Формирование системы бюджетирования как механизма внутрифирменного планирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли (на примере ОАО "Альянстрансатом") тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование системы бюджетирования как механизма внутрифирменного планирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли (на примере ОАО "Альянстрансатом")"

005531223

На правах рукописи

САВКУНОВ Александр Григорьевич

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК МЕХАНИЗМА ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА НЕПРОФИЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ АТОМНОЙ ОТРАСЛИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «АЛЬЯНСТРАНСАТОМ»)

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

- Ш ¿1ЛЗ

Москва - 2013

005531223

Диссертация выполнена на кафедре экономики, финансов и менеджмента Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Академия гражданской защиты МЧС России»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Скубрий Евгений Вениаминович

Официальные оппоненты: Закутнев Сергей Евгеньевич

доктор экономических наук, доцент, ФГКВОУ ВПО «Военный университет» Министерства обороны Российской Федерации, профессор кафедры управления экономикой производства

Барабанов Олег Станиславович

кандидат экономических наук, Государственная корпорация по атомной энергии «РОСАТОМ», директор казначейства

Ведущая организация: ФГУП «Центральный научно-

исследовательский институт судостроительной промышленности «Центр» (г. Москва)

Защита состоится мая 2013 года в -/У часов на заседании

диссертационного совета по экономическим наукам (Д 215.005.04) при ФГКВОУ ВПО «Военный университет» Министерства обороны РФ (123001, г. Москва, ул. Большая Садовая, д. 14, ауд. 109).

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки Военного университета, с авторефератом диссертации - на сайте Министерства образования и науки РФ: referat_vak@mon.gov.ru

Автореферат разослан « ¿Н » апреля 2013 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

А.А. Хачатурян

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В условиях современных рыноч-но-ориентированных трансформаций отечественной экономики особое значение приобретает необходимость совершенствования механизма внутрифирменного планирования на предприятиях различных отраслей национальной промышленности. Одним из наиболее актуальных направлений развития процессов планирования и управления предприятием в долгосрочной перспективе является формирование системы бюджетирования, которое является сегодня одной из самых популярных и распространенных управленческих технологий. Под бюджетированием понимается совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета (планирование финансовой деятельности) предприятия. В это понятие входит разработка бюджета, контроль его исполнения, а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента - планирование и контроль.

Что касается системы бюджетирования, то это комплексное понятие, включающее в себя несколько элементов - методику или модель во взаимосвязи со стратегией развития предприятия, процессы управления и информационное сопровождение. Система бюджетирования выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие как: определение задач развития, планирование ресурсов, оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки, контроль исполнения бюджета.

В структуре атомной отрасли отдельным ее элементом выделены непрофильные предприятия, составляющие отдельные хозяйствующие субъекты, которые осуществляют вспомогательную деятельность, сопутствующей функционированию атомной отрасли. На сегодняшний день, традиционное бюджетирование, которое используется на непрофильных предприятиях с 2008 года, недостаточно эффективно осуществляет планирование на предприятии, так как стратегия предприятия зачастую не связана с бюджетом; не планируются объемы работ в натуральном выражении; не бюджетируются бизнес-процессы; не определяются носители затрат; не идентифицируются организационные процессы финансово-хозяйственной деятельности предприятия и, как следствие, не устраняются их возможные недостатки.

По сравнению с традиционным, варианты прогрессивного, улучшенного бюджетирования, к которым относится, прежде всего, процессно-ориентированное бюджетирование, позволяют использовать бюджетирование в качестве управленческого инструмента как механизма внутрифирменного планирования, направленного на улучшение финансово-экономического положения предприятия и одновременно на оптимизацию его организационной структуры.

Таким образом, актуальность настоящего исследования обусловлена необходимостью разработки качественно нового методического инструментария, способствующего эффективному решению проблем совершенствования управления, внедрения процессного управления и оптимизации

3

бизнес-процессов, внедрения процессно-ориентированного бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли в формате бизнес-процессов.

Характеризуя степень научной разработанности исследуемой проблемы, необходимо отметить, что вопросам теории и практики внедрения и эффективности применения системы бюджетирования как механизма внутрифирменного планирования посвящены научные труды многих отечественных и зарубежных ученых. Аспекты бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности широко рассматривают в своих трудах зарубежные экономисты (Г. Андерсон, Д. Антос, Р. Брейли, Дж. Бримисон, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Май-ерс, А. МакМин, Ш. Миллз, Д. Норт, Дж. Сигел, Хан Д., П. Хоуп, П. Хорват, Ч. Хорн-грен и др.), являющиеся основоположниками важнейшего раздела финансового планирования. В связи с актуальностью бюджетирования и для российских предприятий, бюджетирование широко изучается и отечественными учеными (Е. А. Ананькина, И. А. Баев, И. А. Бланк, В. В. Бочаров, О. Н. Волкова, Н. Г. Данилочкина, Е. Г. Добровольский, А. Г. Карпов, Т. Б. Крылова, Е. Н. Логачева, О. Е. Николаева, Н. И. Оленев, Ю. Б. Пронин, В. Н. Самочкин, В. М. Семенов, Е. С. Стоянова, С. А. Терехова, А. В. Чернов, С. М. Шапшузов, А. Д. Шеремет, Т. В. Шишкова и др.).

Несмотря на достаточно большое количество работ по внутрифирменному планированию в виде применения системы бюджетирования, все они посвящены общим проблемам бюджетирования и не раскрывают в полной мере разработанность методического инструментария перехода системы внутрифирменного планирования промышленного предприятия с традиционного на процессно-ориентированную систему бюджетирования.

В связи с недостаточной изученностью и разработанностью, а также повышенной научно-практической значимостью проблемы, весьма актуальным является исследование процесса эффективного формирования системы бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли как механизма совершенствования внутрифирменного планирования в виде процессно-ориентированного бюджетирования.

Актуальность данной проблемы и необходимость более глубокой ее разработки предопределила цель и задачи исследования, обусловили объект и предмет исследования.

В качестве гипотезы исследования выдвинуто предположение о том, что использование системы бюджетирования как механизма внутрифирменного планирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли с позиции стратегического управления и процессного подхода будет способствовать укреплению финансово-экономического состояния предприятия и оптимизации его организационной структуры.

Научная задача диссертационного исследования состоит в разработке и обосновании научно-методических и практических рекомендаций, направленных на совершенствование механизма внутрифирменного планирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли на основе формирования системы бюджетирования.

Целью диссертационного исследования является разработка научно-методических и практических рекомендаций, направленных на совершен-

ствование механизма внутрифирменного планирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли России на основе формирования системы бюджетирования, обоснования стратегии предприятия по составлению бюджетов по бизнес-процессам и суброцессам.

В соответствии с поставленной целью в исследовании были сформулированы и решены следующие частные задачи:

• дана характеристика сущности бюджетирования и исследованы современные подходы к бюджетированию;

• исследована система бюджетирования, применяемой в атомной отрасли, в т.ч. и на непрофильных предприятиях атомной отрасли;

• разработан метод расчета обобщающего показателя эффективности в проекциях систем сбалансированных показателей: финансы, клиенты, обучение и рост;

• проанализирована эффективность применения системы бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли (на примере ОАО «Альян-странсатом»);

• разработана система бюджетирования в формате бизнес-процессов на непрофильных предприятиях атомной отрасли (на примере ОАО «Альянстранса-том») как механизма внутрифирменного планирования;

• предложены основные направления оценки эффективности внедрения процессно-ориентированного бюджетирования.

Объектом исследования являются непрофильные предприятия атомной отрасли Российской Федерации.

Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, объективно возникающие в процессе формирования системы бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли России.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные теории и практике планирования и бюджетирования, современным методам планирования и бюджетирования на предприятиях.

В работе использованы законодательные акты и другие нормативно-правовые документы органов государственной власти России, статистические и аналитические материалы Росстата (ФСГС), сведения, публикуемые в научных изданиях, в периодической печати, информация предприятий атомной отрасли, материалы международных и российских научных конференций по рассматриваемой проблеме, ресурсы Интернет, а также результаты исследований и расчетов автора диссертации.

Методический аппарат исследования основан на использовании общенаучных, общеэкономических и специальных методов и приемов: индукции и дедукции, системного, логического, сравнительного, структурно-функционального, экономико-статистического анализа; приемов графической интерпретации; метода группировок и рейтингового метода, экспертных оценок.

Диссертация выполнена в рамках специальности 08.00.05 — Экономика

и управление народным хозяйством, в соответствии с п. 1.1.4 Паспорта специальности: «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах».

Научная новизна исследования заключается в решении научной задачи разработки и обоснования научно-методических и практических рекомендаций, направленных на совершенствование механизма внутрифирменного планирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли на основе формирования системы бюджетирования.

Научная новизна конкретизируется в следующих положениях, выносимых на защиту:

1) на основе данной в исследовании характеристики бюджетирования уточнено понятие бюджетирования:

- в широком понимании как универсальная технология менеджмента, позволяющая в стоимостной форме выражать прогнозируемые финансовые результаты, денежные и материальные потоки, образование и использование ресурсов предприятия;

- в ужам смысле как метод (прием), используемый в рамках управленческого учета ши финансового планирования

2) результаты анализа системы бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли.

3) метод расчета обобщающего показателя эффективности в проекциях систем сбалансированных показателей: финансы, клиенты, обучение и рост при применении процессно-ориентированного бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли как механизма внутрифирменного планирования, в виде формулы:

КПЭоб = КПЭф*кз +КПЭк*кз +КПЭо*кз +КПЭр*кз

Где КПЭф, КПЭк, КПЭо, КПЭр - наиболее репрезентативные показатели эффективности по проекциям - финансы, клиенты, обучение и рост

кз -коэффициенты значимости каждой проекции — финансы -0,30, клиенты - 0,25, рост -0,25 и обучение -ОД

4) направления совершенствования системы бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли (на примере ОАО «Альянстрансатом»).

5) разработанная система бюджетирования в форме бизнес-процессов на непрофильных предприятиях атомной отрасли (на примере ОАО «Альянстрансатом») как механизма внутрифирменного планирования.

6) основные направления оценки эффективности внедрения процессно-ориентированного бюджетирования как механизма внутрифирменного планирования

Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в том, что основные ее положения представляют собой определенный вклад в развитие отдельных аспектов теории бюджетирования как системы внутрифирменного планирования на промышленных предприятий, отраслях и комплексах. Кроме того, результаты исследования могут использоваться в процессе преподавания таких учебных

дисциплин как «Производственный менеджмент», «Экономика предпринимательства», «Антикризисный менеджмент» и других смежных дисциплин.

Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые рекомендации позволяют формировать эффективную систему бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли.

Прикладное значение имеют рекомендации в использовании основных положений, выводов и рекомендаций диссертационной работы, посвященных изучению вопросов формирования системы бюджетирования на предприятиях как механизма внутрифирменного планирования в формате бизнес-процессов.

Материалы исследования могут быть использованы в процессе преподавания экономических дисциплин в высших учебных заведениях и сфере дополнительного профессионального образования РФ, а также в научно-практических исследованиях по совершенствованию эффективности применения бюджетирования на российских промышленных предприятиях, отраслях и комплексах.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные выводы и рекомендации, полученные по результатам исследования, апробированы в ходе учебного процесса в ФГБОУ ВПО «Академия гражданской защиты МЧС России». С рядом идей и выводов, содержащихся в диссертации, автор выступал на 1П Международной научно-практической конференции (г. Москва, 2010 г.). По теме диссертационной работы опубликовано 7 научных статей общим объёмом около 3,4 пл., три из которых представлены в журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 162 наименования. Содержание работы изложено на 157 страницах машинописного текста, включает 12 таблиц и 9 рисунков.

Оглавление работы: Введение. Глава 1. Теоретические аспекты внутрифирменного планирования на основе системы бюджетирования на предприятиях. 1.1. Сгрутоура и концешуальная сущность бюджетирования. 1.2. Формирование системы бюджетирования на предприятиях. 13. Современные подходы к бюджетированию на предприятиях. Глава 2. Методические особенности функционирования системы бюджетирования на предприятиях атомной отрасли. 2.1. Методика формирования системы бюджетирования на предприятиях атомной отрасли. 22. Особенности системы бюджетирования на предприятиях атомной отрасли. Глава 3. Направления совершенствования системы бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли (на примере ОАО «Альянстрансатом»). 3.1. Сравнительная характеристика направлений совершенствования системы бюджетирования в ОАО «Альянстрансатом». 32. Оценка эффективности внедрения процессно-ориешированного бюджетирования. Заключение. Список литературы.

П. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность работы, ее гипотеза и научная задача, определяется цель и частные задачи исследования, формируется

объект и предмет, научная новизна выносимых на защиту положений, теоретическая и практическая значимость исследования, апробация работы.

В рамках первого научного результата дана характеристика сущности бюд жетирования и исследованы современные подходы к бюджетированию.

Сущность бюджетирования заключается в совокупности управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета (планирование финансовой деятельности) предприятия. В это понятие входит разработка бюджета, контроль его исполнения, а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента - планирование и контроль, т.е. бюджетирование как управленческая технология служит инструментом не только для планирования и учета, но и для координации и контроля. Бюджетирование является выражением маркетинговых и иных планов предприятия и увязывается с конкретной спецификой предприятия, что повышает эффективность принимаемых управленческих решений. Бюджетирование как метод (прием) можно использовать в рамках управленческого учета или финансового планирования. Данный подход к бюджетированию представлен на рис. 1 «Бюджетирование как прием финансового планирования и как технология менеджмента».

Узкий подход

Широкий подход

Рисунок 1. Бюджетирование как прием финансового планирования и как технология менеджмента

Таким образом, понятие бюджетирование определяется в двух аспектах: - в широком понимании как универсальная технология менеджмента, позвош-

ющая в стоимостной форме выражать прогнозируемые финансовые результаты, денежные и материальные потоки, формирование и использование ресурсов предприятия;

- в узком смысле как метод (прием), используемый в рамках управленческого учета или финансового планирования.

Современные подходы к бюджетированию имеют тенденцию совершенствования и усиливают взаимосвязь со стратегическим планированием на предприятии. Ключевым моментом при разработке стратегии является последовательность выполнения шагов планирования, которые приведены ниже на рис. 2 «Логика разработки стратегии». Как видно из предложенной схемы стратегию компании можно представить в виде бизнес-плана и бюджета, что предполагает связь с бюджетированием.

Определение миссии, видения, горизонта планирования

Формулирование миссии г \ Формирование видения * Определение горизокга планирования

Проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды

Проведение анализа отрасли г -Сегментирование рынка Выбор привлекательных сегментов _, Проведение БУЮТ-анализа Формализация конкурентной позиции

Определение стратегии развития компании

Разработка стратегических альтернатов С ; Выбор стратегических { альтернатив Детализация целей бизнеса

Разработка стратегического плана развития компании

Г ^ Разработка стратегического бизнес-плана | с Разработка стратегического бюджета

Рисунок 2. Логика разработки стратегии Другой наиболее востребованной управленческой технологией в современных подходах к бюджетированию является система сбалансированных показателей, которая позволяет перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценить результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Таким образом, система сбалансированных показателей (ССП) - метод адаптации предприятия к условиям нестабильной внешней среды, а также инструмент управления, который позволяет «связать» стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников

на каждом уровне управления и осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Система сбалансированных показателей включает следующие блоки (проекции):

• обучение и перспективы роста;

• внутрифирменные процессы или внутренние бизнес - процессы;

• клиенты или ориентация на потребителя;

• финансы.

По каждому из этих блоков предприятие формулирует ключевые цели (на основе общей стратегии), среди которых во главе целей предприятия стоят финансовые задачи.

Особенно важны нюансы разработки КПЭ. Практика показывает, что около 80% КПЭ, необходимых для оценки целей, уже сегодня применяются российскими предприятиями. Таким образом, необходимо, в первую очередь, проанализировать существующие планы и отчеты и только после этого необходимо переходить к разработке КПЭ, которые могут стать для предприятия новыми. Каждый новый КПЭ потребует дополнительных трудозатрат на доработку существующих подсистем управления.

Технология ССП предполагает обязательное структурирование бизнес-процессов и проектов предприятия в разрезе целей, на достижение которых эта деятельность направлена, т.е. очень важно, чтобы это были существующие бизнес-процессы и проекты. Необходимо отметить, что для руководителя предприятия ССП - это простой и понятный вариант реализации системы управления на стратегическом горизонте.

Реализация стратегии через ключевые показатели на четырех проекциях системы ССП (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост) позволяет увязать воедино финансовые и нефинансовые решения, обосновать конкурентные преимущества предприятия и заложить обязательность их достижения через КПЭ в соответствующие бюджеты. Важность использования ССП в процессе организации бюджетирования связана с тем, что, если ССП и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, неизбежно возникают проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью.

Также важное значение в современных подходах к бюджетированию имеет формирование системы бюджетирования в формате бизнес-процессов и процессного бюджетирования, где:

> финансовая составляющая ССП при процессном планировании рассматривается во взаимосвязи с бизнес-процессами и ЦФО;

> устанавливаются показатели, характеризующие финансовый аспект в рамках системы сбалансированных показателей (ССП);

> определяются затраты по бизнес-процессам и ЦФО с помощью специальной матрицы.

Таким образом, на современном этапе происходит совершенствование бюджетирования, заключающееся в усилении взаимосвязи со стратегическим

планированием на предприятии, широком использовании процессного управления, системы сбалансированных показателей и ключевых показателей эффективности.

• В рамках второго научного результата проанализирована система бюджетирования, применяемая в атомной отрасли, в т.ч. и на непрофильных предприятиях отрасли.

В целях создания высокоэффективной системы управления атомной отраслью Российской Федерации на предприятиях Госкорпорации «Росатом» разработана система бюджетирования для выполнения задач по контролю деятельности, экономического развития, финансовых потоков, инвестиций как из собственных средств Госкорпорации «Росатом», так и из бюджетных средств, производственных затрат.

Система бюджетирования атомной отрасли - это процесс краткосрочного планирования в виде построения годового бюджета Госкорпорации «Росатом», организаций и подведомственных предприятий Госкорпорации «Росатом» и их дочерних обществ. Бюджетирование позволяет отдельно как предприятиям, так и в целом атомной отрасли ставить перед собой целевые ориентиры и эффективно осуществлять контроль их достижения.

Исполнительным органом бюджетирования является Бюджетный комитет Госкорпорации «Росатом», решением которого определяется перечень организаций Госкорпорации «Росатом», входящих в периметр консолидации. Организации Госкорпорации «Росатом», не входящие в периметр консолидации, формируют Бюджет в соответствии с внутренними корпоративными процедурами этих организаций.

Процесс бюджетирования в атомной отрасли России представляет собой ряд последовательных стадий:

1. формирование бюджета;

2. согласование бюджета;

3. консолидация бюджета;

4. утверждение бюджета;

5. контроль исполнения бюджета:

5.1 лимитирование затрат;

5.2 подготовка прогнозов исполнения и отчетов о фактическом исполнении Бюджета;

5.3 анализ отклонений план-факт.

Атомная отрасль с позиции организационной структуры имеет свою иерархичность. Иерархия атомной отрасли для целей функционирования механизма бюджетирования построена по пятиуровневому принципу управления в виде центров финансовой ответственности (ЦФО):

- первый уровень управления - Госкорпорация «Росатом» как центральный аппарат управления;

- второй уровень управления - управляющие компании ядерно-энергетического комплекса атомной отрасли;

- третий уровень управления - предприятия и организации атомной отрасли, в т.ч. непрофильные предприятия.

Третий уровень ЦФО подразделяется на три группы по признакам формирования перечня бюджетных форм и участия в периметре консолидации бюджетной системы атомной отрасли:

• первая группа ЦФО третьего уровня - предприятия и организации атомной отрасли, которые формируют полный пакет бюджетных форм и участвуют в периметре консолидации бюджетной системы атомной отрасли;

• вторая группа ЦФО третьего уровня — предприятия и организации атомной отрасли, которые формируют упрощенный пакет бюджетных форм, но все равно входят в периметр консолидации бюджетной системы атомной отрасли;

• третья группа ЦФО третьего уровня — предприятия и организации атомной отрасли, которые формируют индивидуальные бюджеты и не участвуют в периметре консолидации бюджетной системы атомной отрасли.

- четвертый уровень ЦФО — производственные единицы (заводы), филиалы или обособленные подразделения ЦФО третьего уровня;

- пятый уровень ЦФО - подразделение (часть подразделения, группа подразделений) ЦФО 3-го или 4-го уровня, выделенное в целях учета, планирования и анализа затрат. Выделение ЦФО 5-го уровня осуществляется на основании перечня мест возникновения затрат (МВЗ).

Особенность системы бюджетирования для непрофильных предприятий заключается в том, что все эти предприятия составляют вторую группу ЦФО третьего уровня - предприятия и организации атомной отрасли, которые формируют упрощенный пакет бюджетных форм, но все равно входят в периметр консолидации системы бюджетирования атомной отрасли.

В ходе анализа системы бюджетирования непрофильных предприятий атомной отрасли определены основные, по мнению автора, требования, соблюдение которых необходимо для эффективного применения бюджетирования:

- наличие самостоятельной службы, занимающейся бюджетированием;

- наличие финансовой структуры по пятиуровневому принципу управления в виде центров финансовой ответственности;

- наличие бюджетного комитета;

- эффективная система материального поощрения в виде годового премирования сотрудников предприятия по результатам достижения КПЭ;

- функционирование единой бюджетной модели в форме свода бюджетных форм взаимосвязанных друг с другом;

- определение целевых ориентиров согласно утвержденному бюджету предприятия;

- наличие сценарных условий планирования на каждый период бюджетирования;

- полностью автоматизированного бюджетирования на предприятиях.

Сам бюджет непрофильных предприятий атомной отрасли представляет собой свод бюджетных форм в виде бюджетной модели, которая охватывает весь возможный спектр финансово-хозяйственной деятельности предприятий, что говорит о высоком уровне организации системы бюджетирования в атомной отрасли.

• В рамках третьего научного результата разработан метод расчета обобщающего показателя эффективности в проекциях систем сбалансированных показателей: финансы, клиенты, обучение и рост.

Используемая система бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли имеет следующие недостатки:

1. Не применяется система сбалансированных показателей (ССП), использование которой позволяет усилить взаимосвязь бюджетирования со стратегическим планированием.

2. КПЭ не утверждаются на уровне бизнес-процессов.

Поэтому система бюджетирования на непрофильных предприятиях требует формирования исходя из позиции стратегического управления и процессного подхода. В этой связи, по мнению диссертанта, необходимы:

1. Формализация стратегии развития непрофильных предприятий в виде системы сбалансированных показателей. Для этого необходимы: отбор ключевых факторов успеха, построение стратегической карты и разработка КПЭ по бизнес-процессам и ЦФО.

Причем по ЦФО ключевые показатели ССП разрабатываются по проекциям финансы, клиенты, обучение и рост. Автором предложен метод расчета обобщающего показателя эффективности в виде коэффициента (КПЭоб):

КПЭоб = КПЭф*кз +КПЭк*кз +КПЭо*кз +КПЭр*кз

Где КПЭф, КПЭк, КПЭо, КПЭр - наиболее репрезентативные показатели эффективности по проекциям - финансы, клиенты, обучение и рост

кз -коэффициенты значимости каждой проекции — финансы -0,30, клиенты - 0,25, рост -0,25 и обучение -0,2

2. Оптимизация действующей организационной структуры и детализация целей и показателей на уровне идентифицированных бизнес-процессов.

3. Формирование бюджетов по бизнес-процессам и ЦФО. Бюджеты по бизнес-процессам можно составлять согласно ЦФО, а можно только бюджет доходов и расходов. По мнению диссертанта, для упрощения процесса бюджетирования второй вариант наиболее вероятен.

Автор исследования рекомендует следующие ключевые показатели для ЦФО по проекциям ССП - клиенты (таблица 1), финансы (таблица 2) и обучение и рост.

К ключевым показателям ССП по проекции «обучение и рост» можно отнести следующие показатели - затраты на исследования и разработки; удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов; удельный вес расходов на совершенствование в общей сумме затрат на

информационные технологии; продолжительность проектов по исследованиям и разработкам; инвестиции в подготовку персонала или установление отношений с потребителями; инвестиции в исследования и разработки; расходы на подготовку и освоение новых продуктов; инвестиции в освоение новых рынков; количество зарегистрированных патентов; средний срок действия патентов организации; количество рационализаторских предложений на одного работника, расходы на подготовку персонала на одного работника; индекс удовлетворенности работников; индекс доверия работников к организации; непроизводительные расходы на одного потребителя в течение года; удельный вес новых продуктов в ассортименте.

Таблица 1

Ключевые показатели (КПЭ/КР1), характеризующие потребительский аспект деятельности непрофильного предприятия _(проекция ССП - клиенты)_

1. Доля рынка.

2. Количество новых рынков сбыта.

3. Удовлетворенность потребителей.

4. Доля новых клиентов.

5. Качество сервиса.

6. Индикатор имиджа.

7. Индекс ценности качественного предложения потребителю.

8. Величина чека.

9. Частота покупки.

10. Доля повторных покупок.

11. Стоимость обслуживания клиента.

12. Объем продаж новых видов продуктов или услуг.

13. Прибыль от новых видов продуктов или услуг.

14. Годовой объем продаж на одного клиента.

15. Количество потерянных клиентов.

16. Количество постоянных клиентов.

17. Количество клиентов на одного продавца.

18. Удельный вес заключенных сделок в общем количестве запросов потребителей.

19. Индекс приверженности потребителей.

20. Количество посещений потребителей.

21. Количество рекламаций.

22. Расходы на маркетинг.

23. Средний размер поставок одному потребителю.

24. Количество потребителей.

25. Количество обращений потребителей.

26. Индекс узнаваемости торговой марки.

27. Узнаваемость торговой марки в опросах целевой группы.

28. % новых клиентов, обратившихся на предприятие

29. % присутствия в специализированных рекламных изданиях._

30. Уровень цены по отношению к средней по отрасли.

31. Отношение стоимости вывода на рынок новых продуктов к обороту по данным продуктам.___

Таблица 2

Ключевые показатели ССП (КПЭ/КР1), характеризующие финансовый аспект деятельности непрофильного предприятия (проекция ССП - финансы)

1. Рыночная стоимость.

2. Рентабельность инвестиций - ROI.

3. Рентабельность активов - ROA.

4. Рентабельность чистых активов — RONA.

5. Рентабельность инвестированного капитала - ROCE.

6. Рентабельность акционерного (собственного) капитала - ROE.

7. Денежный поток - CF.

8. Валовой денежный поток -GCF.

9. Рыночная добавленная стоимость - MVA.

10. Потенциал создания стоимости - VCS.

11 .Экономическая добавленная стоимость - EVA.

12. Денежный поток отдачи на инвестированный капитал — CF/ROI.

13.Чистая прибыль на одну акцию - EPS.

14.Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли - P/E-Ratio.

15.Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций - M/B-Ratio.

16.Показатель совокупной акционерной доходности - TSR.

17.Приведенная стоимость - NPV.

18. Внутренняя норма доходности - IRR.

19. Прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации - EBITDA. 20.Чистая операционная прибыль после вычета налогов - NOPAT.

21.Маржинальная прибыль.

22.Стоимость инвестированного капитала-СЕ.

23. Выручка.

24.Цена акции

25. .Общая сумма активов.

26. Рентабельность оборота.

27.Суммарные затраты.

28,Отношение собственного капитала к общей сумме активов.

29.Финансовые коэффициенты.

30.Коэффициент абсолютной ликвидности 31 .Коэффициент текущей ликвидности

32.Коэффициент быстрой ликвидности

33.Коэффициент маневренности

34.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

35.Коэффициент финансовой независимости (автономности, (устойчивости)

36. Рентабельность продаж____

Что касается ключевых показателей по бизнес-процессам, то, прежде всего, необходимы идентификация и оптимизация основных и вспомогательных бизнес-процессов, и только потом определение ключевых показателей эффективности/результативности по основным бизнес-процессам и сравнение их с нормативными показателями.

• В рамках четвертого научного результата проанализирована эффективность внутрифирменного планирования и предложены направления совершенствования системы бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли (на примере ОАО «Альянстрансатом»);

Система бюджетирования как механизм внутрифирменного планирования была внедрена в ОАО «Альянстрансатом» в 2008 году, а в 2009 году внедренная и успешно функционирующая система бюджетирования дала свои первые результаты.

Непрофильное предприятие «Альянстрансатом» в системе бюджетировании является ЦФО третьего уровня, то есть предприятие формирует упрощенный пакет бюджетных форм и входит в периметр консолидации бюджетной системы атомной отрасли.

Для распределения ответственности планирования и фактического исполнения показателей бюджета предприятия, финансовой службой разработана финансовая структура предприятия, представляющая собой иерархию центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджетные формы бюджетной модели на основе принципов управления по центрам ответственности, определяющих построение и функционирование финансовой структуры как основного исполнительного механизма бюджетирования предприятия.

Данная финансовая структура определяет:

- принципы построения финансовой структуры;

- типы центров финансовой отчетности;

- организационные основы деятельности центров финансовой

ответственности;

- контроль выполнения запланированных бюджетных показателей;

- состав и функции Бюджетной комиссии.

Финансовая структура охватывает деятельность всех структурных подразделений предприятия и преследует цели:

- повышение степени достоверности составляющих Бюджетной модели предприятия;

- осуществления контроллинга затрат;

- повышение качества контроля и исполнения Бюджетной модели предприятия.

В приведенной ниже таблице 3 представлен перечень действующих центров финансовой ответственности и функции, выполняемые в рамках системы бюджетирования.

Таблица 3

Перечень ЦФО и их функции на непрофильном предприятии ОАО «Альянстрансатом»

Наименование ЦФО Функция

Центр дохода по автотранспортному обслуживанию Предоставление планируемых данных по выручке по автотранспортному обслуживанию на предстоящий год (помесячно) в разрезе по контракторам. Осуществление контроля исполнения запланированных данных

Центр дохода по сдаче в аренду офисных помещений Предоставление планируемых данных по аренде офисных помещений по выручке на предстоящий год (помесячно) в разрезе по контракторам. Осуществление контроля исполнения запланированных данных

Центр затрат по содержанию автопарка Предоставление планируемых данных по затратам на предстоящий год (помесячно) в разрезе по видам затрат: - запасные части к автомобилям; - ремонт автомобилей; - техническое обслуживание автомобилей; - прочие расходы, касающиеся деятельности данного ЦФО. Осуществление контроля исполнения запланированных данных

Центр затрат по закупке топлива для автомобилей Предоставление планируемых данных по затратам на закупку топлива для автомобилей на предстоящий год (помесячно). Осуществление контроля исполнения запланированных данных

Центр затрат информационных технологий Предоставление планируемых данных по затратам в отношении покупки оргтехники и расходных материалов, компьютеров и комплектующих, программного обеспечения на предстоящий год (помесячно). Осуществление контроля исполнения запланированных данных

Центр затрат по эксплуатации имущественного комплекса Предоставление планируемых данных на предстоящий год (помесячно) по затратам в отношении: - стройматериалов и металлопроката; - мебели и хозяйственных товаров; - ремонтно-строительных работ; - услуг по обслуживанию и эксплуатации зданий, сооружений и инженерных коммуникаций, по содержанию территории. Осуществление контроля исполнения запланированных данных

Центр затрат по горючесмазочным материалам Предоставление планируемых данных на предстоящий год (помесячно) по затратам на покупку горюче-смазочньк материалов.

Осуществление контроля исполнения запланированных данных

Центр затрат канцелярских товаров и питьевой воды Предоставление планируемых данных на предстоящий год (помесячно) по затратам на покупку канцелярских товаров и питьевой воды. Осуществление контроля исполнения запланированных данных

Центр доходов и расходов полиграфического участка Предоставление планируемых данных на предстоящий год (помесячно) по финансово-хозяйственной деятельности полиграфического участка. Осуществление контроля исполнения запланированных данных

Центр инвестиций Предоставление планируемых данных о капитальных вложениях и реализации внеоборотных активов на предстоящий год (помесячно). Осуществление контроля исполнения запланированных данных

У каждого ЦФО есть свой руководитель, который является ответственным за качественное исполнение функций своего ЦФО, то есть руководитель ЦФО несет ответственность за результаты деятельности ЦФО в постатейном превышении установленных бюджетом лимитов затрат, обязан планировать показатели деятельности ЦФО и контролировать выполнение запланированных данных деятельности ЦФО путем сопоставления плановых и фактических результатов. Также руководители ЦФО имеют право принимать участие в бюджетировании и вносить свои рекомендации и предложения по его совершенствованию.

Таблица 4

ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА БЮДЖЕТНОЙ КОМИССИИ

Должность, занимаемая в бюджетной комиссии Роль и функции

Председатель Комиссии Утверждает бюджетную модель и предоставляет её для рассмотрения Генеральному директору

Заместитель председателя комиссии Формирует бюджетную модель, учитывая показатели, согласованные на совещаниях Бюджетной комиссии и консолидирует полученную информацию от руководителей ЦФО. Устанавливает лимиты расходов.

Член комиссии Согласовывает планируемые показатели бюджетной модели

Член комиссии Согласовывает планируемые показатели бюджетной модели

Член комиссии Согласовывает вопросы, касающиеся численности сотрудников предприятия

В рамках функционирования системы бюджетирования финансовой службой создана бюджетная комиссия, представляющая собой рабочий орган, осуществляющий общее руководство процессами администрирования бюджетирования и принятия соответствующих управленческих решений. В таблице 4 приведен состав бюджетной комиссии предприятия и осуществляемая каждым членом комиссии роль и функции.

Механизм действия бюджетной комиссии осуществляется в виде следующих операций, администрирующих процессы бюджетирования на предприятии:

- руководители ЦФО отражают планируемую деятельность своих ЦФО на предстоящий год в специальной форме, разрабатываемой бюджетной комиссией и предоставляют данную форму заместителю председателя бюджетной комиссии ежегодно до 20 ноября;

- заместитель председателя бюджетной комиссии консолидирует полученные данные в бюджетную модель предприятия и предоставляет её председателю бюджетной комиссии ежегодно до 10 декабря;

- председатель бюджетной комиссии назначает совещание бюджетной комиссии, на котором согласовываются все составные части бюджетной модели предприятия, помимо членов бюджетной комиссии на ее совещаниях могут принимать участие руководители ЦФО по собственному желанию или по запросу председателя бюджетной комиссии;

- после согласования бюджетной модели председатель бюджетной комиссии утверждает бюджетную модель и представляет её для рассмотрения руководителю предприятия;

- руководитель предприятия дает рекомендации и замечания по доработке бюджетной модели председателю бюджетной комиссии;

- председатель бюджетной комиссии назначает совещание бюджетной комиссии, на котором согласовывается и утверждается бюджетная модель предприятия с учетом рекомендаций и замечаний руководителя предприятия;

- председатель бюджетной комиссии повторно представляет для рассмотрения бюджетную модель руководителю предприятия, если все рекомендации и замечания учтены, руководитель предприятия утверждает бюджетную модель;

- заместитель председателя бюджетной комиссии представляет еженедельный отчет по исполнению плановых показателей бюджетной модели предприятия председателю бюджетной комиссии;

- ежемесячно бюджетная комиссия проводит совещания по результатам исполнения бюджетной модели предприятия, не позже 15 числа следующего месяца за отчетным.

Также в систему бюджетирования предприятия включен элемент мотивации персонала в виде годового премирования сотрудников по результатам достижения установленных ключевых показателей эффективности предприятия, согласно планируемым данным, отраженным в бюджетной модели.

Бюджетирование на предприятии является автоматизированным посредством применения специального программного обеспечения, что совершенствует процессы системы бюджетирования.

Наличие таких двух элементов бюджетирования как финансовая структура, на основе принципов управления по центрам ответственности, и мотивации персонала в виде годового премирования ключевых показателей эффективности являются по своей сути факторами «кнута и пряника» в системе бюджетирования предприятия.

Разразившийся в 2008 году в мире, в т.ч. и в России, финансово-экономический кризис не мог не повлиять отрицательно на деятельность предприятия. Для преодоления негативных воздействий кризиса, предприятие было вынуждено с помощью системы бюджетирования сокращать административно-хозяйственные затраты (АХЗ) (управленческие расходы) для сохранения рентабельности деятельности предприятия. Рассмотрим и проанализируем этот удавшийся опыт применения бюджетирования как инструмент для преодоления последствий экономического кризиса, на основе данных, взятых из годовой бухгалтерской отчетности 2007-2009 годов, в нижеприведенной таблице 5.

Таблица 5

Анализ сокращения административно-хозяйственных затрат (управленческих расходов) ОАО «Альянстрансатом»

2007г. 2008г. 2009г. 2009г. к 2007г. 2009г. к 2008г.

Показатели Тыс.руб % Тыс.руб %

Выручка, тыс.руб 112 047 343 844 597 619 485 572 533,4 253 775 173,8

АХЗ (управленческие расходы), тыс.руб 31 627 50 607 36 669 5 042 115,9 -13 938 72,5

Удельный вес АХЗ,% 28,2 14,7 6,1 -22,1 21,6 -8,6 41,5

Чистая прибыль, тыс.руб 7 376 22 589 34 091 26 715 462,2 11 502 150,9

Рентабельность предприятия, % 6,6 6,6 5,7 -0,9 86,4 -0,9 86,4

Данные таблицы 5 показывают рост административно-хозяйственных расходов, хотя в 2009 г. их абсолютный и относительный рост уменьшился.

20

Управленческие расходы являются постоянными затратами и поэтому их сокращение не влияет на оборот предприятия и не приводит к адекватному росту рентабельности деятельности предприятия.

Как следует из данных таб.5, за период 2008-2009 г.г. произошло снижение удельного веса управленческих расходов на 8,6 процентов, что составило 58,5 процентов сокращения к управленческим расходам 2008 года. Несмотря, на такое существенное сокращение административно-хозяйственных затрат, рентабельность предприятия имеет снижение в 2009 году по сравнению с 2008 годом: рентабельность по итогам 2008 года составляет - 6,6 %; рентабельность по итогам 2009 года составляет - 5,7 %.

Следовательно, рентабельность предприятия снизилась на 0,9 процентов, что составило 13,6 процентов падения к рентабельности 2008 года.

Механизм бюджетирования, направленный на снижение АХЗ (управленческих расходов) ОАО «Альянстрансатом», осуществляется путем закладывания в бюджет предприятия оптимальной величины управленческих расходов, которую определяет финансовая служба предприятия на основании проводимого финансового анализа деятельности предприятия и экономического расчета необходимых затрат в планируемом бюджетном периоде. В дальнейшем финансовая служба предприятия администрирует все процессы, направленные на достижение планируемой величины управленческих расходов, заложенных в бюджет предприятия, такие как ведение промежуточной отчетности исполнения бюджета и предоставления её руководителю предприятия, осуществления контроля затрат, участие в согласовании договоров и осуществление функции казначейства путем согласования платежей.

Таким образом, для минимизации воздействий мирового финансово-экономического кризиса, было принято решение по сокращению АХЗ (управленческих расходов), а инструментом для этого послужила система бюджетирования.

Было запланировано снижение административно-хозяйственных затрат предприятия в 2009 году, которое достигнуто на максимально возможном уровне. Но, несмотря на это, снижение АХЗ в 2009 году не смогло возместить объем отрицательного воздействия экономического кризиса на финансово-хозяйственную деятельность предприятия, о чем свидетельствует, как уже было отмечено автором исследования, снижение рентабельности деятельности предприятия по итогам 2009 года с 6,6 % до 5,7 %.

Чтобы наглядно показать всю сущность результата воздействия системы бюджетирования предприятия на снижение АХЗ (управленческих расходов), автор исследования приводит ниже вариант развития предприятия в 2009 году при не снижающейся величине управленческих расходов.

В ходе формирования бюджета предприятия на 2009 год согласно сценарным условиям индекс-дефлятор составлял - 9,5 %. Таким образом, если бы при формировании бюджета на 2009 год не планировалось снижение АХЗ по средствам применения системы бюджетирования на предприятии, то запланированная величина управленческих расходов на 2009 год составляла

бы - 55 415 тыс. руб. [АХЗ 2008г.*Индекс-дефлятор], что на 18 746 тыс. руб. больше фактически достигнутой величины АХЗ за 2009 год.

18 746 тыс. руб. - подлинная сумма сокращения АХЗ (управленческих расходов) благодаря системе бюджетирования на предприятии. При таком увеличении АХЗ резко снизилась бы рентабельность предприятия, и автор исследования ниже приводит расчет снижения рентабельности предприятия.

Прибыль до налогообложения предприятия за 2009 год составляет -46 088 тыс. руб., налог на прибыль - 9 338 тыс. руб. а отношение налога на прибыль к прибыли до налогообложения составляет — 20,3 %

Следовательно:

Прибыль до налогообложения составила бы 27 342 тыс. руб.(46 08818 746 тыс.руб.).

Чистая прибыль составила бы 21 792 тыс. руб. [27 342 - 27342*20,3 %], что на 12 299 тыс. руб. меньше фактической чистой прибыли.

Рентабельность предприятия снизилась бы на 2,1 проц. пункта, с 5,7 % до 3,6 %, что в процентном отношении составило бы 36,8 %. Таким образом, 12 299 тыс. руб. - дополнительная сумма прибыли, которую предприятию принесло успешное применение бюджетирования.

Но успехи бюджетирования на предприятии были бы значительнее, в случае применения процессно-ориентированного бюджетирования, что позволило бы оптимизировать организационную структуру предприятия и снизить ряд затрат не только административно-хозяйственных но и производственных.

Совершенствование системы бюджетирования в форме бизнес-процессов или процессно-ориентированного бюджетирования на предприятии «Альян-странсатом» может осуществляться по следующим направлениям:

1. Бюджет и отчетность составляется только по бизнес-процессам и субпроцессам.

2. Бюджет составляется по бизнес-процессам и субпроцессам, а также по ЦФО со стыковкой бюджетов.

• В рамках пятого научного результата разработана система бюджетирования в форме бизнес-процессов на непрофильных предприятиях атомной отрасли (на примере ОАО «Альянстрансашм») как механизма внутрифирменного планирования.

Учитывая, что на непрофильном предприятии «Альянстрансатом» не было процессного управления, было использовано второе направление совершенствования системы бюджетирования - «бюджет составляется по бизнес-процессам и субпроцессам, а также по ЦФО со стыковкой бюджетов». Внедрение процессного бюджетирования на предприятии осуществлялось параллельно с внедрением процессного управления и идентификацией и оптимизацией бизнес-процессов на предприятии.

Бизнес-процессы в полной мере соответствуют действующим на предприятии ЦФО (кроме центра инвестиций) с соответствующей разбивкой их на функции

(субпроцессы). После того, как были сформированы бизнес-процессы и субпроцессы, определены затраты по функциям и проведена стыковка с ЦФО руководство предприятия уделило внимание тому, чтобы обеспечить интеграцию стратегии ОАО «Альянстрансатом» с бизнес-процессами и функциями. Успех интеграции обеспечивается пошаговым переходом стратегии предприятия до уровня бизнес-процессов и субпроцессов.

Завершающий этап работы по формированию процессно-ориентированного бюджетирования в ОАО «Альянстрансатом» состоял из таких шагов, как создание планов и бюджетов по всем бизнес-процессам и каждому субпроцессу (функции) в составе бизнес-процесса, а также стыковка с бюджетами ЦФО.

При проведении в жизнь этого этапа на предприятии осуществлялось:

• сравнение бюджетных показателей со стратегическими целями;

• сравнение плановых показателей и затрат по бизнес-процессам;

• осуществление расчетов затрат и определение плановых показателей по видам деятельности и бизнес-процессам.

• формирование первоначального варианта бюджетов.

Подготовленные первоначальные варианты бюджетов подлежали рассмотрению для внесения уточнений и корректировок. Рассмотрение бюджетов осуществлялось на трех уровнях, где:

1 -ый уровень - уровень бизнес-процесса;

2-ой уровень - уровень ЦФО или функциональных подразделений;

3-ий уровень - уровень руководства и топ-менеджмента.

На первом уровне рассматривались план и бюджет бизнес-процесса, который проводила созданная на предприятии группа по анализу бизнес-процесса. Эта группа:

• анализировала бизнес-процесс, предпосылки для его формирования;

• предлагала альтернативные варианты и утверждала план и бюджет бизнес-процесса.

В группу по рассмотрению бизнес-процесса входят следующие специалисты:

• спонсор бизнес-процесса (т.е. инициатор выделения данного бизнес-процесса в качестве самостоятельного или его основной владелец), директор и/или менеджер, участвующие в бизнес-процессе;

• релевантные работники, имеющие отношение к бизнес-процессу (т. е. любые работники в репрезентативной группе, которые осуществляют какую-либо деятельность в рамках данного бизнес-процесса);

• представители других служб, имеющие отношение к поддержке данного бизнес-процесса (т.е. представители отдела кадров, отдела по обучению персонала, информационных систем, бухгалтерии и т. д.);

• поставщики и потребители результатов данного бизнес-процесса (т. е. внутренние и внешние поставщики и потребители данного бизнес-процесса).

Целью группы специалистов по рассмотрению бизнес-процесса является обеспечение:

• синхронизации всех субпроцессов (функций) от начала и до конца бизнес-процесса;

• представления каждого субпроцесса в пределах одного бизнес-процесса;

• достижения согласия и общего понимания относительно критериев оценки эффективности бизнес-процесса;

• общего понимания и согласия относительно критериев оценки эффективности субпроцессов (функций) в пределах бизнес-процесса;

• соответствия критериев оценки эффективности (КПЭ) бизнес-процесса целям и стратегии организации;

• предусмотрен™ инструментов опережающего контроля за процессом.

Если понимание и согласие по указанным вопросам достигнуты в самом

начале, то это позволяет избежать целого ряда проблем. Что касается критериев оценки эффективности, то диссертант хотел бы заметить, что ключевые показатели эффективности по бизнес-процессам разрабатываются в рамках системы сбалансированных показателей (ССП) по проекции «Бизнес-процессы» и в этой связи соответствуют стратегии предприятия.

Следующим шагом являлось рассмотрение плана и бюджета на уровне ЦФО или функционального подразделения. В состав группы рассмотрения бюджета на этом уровне входили начальник отдела (ЦФО), менеджеры отдела и работники, занятые в процессе (все работники или репрезентативная группа работников данного отдела). Целью группы рассмотрения бюджета на уровне ЦФО являлась координация всех видов деятельности в пределах ЦФО (отдела), определение объема рабочей нагрузки по каждому бизнес-процессу и координация проектов по совершенствованию бизнес-процессов.

Важно было, чтобы рассмотрение бюджета на этом уровне происходило после того, как бюджет будет рассмотрен группой по рассмотрению бюджета на уровне бизнес-процессов. Группа по рассмотрению бюджета на уровне бизнес-процесса анализировала рабочие потоки, осуществляемые между отделами; группа по рассмотрению бюджета на уровне ЦФО (отдела) изучала и обеспечивала потребности в кадрах для различных бизнес-процессов. Отдел должен был определить потребность в проектах по совершенствованию процессов, которые могут оказать влияние на их отдел, а также принимать участие в реализации этих проектов.

На заключительном шаге бюджет рассматривался руководством и основными владельцами бизнес-процесса. В эту группу входили:

• генеральный директор и топ-менеджмент;

• основные владельцы крупных бизнес-процессов

• основные владельцы вспомогательных бизнес-процессов (т.е. обеспечение кадрами, технологией, информацией, новыми продуктами и услугами и т. д.).

Предварительный бюджет сравнивается со стратегическими целями ОАО «Альянстрансатом». При выявлении каких-либо расхождений между бюджетными показателями и стратегическими целями в виды деятельности, представленные в бюджете, и в связанные с ними ресурсы были внесены изменения. В тех случаях, когда бюджет не укладывался в плановые показатели по уровню затрат, менеджеры

по видам деятельности и бизнес-процессам изыскивали дополнительные возможности для их совершенствования.

Данный этап считался завершенным, когда менеджеры обеспечивали выполнение как плановых показателей, так и директив в отношении уровня затрат, или обосновывали документально, почему они не могут обеспечить достижение этих целей. Если расхождение между показателями ввдов деятельности и бизнес-процессов и плановыми затратами все еще существовало, находилось компромиссное решение. Способы их достижения зависят от корпоративной культуры и размеров предприятия. Одним из удобных способов является применение системы ранжирования, при которой бюджетные заявки анализируются путем их сравнения с потребностями клиентов. Другим полезным инструментом является классификация бюджетов, основанная на том, направлены ли они на поддержание текущего уровня услуг, или соответствуют минимальному, среднему или расширенному уровню обслуживания.

В рамках шестого научного результата предложены основные направления оценки эффективности внедрения процессно-ориентированного бюджетирования.

Применение процессно-ориентированного бюджетирования с учетом особенностей продуктов и услуг стимулирует создание стоимости, дает информацию, необходимую для увеличения производительности, способствует постоянному совершенствованию и инструментарий, необходимый для достижения высокого качества.

Компании сегодня переходят к использованию процессно-ориентированного бюджетирования, понимая ценность взаимосвязи прогнозируемого спроса и рабочей нагрузки по видам деятельности (функциям), т.е. то, чего не может дать традиционное бюджетирование. Несмотря на то, что процессно-ориентированное бюджетирование используется для решения множества вопросов, касающихся деловой активности организаций, диссертант считает, что в деятельности ОАО «Альянстрансатом» основой для оценки эффективности внедрения процессно-ориентированного бюджетирования являются следующие основные направления:

1. Помощь в принятии стратегических решений, таких как ценообразование на транспортные услуги, ассортимент услуг.

2. Совершенствование планирования затрат, в процессе принятия решений на уровне разработки транспортных услуг.

3. Мотивация непрерывного совершенствования и изучения разрыва между своим предприятием и конкурентами.

4. Развитие умения сравнивать затраты своего предприятия с показателями лучших предприятий в своем классе.

5. Устранение коммуникационных барьеров путем обеспечения понимания рабочей нагрузки, затрат и требований, связанных с прогнозируемым уровнем спроса на услуги.

В заключении излагаются основные выводы, полученные в процессе подготовки и написания диссертационного исследования, а также даны прак-

тические рекомендации по совершенствованию механизма внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях на основе формирования системы бюджетирования.

В частности показано, что принятие предложенных в работе рекомендаций способствует более активному развертыванию запланированной стратегии предприятия, что дает инструмент интегрирования долгосрочного планирования в краткосрочное. Применение процессно-ориентированного бюджетного планирования с учетом особенностей продуктов и услуг стимулирует повышение финансово-хозяйственных показателей, дает информацию, необходимую для увеличения производительности, способствует постоянному совершенствованию и инструментарий, необходимый для достижения высокого качества.

III. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ:

1.Савкунов А.Г. Система бюджетного управления на предприятиях атомной отрасли России //Мир экономики и права. - 2012. - № 3. - 0,4 п.л.

2.Савкунов А. Г. Совершенствование механизма организации бюджетирования на предприятиях атомной отрасли РФ. //Мир экономики и права. -2012.-№4.-0,5 пл.

3. Савкунов А.Г. Оценка системы бюджетного управления на предприятии ОАО «Альянстрансатом». //Мир экономики и права. - 2012. - № 5. - 0,4 п.л.

Основные вопросы диссертационной работы нашли отражение в следующих публикациях:

4. Савкунов А.Г. Особенности инновационного развития гражданского сектора атомной отрасли России //Актуальные социально-экономические проблемы современного мира: Наука и практика: Материалы III Международной научно-практической конференции /2010. - М.: РИО МАОК, 2011. -0,5 п.л.

5. Савкунов А.Г. Эффективность применения системы бюджетирования как внутрифирменного планирования по бизнес-процессам // Сборник научных трудов академии. Выпуск № 2. - Химки: АГЗ МЧС России, 2011. - 0,45 п.л.

6. Савкунов А.Г. Бюджетирование как внутрифирменное планирование на непрофильных предприятиях атомной отрасли // Сборник научных трудов академии. Выпуск № 4. - Химки: АГЗ МЧС России, 2010. - 0,5 пл.

7. Савкунов А.Г. Особенности системы бюджетирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли // Сборник научных трудов академии. Выпуск № 3. - Химки: АГЗ МЧС России, 2010. - 0,6 пл.

Подписано в печать 22.04.2013 г. Бумага офсетная. Гарнитура «Times New Roman». Формат 60 х 88 'Лб Усл. печ. л. 1,5. Тираж 70 экз. Заказ № 48.

Отпечатано в типографии Военного университета с готового оригинал-макета. 123001, г. Москва, ул. Б. Садовая, 14.