Формирование рационального информационного пространства холдинга как ключевой фактор повышения эффективности его управления тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование рационального информационного пространства холдинга как ключевой фактор повышения эффективности его управления"

На правах рукописи

Жиляков Евгений Николаевич

ФОРМИРОВАНИЕ РАЦИОНАЛЬНОГО ИНФОРМАЦИОННОГО ПРОСТРАНСТВА ХОЛДИНГА КАК КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО УПРАВЛЕНИЯ

Специальность: 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами: промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Белгород 2003

Работа выполнена в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова

Научный руководитель: кандидат экономических наук,

доцент Чижова Елена Николаевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Щетинина Екатерина Даниловна

кандидат экономических наук,

доцент Сидорин Юрий Михайловч

Ведущая организация: Белгородский государственный

университет

Защита диссертации состоится 24 декабря 2003 года в 1200 на заседании диссертационного совета Д 212.014.02 Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова по адресу: 308012, г. Белгород, ул. Костюкова, 46.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова

Автореферат разослан «_» ноября 2003 года

Ученый секретарь диссертационного совета

Веретенникова И.И.

А

ig&oo

I. Общая характеристика работы

Актуальность темы диссертации. Экономика России находится на этапе перехода к развитым рыночным отношениям, для которых характерны усиление конкурентной борьбы и быстро меняющаяся ситуация. В этот период промышленные предприятия сталкиваются с множеством трудностей и проблем, что приводит к нарушению экономической стабильности, снижению эффективности производственной и коммерческой деятельности отдельных предприятий и кризисным проявлениям в целом в отраслях.

Другим заметным явлением в отечественной экономике выступает значительная активизация интеграционных процессов практически во всех отраслях промышленности. Это связано не только со стремлением отдельных крупных промышленных предприятий решить таким образом проблемы конкуренции, но и с попыткой предпринимателей, используя элементы интеграции, повысить эффективность функционирования собственного бизнеса. Следует констатировать, что действительно удачных примеров объединения предприятий в России не так уж много. Очень часто, особенно когда речь идет об объединении неравноправных предприятий, как правило, в структуры холдингового типа, ощутимого роста показателей деятельности компании не происходит. Крайне редко достигается эффект синергии, ради которого, собственно, объединение и затевается.

Решению целого ряда проблем, присущих холдинговым объединениям, способствует применение принципов корпоративного управления как специфического вида управления, направленного на достижение максимального использования потенциала корпорации, разработку и реализацию стратегических целей компании. Одними из инструментов корпоративного управления интегрированных компаний выступают проектирование эффективной организационной структуры как основы достижения максимального синергического эффекта от объединения и построение эффективного информационного пространства холдинговой компании как базы повышения показателей управления корпорацией ввиду возрастающей роли информационной составляющей современного менеджмента.

Проблемам создания и функционирования интегрированных компаний, а также вопросам корпоративного управления посвящено большое количество публикаций в зарубежной и отечественной литературе. Наиболее известны труды таких авторов, как: Ансофф И., Авдашева С.Б., Винслав Ю.Б., Рудаков М.Н., Акулов В.Б., Щетинина Е.Д., Антонов Г.Д., Афанасьев М.П., Горбунов А.Р., Козлов A.A., Павлючук Ю.Н., Кныш М.И., Мильнер Б., Ойхман Е., Райсс М., Томпсон A.A., Стрикленд А.Д., Эрроу К.Д. и другие.

Тем не менее, следует отметить еще достаточно обширный круг вопросов, которые требуют дальнейшей проработки. К числу наиболее важных можно отнести проблему информационного обеспечения менеджмента интегрированных компаний. Сложность и обширность взаимосвязей внутри холдинга приводит к возникновению серьезных трудностей при достижении высоких показателей управляемости и эффективности холдинговых объединений. Одним из путей преодоления указанной проблемы видится автоматизация структуры управления холдингом. Но именно этому аспекту уделяется недостаточно внимания со стороны менеджеров компаний. В основном в той или иной степени разработкой этого вопроса занимаются некоторые консалтинговые фирмы и исключительно для целей этих фирм. Единой методики проведения автоматизации автором данной работы найдено не было.

Цель и задачи исследования. Целью . диссертационного исследования является разработка теоретических и методических подходов к формированию рационального информационного пространства холдинговой компании как ключевого фактора повышения эффективности его управления.

В соответствии с поставленной целью в работе возникла необходимость решить следующие задачи:

• рассмотреть эволюцию форм интеграции;

• проанализировать сущность объединения предприятий в организацию холдингового типа;

• определить функции и задачи корпоративного управления, а также пути реализации их на практике;

• рассмотреть законодательные аспекты организации и функционирования холдинга;

• изучить факторы, оказывающие влияние на взаимоотношения между субъектами холдинговых отношений и выработать рекомендации по их рационализации внутри холдинговой компании;

• выработать методические предложения для оценки эффективности организационной структуры корпорации;

• предложить методику построения рационального информационного пространства холдинга путем внедрения комплексной информационной системы;

• оценить перспективы дальнейшего развития информационной составляющей менеджмента в холдинговой компании.

В качестве объекта исследования рассматриваются российские интегрированные компании.

Предметом исследования являются методы и инструменты менеджмента интегрированных компаний, оказывающих влияние на повышение эффективности информационного обеспечения управленческой деятельности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились труды зарубежных и отечественных ученых и исследователей по проблемам менеджмента, организационного проектирования и информационных технологий. При работе над диссертацией использовались: законодательство РФ, нормативные и статистические материалы, материалы периодической печати. Автором привлекались разнообразные фактические материалы производственно-хозяйственной деятельности, собранные в процессе работы. В ходе диссертационного исследования использовались методы системного, статистического, экспертного, логического анализа.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

• сформулированы принципы построения рациональных взаимоотношений между субъектами внутри холдингового объединения и предложены инструменты их реализации;

• предложена методика оценки эффективности структуры управления в холдинговой компании;

• уточнены понятия «информационное пространство», «эффективное информационное пространство» и «рациональное информационное пространство», а также обосновано их содержание;

• разработана методика построения единого информационного пространства холдинга путем внедрения корпоративной информационной системы;

• предложен вариант использования «порогового прироста прибыли» как базового индикатора инвестиционной привлекательности проекта автоматизации системы управления компанией.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что основные теоретические выводы и методические положения по совершенствованию системы управления холдинговым объединением могут быть использованы в деятельности компаний для повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Предложенные методики позволяют оценить эффективность организационной структуры управления во временном (ударение на последний слог) аспекте и на практике использовать методику и рекомендации по внедрению комплексной информационной системы как основы информационного пространства холдинга.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертационного исследования доложены на:

• III Международной научно-практической конференции-школе-семинаре молодых ученых, аспирантов и докторантов «Современные проблемы строительного материаловедения» (2001 г., г. Белгород, БелГТАСМ);

• Научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития предпринимательства на региональном уровне» (2002 г., г. Белгород, БЮИ МВД РФ).

Результаты исследования использованы:

• в учебном процессе в Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова при изучении студентами специальностей 06.08 «Экономика и управление на предприятии промышленности строительных материалов» и 06.05. «Бухгалтерский учет и аудит» дисциплин «Менеджмент», «Стратегическое управление»;

• хозяйствующими субъектами при решении задач по оценке эффективности организационной структуры и при внедрении информационных систем.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, содержащих девять параграфов, заключения, списка литературы, приложений.

2. Основные положения и результаты работы, выносимые на

защиту

2.1. Исследование эволюции форм объединения капитала и определение содержания корпоративной структуры холдингового

типа

Изучение эволюции форм интеграции капитала позволяет выделить следующую цепочку таковых: картель - синдикат - трест -концерн. То есть прослеживается тенденция трансформации рыночных отношений между субъектами хозяйствования во внутрифирменные. В качестве управляющего органа концерна широкое применение получил холдинг. В классическом понимании, холдинг - это компания, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с цепью контроля и управления их деятельностью.

Попытка обращения к официальной терминологии позволила выяснить, что в отечественном законодательстве понятия «холдинг» как такового вообще не существует. Единственный нормативный акт, в котором упоминается о холдинговых компаниях - это «Временное положение о холдинговых компаниях», утвержденное указом

Президента в 1992 году. В этом документе дается следующее определение холдинга: это предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. При этом под "контрольным пакетом акций" понимается любая форма участия в капитале предприятия, которая обеспечивает безусловное право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании 4 его участников (акционеров, пайщиков) и в его органах управления.

2.2. Рационализация взаимоотношений между участниками холдингового объединения

к

Существует множество специфических проблем, характерных именно для интегрированных объединений, решение которых в последнее время возлагается на такой вид управленческой деятельности, как корпоративное управление.

Корпоративное управление - это система управленческих отношений между взаимодействующими хозяйствующими субъектами (в том числе руководящими и подчиненными) по поводу субординации и гармонизации их интересов, обеспечения синергии как их совместной деятельности, так и их взаимоотношений с внешними контрагентами в достижении поставленных целей.

Наиболее важные задачи корпоративного управления представлены следующие:

• обеспечение четкого согласования целей (задач) уровней подсистем друг с другом и с системой в целом;

• предотвращение вероятности изменения иерархии интересов и целевых функций субъектов корпоративных отношений;

• обеспечение информационной совместимости подсистем (элементов), оперативности получения, обработки и передачи информации между звеньями;

• обеспечение эффективности управления и осуществления хозяйственной деятельности всего объединения.

Решение указанных задач возможно путем использования ряда принципов рациональных взаимоотношений между предприятиями-участниками холдингового объединения, которые представлены в таблице 1. Под рациональной деятельностью автором понимается такая деятельность, которая при определенных условиях приводит к достижению поставленных общекорпоративных целей. Отсюда основным критерием рациональности взаимоотношений между предприятиями, входящими в структуру холдингового объединения, является способность следования выбранной общей стратегии

холдинга, при обеспечении необходимой текущей эффективности своей деятельности.

Таблица 1

Принципы построения рациональных взаимоотношений _в рамках холдинговой структуры_

Принцип Содержание принципа

Общие принципы отношений в холдинге

Принцип приобретения преимуществ Основной принцип участия в корпорации, в результате чего заинтересованные стороны не должны пострадать, а напротив, должны приобрести ощутимые преимущества

Принцип достаточности Количество предприятий, входящих в состав холдинга должно являться необходимым и достаточным для решения коммерческих и политических задач холдинга в текущий момент

Принцип исключении дублирования Из организационной структуры каждого предприятия холдинга, по возможности, исключаются любые подразделения, функцию которых может выполнить другое предприятие холдинга на договорных условиях

Единство правил игры Для всех предприятий холдинга устанавливаются единые условия

Принцип соответствия стратегии холдинга Предприятия холдинга осуществляют свою деятельность только в соответствии с общей стратегией холдинга. Намеренное нарушение данного принципа должно наказываться введением штрафных санкций или иным способом, определяемым в соответствии с принципом контроля за соблюдением установленных правил игры

Принцип умеренной самостоятельности предприятий холдинга Все предприятия холдинга являются самостоятельными структурами и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности предприятие холдинга не несет ответственности по обязательствам любых других предприятий холдинга, в том числе по обязательствам управляющей компании. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации. Планово убыточные (благотворительные) направления деятельности должны быть представлены в качестве структурных подразделений предприятий холдинга и существовать за счет их прибыли либо за счет целевого финансирования по бюджетному принципу другими предприятиями холдинга

Принцип конкурсного распределения общекорпоративных ресурсов Управляющая компания распределяет консолидированные общехолдинговые ресурсы между дочерними предприятиями в соответствии с результатами их деятельности, со стратегическими планами холдинга и исходя из конкурсной оценки инвестиционных проектов независимой комиссией.

окончание таблицы 1

Принципы горизонтальных отношений в холдинге

Принцип взаимовыгодного сотрудничества Горизонтальные взаимоотношения между предприятиями холдинга должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из предприятий холдинга, что влечет за собой ущерб для другого предприятия холдинга, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между предприятиями холдинга производится третейским судом в лице управляющей компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению. При этом виновная сторона должна отчислить в управляющую компанию, к примеру, 10% от стоимости претензии

Принцип свободы выбора партнера Каждое предприятие холдинга может работать с конкурентами другого предприятия холдинга, если это выгоднее для первого

Принцип соблюдения интересов каждого предприятия холдинга Не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного предприятия холдинга в пользу другого

Принципы вертикальных отношений в холдинге

Контроль за соблюдением установленных правил игры Генеральный директор управляющей компании осуществляет контроль за соблюдением установленных правил игры для предприятий холдинга и уровнем эффективности их функционирования. В случае недобросовестного выполнения своих обязанностей любым из директоров предприятий холдинга, а также в случае систематического невыполнения директором плана по доходам и прибыли или в случае убыточного функционирования предприятия генеральный директор управляющей компании (холдинга) должен немедленно выносить вопрос о соответствии директора занимаемой должности на Совет учредителей. В случае серьезных нарушений своих обязанностей со стороны директора предприятия и/или при возникновении угрозы существенных убытков генеральный директор имеет право самостоятельно на время отстранить директора предприятия (назначив временного исполняющего обязанности директора) от осуществления своих обязанностей до решения Совета учредителей.

Отчисления на содержание управляющей компании Каждое предприятие холдинга должно отчислять определенную сумму на содержание управляющей компании. Также на эти цели может выплачиваться определенный процент от сверхнормативной прибыли предприятий, но сумма отчислений должна быть не менее определенной и единой для всех предприятий холдинга суммы

Ответственность за нарушение сроков по отчетам Каждое предприятие холдинга должно своевременно подавать в управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков предприятия должны платить неустойку управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех

Применение представленных принципов рациональных взаимоотношений позволяет решить такие проблемные вопросы, как:

• соперничество за возможно большую долю общекорпоративных ресурсов;

• продуктовая конкуренция внутри холдинга;

• проблема централизации-децентрализации прав, обязанностей и полномочий в холдинге.

В качестве одного из инструментов реализации некоторых из указанных принципов автором предлагается матрица реструктуризации (см. рисунок 2). Данный инструмент является весьма полезным при оценке бизнесов или направлений деятельности на предмет целесообразности их присутствия в структуре холдинга.

Рис.2. Матрица реструктуризации

При ее использовании все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы "размещаются" в координатах: уровень технологии - соответствие стратегии компании -доля в обороте компании. После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в предложенной системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре компании, или трансформируются, или ликвидируются, или становятся самостоятельными фирмами, или включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации (контрактное соглашение, субподряд и т. д.).

Анализ областей «принадлежности» структурных подразделений холдинговой компании представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ областей «принадлежности» структурных подразделений _холдинговой компании__

Область и ее характеристики Варианты действий

Область А • Высокий уровень технологии • Не соответствует стратегии компании • Низкая доля в обороте компании Включение такого подразделения в стратегические цели компании. На наш взгляд, достаточно расточительно жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если этого все-таки не удастся сделать, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда). Низкая доля в обороте компании в данном случае, скорее всего, объясняется несоответствием стратегии, ввиду чего потенциал данной структурной единицы используется не полностью

Область Б • Высокий уровень технологии • Соответствует стратегии компании • Низкая доля в обороте компании Следует, на наш взгляд, интенсифицировать работу в области маркетинга для продукции, производимой такими подразделениями

Область В • Высокий уровень технологии • Соответствует стратегии компании • Высокая доля в обороте компании Виды деятельности, оказавшиеся в такой ситуации, должны составить "костяк" компании. Для повышения общей эффективности холдинга необходимо перевести все остающиеся в его структуре подразделения в данную область. Другое дело, что данный переход не должен быть одновременным, а должен согласовываться с жизненным циклом продукции и самой организации Такая постановка задачи позволит более эффективно распределить потоки денежных средств во времени

Область Г • Высокий уровень технологии • Не соответствует стратегии компании • Высокая доля в обороте компании Для предприятий, попадающих в данную область, вполне подходят рекомендации, означенные для Области А с большим акцентом в сторону изменения стратегии холдинга. В случае, если подразделения Области А и Области Г взаимосвязаны (номенклатурно либо технологически), то целесообразно осуществить слияние таких структур в одну, либо переведение структур из Области А в подчинение подразделениям Области Г

_окончание таблицы 2

Область Н • Низкий уровень технологии • Не соответствует стратегии компании • Низкая доля в обороте компании Ликвидация либо отделение в самостоятельное юридическое лицо (новый экономический субъект), с которым у холдинга не будет серьезных экономических отношений (они здесь не обязательны, а в ряде случаев просто и нежелательны) Хотя, если все-таки удастся для такой организации или вида деятельности найти заинтересованного инвестора, тогда имеет смысл сохранить определенные отношения посредством превращения данного нерентабельного предприятия в долю в уставном капитале этого инвестора (потери при этом в оценке этого бизнеса, конечно, неизбежны, но, возможно, они сганут "меньшим злом", чем его ликвидация)

Область Е • Низкий уровень технологии • Соответствует стратегии компании • Низкая доля в обороте компании Двоякая ситуация' с одной стороны стратегическая ценность данного вида подразделений обуславливает резонное желание оставить данный вид структур в составе холдинга, доведя технологический уровень и долю в обороте до приемлемого уровня, С другой стороны, совокупные издержки на «доведение» таких подразделений должны покрывался положительным эффектом от их деятельности. Ввиду этого, окончательный вывод о дальнейшей судьбе таких структур - либо перевод в Область В, либо в Область Д -позволяют сделать экономические расчеты и обоснования

Область Ж • Низкий уровень технологии • Соответствует стратегии компании • Высокая доля в обороте компании Значительным "плюсом" для подразделений и видов деятельности, оказавшихся в данном положении, является их стратегическая ценность для фирмы при значительном вкладе в общехолдинговый оборот. Поэтому наиболее приемлемой рекомендацией здесь будет проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять уровень производства, т. е. перевод их в Облаегь В

Область 3 • Низкий уровень технологии • Не соответствует стратегии компании Высокая доля в обороте компании Наиболее целесообразным представляется постепенный перевод таких подразделений в Облаегь Д, либо данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда)

2.3. Методика оценки эффективности организационной структуры компании

Другим инструментом реализации принципов рациональных взаимоотношений может быть более широкое применение логистического подхода к организации хозяйственной деятельности.

Особую ценность он представляет ввиду возможности построения рационального информационного пространства холдинговой компании, что обеспечивает рост управляемости всего объединения, повышает оперативность контроля дочерних предприятий со стороны материнской компании, значительно улучшает показатели эффективности принимаемых управленческих решений, упрощает I процедуру построения единой информационной системы холдинга как

инструмента коммуникации и обработки значительного объема информации.

Огромную роль здесь играет структура управления компанией. ■» От того, насколько организационная структура соответствует

стратегическим планам компании, во многом зависит успешность их реализации.

Для оценки эффективности структуры управления могут быть использованы различные показатели, которые можно сгруппировать следующим образом:

• группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации (выручка, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции и т.д.);

• группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда ("затраты: текущие расходы на содержание аппарата управления, затраты на подготовку и переподготовку

кадров и т.д., нормативные_показатели:

производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность)',

• группа показателей, характеризующих рациональность * организационной структуры и ее технико-организационный

уровень {звенность, уровень централизации функций ' управления, норма управляемости и другие).

«К Наиболее трудно поддающимися формализации и оценке, по

мнению автора, являются такие из перечисленных показателей, как адаптивность, гибкость и оперативность. Но именно они в условиях жесткой конкуренции являются определяющими при оценке эффективности организационной структуры, поскольку определяют способность структуры управления оперативно реагировать на изменения окружающей внешней среды компании. Особенно это актуально для такого массивного объединения, как холдинг. Поэтому

для оценки отмеченных показателей предлагается воспользоваться следующей формулой, позволяющей оценить скорректированное время принятия управленческих решений:

ЭУар=Т„-Тп_х, (1)

где

ЭУвр - эффективность управления по времени - показывает, насколько система управления соответствует критериям оперативности, гибкости и верности;

Tn, T„_i - скорректированное время принятия управленческих решений - общее скорректированное время, необходимое на принятие управленческого решения в текущем и предыдущем или эталонном периоде.

В случае если производится оценка эффективности принятия не конкретного управленческого решения, а всей совокупности управления, формула (1) примет следующий вид:

эу^Ж-Г;.,), (2)

I

где

i - количество принимаемых типовых решений.

J _ ^запроса *сб ииф ¡движЛ ^обраб tдвиж 2

к к к к к '

пзапроса сб ииф движ I абраб движ.2

где

Запроса _ время запроса - время, необходимое на то, чтобы довести до соответствующих служб и работников запрос на

Т1 ПО Л TTiM 1Г ЛППАПРТТРЦиЛН TIT А ! 'IITI« Г Г TnoRTffumH ППЯ Т1ЧТШПТИО 1I|JU^UV1UU.IUIII1V UliJJV^VJIVliUÜ» 1JJWUJ VI1IUI1 г'__' < ' ll|JIliUl I IUI

решения.

Запроса - коэффициент качества запроса - определяет, насколько запрос, дошедший до конечного исполнителя соответствует тому, который был затребован. Измеряется в долях 1, исходя из предположения, что абсолютно достоверная информация - это 1, а абсолютно ложная информация - 0.

^сб.инф. - время сбора первичной (исходной) информации — время, необходимое на поиск, подготовку и проверку достоверности первичной (исходной) информации.

ксб.инф. _ коэффициент качества первичной (исходной) информации - определяет уровень верности первичных (исходных) данных.

^движд - время движения информации до управленца — время, необходимое для доведения требуемой для принятия конкретного управленческого решения первичной (исходной) информации до управленца.

кдвиж.1 - коэффициент качества получаемой управленцем информации - определяет вероятность потери данных в процессе доставки до управленца, принимающего решение, в промежуток времени, обозначенный для ^ВИЖ1..

^обр&б. - время обработки первичной (исходной) информации и принятия решения - время, необходимое для осмысления всей поступившей информации, определения вариантов решений и выбора окончательного решения в варианте «как должно быть». Зависит от количества принимаемых решений в единицу времени, нормы управляемости, принятой на предприятии и т.д.

кобраб. - коэффициент качества обработки первичной (исходной) информации и принятия решения - определяет то, насколько принимаемые решения соответствуют критериям верности, оптимальности и оперативности. По сути, этот коэффициент нейтрализует фактор неопределенности, возникающий в результате неполноты первичной (исходной) информации и разницу в уровне квалификации управленческого персонала. Поэтому разумно представить его в виде произведения двух коэффициентов: коэффициента наличия информации (кИНф) и коэффициента квалификации управленцев (кКвалиф), т.е.

^обраб ~ ктф * кквалиф • (4)

При этом

к *к'

инф / 1 инф важности ' V /

I

где

Уинф - объем информации - количество информации, поступающее к управленцу. Измеряется в долях 1.

^важности - коэффициент важности информации - показывает, насколько важна информация, поступающая к управленцу. Измеряется также в долях 1.

1 - количество источников информации.

Коэффициент квалификации целесообразно определять в долях 1 на основании экспертных оценок или статистических наблюдений для данного конкретного предприятия или же на основании тестирования управленческого персонала, что, на наш взгляд,- является наиболее предпочтительным.

*движ.2 - время движения принятых решений до исполнителей -время, требуемое для доведения принятых решений до непосредственных исполнителей.

кдвиж.2 - коэффициент качества доведения решений до исполнителей - показывает, насколько информация, принимаемая работниками к исполнению, соответствует тем решениям, которые были приняты руководством.

Ввиду зависимости ряда коэффициентов качества (коэффициент качества запроса (к,аПр0(.а), коэффициент качества движения информации до управленца (кДВИЖ1) и коэффициент качества движения информации от управленца (кдвиж2)) от звенности системы управления, предлагается их расчет вести по следующей формуле:

^ = О ~ ^искажения ) ' (6)

где

^искажения - коэффициент искажения информации - экспертная оценка величины искажения информации при прохождении через одно промежуточное звено в цепочке передачи информации. Измеряется в долях 1. На взгляд автора эта величина может колебаться в пределах от 0,01 до 0,05.

п - число промежуточных звеньев в цепочке передачи информации - может быть различным для к^1ф0са, кдвижЛ и кдвиж.2.

Базу данной формулы составляют коэффициенты качества (запроса, первичной информации, доставки первичной информации, обработки информации, доведения решений до исполнителя) и соответствующее время операций. Приведенная формула является весьма удобной при анализе «узких» мест системы управления и достаточно универсальна в применении.

2.4. Формирование рационального информационного пространства холдинга

Под информационным пространством автором понимается среда упорядоченного движения информации между ее источником и потребителем посредством средств обработки и передачи. Отсюда эффективное информационное пространство - такое информационное пространство, которое удовлетворяет следующим требованиям:

® надежная обратная связь, т.е. движение информации в обоих направлениях;

• отсутствие дублирования информации, т.е. наличие не более одного источника уникальной информации;

• отсутствие искажения информации в цепочке: источник -потребитель;

• минимальный путь и время движения информации;

• рднозначность трактовки информации, т.е. отсутствие ее двусмысленности.

Понятие рациональное информационное пространство

возникает в тот момент, когда мы пытаемся реализовать в действительности эффективное информационное пространство. Отличие рациональности от эффективности заключается в том, что рациональность подразумевает под собой оптимальный компромисс > между эффективностью и средствами, с помощью которых эта

эффективность достигается. Иными словами, между эффектом и трудовыми, финансовыми и иными ресурсами, затрачиваемыми на достижение этого эффекта.

Анализ формулы (1) способствовал тому, что в качестве инструмента, способного значительно улучшить результирующий показатель, было решено рассматривать единую корпоративную информационную систему. Не являясь панацеей от всех бед, автоматизированная система управления оказывает значительное влияние на показатели качества управления и скорости коммуникации и обработки информации. Само по себе внедрение такой системы в совокупности с проведением организационной перестройки способствует формированию рационального информационного пространства.

В то же время, слабая подготовка менеджеров к проведению автоматизации, а также скудность информации относительно того, как это следует делать, потребовали разработки подобной методики. Наиболее полно охватывающей все важнейшие аспекты автоматизации автор считает методику, состоящую из двух циклов: «нулевого» (см. рисунок 3) и непосредственно цикла внедрения (см. рисунок 4). 1 Значительное внимание в работе уделено таким аспектам, как:

• организация проекта внедрения;

• формирование команды, осуществляющей автоматизацию;

• классификация автоматизированных систем управления;

• особенности выбора информационной системы.

Указанные вопросы, как правило, вызывают наибольшие

трудности при реализации проекта внедрения комплексной информационной системы.

1 ! 1

СХЕМА ПРОВЕДЕНИЯ "НУЛЕВОГО" ЦИКЛА КОМПЛЕКСНОЙ АВТОМАТИЗАЦИИ

Предпроектное обследование

Рис.3. Схема проведения «нулевого» этапа внедрения комплексной информационной системы

СХЕМА ПРОВЕДЕНИЯ ЦИКЛА ВНЕДРЕНИЯ КОМПЛЕКСНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Выбор информационной системы

Рис.4. Этапы внедрения комплексной информационной системы

2.5. Обоснование целесообразности внедрения комплексной информационной системы

Автор считает, что оценить полностью эффект от внедрения КИС достаточно сложно и даже вряд ли возможно, поскольку помимо непосредственной материальной выгоды, автоматизация качественно меняет сам процесс управления. Эффект от автоматизации подразделяется на исчисляемый и неисчислимый, причем зачастую доля второго значительно более весома, нежели первого.

Автором предлагается собственный вариант определения эффективности инвестиционного проекта установки комплексной информационной системы. Он основывается на определении

порогового значения прироста прибыли от внедрения системы. Суть его заключается в том, что по формуле (7) определяется величина ежегодного прироста чистой прибыли, которую должен обеспечивать проект автоматизации, чтобы за срок службы информационной системы (по мнению автора, это порядка 10 лет) он являлся либо, неубыточным (то есть с нулевой рентабельностью), либо являлся прибыльным с определенной нормой прибыльности.

= = + (7)

у1 1 "=1

где

АР - приведенное пороговое значение прироста прибыли (ППП) - показывает величину ежегодного прироста прибыли в результате внедрения информационной системы, при которой обеспечивается окупаемость данного инвестиционного проекта за период его действия. При расчете предполагается, что данная величина постоянна из года в год на протяжении всего срока службы информационной системы за вычетом периода проведения автоматизации.

Т - срок службы информационной системы - определяет время, в течение которого корпоративная информационная система обеспечивает выполнение возложенных на нее задач. Определяется экспертным путем и зависит от степени проработанности информационной системы, ее гибкости и возможностей перенастройки без серьезных доработок. Для большинства известных систем, пользующихся популярностью, этот период составляет порядка 10 лет.

с! - ставка дисконта.

С — приведенная величина инвестиционных затрат в проект автоматизации. Данный показатель рассчитывается по формуле (8).

74/ с

с=5(1+<о' ■ (8)

где

1 - срок внедрения информационной системы - время, с момента начала работ по внедрению системы до передачи ее в промышленную эксплуатацию.

с, - величина затрат на проведение автоматизации в им году.

Таким образом, расчет ведется в два этапа: на первом определяется суммарная величина приведенных затрат на проведение комплексной автоматизации, а на втором вычисляется величина прибыли, отвечающая заданным требованиям.

Поскольку в большинстве случаев наиболее часто используемым периодом расчета результатов хозяйственной

деятельности является месяц, то имеет смысл определять ежемесячный ППП.

Полученное значение порогового прироста прибыли следует сравнивать не со всем возможным эффектом от проведения комплексной автоматизации управления, а с наиболее просто, быстро и точно определяемыми показателями, а именно:

• экономия на условно-постоянных расходах;

• снижение запасов ТМЦ на складах и как следствие уменьшение самих складских площадей;

• увеличение оборачиваемости оборотного капитала.

На основании такого сравнения принимается окончательное решение о целесообразности внедрения информационной системы.

Преимуществами такого метода являются его простота, универсальность и незначительность затрат времени и средств на расчет при сохранении объективности и достоверности получаемой информации так как исключается фактор субъективизма при экспертной оценке эффекта от внедрения комплексной информационной системы управления предприятием.

Выводы и предложения

Проведенное в рамках диссертационной работы исследование теоретических, методических и практических вопросов функционирования холдинговых компаний позволяет сделать следующие выводы:

1. развитие рыночных отношений в нашей стране привело к возникновению тенденции к интеграции хозяйствующих субъектов в единые объединения с целью как преодоления фактора конкуренции путем поглощения, слияния и объединения иными путями, так и для повышения эффективности функционирования компаний;

2. изучение исторических процессов интеграции позволило выявить тенденцию направления ее в сторону трансформации рыночных отношений между субъектами хозяйственной деятельности во внутрифирменные. Ярким представителем реализации указанной тенденции является объединение предприятий в системы холдингового типа, когда одна компания посредством определенных механизмов получает возможность оказывать влияние на другие;

3. важным аспектом успешной деятельности холдингового объединения является реализация на практике принципов корпоративного управления. Для отечественной экономики это достаточно новый вид управления и единой трактовки его понятия нет. Наиболее полно отражающим суть этого вида управленческой деятельности является следующее определение:

корпоративное управление - система управленческих отношений между взаимодействующими хозяйствующими субъектами (в том числе руководящими и подчиненными) по поводу субординации и гармонизации их интересов, обеспечения синергии как их совместной деятельности, так и их взаимоотношений с внешними контрагентами в достижении поставленных целей;

4. следует отметить слабую законодательную проработку регламента создания и функционирования холдинговых компаний, что не позволяет реализовывать потенциал холдинговых компаний в полной мере;

5. ввиду сложности взаимоотношений между субъектами, входящими в состав холдингового объединения и необходимости такого их построения, которое способствовало бы получению синергического эффекта от объединения, были предложены ряд принципов, способствующих, по нашему мнению, повышению эффективности внутрихолдинговых отношений. Реализации указанных принципов способствует применение некоторых инструментов, к числу которых относятся: матрица реструктуризации, построение рационального информационного пространства холдинговой компании путем внедрения комплексной информационной системы;

6. важная роль информационной составляющей менеджмента в современных условиях как фактора, оказывающего значительное влияние на показатели эффективности организационной структуры, вызвала необходимость выработки показателей, позволяющих оценить эффективность структуры управления через скорректированное время, необходимое для принятия управленческих решений;

7. важнейшим моментом эффективного функционирования объединения предприятий холдингового типа является построение рационального информационного пространства в компании. Данную задачу, по нашему мнению, целесообразно решать совершенствуя организационную структуру корпорации и путем реализации единой корпоративной информационной системы, а точнее в рамках «нулевого цикла» внедрения КИС;

8. в процессе исследования был сделан вывод, что практический аспект проведения внедрения комплексной информационной системы в отечественной литературе проработан достаточно слабо. Основное внимание такого рода вопросам уделяется лишь специалистами некоторых консалтинговых фирм и рядом разработчиков самих информационных систем;

9. ввиду всего перечисленного в предыдущем пункте возникла необходимость в разработке методики проведения

1 I

автоматизации. Была разработана последовательность этапов, позволяющих охватить все или практически все ключевые моменты внедрения, предложены рекомендации для формирования команды проекта внедрения, обращено внимание на моменты, которые представляют наибольшую трудность, рассмотрены типы информационных систем и сделаны рекомендации по выбору наиболее приемлемого варианта исходя из требований, которые призвана решать информационная система;

10. сложность процесса экономического обоснования эффективности проекта внедрения комплексной информационной системы ввиду практической невозможности оценки полного эффекта от такого мероприятия способствовало тому, что в качестве базового критерия, при принятии решения о закупке и установке той или иной системы автоматизации управления был предложен расчет порогового прироста прибыли, обеспечивающий окупаемость проекта автоматизации.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1. Жиляков E.H., Чижова E.H. Автоматизация 'и реальное руководство: проблемы и перспективы развития // Современные проблемы строительного материаловедения: Материалы III Международной научно-практической конференции-школы-семинара молодых ученых, аспирантов и докторантов - Белгород: Изд-во БелгТАСМ, 2001. - С. 112-116

2. Жиляков E.H., Логачев К.И., Чижова E.H. Необходимость и процедура построения информационной системы холдинга // Актуальные проблемы реформирования экономики (часть 7): Сб. научн. тр. / Изд-во БелГТАСМ - Белгород, 2002. - С. 73-77

3. Жиляков E.H., Чижова E.H. Экономическое и правовое понимание холдинга // Экономика. Общество. Человек: Сборник научных трудов кафедры экономической теории БелГТАСМ. - Выпуск 4. - Теоретические и прикладные « аспекты эволюции институциональных условий развития. -Белгород: БелГТАСМ; Изд-во «Белаудит». - 2002. - С. 208-211

4. Жиляков E.H., Чижова E.H. Оптимальная организационная структура - первый шаг к эффективному управлению // ** Экономика. Общество. Человек: Сборник научных трудов кафедры экономической теории БелГТАСМ. - Выпуск 5. -Качество жизни, мыследеятельности и материальной деятельности человека. - Белгород: БелГТАСМ; Москва: «Мобилизация и развитие». - Изд-во «Белаудит». - 2003. - С. 110-114

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Жиляков Евгений Николаевич

Формирование рационального информационного пространства холдинга как ключевой фактор повышения эффективности его

управления

Подписано в печать 18.11.2003 г. Формат 60x84/16

Объем 1,0 уч.-изд. листа а лТираж 100 экз.

Заказ аЛВЭ

ч>

Отпечатано в Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова, 308012, г. Белгород, ул. Костюкова, 46

п

~7

1 ggo о Р 18 80 0

/Л

/ /

г i

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Жиляков, Евгений Николаевич

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. ХОЛДИНГ КАК ФОРМА ОБЪЕДИНЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ.

1.1. Эволюция и содержание форм объединения капитала.

1.2. Содержание корпоративной структуры холдингового типа.

1.3. Правовое регулирование деятельности холдинговой компании.

Глава 2. ФАКТОРЫ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ХОЛДИНГОВОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ.

2.1. Рационализация взаимоотношений внутри холдинговой компании.

2.2. Оценка эффективности организационной структуры холдинга.

2.3. Совершенствование организационной структуры как условие повышения эффективности холдинга.

Глава 3. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ ВНУТРИ ХОЛДИНГА - ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Формирование рационального информационного пространства в рамках холдинговой компании.

3.2. Методика построения единой корпоративной информационной системы.

3.3. Обоснование целесообразности внедрения комплексной информационной системы.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование рационального информационного пространства холдинга как ключевой фактор повышения эффективности его управления"

Актуальность темы диссертации. Экономика России находится на этапе перехода к развитым рыночным отношениям, для которых характерны усиление конкурентной борьбы и быстро меняющаяся ситуация. В этот- период промышленные предприятия сталкиваются с множеством трудностей и проблем, что приводит к нарушению экономической стабильности, снижению эффективности производственной и коммерческой деятельности отдельных предприятий и кризисным проявлениям в целом в отраслях.

Другим заметным явлением в отечественной экономике выступает значительная активизация интеграционных процессов практически во всех отраслях промышленности. Это связано не только со стремлением отдельных крупных промышленных предприятий решить таким образом проблемы конкуренции, но и с попыткой предпринимателей, используя элементы интеграции, повысить эффективность функционирования собственного бизнеса. Следует констатировать, что действительно удачных примеров объединения предприятий в России не так уж много. Очень часто, особенно когда речь идет об объединении неравноправных предприятий, как правило, в структуры холдингового типа, ощутимого роста показателей деятельности компании не происходит. Крайне редко достигается эффект синергии, ради которого, собственно, объединение и затевается. '

Решению целого ряда проблем, присущих холдинговым объединениI ям, способствует применение принципов корпоративного управления как специфического вида управления, направленного на достижение максимального использования потенциала корпорации, разработку и реализацию стратегических целей компании. Одними из инструментов корпоративного управления интегрированных компаний выступают проектирование эффективной организационной структуры как основы достижения максимального I синергического эффекта от объединения и построение эффективного информационного пространства холдинговой компании как базы повышения показателей управления корпорацией ввиду возрастающей роли информационной составляющей современного менеджмента.

Проблемам создания и функционирования интегрированных компаний, а также вопросам корпоративного управления посвящено большое количество публикаций в зарубежной и отечественной литературе. Наиболее известны труды таких авторов, как: Ансофф И., Авдашева С.Б., Винслав Ю.Б., Рудаков М.Н., Акулов В.Б., Щетинина Е.Д., Антонов Г.Д., Афанасьев М.П., Горбунов А.Р., Козлов А.А., Павлючук Ю.Н., Кныш М.И., Мильнер Б., Ойхман Е., Райсс М., Томпсон А.А., Стрикленд А.Д., Эрроу К.Д. и другие.

Тем не менее, следует отметить еще достаточно обширный круг вопросов, которые требуют дальнейшей проработки. К числу наиболее важных можно отнести проблему информационного обеспечения менеджмента интегрированных компаний. Сложность и обширность взаимосвязей внутри холдинга приводит к возникновению серьезных трудностей при достижении высоких показателей управляемости и эффективности холдинговых объединений. Одним из путей преодоления указанной проблемы видится автоматизация структуры управления холдингом. Но именно этому аспекту уделяется недостаточно внимания со стороны менеджеров компаний. В основном в той или иной степени разработкой этого вопроса занимаются некоторые консалтинговые фирмы и исключительно для целей этих фирм. Единой методики проведения автоматизации автором данной работы найдено не было.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических подходов к формированию рационального информационного пространства холдинговой компании как ключевого фактора повышения эффективности его управления.

В соответствии с поставленной целью в работе возникла необходимость решить следующие задачи:

• рассмотреть эволюцию форм интеграции;

• проанализировать сущность объединения предприятий в организацию холдингового типа;

• определить функции и задачи корпоративного управления, а также пути реализации их на практике;

• рассмотреть законодательные аспекты организации и функционирования холдинга;

• изучить факторы, оказывающие влияние на взаимоотношения между субъектами холдинговых отношений и выработать рекомендации по их рационализации внутри холдинговой компании;

• выработать методические предложения для оценки эффективности организационной структуры корпорации;

• предложить методику построения рационального информационного пространства холдинга путем внедрения комплексной информационной системы;

• оценить перспективы дальнейшего развития информационной составляющей менеджмента в холдинговой компании.

В качестве объекта исследования рассматриваются российские интегрированные компании.

Предметом исследования являются методы и инструменты менеджмента интегрированных компаний, оказывающих влияние на повышение эффективности информационного обеспечения управленческой деятельности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились труды зарубежных и отечественных ученых и исследователей по проблемам менеджмента, организационного проектирования и информационных технологий. При работе над диссертацией использовались: законодательство РФ, нормативные и статистические материалы, материалы периодической печати. Автором привлекались разнообразные фактические материалы производственно-хозяйственной деятельности, собранные в процессе работы. В ходе диссертационного исследования использовались методы системного, статистического, экспертного, логического анализа.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

• сформулированы принципы построения рациональных взаимоотношений между субъектами внутри холдингового объединения и предложены инструменты их реализации;

• предложена методика оценки эффективности структуры управления в холдинговой компании;

• уточнены понятия «информационное пространство», «эффективное информационное пространство» и «рациональное информационное пространство», а также обосновано их содержание;

• разработана методика построения единого информационного пространства холдинга путем внедрения корпоративной информационной системы;

• предложен вариант использования «порогового прироста прибыли» как базового индикатора инвестиционной привлекательности проекта автоматизации системы управления компанией.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что основные теоретические выводы и методические положения по совершенствованию системы управления холдинговым объединением могут быть использованы в деятельности компаний для повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Предложенные методики позволяют оценить эффективность организационной структуры управления во временном (ударение на последний слог) аспекте и на практике использовать методику и рекомендации по внедрению комплексной информационной системы как основы информационного пространства холдинга.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертационного исследования доложены на:

• П1 Международной научно-практической конференции-школе— семинаре молодых ученых, аспирантов и докторантов «Современные проблемы строительного материаловедения» (2001 г., г. Белгород, БелГТАСМ);

• Научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития предпринимательства на региональном уровне» (2002 г., г. Белгород, БЮИ МВД РФ).

Результаты исследования использованы:

• в учебном процессе в Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова при изучении студентами специальностей 06.08 «Экономика и управление на предприятии промышленности строительных материалов» и 06.05. «Бухгалтерский учет и аудит» дисциплин «Менеджмент», «Стратегическое управление»;

• хозяйствующими субъектами при решении задач по оценке эффективности организационной структуры и при внедрении информационных систем.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, содержащих девять параграфов, заключения, списка литературы, приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Жиляков, Евгений Николаевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в рамках данной диссертационной работы исследование теоретических, методических и практических вопросов функционирования холдинговых компаний позволяет сделать ряд выводов.

1. Развитие рыночных отношений в нашей стране привело к возникновению тенденции к интеграции хозяйствующих субъектов в единые структуры с целью как преодоления фактора конкуренции путем поглощения, слияния и объединения иными путями, так и для повышения эффективности функционирования компаний.

2. Изучение исторических процессов интеграции позволило выявить тенденцию направления ее в сторону трансформации рыночных отношений между субъектами хозяйственной деятельности во внутрифирменные. Типичным примером реализации указанной тенденции является объединение предприятий в системы холдингового типа, когда одна компания посредством определенных механизмов получает возможность оказывать влияние на другие.

3. Важным аспектом успешной деятельности холдингового объединения является реализация на практике принципов корпоративного управления. Для отечественной экономики это достаточно новый вид управления и единой трактовки его понятия нет. На наш взгляд, наиболее полно отражающим суть этого вида управленческой деятельности является следующее определение: корпоративное управление - система управленческих отношений между взаимодействующими хозяйствующими субъектами (в том числе руководящими и подчиненными) по поводу субординации и гармонизации их интересов, обеспечения синергии как их совместной деятельности, так и их взаимоотношений с внешними контрагентами в достижении поставленных целей.

4. Следует также отметить слабую законодательную проработку регламента создания и функционирования холдинговых компаний, что не позволяет реализовывать потенциал холдинговых компаний в полной мере. Закон «О холдингах» так и не был принят.

5. Ввиду сложности взаимоотношений между субъектами, входящими в состав холдингового объединения и необходимости такого их построения, которое способствовало бы получению синергическо-го эффекта от объединения, были предложены ряд принципов, способствующих, по нашему мнению, повышению эффективности внутрихолдинговых отношений. Реализации указанных принципов способствует применение некоторых инструментов, к числу которых относятся: матрица реструктуризации, широкое применение логистического подхода при формировании структуры холдинга, построение единого информационного пространства холдинговой компании путем внедрения комплексной информационной системы.

6. Важная роль информационной составляющей менеджмента в современных условиях как фактора, оказывающего значительное влияние на показатели эффективности организационной структуры, вызвала необходимость выработки показателей, позволяющих оценить эффективность структуры управления через скорректированное время, необходимое для принятия управленческих решений.

7. Применение принципов рациональных взаимоотношений между субъектами, входящими в состав холдинговой компании, применение логистического подхода при проектировании структуры управления, а также выделение информационной составляющей управленческой деятельности в качестве приоритетной позволили предложить вариант трансформации реально существующего холдинга с целью повышения показателей его управляемости, маневренности и функциональности.

8. Важнейшим моментом эффективного функционирования объединения предприятий холдингового типа является построение рационального информационного пространства в компании. Данную задачу, по нашему мнению, целесообразно решать совершенствуя организационную структуру корпорации и путем реализации единой корпоративной информационной системы, а точнее в рамках «нулевого цикла» внедрения КИС.

9. В процессе исследования был сделан вывод, что практический аспект проведения внедрения комплексной информационной системы в отечественной литературе проработан достаточно слабо. Основное внимание такого рода вопросам уделяются лишь специалистами некоторых консалтинговых фирм и рядом разработчиков самих информационных систем. Ввиду слабого знания менеджерами корпораций проблемных моментов, возникающих при внедрении КИС и путей их решения, значительно снижается эффективность проведения автоматизации, возрастает ее стоимость и сроки проведения, возникает негативное отношение к самой системе как к неизбежному злу и т.д.

Ю.Ввиду всего перечисленного в предыдущем пункте возникла необходимость в разработке методики проведения автоматизации. Была разработана последовательность этапов, позволяющих охватить все или практически все ключевые моменты внедрения, были предложены рекомендации для формирования команды проекта внедрения, обращено внимание на моменты, которые представляют наибольшую трудность, рассмотрены типы информационных систем и сделаны рекомендации по выбору наиболее приемлемого варианта исходя из требований, которые призвана решать информационная система.

И.Сложность процесса экономического обоснования эффективности проекта внедрения комплексной информационной системы ввиду практической невозможности оценки полного эффекта от такого мероприятия способствовало тому, что в качестве базового критерия, при принятии решения о закупке и установке той или иной системы автоматизации управления был предложен расчет порогового прироста прибыли, обеспечивающий окупаемость проекта автоматизации.