Формирование методов управления процессом бюджетирования промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование методов управления процессом бюджетирования промышленных предприятий"

На правах рукописи

Стрижова Ольга Игоревна

ФОРМИРОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность) Специальность 08.00.10 — Финансы, денежное обращение и кредит

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2006

Диссертация выполнена на кафедре менеджмента и организации производства ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Цветков Алексей Николаевич

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Рыбин Виктор Николаевич

кандидат экономических наук, доцент Тывин Леонид Федорович

Ведущая организация ФГОУ ВПО «Санкт-Петербургский

государственный университет кино и телевидения»

Защита состоится часов на заседании

диссертационного совета Д 212.219.СКУпри ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет» по адресу.191002 Санкт-Петербург, ул. Марата, д. 27, ауд, 324.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета по адресу: 196084, Санкт-Петербург, Московский пр., д. 103-а.

Автореферат разослан ее^^гсГ/л-О.006г.

Ученый секретарь диссертационного совета

кандидат экономических наук, доцент

Т.А. Фомина

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Система управления большинства современных промышленных предприятий включает бюджетирование как одну из самых эффективных технологий управления финансово -хозяйственной деятельностью. Технология бюджетирования предполагает сопоставление плановых и фактических значений показателей бюджетов в целях оценки достижения запланированного финансового состояния предприятия. Бюджетирование позволяет повысить качество управления и финансами и предприятием в целом, поскольку обладает рядом преимуществ, среди которых - интеграция стратегического и оперативного планирования, гибкость управления предприятием, проведение сценарного анализа, выбор оптимального варианта развития, повышение прозрачности и доступности информации, оценка финансовой состоятельности объектов.

Развитие управленческих методик и изменение условий внешней среды приводит к тому, что бюджетирование постепенно видоизменяется, на каждом этапе развития прослеживается комбинация новых и старых методов. Развитие бюджетирования на зарубежных и отечественных предприятиях привело к выдвижению на современном этапе ряда требований. В результате 85-летнего развития бюджетирования в зарубежных странах появились требования увеличения гибкости системы, повышения роли стратегических задач. 15-летнее использование в России привело к выдвижению требования совершенствования инструментария данной технологии, что связанно с использованием не всех возможностей системы из-за ее сложности и многофункциональности, непонимания ее возможностей.

Только отлаженный механизм использования данной системы позволит достичь запланированных показателей и развиваться в намеченном направлении. Его разработка, как и большинство современных эффективных методов, механизмов и технологий управления, требует комплексного подхода к предприятию, изучения опыта ряда смежных наук.

Степень разработанности проблемы. Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности рассматривали в своих трудах зарубежные ученые Г. Андерсон, Р. Брейли, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, А. МакМин, Ш. Миллз, Б. Нидлз, Дж. Сигел, Д. Хан, Дж. Шим и др. Различным аспектам внедрения и использования этой технологии посвящены работы российских ученых В.В. Гамаюнова, А.П. Дугельного, H.A. Ермаковой, В.Н. Едроновой, В.Ф. Комарова, Масленченкова Ю.С., А.П. Ларина, В.Н. Самочкина, Т.В. Сизовой, В.Н. Рыбина, В.Е. Хруцкого, К.В. Щиборща и др. В них отражены общие теоретические положения, организационные и методические подходы к постановке бюджетирования, в том числе на промышленных предприятиях. Вместе с тем, недостаточно изученными остаются вопросы адаптации традиционной методики к условиям постиндустриальной (информационной) экономики.

Зарубежный и отечественный опыт использования системы бюджетирования позволяет выделить три типа проблем: 1) идеологические,

2) связанные с несовершенством механизма ее внедрения, 3) связанные с несовершенством механизма ее использования. Проблемы первого типа обусловлены непониманием роли бюджетирования в разных моделях управления, второго - несовершенством системы управления предприятием, третьего - недостаточной изученностью инструментария управления процессом.

Необходимо дополнительное исследование относительно роли и особенностей использования бюджетирования в разных моделях управления, механизма регулирования данного процесса в ответ на изменения внешней и внутренней среды, состава, сущности и возможностей совершенствования инструментария управления процессом. Указанные обстоятельства определяют актуальность исследования и его цель.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка механизма управления процессом бюджетирования. Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

а выявление сущности, места и роли бюджетирования в системе управления промышленными предприятиями;

□ изучение зарубежного и отечественного опыта бюджетирования деятельности промышленных предприятий;

□ анализ современных тенденций развития бюджетирования;

□ установление общих принципов формирования механизмов управления предприятием;

□ исследование сущности механизма управления процессом бюджетирования;

□ разработка методики совершенствования элементов механизма управления процессом бюджетирования.

Объект исследования - система бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности промышленных предприятий.

Предмет исследования - механизм управления процессом бюджетирования промышленных предприятий, изучаемый на основе общих принципов формирования механизмов управления и современных зарубежных и отечественных тенденций развития бюджетирования.

Теоретической и методологической основой проведенных исследований явились труды отечественных и зарубежных специалистов в области бюджетирования, планирования, внутрихозяйственного расчета, контроллинга, управленческого учета, оптимизации деятельности, операционного анализа, управления затратами, управления ассортиментом, а также нормативно-правовые акты, материалы периодической печати и практические исследования автора. Изучение данных концепций и подходов обеспечили системность исследования для раскрытия сущности механизма управления процессом бюджетирования в современных условиях.

При решении поставленных в диссертации задач применялся системный подход, системный анализ, логический и сравнительный анализ, моделирование, методы теории принятия решений, обобщения изучаемых явлений и процессов.

Научная ноеизна выполненного исследования заключается в том, что в нем получила дальнейшее развитие управленческая технология «бюджетирование», поскольку предложенные методы и механизмы управления позволяют регулировать ее свойства и процессы. Элементы научной новизны содержат следующие положения и результаты исследования:

1. Уточнено содержание термина «бюджетирование» и определено его место в системе управления промышленными предприятиями.

2. Установлены основные этапы, современные тенденции и перспективы развития бюджетирования на основе зарубежного и отечественного опыта, статистических исследований, а также критического анализа альтернативного инструмента управления «Beyond budgeting» (управление за рамками бюджета, управление без бюджета).

3. Определена сущность механизма управления процессом бюджетирования промышленных предприятий и предложено структурирование принципов формирования механизма управления процессом бюджетирования по двум направлениям: общие принципы системы бюджетирования и частные принципы, отражающие требования, предъявляемые к системе бюджетирования на современном этапе.

4. Выделены две противоположные модели бюджетного управления: традиционная и модель реагирования, определены их цели, характеристики наиболее типичных предприятий для обеих моделей, инструментарий каждой модели, этапы выбора инструментария.

5. Определены этапы формирования основного экономического инструментария модели реагирования и их сущность, в т.ч. интеграции стратегического и оперативного уровня управления через систему сбалансированных показателей; моделирования целевой функции предприятия; поиска оптимальных бюджета.

6. Разработаны методические положения по совершенствованию основного экономического инструментария для традиционной бюджетной модели: определено место бюджетирования при применении разных концепций управления затратами; предложен подход к оценке эффективности процесса бюджетирования; предложена схема управления ассортиментом на основе гибкого бюджетирования.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный механизм позволяет управлять процессом совершенствования бюджетирования для более эффективной реализации существующих достоинств данной технологии управления и нивелирования проблемных областей. В соответствии с тенденциями развития технологии бюджетирования главной целью механизма на современном этапе становится увеличение гибкости системы бюджетирования, расширения и совершенствования ее инструментария. Предложенный механизм за счет определения роли бюджетирования в разных моделях управления и соответствующего инструментария для достижения целевых показателей,

усовершенствованной методики применения отдельных экономических инструментов отвечает предъявляемым требованиям.

Апробация полученных в ходе исследований результатов проводилась на предприятии ОАО «Петрохолод», что подтверждено актами о внедрении. Практика подтвердила их актуальность и достоверность, возможность применения в управлении промышленными предприятиями.

Основные научные результаты докладывались на VII межвузовской конференции «Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе» (Санкт-Петербург, 2005г.), научно-практической конференции «Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей ИНЖЭКОН-2006» (Санкт-Петербург, 2006г.), X международной научно-технической конференции «Системный анализ в проектировании и управлении» (Санкт-Петербург, 2006г.).

Публикации. По результатам исследования опубликованы 6 статей общим объемом 1,4 печатных листа.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа содержит 174 страницы, в том числе 149 страниц основного текста, включая список литературы из 144 наименований, 8 таблиц, 26 рисунков, 15 формул, приложений на 19 страницах.

I. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнено содержание термина «бюджетирование» и определено его место в системе управления промышленными предприятиями.

Изучение теории и практики функционирования промышленных предприятий показывает отсутствие единообразного подхода к понятиям «бюджет» и «бюджетирование» деятельности промышленных предприятий. Разногласия в определениях объясняются вниманием к внутрифирменному бюджетированию специалистов различных профилей (в области финансов, учета, управления, анализа), что хотя и свидетельствует о значимости бюджетирования, но в то же время порождает различные подходы к формулировке сущности и принципов бюджетирования, определению его места в системе управления хозяйствующими субъектами.

Анализ существующих определений термина «бюджет» позволяет сделать вывод, что бюджет - это документ, содержащий совокупность показателей количественно выраженных целей предприятия на определенный период, конкретизирующий в цифрах проекты руководителей.

Исследование сущности бюджетирования деятельности предприятий позволяет уточнить определение бюджетирования как технологии управления. Бюджетирование - это технология управления финансовым состоянием предприятия, представленного целевыми показателями деятельности в стоимостном (денежном) выражении, интегрирующая процессы реализации функций управления (в т.ч. планирования, учета,

анализа, регулирования) с помощью специального инструментария (системы бюджетов, центров ответственности и др.).

Современное понятие «бюджетирование» тесно связано с понятиями «финансовый менеджмент», «управленческий учет», «контроллинга, «внутренний хозрасчет». Роль и место бюджетирования в современной теории и практике менеджмента рассматривается как:

1. Подсистема управленческого учета.

2. Инструмент управленческого контроля (контроллинга).

3. Инструмент финансового менеджмента.

4. Система, тождественная внутреннему хозрасчету.

5. Самостоятельная система, имеющая целевую направленность, задачи, функции и систематизирующие элементы.

Анализ областей, охватываемых рассматриваемыми данными инструментами управления, позволяет сделать вывод о их нетождественности, хотя содержание их деятельности составляет неразрывное целое - оптимизацию показателей в денежном выражении. Бюджетирование можно рассматривать как часть контроллинга, управленческого учета, финансового менеджмента на начальном этапе становления системы бюджетирования. По мере своего развития бюджетирование выходит за их пределы. Отличия бюджетирования от хозрасчета и системы сметного планирования предопределены внешними экономическими отношениями. Схематично разграничение областей, охватываемых рассматриваемыми инструментами управления, представлено на рис.1.

Рис.1. Соотношение бюджетирования и смежных инструментов управления предприятием 2. Установлены основные этапы, современные тенденции, и перспективы развития бюджетирования как технологии управления на

основе зарубежного и отечественного опыта, статистических исследований, а также критического анализа альтернативного инструмента управления «Beyond budgeting» (управление за рамками бюджета).

Основные принципы и процедуры бюджетирования были разработаны к 1920 году на американских промышленных гигантах — корпорациях DuPont и General Motors. Анализ позволил выделить основные этапы становления бюджетирования в развитых странах с момента его возникновения (рис. 2). На каждом из перечисленных этапов прослеживается комбинация новых и старых методов, преобразованных в соответствии с новыми условиями управленческой среды.

Повышение гибкости, интеграция целевых показателей и системы оперативного контроля

Соглашение об относительном улучшении, децентрализованное управление

1920

1950 1965

1985

1995

Год

Рис. 2. Этапы развития бюджетирования деятельности предприятий в развитых странах

Изменения во внешней среде (усложнение технологических процессов в результате научно-технического прогресса, рост масштабов производства и выход на новые рынки, смещение конкуренции в области скорости, инноваций и индивидуального учета потребностей) и недостатки бюджетирования (длительность и бюрократичность бюджетного процесса, трудоемкость пересчета прогнозов, ориентация только на финансовые показатели, отсутствие сравнение с конкурентами, препятствие инновациям, манипулирование целевыми бюджетными показателями для увеличения размеров вознаграждений) привели к тому, что в настоящее время в практике западных предприятий обозначились две тенденции развития: «Beyond Budgeting» (управление за рамками бюджета, управления без бюджета) и «Better Budgeting» (лучшее бюджетирование).

Предлагаемый инновационный альтернативный метод «управления за рамками бюджета», основанный на практике нескольких крупных западных предприятий, отказавшихся от бюджетирования, не может стать массовым и универсальным по ряду причин (недостаточная изученность методики, ряд ошибочных трактовок возможностей системы контроля бюджетирования, отсутствие соответствующего уровня доступности информации о развитии

конкурентов и зачастую уровня внутрифирменного управления). «Beyond Budgeting» скорее намечает тренд изменения и, вероятно, может стать следующим за бюджетированием этапом развития управленческих технологий. Однако, по нашему мнению, на это потребуется десятки лет. Преодоление проблемных областей бюджетирования возможно за счет разработки механизмов, позволяющих управлять процессом

совершенствования системы бюджетирования с целью увеличения ее гибкости. Зарубежный опыт показывает, что существует большое поле для совершенствования бюджетирования. Необходим механизм регулирования («настройки») технологии бюджетирования, помогающий предприятиям расставлять акценты в управлении и варьировать уровень контроля в зависимости от ряда факторов (отрасли, масштабов производства, сложности управления, стратегии развития и других).

Изучение отечественного опыта позволяет сделать вывод, что внедрение бюджетирования в отечественную практику позволило преодолеть недостатки оперативного планирования и внутреннего хозрасчета советского периода, предопределенные внешними экономическими отношениями, такие как планирование от производства, затратный механизм ценообразования, отсутствие финансового планирования, инструментов анализа и сценарного анализа. Неподготовленность, оставшаяся у предприятий с советского периода, а зачастую и нежелание использовать накопленный положительный советский и зарубежный опыт привело к тому, что многие российские предприятия реализуют возможности бюджетирования не в полной мере. Пятнадцатилетний российский опыт развития данной технологии позволил накопить теоретический и практический опыт в части необходимого состава элементов системы, а также поддерживающих ее процессов методологического, технического и организационного характера. Тем не менее, реализация технологии не совершенна, необходимо развитие инструментария данной технологии, позволяющего субъектам управления на базе существующей инфраструктуры системы реализовать функции управления для достижения запланированного финансового состояния.

Изучение зарубежного и отечественного опыта, статистические исследования, критический анализ альтернативного инструмента управления «Beyond budgeting» позволяет выделить направления совершенствования: сравнение целевых бюджетных показателей с показателями конкурентов (прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д.); создание механизма интеграции со стратегией предприятия на основе системы сбалансированных показателей; использование нефинансовых показателей о степени удовлетворенности клиентов; обеспечение большей открытости информации для вовлечения в процесс сотрудников, понимания ими главных целей предприятия; совершенствование информационных систем предприятия; оценка эффективности бюджетирования; упрощение процедуры пересчета прогнозов; определение роли бюджетирования в соответствии со стратегией.

3. Определены сущность механизма управления процессом бюджетирования промышленных предприятий и место процесса в

системе бюджетирования, разработаны принципы формирования механизма управления процессом бюджетирования. В работе определено, что процесс бюджетирования - составная часть системы бюджетирования как технологии, а управление процессом бюджетирования - это воздействие на процессы (процедуры) осуществления функций управления. На рис. 3 показано, что воздействие на процессы (процедуры) осуществления функций управления осуществляется субъектом управления (руководителями и менеджерами) через инфраструктуру и инструментарий, где объектом являются целевые финансовые показатели, а целью - достижение запланированного финансового состояния предприятия.

Рис. 3. Место механизма управления процессом бюджетирования в системе бюджетирования как технологии управления Механизм управления процессом бюджетирования - это инфраструктура и инструментарий системы бюджетирования, позволяющие руководителям разного уровня регулировать процесс (процедуры)

осуществления функций управления для достижения целевого финансового состояния.

Формирование механизма управления процессом бюджетирования целесообразно осуществлять на основе общих принципов формирования механизмов управления, а также современных зарубежных и отечественных тенденций и перспектив развития бюджетирования как технологии управления. Поэтому логика исследования предопределяет использование в качестве основных принципов таких требований как увеличение гибкости системы и реализуемости технологии. Также целесообразно использование принципов самой системы бюджетирования и бюджетного управления, отображающих идеальную модель и выступающую в качестве цели.

Общие принципы системы бюджетирования, отображающие идеальную модель, включают принципы декомпозиции целей, соответствия, целостности, приоритетности, причинности, ответственности, постоянства целей. Частные принципы, отражающие требования, предъявляемые к системе бюджетирования на современном этапе, включают требование увеличения гибкости (возможности «настройки») системы и реализуемости (расширение инструментария).

4. Выделены две противоположные модели бюджетного управления: традиционная и модель реагирования, определены их цели, характеристики наиболее типичных предприятий для обеих моделей, инструментарий каждой модели, этапы выбора инструментария для каждой модели.

В результате исследования было подтверждено, что степень децентрализации управления предприятием при использовании системы бюджетирования зависит от специфики каждого предприятия. Анализ выявил основные факторы влияющие на выбор инструментов и две противоположные модели бюджетного управления: традиционная модель и модель реагирования. Целью традиционной модели бюджетного управления является контроль деятельности, целью модели реагирования - оценка деятельности (предварительная и заключительная). Существующие промежуточные модели не рассматриваются, поскольку целью являлось определение общего подхода к выбору инструментария. Этапы выбора инструментов представлены на рис. 4, который формализует общий подход к выбору инструментария. Более подробный перечень инструментов, характерный для традиционной модели и модели реагирования приведен в таблице 1.

Традиционную модель следует использовать крупным, нацеленным на рост предприятиям, позиционирующих себя в области снижения затрат, имеющим ограниченные возможности привлечения ресурсов. Таким предприятиям следует сделать акцент на использовании инструментов, позволяющих усилить контроль и достичь запланированные показатели.

I Главная стратегическая цель

II Стратегическое позиционирование

III Определение внешних и внутренних факторов

Лидерство на основе затрат

Дифференциация товара

IV Определение цели бюджетного процесса

V Определение финансовых задач и критериев оценки

VI Определение модели бюджетирования

VII Разработка методик и инструментария в соответствии с моделью

Лимиты статей

Контроль деятельности

Оценка деятельности

Традиционная модель

Модель контроля и реагирования

Модель реагирования

С

Количество бюджетов, их детализация

Предварительный контроль

Сравнение с конкурентами

_ Нефинансовые показатели

1=]

Частота и упрощенная процедура пересмотра бюджетов

Важность использования

Уровень децентрализации

Рис. 4. Этапы выбора инструментария системы бюджетирования Модель реагирования следует использовать предприятиям, нацеленным на рост или инновации, позиционирующих себя в области

дифференциации товара, не имеющих ограничений по привлечению ресурсов. Таким предприятиям следует сделать акцент на использовании инструментов, позволяющих оценить их деятельность и увеличить возможности реагирования.

Таблица 1

Основной инструментарий моделей бюджетного управления

Инструментарий Бюджетная модель

Традиционная Реагирования

Цель инструментария Инструмент контроля («принуждения») Инструмент оценки деятельности

Предварительный контроль затрат Установление лимитов затрат, прогнозирование себестоимости Упрощенная, но постоянная процедура на основе сценарного анализа значимых расходов

Степень детализации бюджетов и статей Высокая Низкая

Процедура разработки и пересмотра бюджетов Долгая и тщательная Упрощенная и частая

Процесс разработки бюджетов Итерационный Снизу-вверх

Степень регламентации бюджетных взаимоотношений Высокая От умеренной до низкой

Необходимость совершенствования информационных систем Высокая Относительно низкая

Степень открытости информации внутри предприятия Умеренная Относительно высокая

Значимость сравнения с конкурентами Низкая Высокая

Модель оценки результатов и мотивации По финансовым результатам каждого центра ответственности, возможно применение трансфертного ценообразования По маржинальному доходу всего предприятия для создания командного духа; для ориентации на конкурентов

Необходимость оценки эффективности процесса бюджетирования Высокая Низкая

Сценарный анализ и математическое моделирование Для решения отдельных задач Постоянное применение

5. Определены этапы формирования экономического инструментария бюджетной модели реагирования. Актуальность исследования в этой области предопределяется относительной новизной бюджетной модели реагирования, ростом числа предприятий ее применяющих, непониманием сущности и возможностей инструментария данной модели. Схема формирования экономического инструментария отображена на рис. 5

1. Определение стратегической цели предприятия у „ >-(л,...Л )->тах(шт). гДе V- конечные финансовые результаты; .. .Ып- факторные показатели

..... 1 -

2. Определение группы ключевых показателей в соответствии со стратегией

Составляющая Показатели сбалансированной системы

Финансы Рентабельность совокупных активов, коэффициенты оборачиваемости оборотных активов, дебиторской задолженности, коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами.

Работа с потребителями Доля рынка, расширение потребительской базы, число претензий, прибыльность потребителя, время обработки заказа

Инновационная деятельность Доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли, доля средств от оборота для финансирование инноваций, среднее время освоения продукта, коэффициент обновления оборудования

Операционная деятельность Продолжительность операционного цикла в днях, средняя величина незавершенного производства, длительность переналадки основного оборудования с целью перехода к выпуску другого изделия, удельный вес брака в общем объеме выпуска

Характеристики персонала Степень удовлетворенности работников, стабильность кадров, выработка на одного работника в стоимостном выражении, удельные расходы на обучение и повышение квалификации, число внесенных предложений по совершенствованию бизнес-процессов

Социальные и экологические обязательства Показатель частоты производственного травматизма, расходы, связанные с охраной труда, доля прибыли, направляемая на социальной развитие, расходы на охрану окружающей среды

i> '

3. Моделирование бюджетных процессов и определение ряда ограничений

I

4. Определение порядка выбора оптимального бюджета

4.1. Формирование версий бюджетов

4.2. Выбор и расчет (экспертная опенка) критериев оптимальности

4.3. Проверка однонаправленности и нормирование критериев

4.4. Присвоение веса экспертным путем

п пи

4.5. Расчет интегрального показателя: / = aipl или I — J~[ OCipi при ^ ai = 1;

¡■=1 f-i

О < at < 1, где I - интегральный показатель; CCt - весовые коэффициенты; р-, -нормированные, однонаправленные частные показатели; П -количество показателей в используемой системе.

4.6. Ранжирование и выбор оптимального бюджета

1 J/'

5. Определение порядка упрощенной процедуры пересчета бюджета на основе операционного анализа, скользящих прогнозов и гибкого бюджетирования

5.1. Установление уровня допустимых отклонений

5.2. Выбор допущения об исполнении бюджетных показателей на оставшийся период

5.3. Прогнозирование данных до конца бюджетного периода

5.4. Сравнение прогнозных показателей с запланированными

5.5. Корректирующие действия или подробный пересчет бюджетов

Рис.5. Этапы разработки экономического инструментария модели реагирования

6. Разработаны методические положения по формированию и совершенствованию основного экономического инструментария для традиционной бюджетной модели. Необходимость совершенствования инструментария традиционной модели бюджетного управления, относительно изученного к настоящему времени, предопределяется тем, что сохраняется высокая доля предприятий, позиционирующих себя в области снижения затрат, для которых высока значимость интеграции бюджетирования с расчетом себестоимости, а также совершенствования других инструментов, позволяющих усилить контроль за достижением запланированных показателей.

Анализ позволил сделать вывод, что выбор инструментария модели реагирования или традиционной модели бюджетного управления при использовании таких концепций управления затратами как концепция затратообразующих факторов, концепция добавленной стоимости, концепция цепочки ценностей, концепция альтернативности затрат, концепция трансакционных издержек, концепция ABC основывается на выборе стратегического позиционирования. Соответственно, следует использовать порядок выбора инструментария бюджетирования, обозначенного на рис.4.

Схема управления ассортиментом продукции в бюджетировании приведена на рис. 6.

1. Расчет бюджетных показателей для анализа ассортимента 2. Анализ внешних и внутренних ограничений -i> 3. Определение предела снижения цены

1

*

4. Анализ эффективности . ассортимента 5. Анализ чувствительности прибыли при изменении ассортимента б.Анализ эффективности введения новых позиций и брендов в ассортимент

7.0пределение общего порога рентабельности ■э 8.Формирование 1 ассортимента Г ^Ценообразование методом итераций

1

Л '

10.Анализ отклонений на основе гибкого бюджетирования (формулы 1 или 2) 4» 11 .Анализ достижения целевых показателей 12.Корректировка целевых или исходных показателей

Рис. 6. Схема управления ассортиментом в бюджетировании

Для решения одной из сложнейших задач, стоящих перед традиционной моделью бюджетного управления - формирование механизма интеграции бюджетирования, планирования и расчета себестоимости в одну систему - было предложено адаптировать алгоритм проведения операционного анализа на основе гибкого бюджетирования и скользящих прогнозов. Его модификация позволяет интегрировать систему стратегического и бюджетного планирования деятельности, проводить многовариантность плановых расчетов, а использование критериев эффективности позволило развить не только теорию бюджетирования, но и такую область управления как управление ассортиментом продукции.

Пусть бюджетный период3 состоит из нескольких периодов3=1,2...г, а ассортимент 1 представлен видами продукции 1=1,2...п, тогда прогнозная прибыль на весь бюджетный период 3 (откорректированная методом гибкого бюджетирования в момент I бюджетного периода 3 =1,2..Л...г) будет вычисляться по формуле (1) в случае применения мультипликативного метода и по формуле (2) в случае применения аддитивного метода:

Щ = ¿1>Л X ^^ - X ^рй - , (1)

«•»I ./-1 л& м /-1 л$

_п г и г

где П- прогнозная прибыль бюджетного периода, В - выручка бюджетного периода, 3 - сумма затрат бюджетного периода,

Ху - объем реализации товара 1 в бюджетном периоде 3 (ху >0), Ру - цена реализации (без НДС) товара 1 в бюджетном периоде 3 (ру >0), Уу - переменные затраты на единицу товара 1 в бюджетном периоде 3 (у^ Зпост ~ сумма постоянных бюджетных затрат базового бюджета.

В работе были также изучены порядок проведения оценки эффективности бюджетного процесса. Выбор критериев эффективности -сложная, многоплановая задача. Помимо прямого экономического эффекта следует рассматривать также возможные косвенные эффекты или положительные изменения на предприятии, в качестве которых могут быть выбраны взаимосвязанные параметры бюджетного процесса. Основные параметры для оценки эффективности процесса бюджетирования промышленных предприятий представлены в таблице 2.

Таблица 2

Факторы, определяющие эффективность бюджетного процесса

1. Оценка инфраструктуры системы бюджетирования

1.1. Организационное обеспечение процесса:

- финансовая структура.

- бюджетная модель,

- организация работы бюджетной службы.

1.2. Оценка методологического обеспечения процесса:

- бюджетно-учетная политика,

- формализация правил ведения учета,

- формализация правил планирования,

- нормирование.

1.3. Оценка системы автоматизации процесса.

1.4. Оценка учетной системы процесса:

- широта охвата (функции, подразделения),

- достаточность детализации показателей,

- квалификация сотрудников в области бухгалтерского и управленческого учета.

2. Оценка инструментария системы бюджетирования_

2.1. Стратегическая эффективность процесса:

- соответствие инструментария типу стратегии,

- дезагрегация целевой функции на показатели более низкого уровня,

- баланс качественных и финансовых показателей.

2.2. Внутренняя эффективность:

- надежность показателей (достоверность информации, уровень выполнения плановых заданий, соблюдение установленных нормативов, степень отклонения показателей, отсутствие нарушений регламента),

-гибкость (способность изменяться, налаживать новые связи, уровень децентрализации, многообразие форм взаимодействия, номенклатура решаемых задач),

- оперативность (скорость выявления и скорость решения проблем),

- экономичность (соответствие затрат на обеспечение процессу финансовому результату),

- оптимизация внутреннего контроля.

2.3. Внешняя эффективность процесса:

- установление влияния внешних контролируемых факторов,

- сравнение с конкурентами,

- эффективность отношений с поставщиками ресурсов,

- эффективность отношений с покупателями.

2.4. Социальная эффективность процесса:

- понятность целей и принципов системы бюджетирования сотрудникам,

- оценка системы мотивации,

- оценка системы взаимодействия.

III. СПИСОК НАУЧНЫХ ТРУДОВ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Стрижова О.И. Оценка эффективности бюджетного управления финансовыми ресурсами современных предприятий // Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе. Материалы VII межвуз. конф. асп. и докт. 7 дек. 2005 г. Секции 1-4 / Под ред. А.И. Михайлушкина, Н.А. Савинской. - СПб.: СПбГИЭУ, 2005,- 0,1 п.л.

2. Стрижова О.И. Принципы бюджетного управления предприятием и механизмы их реализации // Современные проблемы экономики и управления народным хозяйством. Сб. науч. ст. асп. СПбГИЭУ. Вып.16, -СПб.: СПбГИЭУ, 2006.-0,1 п.л.

3. Стрижова О.И. Механизм управления предприятием методом бюджетирования // Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей ИНЖЭКОН-2006. IX науч.-практ. конф. студ. и асп. СПбГИЭУ 18,19 апр. 2006г.: Тез. докл./ Отв. ред. Б.М. Генкин (отв.ред.) и др., - СПб.: СПбГИЭУ. - 2006. - 0,03 п.л.

4. Стрижова О.И. Об управлении затратами путем совершенствования информационной системы бюджетирования промышленных предприятий // Информационные технологии и системы (управление, экономика, транспорт): Сб. науч. тр./ Под ред. д.т.н., проф. Истомина Е.П., д.т.н., проф. Марлей В.Е., д.э.н., проф. Скобелевой И.П. -СПб.: ООО «Андреевский издательский дом» - 2006,- 0,6 п.л.

5. Стрижова О.И. Применение системного анализа в управлении предприятиями методом бюджетирования // Системный анализ в проектировании и управлении. Труды X междунар. науч.-практ. конф. Ч. 2. СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2006. - 0,3 п.л.

6. Стрижова О.И. Управленческие решения в бюджетировании предприятий // Вестник ИНЖЭКОНА. - №3 (12). - СПб.: СПбГИЭУ. - 2006. -0, 3 п.л.

Подписано в печать Формат 60x84 7ц. Печ. л. <о_ Тираж ¿>С> экз. Заказ 24Q.

ИзПК СПбГИЭУ. 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, 31

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Стрижова, Ольга Игоревна

ВВЕДЕНИЕ.з

ГЛАВА 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ РОССИИ.

1.1. Сущность бюджетирования деятельности предприятий

1.2. Зарубежный опыт бюджетирования деятельности предприя-тий

1.3. Отечественный опыт бюджетирования деятельности предприятий.

1.4. Сравнительная характеристика бюджетирования с другими инструментами управления

1.5. Перспективы совершенствования системы бюджетирования деятельности промышленных предприятий в россии

1.6. выводы.

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

2.1. Общие принципы формирования механизмов управления

2.2. Определение механизма управления процессом бюджетирования

ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.3. Принципы и структура механизма бюджетного управления

2.4. Этапы выбора инструментария для управления процессом

БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.5. Этапы разработки экономического инструментария для

БЮДЖЕТНОЙ МОДЕЛИ РЕАГИРОВАНИЯ.

2.6. Выводы . . . .юг

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ ТРАДИЦИОННОЙ МОДЕЛИ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ.Ю

3.1. Управление затратами в системе бюджетирования т

3.2. Особенности управления ассортиментом в бюджетировании

3.3. Разработка системы управления бюджетными рисками

3.4. Оценка эффективности бюджетного управления

3.5. Разработка системы мотивации как составной части бюджетного механизма.

3.6. Выводы.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование методов управления процессом бюджетирования промышленных предприятий"

Актуальность темы исследования. Система управления большинства современных промышленных предприятий включает бюджетирование как одну из самых эффективных технологий управления финансово - хозяйственной деятельностью. Технология бюджетирования предполагает сопоставление плановых и фактических значений показателей бюджетов в целях оценки достижения запланированного финансового состояния предприятия. Бюджетирование позволяет повысить качество управления и финансами и предприятием в целом, поскольку обладает рядом преимуществ, среди которых - интеграция стратегического и оперативного планирования, гибкость управления предприятием, проведение сценарного анализа, выбор оптимального варианта развития, повышение прозрачности и доступности информации, оценка финансовой состоятельности объектов.

Развитие управленческих методик и изменение условий внешней среды приводит к тому, что бюджетирование постепенно видоизменяется, на каждом этапе развития прослеживается комбинация новых и старых методов. Развитие бюджетирования на зарубежных и отечественных предприятиях привело к выдвижению на современном этапе ряда требований. В результате 85-летнего развития бюджетирования в зарубежных странах появились требования увеличения гибкости системы, повышения роли стратегических задач. 15-летнее использование в России привело к выдвижению требования совершенствования инструментария данной технологии, что связанно с использованием не всех возможностей системы из-за ее сложности и многофункциональности, непонимания ее возможностей.

Только отлаженный механизм использования данной системы позволит достичь запланированных показателей и развиваться в намеченном направлении. Его разработка, как и большинство современных эффективных методов, механизмов и технологий управления, требует комплексного подхода к предприятию, изучения опыта ряда смежных наук.

Степень разработанности проблемы. Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности рассматривали в своих трудах зарубежные ученые Г. Андерсон, Р. Брейли, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, А. МакМин, Ш. Миллз, Б. Нидлз, Дж. Сигел, Д. Хан, Дж. Шим и др. Различным аспектам внедрения и использования этой технологии посвящены работы российских ученых В.В. Гамаюнова, А.П. Дугельного, Н.А. Ермаковой, В.Н. Едроновой, В.Ф. Комарова, Масленченкова Ю.С., А.П. Ларина, В.Н. Самочкина, Т.В. Сизовой, В.Н. Рыбина, В.Е. Хруцкого, К.В. Щиборща и др. В них отражены общие теоретические положения, организационные и методические подходы к постановке бюджетирования, в том числе на промышленных предприятиях. Вместе с тем, недостаточно изученными остаются вопросы адаптации традиционной методики к условиям постиндустриальной (информационной) экономики.

Зарубежный и отечественный опыт использования системы бюджетирования позволяет выделить три типа проблем: 1) идеологические, 2) связанные с несовершенством механизма ее внедрения, 3) связанные с несовершенством механизма ее использования. Проблемы первого типа обусловлены непониманием роли бюджетирования в разных моделях управления, второго - несовершенством системы управления предприятием, третьего - недостаточной изученностью инструментария управления процессом.

Необходимо дополнительное исследование относительно роли и особенностей использования бюджетирования в разных моделях управления, механизма регулирования данного процесса в ответ на изменения внешней и внутренней среды, состава, сущности и возможностей совершенствования инструментария управления процессом. Указанные обстоятельства определяют актуальность исследования и его цель.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка механизма управления процессом бюджетирования. Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач: выявление сущности, места и роли бюджетирования в системе управления промышленными предприятиями; изучение зарубежного и отечественного опыта бюджетирования деятельности промышленных предприятий; анализ современных тенденций развития бюджетирования; установление общих принципов формирования механизмов управления предприятием; исследование сущности механизма управления процессом бюджетирования; разработка методики совершенствования элементов механизма управления процессом бюджетирования.

Объект исследования - система бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности промышленных предприятий.

Предмет исследования - механизм управления процессом бюджетирования промышленных предприятий, изучаемый на основе общих принципов формирования механизмов управления и современных зарубежных и отечественных тенденций развития бюджетирования.

Теоретической и методологической основой проведенных исследований явились труды отечественных и зарубежных специалистов в области бюджетирования, планирования, внутрихозяйственного расчета, контроллинга, управленческого учета, оптимизации деятельности, операционного анализа, управления затратами, управления ассортиментом, а также нормативно-правовые акты, материалы периодической печати и практические исследования автора. Изучение данных концепций и подходов обеспечили системность исследования для раскрытия сущности механизма управления процессом бюджетирования в современных условиях.

При решении поставленных в диссертации задач применялся системный подход, системный анализ, логический и сравнительный анализ, моделирование, методы теории принятия решений, обобщения изучаемых явлений и процессов.

Научная новизна выполненного исследования заключается в том, что в нем получила дальнейшее развитие управленческая технология «бюджетирование», поскольку предложенные методы и механизмы управления позволяют регулировать ее свойства и процессы. Элементы научной новизны содержат следующие положения и результаты исследования:

1. Уточнено содержание термина «бюджетирование» и определено его место в системе управления промышленными предприятиями.

2. Установлены основные этапы, современные тенденции и перспективы развития бюджетирования на основе зарубежного и отечественного опыта, статистических исследований, а также критического анализа альтернативного инструмента управления «Beyond budgeting» (управление за рамками бюджета, управление без бюджета).

3. Определена сущность механизма управления процессом бюджетирования промышленных предприятий и предложено структурирование принципов формирования механизма управления процессом бюджетирования по двум направлениям: общие принципы системы бюджетирования и частные принципы, отражающие требования, предъявляемые к системе бюджетирования на современном этапе.

4. Выделены две противоположные модели бюджетного управления: традиционная и модель реагирования, определены их цели, характеристики наиболее типичных предприятий для обеих моделей, инструментарий каждой модели, этапы выбора инструментария.

5. Определены этапы формирования основного экономического инструментария модели реагирования и их сущность, в т.ч. интеграции стратегического и оперативного уровня управления через систему сбалансированных показателей; моделирования целевой функции предприятия; поиска оптимальных бюджета.

6. Разработаны методические положения по совершенствованию основного экономического инструментария для традиционной бюджетной модели: определено место бюджетирования при применении разных концепций управления затратами; предложен подход к оценке эффективности процесса бюджетирования; предложена схема управления ассортиментом на основе гибкого бюджетирования.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный механизм позволяет управлять процессом совершенствования бюджетирования для более эффективной реализации существующих достоинств данной технологии управления и нивелирования проблемных областей. В соответствии с тенденциями развития технологии бюджетирования главной целью механизма на современном этапе становится увеличение гибкости системы бюджетирования, расширения и совершенствования ее инструментария. Предложенный механизм за счет определения роли бюджетирования в разных моделях управления и соответствующего инструментария для достижения целевых показателей, усовершенствованной методики применения отдельных экономических инструментов отвечает предъявляемым требованиям.

Апробация полученных в ходе исследований результатов проводилась на предприятии ОАО «Петрохолод», что подтверждено актами о внедрении. Практика подтвердила их актуальность и достоверность, возможность применения в управлении промышленными предприятиями.

Основные научные результаты докладывались на VII межвузовской конференции «Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе» (Санкт-Петербург, 2005г.), научно-практической конференции «Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей ИНЖЭ-КОН-2006» (Санкт-Петербург, 2006г.), X международной научно-технической конференции «Системный анализ в проектировании и управлении» (Санкт-Петербург, 2006г.).

Публикации. По результатам исследования опубликованы 6 статей общим объемом 1,4 печатных листа.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа содержит 174 страницы, в том числе 149 страниц основного текста, включая список литературы из 144 наименований, 8 таблиц, 26 рисунков, 15 формул, приложений на 19 страницах.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Стрижова, Ольга Игоревна

3.6. Выводы

1. Необходимость совершенствования инструментария традиционной модели бюджетного управления, относительно изученного к настоящему времени, предопределяется тем, что исследование показало высокую значимость для предприятий интеграции бюджетирования с расчетом себестоимости, а также совершенствования других инструментов, позволяющих усилить контроль за достижением запланированных показателей.

2. Анализ позволил сделать вывод, что выбор инструментария модели реагирования или традиционной модели бюджетного управления при использовании таких концепций управления затратами как концепция затратообразующих факторов, концепция добавленной стоимости, концепция цепочки ценностей, концепция альтернативности затрат, концепция трансакционных издержек, концепция ABC основывается на выборе стратегического позиционирования. Соответственно, следует использовать предложенную в п.2.4.1 схему выбора инструментария бюджетирования.

3. Для решения одной из сложнейших задач, стоящих перед традиционной моделью бюджетного управления - интеграции бюджетирования и расчета себестоимости - было предложено адаптировать предложенную в п. 2.4.2.4 схему проведения операционного анализа на основе гибкого бюджетирования и скользящих прогнозов. Ее модификация позволяет интегрировать систему стратегического и бюджетного планирования деятельности, проводить многовариантные плановых расчетов, а использование дополнительных критериев эффективности позволило развить теорию и бюджетирования и управления ассортиментом продукции.

4. В работе были также изучены порядок проведения оценки эффективности бюджетного процесса, разработки системы бюджетных рисков для снижения рисков невыполнения бюджетов и системы мотивации работников для достижения запланированных показателей.

Заключение

Основные обобщения и выводы, полученные в результате исследования, предложения и рекомендации:

1. Уточнено содержание термина «бюджетирование» и определено его место в системе управления промышленными предприятиями. Исследование сущности бюджетирования деятельности предприятий позволяет уточнить определение бюджетирования как технологии управления. Бюджетирование - это технология управления финансовым состоянием предприятия, представленного целевыми показателями деятельности в стоимостном (денежном) выражении, интегрирующая процессы реализации функций управления (в т.ч. планирования, учета, анализа, регулирования) с помощью специального инструментария (системы бюджетов, центров ответственности и др.). Современное понятие «бюджетирование» тесно связано с понятиями «финансовый менеджмент», «управленческий учет», «контроллинг», «внутренний хозрасчет». Анализ областей, охватываемых рассматриваемыми инструментами управления, позволяет сделать вывод о их нетождественности, хотя содержание их деятельности составляет неразрывное целое - оптимизацию показателей в денежном выражении. Бюджетирование можно рассматривать как часть контроллинга, управленческого учета, финансового менеджмента на начальном этапе становления системы бюджетирования. По мере своего развития бюджетирование выходит за их пределы. Отличия бюджетирования от хозрасчета и системы сметного планирования предопределены внешними экономическими отношениями.

2. Установлены основные этапы, современные тенденции и перспективы развития бюджетирования как технологии управления на основе зарубежного и отечественного опыта, статистических исследований, а также критического анализа альтернативного инструмента управления «Веyond budgeting» (управление за рамками бюджета). В настоящее время в практике западных предприятий обозначились две тенденции развития: «Beyond Budgeting» (управление за рамками бюджета, управления без бюджета) и «Better Budgeting» (лучшее бюджетирование). «Beyond Budgeting» скорее намечает тренд изменения и, вероятно, может стать следующим за бюджетированием этапом развития управленческих технологий. Однако, по нашему мнению, на это потребуется десятки лет. Преодоление проблемных областей бюджетирования возможно за счет разработки механизмов, позволяющих управлять процессом совершенствования системы бюджетирования с целью увеличения ее гибкости. Опыт показывает, что существует большое поле для совершенствования бюджетирования. Необходим механизм регулирования («настройки») технологии бюджетирования, помогающий предприятиям расставлять акценты в управлении и варьировать уровень контроля в зависимости от ряда факторов (отрасли, масштабов производства, сложности управления, стратегии развития и других).

Изучение зарубежного и отечественного опыта, статистические исследования, критический анализ альтернативного инструмента управления «Beyond budgeting» позволяет выделить направления совершенствования: сравнение целевых бюджетных показателей с показателями конкурентов (прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д.); создание механизма интеграции со стратегией предприятия на основе системы сбалансированных показателей; использование нефинансовых показателей о степени удовлетворенности клиентов; обеспечение большей открытости информации для вовлечения в процесс сотрудников, понимания ими главных целей предприятия; совершенствование информационных систем предприятия; оценка эффективности бюджетирования; упрощение процедуры пересчета прогнозов; определение роли бюджетирования в соответствии со стратегией.

3. Определены сущность механизма управления процессом бюджетирования промышленных предприятий и место процесса в системе бюджетирования, разработаны принципы формирования механизма управления процессом бюджетирования. Процесс бюджетирования - составная часть системы бюджетирования как технологии, а управление процессом бюджетирования - это воздействие на процессы (процедуры) осуществления функций управления через инфраструктуру и инструментарий, где объектом являются целевые финансовые показатели, а целью - достижение запланированного финансового состояния предприятия. Механизм управления процессом бюджетирования - это инфраструктура и инструментарий системы бюджетирования, позволяющие руководителям разного уровня регулировать процесс (процедуры) осуществления функций управления для достижения целевого финансового состояния.

Общие принципы системы бюджетирования, отображающие идеальную модель, включают принципы декомпозиции целей, соответствия, целостности, приоритетности, причинности, ответственности, постоянства целей. Частные принципы, отражающие требования, предъявляемые к системе бюджетирования на современном этапе, включают требование увеличения гибкости (возможности «настройки») системы и реализуемости (расширение инструментария).

4. Выделены две противоположные модели бюджетного управления: традиционная и модель реагирования, определены их цели, характеристики наиболее типичных предприятий для обеих моделей, инструментарий каждой модели, этапы выбора инструментария для каадой модели. В результате исследования было подтверждено, что степень децентрализации управления предприятием при использовании системы бюджетирования зависит от специфики каждого предприятия. Анализ выявил основные факторы влияющие на выбор инструментов и две противоположные модели бюджетного управления: традиционную модель и модель реагирования. Целью традиционной модели бюджетного управления является контроль деятельности, целью модели реагирования - оценка деятельности (предварительная и заключительная). Существующие промежуточные модели не рассматриваются, поскольку целью являлось определение общего подхода к выбору инструментария. Традиционную модель следует использовать крупным, нацеленным на рост предприятиям, позиционирующих себя в области снижения затрат, имеющим ограниченные возможности привлечения ресурсов. Таким предприятиям следует сделать акцент на использовании инструментов, позволяющих усилить контроль и достичь запланированные показатели. Модель реагирования следует использовать предприятиям, нацеленным на рост или инновации, позиционирующих себя в области дифференциации товара, не имеющих ограничений по привлечению ресурсов. Таким предприятиям следует сделать акцент на использовании инструментов, позволяющих оценить их деятельность и увеличить возможности реагирования.

5. Определены этапы формирования экономического инструментария бюджетной модели реагирования в т.ч. интеграции стратегического и оперативного уровня управления через систему сбалансированных показателей; моделирования целевой функции предприятия; поиска оптимальных бюджета. Актуальность исследования в этой области предопределяется относительной новизной бюджетной модели реагирования, ростом числа предприятий ее применяющих, непониманием сущности и возможностей инструментария данной модели. Разработана схема формирования экономического инструментария. Формирование экономического инструментария модели реагирования включает определение стратегической цели, ключевых показателей деятельности в соответствии со стратегией, моделирование бюджетных процессов и определение ограничений, определение порядка выбора оптимального годового бюджета, определение порядка проведения опережающего анализа.

6. Разработаны методические положения по формированию и совершенствованию основного экономического инструментария для традиционной бюджетной модели: определено место бюджетирования при применении разных концепций управления затратами; предложен подход к оценке эффективности процесса бюджетирования; предложена схема управления ассортиментом на основе гибкого бюджетирования. Необходимость совершенствования инструментария традиционной модели бюджетного управления, относительно изученного к настоящему времени, предопределяется тем, что сохраняется высокая доля предприятий, позиционирующих себя в области снижения затрат, для которых высока значимость интеграции бюджетирования с расчетом себестоимости, а также совершенствования других инструментов, позволяющих усилить контроль за достижением запланированных показателей.

Анализ позволил сделать вывод, что выбор инструментария модели реагирования или традиционной модели бюджетного управления при использовании таких концепций управления затратами как концепция затрато-образующих факторов, концепция добавленной стоимости, концепция цепочки ценностей, концепция альтернативности затрат, концепция трансакци-онных издержек, концепция ABC основывается на выборе стратегического позиционирования.

Для решения одной из сложнейших задач, стоящих перед традиционной моделью бюджетного управления - формирование механизма интеграции бюджетирования, планирования и расчета себестоимости в одну систему - было предложено адаптировать схему проведения операционного анализа на основе гибкого бюджетирования и скользящих прогнозов. Ее модификация позволяет интегрировать систему стратегического и бюджетного планирования деятельности, проводить многовариантные плановые расчеты, а использование критериев эффективности позволило развить теорию бюджетирования и управления ассортиментом продукции. Среди показателей, характеризующих экономическую привлекательность товарной позиции, следует использовать коэффициент вклада на покрытие, точку безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности, а также оборачиваемость продукции как дополнительный критерий экономической привлекательности, а для предприятий, использующих заемный капитал, необходимо учитывать проценты по нему при расчете экономической эффективности ассортимента. Схема управления ассортиментом продукции в бюджетировании включает следующие этапы: расчет бюджетных показателей для анализа ассортимента, анализ внутренних и внешних ограничений, определение предела снижения цены, анализ эффективности ассортимента, анализ чувствительности прибыли при изменении ассортимента, анализ эффективности введений новых позиций и брендов в ассортимент, определение общего порога рентабельности, формирование ассортимента, ценообразование методом итераций, анализ отклонений на основе гибкого бюджетирования, анализ достижения целевых показателей, корректировку целевых бюджетных показателей.

Практика внедрения процесса бюджетирования на многих российских предприятиях выявила также необходимость разработки классификационной системы факторов и причин отклонений. Использование такой системы дает возможность анализа причин отклонение фактических значений показателей от плановых и возможных мер предупреждения.

Создание системы оценок эффективности внедрения, применения и модернизации бюджетного процесса предприятий целесообразно на основе измерения прямого эффекта через изменение целевой функции с учетом значимости для предприятия косвенных эффектов. Были изучены основные параметры для оценки эффективности процесса бюджетирования промышленных предприятий, в том числе позволяющие оценить инфраструктуру и инструментарий системы бюджетного управления.