альянса в предпринимательстве включает в себя совокупность ориентиров деятельности альянса, включающих миссию и систему целей, а также возможностей партнеров, т.е. наличие у них ресурсов: сырьевых, финансовых, маркетинговых. Это послужит базой для создания партнерских отношений как результат эффективного взаимодействия и интеграции необходимых ресурсов, что способствует достижению конкурентных преимуществ, более эффективному удовлетворению потребителя.

8. Нами обоснована необходимость применения разработанной методики формирования и развития стратегических альянсов предпринимательских структур, включающих совокупность методов маркетингового и стратегического анализа, методов формирования стратегической концепции альянса, методов исследования и выбора партнеров, методов формирования доверия между партнерами, методов анализа эффективности альянсов и стратегий выхода из альянсов.

9. Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что в последние годы в России идет активное образование стратегических альянсов. При этом в качестве парт-

неров выступают как известнейшие транснациональные корпорации, так и компании, масштаб деятельности которых не столь велик. В российских условиях не нашел широкого применения опыт организации компаний как конгломерата фирм, сосредоточенных на отдельных видах деятельности и связанных друг с другом через систему контрактов, хотя на Западе возобладал именно такой подход, сменивший прежние технологические приоритеты в организации и управлении. В России остро стоит вопрос разработки теоретических и юридических основ создания и функционирования стратегических альянсов, отвечающих современным реалиям бизнеса.

10. Одним из вариантов решения создания стратегического альянса с участием малых предпринимательских структур является взаимодействие предпринимательских структур крупного и малого бизнеса на основе договора франчайзинга. В результате такого взаимодействия крупные фирмы решают следующие проблемы: расширение рынков сбыта продукции, привлечение дополнительного капитала, экономия на развитии собственной сбытовой сета, что способствует повышению конкурентоспособности. Создание стратегического альянса позволило выйти ООО «Кировнефтепро-дукт» из кризисного состояния, а затем обеспечила и устойчивый экономический рост.

11. Результаты проведенной апробации предлагаемой методики на примере стратегического альянса среднего и малого бизнеса «Союз» Кировской области показали, что создание данного альянса оказало благоприятное влияние на деятельность его участников. За счет этого перерабатывающие компании (партеры альянса) смогли увеличить объемы производства при сокращении издержек производства, предприятия торговли смогли повысить ассортимент продукции, увеличить объемы реализации и размеры получаемой прибыли. Таким образом, это позволило компаниям-партнерам добиться конкурентного преимущества и укрепить свои рыночные позиции.

СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Папырин В.Б.Управление в условиях кризиса // Сборник научных, научно-методических трудов социально-экономического факультета / Вятский государственный университет - Киров. - 2001. - С. 80-83.

2. Папырин В.Б. Система антикризисного управления // Тезисы докладов научной конференции аспирантов и соискателей «Науке нового века - знания молодых» / Вятская государственная сельскохозяйственная академия — 2001. - С. 186-189.

3. Папырин В.Б Диагностика кризисных ситуаций и банкротства предприятий // Тезисы докладов научной конференции аспирантов и соискателей «Науке нового века — знания молодых» / Вятская государственная сельскохозяйственная академия-2001.-С. 189-192.

4. Папырин В.Б., Беспятых В.И. Организационные основы формирования стратегических альянсов в предпринимательстве // Сборник научных трудов Международной конференции «Актуальные вопросы экономической науки: стратегии реализации национальных проектов» / Вятская государственная сельскохозяйственная академия. — Киров, 2006. — С. 29-32.

5. Папырин В.Б. Классификация стратегических альянсов // Сборник научных трудов Международной конференции «Актуальные вопросы экономической

науки: стратегии реализации национальных проектов» / Вятская государственная сельскохозяйственная академия. — Киров, 2006. — С. 172-175.

6. Папырин В.Б. Сущность стратегических альянсов в современном предпринимательстве // Сборник научных трудов Международной конференции «Актуальные вопросы экономической науки: стратегии реализации национальных проектов» / Вятская государственная сельскохозяйственная академия. — Киров, 2006.-С. 176-178.

7. Папырин В.Б., Долганов К.Л. Стратегические альянсы среднего и малого бизнеса на примере торговых центров г. Кирова // Сборник статей Международной научной конференции «Научный потенциал — основа экономического развития в XXI веке» / Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права - СПб.: ИВЭСЭП. - 2005. - С. 59-66.

8. Папырин В.Б. Региональный стратегический альянс среднего и малого бизнеса «Союз» Кировской области // Сборник статей Международной научной конференции «Научный потенциал — основа экономического развития в XXI веке» / Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права - СПб.: ИВЭСЭП. - 2005. - С. 67-75.

9. Лукин A.C., Папырин В.Б. Экономические предпосылки и организационные основы формирования стратегических альянсов в предпринимательстве // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий. — 2006. -№ 12(34). -С. 15-20.

Лицензия JTP № 020764 от 29.04.98 г.

Подписано в печать 14.11.2006. Формат 60x84 1/16. Отпечатано на ризографе. Уч.-изд.л. 2,03. Усл. печ. л. 1,39. Тираж 100 экз Заказ № 807/1.

В.Б. Папырин

Издательство Института экономики УрО РАН 620014, г.Екатеринбург, ул.Московская, 29

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Папырин, Владимир Борисович

Введение.

1. Теоретические основы cipaTci ических альянсов в предпринимательстве

1.1. Сущность и классификация стратегических альянсов.

1.2. Экономические предпосылки создания стратегических альянсов в предпринимательстве.

2. Организационные основы формировании сграгсгичсских альянсов в предпринимательстве.

2.1. Этапы становления стратегических альянсов.

2.2. Концептуально-аналитическая стадия формирования альянса.

2.3. Организационная стадия формирования альянса.

2.4. Функционирование стратегического альянса.

3. Исследование опыта формирования и развития cipaiei ических альянсов в национальном и региональном предпринимательстве.

3.1. Современные российские тенденции развития страте1 ических альянсов.

3.2. Особенности формирования и функционирования стратегических альянсов крупного и малого бизнеса на основе франчайзинга.

3.3. Стратегические альянсы среднего и малого бизнеса в рамках торговых центров г. Кирова.

3.4. Региональный стратегический альянс среднего и малого бизнеса «Сою*» Кировской области.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование и развитие стратегических альянсов в предпринимательстве"

Акгуалмкнмь исследования. Современные условия развития предпринимательских структур характеризуется ужесточением конкуренции, вызванной максимальной открытостью мировою пространства, освобождением ею от экономических и политических барьеров. В этих условиях потребность предпринимательских структур в ресурсах может быть удовлетворена как с помощью внутреннего потенциала компании, так и с использованием возможностей других компаний, что расширяет их выбор.

Для тою чтобы в таких условиях предпринимательский бизнес мог выжить, ему необходимо своевременно реагировать на изменения рынков, товаров и технологий, предупреждать утечку информации и соответствовать высокому уровню развития. Какую же стратегию развития предпринимательской структуры выбрать, учитывая перечисленные выше задачи? Можно выделить следующие стратегии создания крупной, мощной и прибыльной предпринимательской структуры: органический рост, развитие за счет слияний и поглощений, развитие па основе сотрудничества.

Последние десятилетия XX века характериювались большим количес!-вом слияний и присоединений. Однако, несмотря на то, что предпринимательский бизнес поставлен в условия необходимости консолидации ресурсов и возможностей, слияние и присоединение не всегда являются правильным решением, тем более что громоздкие структуры зачастую оказываются неэффективными. Все это подталкивает предпринимательские структуры к формированию стратегических альянсов - объединений нескольких независимых нредприяшй, которые намерены заняться специфическим родом производства, научных разработок или хотят реализовать предпринимательский проект, используя при этом знания, материалы и друше ресурсы друг дру1 а. В результате формирования стратегического альянса, когда одна предпринимательская структура кооперируется со своим конкурентом или неконкурентом ради извлечения взаимной выгоды, образуются отношения «сотрудничество-соперничество», являющиеся интересным и неожиданным аспектом совместных предприятий и деловых союзов.

Исследования стратегических альянсов, проведенные до настоящего времени такими экономистами, как Гаррет Б., Дюссож П., Уоллес Р.Л., Карпухина Е.А., свидетельствуют о значительном научном и практическом интересе к данной форме предпринимательскою бизнеса. Однако они в основном касались международных страте1 ических альянсов.

Сегодня в России накоплен значительный практический опыт создания и функционирования стратегических альянсов в бизнесе, который требует своего изучения и осмысления. Однако до настоящего времени вопросы формирования и развития стратегических альянсов, особенно в областях среднего и малого бизнеса, остаются не достаточно разработанными и изученными. Вышеизложенные обстоятельства обусловили выбор данной темы исследования.

Целью работы является проведение комплексных исследований, направленных на изучение и обобщение теоретических основ функционирования стратегических альянсов в предпринимательстве и совершенствование методики их формирования и развития в современных условиях российской экономики, что будет способствовать укреплению жизнеспособности предприятий малого бизнеса.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и сущность стратегических альянсов как экономическою явления;

- предложить комплексную классификацию страте1 ических альянсов;

- изучить экономические предпосылки создания страте1 ических альянсов в предпринимательстве;

- рассмотреть организационные основы формирования стратегических альянсов в предпринимательстве;

- выделить этапы становления стратегических альянсов;

- разработать методические подходы к эффективному формированию и развитию стратегических альянсов на различных этапах функционирования в современных условиях российской экономики;

- изучить современные российские тенденции развития страте1 ических альянсов;

- проанализировать результаты рашития стратегических альянсов субъектов крупного, среднею и малого бизнеса Кировской области и дать рекомендации по повышению эффективности их функционирования на основе проведенных теоретических и методологических исследований.

- провести апробацию предлагаемой методики на примере страте1ический альянса среднего и малого бизнеса «Союз» Кировской области.

Объектом исследования является совокупность предпринимательских структур и образованных ими стратегических альянсов действующих на отдельных рынках национальной экономики и Кировской области.

Предмеюм исследования выступают вопросы формирования и эффективного функционирования стратегических альянсов предпринимательских структур, как современной формы межфирменной кооперации и интеграции.

Меюды исследования. На разных этапах исследования в зависимости от характера разрабатываемых теоретических и практических задач использовались монографический, абстрактно-логический метод, аналитический, си7уаци-онный и системный анализ, методы инвестиционного анализа, методы финансово о анализа, методы маркетишовою анализа.

Теорешмеской и методоло1 и ческой основой исследования служат объективные экономические законы, работы отечественных и зарубежных ученых но изучаемой проблеме (по теоретическим вопросам предпринимательства использован опыт Р.С. Ронстадта. Р. Хизрича и М. Питере, А. Шапиро, Р. Кан-тильона, И. фон Тюнена, Ф. Найта, Й. Шумггетера, Бусыгина Л.В., Лапусты М.Г. и др.; но теории формирования и функционирования стратегических альянсов - Гаррета Б., Дюссожа II., Уоллеса P.J1., Котлера Ф., Карпухиной Е.А.,

Ильина J1.И и др.), разработки научио-исследовательских институтов, законодательные и нормативно-правовые акты, текущие публикации, данные Кировского областного комитета государственной статистики, Госкомстата России.

Научная новизна рабслы заключается в уточнении методических основ формирования и развития стратегических альянсов предпринимательских структур, в том числе:

- на основе проведенною анализа уточнена сущность стратегических альянсов в предпринимательстве. Предложено авторское определение стратегического альянса как объединения долгосрочных стратегий развития независимых предпринимательских структур, их согласованная деятельность, направленная на реализацию общих целей, где согласование обеспечивается через совпадение стратегических интересов предпринимателей;

- предложен и детально изучен комплекс характерных особенностей стратегических альянсов предпринимательских структур, включающий следующие составляющие: наличие нескольких центров руководства, отношения внутри альянса строятся на основе переговоров - диалога, возможность возникновения конфликта интересов, обратимый характер и неопределенность времени действия альянсов. Определено, что основной предпосылкой создания стратегических альянсов в предпринимательстве является возможность достижения эффекта синергии;

- разработана авторская классификация стратегических альянсов по комплексу признаков, главным из которых следует рассматривать тип достигаемых в результате создания альянса конкурентных преимуществ;

- предложен алгоритм формирования и развития стратегических альянсов в предпринимательстве, включающий концептуально-аналитическую, организационную стадии, а также стадию функционирования, объединяющие семь последовательных этапов: анализ среды, определение концепции создания альянса, исследование партнеров, обоснование и уточнение концепции альянса, формирование альянса, функционирование альянса, выход и} альянса;

- предложен состав компонентов стратегической концепции альянса, на основании чего обоснована схема выработки целей деятельности стратегического альянса;

- разработана методика формирования и развития стратегических альянсов предпринимательских структур, включающая совокупность методов маркетингового и стратегического анализа, методов формирования стратегической концепции альянса, методов исследования и выбора партнеров, методов формирования доверия между партнерами, методов анализа эффективности альянсов и стратегий выхода из альянсов.

Теоре1Ическая ценность дисссрщциоииой работы заключается в исследовании и уточнении сущности стратегических альянсов в предпринимательстве и в совершенствовании методических основ их формирования и развития.

Практическая полезность состоит в комплексном исследовании опыта создания и результатов деятельности стратегических альянсов предпринимательских структур действующих на отдельных рынках Кировской области.

Теоретические выводы, предложенные методы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы предпринимательскими структурами, органами муниципальной и региональной власти при разработке и реализации программ стратегических альянсов в предпринимательской деятельности. Отдельные теоретические и практические разработки диссертации целесообразно использовать в преподавании курсов «Организация предпринимательской деятельности», «Планирование и прогнозирование», «Стратегический менеджмент», «Маркетинг» студентам экономических фа-кул ьтетов.

Аиробация работы. Результаты исследования обсуждались и получили одобрение на следующих научных конференциях: Всероссийской научно-технической конференция Вятского государственного университета «Паука-производство-технология-эколог ия» (Киров, 2002); Международной научнотехнической конференции «Информационные технологии в инновационных проектах» (Ижевск, 2004); Всероссийской научно-практической конференции «Формирование механизма экономического роста в Российской Федерации и Республике Башкортостан в координатах мирового развития юда» (Уфа, 2004); II Международной научно-практической конференции (Пенза, 2005); Всероссийской научно-практической конференции «Экономическое и социальное развитие регионов России» (Пенза, 2005); 33 Международной конференции «Информационные технолог ии в науке, социолог ии, экономике и бизнесе» (Украина, Крым, Ялта-Гурзуф, 2006).

Публикации. Всего по теме диссертационного исследования опубликовано 9 научных работ объемом 2,67 пл., в том числе 6 единолично. Автор имеет 1 научный труд в издании, выпускаемом в РФ и рекомендуемом ВАКом для публикации основных результатов диссертаций.

Реализация работы в практической деятельности. Предложения и разработки автора приняты к внедрению и используются при создании и совершенствовании стратегического альянса «Союз», действующею на продовольственном рынке Кировской области.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Изложена на 173 страницах компьютерною текста, содержит 10 таблиц, 29 рисунков, 46 приложений. Библиографический список используемой литературьг и информационных источников включает 158 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Папырин, Владимир Борисович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Условия современной экономики подталкивают предпринимательские структуры к формированию стратегических альянсов, объединений нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства, научных разработок или хогят реализовать предпринимательский проект, используя при этом ресурсы и возможности друг друга для достижения собственных целей.

2. На основе проведенною анализа нами уточнена сущность стратегических альянсов в предпринимательстве, предложено авторское определение стратегическою альянса как объединения долгосрочных стратегий развития независимых предпринимательских структур, их согласованная деятельность, направленная на реализацию общих целей, где согласование обеспечивается через совпадение стратег ических интересов предпринимателей.

3. Характерными особенностями стратегических альянсов предпринимательских структур являются следующие составляющие: наличие нескольких центров руководства, отношения внутри альянса строятся на основе переговоров - диалога, возможность возникновения конфликта интересов, обратимый характер и неопределенность времени действия альянсов.

4. Основной предпосылкой создания стратегических альянсов в предпринимательстве является возможность достижения эффекта синергии. Стратегический альянс является своеобразной предпринимательской системой. В данной экономической системе действие синергетического эффекта возникает не сразу, а через некоторый промежуток времени.

Это связано с таким свойством экономической системы, как инертность, то есть эффект от какого-либо действия возникает через определенное время после организации всего его процесса. Особенностью синергетического эффекта при создании стратегического альянса является то, что чем больше срок, тем больше синергия.

5. Классификацию стратегических альянсов необходимо осуществлять по ряду признаков, главным из которых следует рассматривать критерий достигаемых в результате создания альянса конкурентных преимуществ, в соответствии с которым они подразделяются па объединение производственных мощностей, активов; объединение технологий и интеллектуального потенциала; объединение для получения доступа к сбытовым каналам и создания маркетинговых возможностей; объединение для увеличения финансовых ресурсов (в банковском, страховом и инвестиционном бизнесе.

6. Формирование и развитие стратегических альянсов в предпринимательстве осуществляется поэтапно согласно следующему алгоритму, включающему в себя концептуально-аналитическую, организационную стадии, а также стадию функционирования, объединяющих семь последовательных этапов: анализ среды, определение концепции создания альянса, исследование партнеров, обоснование и уточнение концепции альянса, формирование альянса, функционирование альянса, выход и i альянса.

7. Стратег ическая концепция альянса в предпринимательстве включает в себя совокупность ориентиров деятельности альянса, включающих миссию и систему целей, а также возможностей партнеров, т.е. наличие у них ресурсов: сырьевых, финансовых, маркетинговых. Это послужит базой для создания партнерских отношений как результат эффективного взаимодействия и интеграции необходимых ресурсов, что способствует достижению конкурентных преимуществ, более эффективному удовлетворению потребителя.

8. Нами обоснована необходимость применения разработанной методики формирования и развития стратегических альянсов предпринимательских структур, включающих совокупность методов маркетингового и стратегического анализа, методов формирования стратегической концепции альянса, методов исследования и выбора партнеров, методов формирования доверия между партнерами, методов анализа эффективности альянсов и стратегий выхода из альянсов.

9. Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что в последние юды в России идет активное образование страте! ических альянсов. При этом в качестве партнеров выступают как известнейшие транснациональные корпорации, так и компании, масштаб деятельности которых не столь велик. В российских условиях не нашел широкою применения опыт организации компаний как конгломерата фирм, сосредоточенных на отдельных видах деятельности и связанных друг с другом через систему контрактов, хотя на Западе возобладал именно такой подход, сменивший прежние технолошческие приоритеты в ор!аниза-ции и управлении. В России остро стоит вопрос разработки теоретических и юридических основ создания и функционирования стратегических альянсов, отвечающих современным реалиям бизнеса.

10. Одним из вариантов решения создания страте1 ического альянса с участием малых предпринимательских структур является взаимодействие предпринимательских структур крупною и малого бизнеса на основе договора франчайзинга. В результате такого взаимодействия крупные фирмы решают следующие проблемы: расширение рынков сбыта продукции, привлечение дополнительного капитала, экономия на развитии собственной сбытовой сети, что способствует повышению конкурентоспособности. Создание страте! ического альянса позволило выйти ООО «Кировнефтепродукт» из кризисного состояния, а затем обеспечила и устойчивый экономический рост.

11. Рассмотренная стратегия сотрудничества субъектов среднего и малого бизнеса в рамках торгового центра «Аленка» г. Кирова объединяет усилия торговых операторов и администрации для совместного эффективного управления торговым центром. Участники стратегическою альянса в рамках торгового центра на основе эффекта синер!ии обеспечивают достижение как собственных конкурентных преимуществ, так и повышает конкурентоспособность всего тор-гово1 о центра как объекта бизнеса.

12. Результаты проведенной апробации предлагаемой методики на примере стратегическою альянса среднего и малого бизнеса «Союз» Кировской области показали, что создание данною альянса оказало благоприятное влияние на деятельность ею участников. За счет этою перерабатывающие компании (партеры альянса) смогли увеличить объемы производства при сокращении издержек производства, предприятия торговли смогли повысить ассортимент продукции, увеличить объемы реализации и размеры получаемой прибыли. Таким образом, это позволило компаниям-партнерам добиться конкурентного преимущества и укрепить свои рыночные позиции.