Стратегия управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных промышленных холдингов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегия управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных промышленных холдингов"

На правах рукописи

ГОЛУБЕВ Михаил Павлович

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИМУЩЕСТВЕННЫМ КОМПЛЕКСОМ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ХОЛДИНГОВ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Москва 2006 г.

Работа выполнена в Институте социально-политических исследований РАН

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Макаренко Михаил Владимирович

доктор экономических наук, профессор Попова Елена Владимировна

доктор экономических наук, профессор Табурчак Петр Павлович

Ведущая организация Государственное образовательное

учреждение высшего профессионального образования "Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов"

Защита состоится " 25 " " апреля " 2006 года в 14,30 час, на заседании диссертационного совета Д 212.120.08 при Московской Государственной Академии тонкой химической технологии им. М.В.Ломоносова по адресу: 119571, г. Москва, пр. Вернадского, 86.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке МИТХТ им. М.ВЛомоносова Реферат разослан " 24 " " марта " 2006 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор технических наук

Бурляева Е.В.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования обусловлена необходимостью решения одной из важнейших экономических проблем — обеспечения эффективности управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных холдингов. Имущественный комплекс является базовой составляющей стоимости любой холдинговой структуры. Маневрирование имуществом, как правило, осуществляется для того, чтобы увеличить стоимость компании, реструктурировать деятельность, диверсифицировать бизнес, снизить имущественные риски, исключить непрофильные активы и др.

Однако, значительное число исследований по проблемам управления имуществом рассматривает реструктуризацию и сделки по имуществу с позиций сиюминутного эффекта, не оценивая влияния сделок на стратегическое развитие холдинга, эффективность бизнеса, производственные результаты, на складывающуюся рыночную ситуацию, изменение конкурентоспособности и т.п.

Подобные проблемы особенно актуальны для промышленных вертикально-интегрированных холдингов. Несмотря на то, что в последнее время выполнен ряд крупных исследований в области управления промышленными вертикально-интегрированными структурами, проблемы управления имуществом не получили должной методологической и методической проработки.

При всем многообразии научных исследований вопросы ситуационного мониторинга состояния имущественного комплекса, многовариантного поиска приемлемых оперативных решений, прогнозирования финансовых и конъюнктурных последствий от того или иного решения реализуются скорее на интуитивном уровне, нежели с использованием современных технологий моделирования, учитывая множество влияющих на стратегию развития факторов. Именно это определило необходимость изучения теории и особенностей практики управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных промышленных холдингов.

Степень научной разработанности проблемы. В диссертационном исследовании рассмотрены и проанализированы работы известных ученых и специалистов по данной проблематике. Общие теоретические положения, касающиеся теоретико-методологических аспектов деятельности холдингов, становления и развития налоговой системы, а также структуры и общей характеристики холдинговых компаний и объединений, компаний с их участием в России и за рубежом отражены в работах Арзоянца Э.А., Богатовой Е.В., Кишида Т., Тарасова C.B., Шиткиной И.С. и других.

Среди исследователей проблем создания эффективных вертикально-интегрированных холдингов известны работы Алекперова В.Ю., Матыцына А.К., Келлера Т. и других. Некоторые аспекты, касающиеся основных принципов и практики управления холдингами, нашли свое отражение в работах Шевелева Ю.В., Леонтьева C.B., Горбунова P.A. и других.

Что касается особенностей реструктуризации и финансовой стабилизации холдинга, то научные исследования по данной проблематике содержатся в трудах таких авторов, как Ишмияров М.А., Крайнов Э.А., Тренев В.Н., Буш Д., Джонстон, Д., Балашов В.Г. и др.1

Особое внимание в настоящей диссертации уделено источникам по такой малоисследованной проблеме, как поиск и разработка основных подходов к системному анализу имущественного комплекса вертикально-интегрированных холдингов. Некоторые теоретические аспекты управления имущественным комплексом представлены в трудах известных отечественных и зарубежных ученых, в частности Л.И. Абалкина, С.Б. Авдашева, И. Ансоффа, М. Р. Байеса, М. Бишопа, К. Боумана, А. Брейли, И. Безрукова, М.М. Вороновицкого, А.Г. Грязновой, В.В. Данникова, Делягина М.А., Л.И. Зубченко, В.Е. Дементьева, Б.А. Ерзнекяна, В.И. Кошкина, Л.И. Кошкина, Т. Коллера, С.П. Кукуры, С. Майерса, Д. Маршалла, Ф. Модильяни, С.А. Попова, М. Скотта, М.М. Соловьева, М.А. Федоровой, А.Д. Цвиркуна, А.И. Уринцова, В.В. Шеремета, М.А. Эскиндарова, Ч. Эванса и др.

Вопросы информационных технологий как института динамично-адекватного моделирования затронуты в трудах Берталанфи Л., Вилкаса Э.И., Квейда Э., Кобринского Н.Е., Майминаса Е.З., Месаровича М., Мако Д., Моргенситери О., Неймана Дж. Фон, Тахары и др.

Определение состава и структуры моделей анализа имущественного комплекса даны в работах следующих авторов: Алафинов C.B., Быков В.Н., Гвишиани В.А., Дубовский C.B., Яременко Ю.С. и ряд других.

Метод оценки влияния эффективности стратегии управления имущественным комплексом на стабильное развитие холдингов освещен в исследованиях Аганбегяна А.Г., Дойля П., Питерса Т., Уотермана В., Портера М.Е., Уильямсон О.И.

Данная работа, основанная на обширном практическом материале, вносит ряд принципиально новых предложений в изучение проблемы управления имущественным комплексом с точки зрения экономической теории

Целью диссертационного нсследовашш является разработка теоретико-методологических и методических основ эффективного управления имущественным комплексом промышленных вертикально-интегрированных холдингов на основе концепции «пакетной» реструктуризации и программы финансовой стабилизации.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить и реализовать следующие научные задачи:

• рассмотреть существующую классификацию холдинговых компаний, объединений с их участием и разработать многомерную классификацию целевых моделей холдинговых структур;

• проанализировать основные принципы и практику управления холдингами;

• исследовать процессы создания эффективных промышленных вертикально-интегрированных холдингов;

• обобщить опыт реструктуризации вертикально-интегрированных холдингов, определив цели, задачи и критерии их реструктуризации;

• изучить теоретические аспекты и предложить принципы моделирования в исследовании жизненного цикла холдинга;

• описать стратегии обеспечения устойчивости при эволюционном развитии

института холдинга;

• разработать концепцию финансовой стабилизации холдинга;

• изучить основные подходы и разработать методологию системного анализа имущественного комплекса холдинга, моделей и методов прогнозирования его использования;

• проанализировать зарубежный, опыт оценки стоимости компаний и разработать рекомендации по улучшению методов применительно к оценке эффективности реструктуризации и операций с имуществом;

• изучить системы информационного обеспечения процессов жизнедеятельности холдинга, входящих в его состав предприятий и создать интеллектуально-информационную систему поддержки управленческих решений высшего руководства холдинга;

• предложить специализированный комплекс информационных технологий, обеспечивающий информационно-аналитическую базу мониторинга динамического состояния холдинга.

Объект исследования - имущественный комплекс промышленного вертикально-интегрированного холдинга.

Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений, возникающих в процессе эффективного управления вертикально-интегрированным холдингом.

Теоретической и эмпирической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области корпоративного управления, системного анализа и теории экономических измерений, стоимости бизнеса, управления активами, современных теорий глобализации и функционирования вертикально-интегрированных структур, личный, профессиональный опыт автора, более 10 лет участвовавшего в разработке и внедрении около 30 проектов по реструктуризации таких предприятий, как «Международная компания ЛУЧ» (4 предприятия), КОМИ ТЭК (17 предприятий), отдельные функциональные и региональные блоки компаний «СУАЛ», «ОНАКО», «ТНК», «АГД» (13 предприятий) и другие.

Методология исследования построена на принципах и методах системного анализа, ситуационно-финансового моделирования, вариантных сценариев, экономико-статистического прогнозирования и других. Информация, полученная из различных источников (официальные государственные документы, монографии, периодическая печать, статистические и социологические данные) и собственного опыта, была систематизирована, классифицирована, обработана и обобщена в соответствующих разделах диссертационной работы.

При проведении исследования была использована система методов логического и структурно-функционального анализа, а также экономического анализа и синтеза, нормативных методов и статистических группировок.

Кроме того, в работе использованы соответствующие законодательные и нормативные акты Российской Федерации и субъектов РФ, а также ведущих стран мира, материалы международных объединений оценщиков и Российского общества оценщиков, статистические сборники Росстата, данные крупных отечественных и зарубежных корпораций, научные публикации, специальные

периодические издания, материалы научно-практических семинаров и др.

Научная новнзна диссертационной работы состоит в решении крупной научной проблемы — разработке теоретико-методологических основ эффективного управления имущественным комплексом вертикально-интегрированного холдинга и обосновании методических рекомендаций, использование которых будет способствовать экономическому росту и финансовой стабилизации промышленных холдингов.

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту:

1. Сформированы теоретические положения по стратегическому управлению вертикально-интегрированным промышленным холдингом, базирующиеся на системном подходе и предполагающие создание в составе адаптивных смешанных структур, так называемых, центров ответственности и внеструктурных образований целевого назначения в зависимости от ситуаций, складывающихся в отраслевом и региональном бизнесе.

2. На основе анализа сложившихся в современной экономике условий управления вертикально-интегрированным промышленным холдингом, разработана методология моделирования, основанная на последовательных этапах, включающих формирование целевой модели, бизнес-модели, проектирование бизнес-процессов, построение трехуровневых финансовых моделей и разработку на этой основе стратегии управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных холдингов. Практическая реализация данной методологии способствует уменьшению смещений и доверительных интервалов итоговых оценок эффективности управления вертикально-интегрированным холдингом.

3. Разработана концепция стратегического управления имущественным комплексом вертикально-интегрированного промышленного холдинга, базирующаяся на методологических принципах структурирования его имущественной, операционной, интеллектуальной и репутационной составляющих и направленная на повышение конкурентоспособности предприятий и бизнес-процессов холдинга. Обоснована необходимость структурного построения имущественного комплекса вертикально-интегрированного холдинга в виде «триполя», состоящего из имущественной компоненты (например, установки по переработки нефти), технологической (лицензия, ноу-хау, технологические особенности и др.) и управленческой (управление поставками, ритмикой и т.д;).

4. Предложена организационно-структурная схема реализации сценарного подхода при выработке организационных, инвестиционных и финансовых решений в процессе стратегического управления имущественным комплексом вертикально-интегрированного промышленного холдинга по критерию «прироста капитализации» с учетом отраслевых и региональных особенностей бизнеса. Доказано, что одним из ключевых условий развития вертикально-интегрированного холдинга является согласование его структуры с миссией и стратегическими целями, бизнес-процессами и требованиями собственников, а также изменениями, происходящими в экономике и конкурентной среде.

5. Разработана технология и обоснованы процедуры формирования «пакетов решений» (по основным компонентам управления, структуре собственности, схемам финансирования и т.д.), реализующих минимаксную стратегию

• повышения эффективности холдинга и позволившие сформировать программу его финансовой стабилизации, которая охватывает проблемы структурных преобразований, финансовой устойчивости, производственной деятельности каждого подразделения компании, социально-кадровой и управленческой сфер.

6. Определены методологические основы управления стоимостью как механизма стратегического развития имущественного комплекса вертикально-интегрированного холдинга, суть которого состоит в локализации страновых, проектных и управленческих рисков аффилированных предприятий за счет одновременного управления репутационной, операционной и имущественной стоимостью. Предложено «дерево» контролируемых стоимостных драйверов.

7. Систематизированы концептуальные основы и практические рекомендации по ситуационному мониторингу движения и эффективности использования имущества вертикально-интегрированного холдинга, проведен анализ влияния результатов сделок на ключевые показатели (индикаторы) его перспективного развития и методов прогнозирования финансовых последствий, имущественных и бизнес- рисков, что позволило предложить систему стратегического управления имущественным комплексом. Доказано, что для осуществления маневрирования имуществом, контроля за его сохранностью и другими рисками необходимо создание единого «Реестра имущества холдинга», включающего показатели, необходимые для анализа эффективности и рисков.

8. Предложена специализированная интеллектуальная информационная система, обеспечивающая поддержку управленческих решений по реструктуризации вертикально-интегрированных холдингов и модель аналитического мониторинга результатов реструктуризации, совместное использование которых способствовало выявлению целого ряда обществ с признаками обесценивания, рисков принудительной ликвидации, имущественных рисков. Тем самым предотвращаются финансовые потери для холдинга.

Практическая значимость исследований заключается в том, что созданная система эффективного управления имущественным комплексом вертикально-интегрированного холдинга, предложенные модели, методы и рекомендации использованы при реформировании ряда холдингов, а информационно-аналитическая система ситуационного мониторинга, ориентированная на снижение имущественных и финансовых рисков, функционирует в ОАО «ЛУКОЙЛ» с 2003 года.

Накопленный объем эмпирической информации позволяет расширить возможности дальнейших исследований проблем управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных холдингов. Результаты, выводы и предложения могут представлять интерес для широкого круга специалистов, занимающихся проблемами развития и совершенствования данной сферы, а также для крупных российских корпоративных структур. Они могут использоваться законодательными и исполнительными органами власти при определении

направлений и мер по реформированию и реструктуризации промышленных предприятий и комплексов, а также высшими учебными заведениями при подготовке специалистов экономико-управленческого профиля.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты были доложены автором и получили одобрение на: Первом мировом экономическом форуме (Гонконг, 1997), Международном технологическом форуме SIS GeoQuest (Сочи, 2002), Российско-Американский форуме "Механизмы саморегулирования оценочной деятельности в гражданском обществе" (Москва, 2004), на VII Международном конгрессе оценщиков России и стран СНГ "Реформа регулирования оценочной деятельности" (Российская академия государственной службы при Президенте РФ, 2004), конференции Российского центра приватизации (Москва, 1998), научно-практических семинарах в Международном центре финансово-экономического развития (Москва, 2003) и Финансовой Академии при Правительстве РФ (Москва, 2005), а также на Международном семинаре в г. Канны (Франция, 2005).

Научные разработки и предложения автора по проблемам управления активами прошли апробацию и использовались в ряде крупных проектов, в том числе ООО. «ЛУКОЙЛ-Информ», ЗАО «Международная компания ЛУЧ», Государственном унитарном предприятии Научно-исследовательский и проектный институт Генерального плана г. Москвы (ГУП НииПИ Генплана г. Москвы) в проекте «Реорганизация производственных территорий г. Москвы» и другие, что подтверждено соответствующими актами и справками о внедрении.

Автор принимал непосредственное участие в разработке программ реструктуризации и в работах по обоснованию экономической целесообразности создания крупных российских предприятий и холдингов.

Публикации. Основные положения диссертации изложены в 30 публикациях общим объемом 59,68 п.л. (лично автора 55,95 п.л.), в т.ч. 3 монографии, 15 статей, 12 тезисов докладов.

Структура диссертационной работы обусловлена целью и предметом исследования, определена в соответствии с необходимостью решения поставленных • научных задач и направлена на последовательное выявление возникающих проблем и на обоснование выдвигаемых в диссертации положений и выводов. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, списка литературы из 256 наименований и приложений. Основной текст изложен на 350 страницах, содержит 27 таблиц и 120 рисунков.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы диссертационного исследования, характеризуется степень ее разработанности, определяется предмет и объект, цель и задачи исследования, обосновывается научная новизна и практическая значимость работы, формулируются основные положения, выносимые автором на защиту, приводятся сведения об апробации работы и ее структуре.

В первой главе «Теоретико-методологические аспекты деятельности холдингов в условиях рыночных отношений» представлены структурно-правовые положения, история возникновения, развития и модификации

«института холдинга» как субъекта и объекта рыночных отношений, дана характеристика процессов создания эффективных вертикально-интегрированных холдингов, описаны основные принципы и практика управления холдингом, а также определены теоретические аспекты и принципы моделирования его жизненного цикла (рис. 1).

Первые холдинговые компании в России появились после принятия 3 июля 1991 года Закона РФ «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» (ст. 8). Согласно этому закону, холдинги могли организовываться на основе предприятий, входящих в объединение (ассоциацию, концерн) или находящихся в ведении органов государственного управления и местной администрации с согласия антимонопольных органов. В работе даны основополагающие представления о холдинговых компаниях и объединениях компаний с их участием. При этом особое внимание уделено схемам и процессам, возникающим в ходе формирования холдингов и успешного развития их имущественных комплексов. Кроме того, отмечена исключительная сложность юридической, социальной, организационно-управленческой, финансово-экономической и ряда других особенностей, присущих вновь создаваемым и развивающимся холдинговым формациям.

(политическая с1гг>аю1я |_

(ишпнмшиомп» опек ■ i

С

с

-с

рыночная скгулщ1я £мк)рмтямы, рганы ■ г.

кшюяаиюшиясштация ■ на ъ « ми рои гад уромм арм ам< рмииш шамы а I .а.)

> }

а репутационный л ч капитал оценки )—

(инвестиционный л / операционный л капитал оценки гл капитал оценки )

•; /имущественны й\ . ^ г

\ капитал оцшки)

/ имущественная \ сезон ас н осп' т"

С

сдоки. оценки

риски, оценки -1-

>

капитализация

страш и я развития, оценки

Рис.1. Жизненный цикл холдинга

Развитие крупного бизнеса и, в частности, нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы в немалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформирования и дальнейшего совершенствования предприятий и бизнес-единиц холдинга. Особую актуальность для снятия бизнес-рисков и повышения эффективности холдинга за счет внутрикорпоративных действий имеет проблема образования вертикально-интегрированных структур, объединяющих в единое целое всю технологическую цепочку. Ряд собственников реализует политику «горизонтальной интеграции», объединяясь в региональные и транснациональные холдинговые компании.

При этом, зачастую реальные собственники

«прячутся» за номинальными держателями акций, а группы предприятий с единым владельцем (или устойчивой группой собственников) не рассматриваются как холдинг (рис. 2). Поэтому, на основе анализа российской и зарубежной практики создания и

реструктуризации смешанных групп и холдинговых структур в работе расширяется понятие холдинга. Под холдингом понимается группа предприятий, имеющая общий бизнес, устойчивые (в средне и долгосрочной перспективе) связи (контрактные или имущественные), общую стратегию развития и взаимодействия. В качестве главного признака холдинга рассматривается, отмеченная курсивом часть определения: «Холдинговой компанией признается предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав актива которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. На основании этих контрольных пакетов холдинговая компания влияет на вынесение этими предприятиями своих решений». В качестве «контрольного пакета акций» признается «любая форма участия в капитале хозяйственного общества, которая обеспечивает безусловное право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников (акционеров, пайщиков) и в его органах управления».

В работе показывается, что представления о холдинге, изложенные в экономической литературе, являются неполными и не отражают реальную ситуацию, так как структура собственности крайне редко формируется напрямую. В этой трактовке холдинг — это совокупность структур, объединенных едиными интересами и устойчивыми бизнес процессами. В таблице 1 и на рис. 3 представлена классификация холдингов по принципам управления, формам собственности и формам организации.

_Таблица 1

-—% ( «рвиен* компании

ЛИШГОвЫЕ \ ( («гдаш»»« иц1!>!»Пк1»1Х

огкрагоры ) V. «™и) у/

(л»1*КЭ1фСЯЯНИ* \ Лч

двят»пы«жте) } ' ^

У

Рис. 2. «Спрятанные» собственники

По принципам управления По форме собственности По форме организации

Оперативный Имущественный Монопредприятие

Стратегический Арендный Региональный

Финансовый Контрактный Межрегиональный

В работе вводятся понятия «контрактного, арендного и имущественного» холдингов и на ряде примеров раскрываются условия их образования, эффективность и риски, присущие каждому виду, сравнивается их эффективность.

Здесь же доказывается, что «чистых» холдингов на практике не существует, а «движение» от контрактного холдинга к имущественному определяется как

Рис. 3. Виды холдинговых структур

страновыми рисками (точнее, как их оценивает собственник), так и рисками бизнес-среды. Для удобства анализа управленческих и структурных процессов бизнес-модели и финансовые модели холдинговых структур представлены в виде трех уровней:

1. Единая бизнес-система в конкурентной рыночной среде (отрасли);

2. Бизнес-единицы/процессы — (система центров ответственности), образующих эту бизнес-систему;

3. Имущественный комплекс, образующий центры ответственности, или бизнес-объекты.

Для целей реформирования и оптимизации холдинг удобно представить как единый имущественный комплекс (независимо от формальной принадлежности) и сквозную систему бизнес-процессов. Амбиции собственников, динамика самого бизнеса (рост объемов, видов услуг, расширение регионов присутствия и т.д.),

желание привести в порядок активы и снизить бизнес-риски приводят к необходимости реализации непрерывной череды изменений - проектов реструктуризации. Структуры управления собственностью, способы их

формализации, да и сами бизнес-процессы меняются. При профессиональной реализации пакетных решений по реструктуризации холдинг, меняя свои основные внешние характеристики (но не меняя главного — бизнес-связей и миссии), сохраняет свою устойчивость, приближаясь к целевой модели, определенной основными акционерами.

Существует несколько целевых структур (рис 4) имущественных холдингов, к которым стремятся собственники, обеспечивая

Рис 4. Многомерная классификация целевой структуры холдинга

максимизацию капитализации (венчурная стратегия), минимизацию максимальных бизнес-рисков (минимаксная стратегия и адекватная ей структура бизнеса), ликвидность бизнеса (возможность быстрой продажи/выхода из бизнеса) и другие.

Учитывая многообразие стартовой ситуации, способов достижения выбранной целевой модели также несколько. При этом выбор модели холдинговых структур зависит от стратегических целей холдинга (рис. 5).

Деятельность по управлению холдингом рассматривается как универсальная. Отличие состоит лишь в объектах управления (бизнес-единицах), внутри которых, естественно, функционируют технологические процессы, отражающие специфику данного вида бизнеса. Поэтому в части управления основное внимание в ходе исследований уделялось проблемам и процедурным вопросам, существующим в высшем звене холдинга, имеющем максимальную степень неопределенности. Уточнены функции высших менеджеров холдинга, разграничение их компетенций, даны рекомендации по процедурам подготовки и принятия управленческих решений.

Рис.5. Цели холдинговой структуры

Уровень же процессов бизнес-объекта не содержит подобной неопределенности. Производственные и технологические процессы бизнес-объектов определены техноценозом и, в основном, не зависят от исполнителей. Для целей анализа и структурного построения имущественного комплекса бизнес-объекты в работе представлены в виде «триполя», состоящего из имущественной компоненты (например, установки по переработки нефти), технологической (лицензия, ноу-хау, технологические особенности и др.) и управленческой (управление поставками, ритмикой и т.д.). Сделан вывод, что одним из ключевых элементов системы управления является эффективная структура управления и соответствующая ей органограмма (организационная структура + распределение

ответственности и полномочий). При этом формализуется характер связи между активами/предприятиями:

• для группы предприятий объединенных устойчивым бизнесом, формальные связи которых выражены в системе контрактных отношений («контрактный» холдинг);

• для устойчивой холдинговой структуры с четкой взаимозависимостью по собственности и внутрихолдинговыми контрактными отношениями («имущественный» холдинг).

На основе полученных результатов раскрыты принципиальные различия холдингов, показано, что контрактный холдинг характеризуется большей стабильностью в рандомизированной рыночной среде, при условии исключения, например, таких бизнес-рисков, как перехват ресурсов, недружественные действия конкурентов и т.д. В первую очередь, это устойчивые и связанные между собой бизнес-процессы, обеспечивающие реализацию бизнеса обычно в рамках одной из отраслей. В российских условиях и с учетом присущих им бизнес-рискам, собственники предпочитают в качестве целевой модели имущественный холдинг. Разработана схема формирования эффективной

0 рганизационно -управленческие факторы Социзл ьны е факторы Нормативно-правовые факторы Ф инансово -экономические факторы

| Воздействие внешней среды на формирование интегрированных структур управления промышленным производством Г Этапы построения эффективного ВИПХ

Формирование холдинговых структур управлении промышленным производством

Необходим ость формирования ВИПХ

Определение эффектив ной струпуры управления холдингом

Алгоритм информационной

поддержки процессов реструктуризации имущества ВИПХ

Раздел ение полномочий в ВИПХ

П ринципы построения систем ы планиров ания развития ВИПХ

Реструктуризация активов хол дин га

Критерии реструктури-за ци и

Эффективное упрадгашк ВИПХ

Концепция финансовой ¡табилизации имущественного комплекса ВИПХ

Меха низм реформиров а-ния холдинга

Цикличность управления активами ВИПХ

Анализ прич ин недостаточной эффективности управления предприятиями ВИПХ

Пер ехо д от котлов ого к проектно-ориентиров анному способу управления _ВИПХ_

Эффектив ная систем а управления активами ВИПХ

€

П ринципы управления стоимостью ВИПХ

Ор ган из аци о нн о-экономическая модель управления стратегиче ским развитием ВИПХ

Дифференциация уров ней эффектив ного использования имущ еств а ВИ ПХ

Стратегия р е структур и э а ци и ВИПХ

Стратеги я реструктуризации и

эффективного управления имущественным комплексом ВИПХ

Оценка эфф ективности использования имущественного комплекса ВИПХ и прогноз возможностей его развития

Мето ды определения стоимости ВИПХ

денеж ныи поток ЕВ1ТВ А

м одель э коном ич еской прибыли

метод дисконтированного денежного потока

Мероприятия финансовой стабил изации имущественного комплекса ВИПХ

тру ктур н ы е

]

-Организационные |

-^'правленческие [ -|п роизюдственны е | ф и н з

чансов ые

Концепция управления им ущественным комплексом ВИПХ

Политика и мущ ественной

безопасности

Система регулярного мониторинга движения активов ВИПХ

денежны и поток к инв естиционному капиталу (СРЯ 01)

метод свободного денежного потока

Рис. 6. Стратегия управления имущественным комплексом ВИПХ

Во второй главе «Реструктуризация активов и бизнес-процессов холдинга как условие его эффективного развития» показано, что одним из ключевых условий развития бизнеса является согласование структурного построения

холдинга с его миссией и стратегическими целями,

бизнес-процессами и

требованиями собственников, а также изменениями,

происходящими в политике, экономике, конкурентной среде и др. (см. рис. 7). Исследование деятельности ряда крупных компаний позволило оценить масштабы рассогласованности и возможности реструктуризации с целью приведения (адаптации) организационных структур в соответствие с условиями внешней среды.

На основе личного опыта участия автора в разработке программ и реализации целого ряда проектов реформирования крупных предприятий и вертикально-интегрирова-нных структур в работе даются ответы на постановку таких вопросов, как: что такое адаптивная холдинговая структура, какова роль оргструктуры в процессе совершенствования систе-мы управления холдингом, как лучше использовать внутренние и внешние ресурсы, почему реструк-туризацию следует рас-сматривать как постоянно действующую процедуру, как взаимодействуют орг-структура и «центры ответственности», зачем нужны органограммы.

На основе результатов анализа формируется концепция реструктуризации холдинга и предлагается методологический подход, учитывающий особенности и риски стартовой ситуации, целевой модели, взаимосвязь частных целей, бизнес-процессов, объектов и драйверов изменений. При этом разработан и предложен «пакетный принцип реструктуризации», проведен сравнительный анализ основных критериев и предложены «несмещенные» критерии эффективности реформирования на основе модифицированных оценок стоимости бизнеса. А также, разработана концепция и процедура финансовой стабилизации. На практических примерах показана эффективность предлагаемых подходов, методик и финансовых моделей. В основе концепции реструктуризации холдинга (группы предприятий) следующие предпосылки:

• фокус реструктуризации, определенный собственником, на практике не всегда совпадает с эффективным финансовым решением. Целевые модели собственник выбирает, исходя из субъективных соображений, реальных способов снятия рисков и возможного выхода из бизнеса, принципов

С'к-и РИЛ»«

/

„1:1:1:1;:.....V

г ......\ ^

! 0{Г»<к»ижп«*» и

/ стмтгда

/

/ Кв то«™««« бцт

/ Аектом'ь.'тбмдсвк'к* уочк»

-«¡як»«»™

ОТА.чиШЮЖДЯ «ДОЬ

/

' Кмм требуете* ори*

• {изнес-дои'Ц

* оедзные ЙО*»"»^ * рзя* ' ей«***

шзтмка

С^адПРАЗПЕнИЙ ШТАТ Ь«нв требуете* Кмм требуют?!

• фмнэюфсга**« • к^^егп» агрулнисе« \ Пул» * щ трКчяан*

• рзякту*

• прудом схй«®

V.....-'

Рис. 7. Организационная модель холдинговой структуры

управления текущей и «ликвидационной стоимостью», предпочтений в структуре управления, наличия доверенных менеджеров и других факторов.

• на практике крупные собственники реализуют сильно отличающиеся стратегии развития, целевые модели, способы организации бизнеса (бизнес-модели, бизнес-процессы), которые выбираются, исходя из стартовой ситуации, стратегических амбиций и предпочтений. При изменении законодательства стран, где развивается бизнес, способа привлечения финансирования, методов повышения капитализации политика собственников может меняться, приводя зачастую к отмене ряда решений, возврату или отказу от каких-либо проектов. Поэтому процессы реформирования в ряде холдингов, на первый взгляд, кажутся непоследовательными.

• реструктуризация для целей минимизации рисков (минимаксная стратегия) и для целей подъема капитализации являются альтернативными вариантами, ввиду отсутствия у рынка объективных способов калькулирования рисков для целей оценки стоимости бизнеса и значительной субъективности рыночных котировок. Да и сами риски также сильно меняются как от стадии развития бизнеса, так и цивилизованности конкурентов. Неопределенность добавляет непоследовательная финансовая и налоговая политика государства, заставляя собственника принимать меры по снятию рисков, изменению инвестиционной и договорной политики, смены вида использования имущества (услуги/аренда/собственность) и др.

• бизнес-модель и бизнес-процессы не столько зависят от способа использования актива (услуги, аренда, собственность) или структуры собственности, сколько от стратегической модели самого бизнеса. Меняется лишь «юридическое оформление» отношений субъектов.

Учитывая данные и другие предпосылки, в работе рассматриваются основные параметры и объекты реструктуризации (с использованием принципов построения OLAP кубов) по следующим векторам — венчурная (без учета рисков, все решения будут реализованы оптимально и «прозрачно»); консервативная (равноприбыльность, одинаковое и заинтересованное участие акционеров в управлении и инвестировании); минимаксная (везде полный контроль решений, полная собственность).

Цели - экспансия, вертикальная или горизонтальная интеграция, рост капитализации или финансовая стабилизация, снижение бизнес-рисков, повышение управляемости/контроля, повышение операционной эффективности, обеспечение высокой ликвидности бизнеса и т.д.

Целевые модели имущественного комплекса холдинга — контрактный или имущественный холдинг, холдинг как совокупность юридических лиц или монопредприятие.

Объекты - законодательная база и решения правительства, бизнес-модель и бизнес-процессы, структура собственности и имущественный комплекс, холдинг и предприятие, бизнес-объект и логистика/ритмика/технологический процесс и т.д.

Драйверы - слияние, поглощение, выделение, сделки, реинжиниринг и др.

Стартовая ситуация - региональные особенности, (дотационный регион

<

или регион — донор и т.д.).

Ограничения - факторы, препятствующие развитию холдинга.

Учитывая сложность прогнозирования изменений во внутренней и внешней среде объекта оптимизации, изменения в рыночной и конкурентной среде, политике государства и бизнес-среде, реструктуризация рассматривается как постоянно действующий процесс адаптационных улучшений (эволюции жизненного цикла) параметров холдинга, основных компонентов его бизнес-модели к этим изменениям с учетом установленных рынком, региональной бизнес-средой и конкурентами ограничений, а также предпочтений собственников и их финансовых возможностей. При этом, в качестве способов и драйверов изменений/оптимизации рассматривались как юридические, так и организационные решения.

На практике используется и целый ряд частных целей: разделение торговых и имущественных рисков, оптимизация при изменении номенклатуры товаров и услуг (при сохранении техноценоза), вывод непрофильных и неэффективных активов, реструктуризация собственности для целей повышения управляемости (переход от коллегиального к единоличному управлению через получение контрольного пакета), контроль финансовых потоков, разделение и продажа части бизнеса (часть бизнес-процесса и имущественного комплекса выводится из холдинга - обычно сервисные услуги, например, строительство, транспорт, бурение и др.) и переход на покупаемые услуги, вывод доходов в оффшоры и трейдерам, разделение торговых и имущественных рисков и т.д.

Анализ показывает, что частные цели зачастую противоречивы, соответствуют различным стратегиям, бизнес моделям, разным стадиям развития бизнеса и т.д. Различия в стартовой ситуации для предприятий и элементов бизнес моделей, драйверах и способах снятия рисков, их взаимосвязь, приводит к необходимости тщательной проработки как стратегии реструктуризации, так и ее основных блоков. Эта разработка должна, по мнению автора, осуществляться сверху вниз по пакетному принципу (рис.8). Под пакетом понимается самодостаточный и непротиворечивый проект реформирования, например, отдельного предприятия/ бизнес процесса/бизнес объекта.

Для каждого существенного блока мероприятий, учитывая взаимосвязи и ограничения, рассматриваются несколько альтернатив, из которых также формируются пакеты решений. Такие альтернативы анализируются методами сценарного анализа, сравнивается их эффективность и присущие каждому варианту риски. При проведении исследования использовались также прогнозы «поля» проекта, т.е. интервала, в котором находится каждый оптимизируемый фактор (например, чистый приведенный доход, расчетная стоимость бизнеса) для каждого сценария.

Существуют два подхода к оценке эффективности деятельности предприятия — общепринятое экономическое моделирование и структурный подход, при котором строятся комплексные производственно-экономические модели. К сожалению, стандартные экономические модели не позволяют достаточно полно провести комплексный анализ и дать адекватный прогноз развития предприятия.

Рис. 8. Структурная схема стратегии «пакета» реструктуризации

Построение комплексной производственно-экономической модели, основные элементы и процедура построения которой показаны на рис.9, требует гораздо больше затрат, поскольку необходимо проведение бизнес-аудита и

17

постановки системы управленческого учета. Однако, производственно-экономическая модель позволяет провести более точный анализ и учесть особенность предприятий и взаимное влияние проектов.

ии^и^гл ........................................................................................ ,....................................-............................„

' ДЦуувг пиши

мшени*

С Уикржацмо ктсвооютл»« з

Утгериа» им {имимя Хьммчляьйьш домдогтрабгпмм

с реи**» и» ж**т«к

огтшпчмиия ишемий, разрдмпм пмдпаженмм пот^тггмхоакв СЯ€Ц*«Л*НЫ6ЫЕТ0ДЫ $ СТ*Кй*ЯТНЫ«

рцгнмд И *ЛМММ»ОКДМИ* ПМГСПЭ«, | I «£ДЕИМС КАЭЫ ДАННЫМ п^оелто» I

РЕСУРСЫ ^лмим.*)

„ с......... ■ || я !! И ¡0 .......;

к )

к )

1 I I 1

(а 3

бккзки* «фп&гмм«*

Ч рцур«?» о чцг«у» /

; | в ¡¡¡ктАпамО

; 5 V >»-мм

| « <• Не Т|нЛтиг« Ч;1Г<1

С-КС* ИМ«ОММ1*1М

Г"

л

В»МС«г « и» цм. .

геЖП*05НИ6 УГ*»ЛИПЕЖЕС5»ВГО УЧЕТА

Я Анчлм »*.Т1:»Т1Ж

* ..........

* р^к-гс«?***

Рис. 9. Структура комплексной производственно-экономической модели.

Анализ деятельности предприятий осуществляется с помощью проектного подхода к оценке их функционирования, используя систему интегральных показателей. Проектный подход предполагает моделирование деятельности предприятия как отдельного инвестиционного проекта. Используются различные методики оценки эффективности производственных инвестиций: дисконтные (с учетом фактора времени) и бухгалтерские. Первая методика "предполагает расчет показателей чистого приведенного дохода, срока окупаемости инвестиций и внутренней нормы доходности; вторая — основана на расчете удельных капитальных затрат, показателей отдачи капвложений.

Основой концепции реформирования активов и бизнес-процессов холдинга является предположение, что уровень организации производства и управления в многопрофильном холдинге с рядом вертикально-интегрированных цепочек должен отражать способность производственной системы (включая адаптацию «триполей») за счет своих структурно-функциональных возможностей не только приспосабливаться к изменениям во внешней среде, но и опережать эти изменения, настраивая все бизнес-процессы на наиболее полное удовлетворение спроса клиентов. В этом случае задача четко разделяется на реструктуризацию имущественного комплекса и бизнес-процессов (реинжиниринг) холдинга. Именно поэтому в остальных главах работы основное внимание уделяется имущественному комплексу как объекту управления и оптимизации.

Под реструктуризацией в работе понимается взаимоувязанный комплекс мероприятий по системному приведению имущественного комплекса, ключевых условий функционирования и внутренних факторов всей группы компаний в соответствие с меняющейся в течение ближайшего бизнес-цикла конъюнктурой рынка и разработанной стратегией развития группы. При этом, успех может быть достигнут только за счет разработки целостной стратегии «пакетной» реструктуризации всей группы холдинговой компании, исходя из знания общих тенденций развития корпоративных структур в российской экономике и ► внутренней гибкости формируемой проектной структуры управления всей

компанией и ее предприятий.

В работе рекомендуется за счет регулярной бизнес-диагностики выявлять, а : с использованием прогнозных моделей предвидеть эти негативные события и

заранее проводить соответствующие изменения (например, реформировать основные или вспомогательные бизнес-процессы, структуру собственности), а программа реструктуризации должна рассматриваться как инструмент предотвращения (а не ликвидации) потерь и обеспечения роста капитализации.

Программа реструктуризации, инвестиционный проект или бизнес-план состоят в значительной мере из независимых блоков, которые увязываются на уровне финансовых потоков, используя инвестиционные коэффициенты для оценки эффективности каждого направления бизнеса. В результате реализации такого проекта ликвидируются убыточные производства и совершенствуется номенклатура выпускаемой продукции, создаются стратегические планы подразделений, внедряется новая оптимальная схема финансовой отчетности, улучшается контроль издержек и управление финансовыми потоками.

В третьей главе «Методы повышения эффективности предприятий холдинга» изложены принципы и технология финансовой стабилизации (на основе опыта реструктуризации машиностроительных и нефтяных предприятий), проводимые структурные преобразования, принципы реформирования системы управления и распределения ответственности, обеспечивающие согласованность компонентов управления на всех уровнях, а также методы управления ^ стоимостью холдингов, предлагается концепция финансовой стабилизации

холдинга.

Концепция финансовой стабилизации ориентирована на повышение 1 эффективности управления холдингом в целом и реализуется с помощью

специально разрабатываемой «Программы финансовой стабилизации» (далее — Программа), охватывающей проблемы структурных преобразований, финансовой устойчивости, производственной деятельности каждого подразделения компании, социально-кадровой и управленческой сфер (рис. 10). В ее основе — всесторонняя оценка эффективности и стратегического потенциала самой бизнес-идеи, реализуемой в бизнес-модели предприятия, конкурентных преимуществ и ноу-хау, активов, бизнес-процессов.

1-3.1. Определение состава групоы Компании

132. Построение модели

фун*ц«оии рева имя

1.3-3. Определение футций УК

»? 1 3.4. Разработка

организационно-должностной интеграции

и ] I 1-36-Норматианов процедур управления | | обеспеченна до^юрними предорютстми | ^ првооразоеами*

1 2. Разработка системы распределения функций и полномочий, формирование центров ответственности

^ ! 1-3. Оптимша

Оптимизация управления фулпей

| Компаний ] [ 1.<

_)

-------------------------------ч

4. Оптимизация организационной струн туры УК }

4.1. Внедрение системы мотивации и поеймрений. нацеленной на

аффект*вмости

деятельности

Компании

4.2.. Оптимизация численности подразделений Компании ^

-..............................................-ч

4.3.Организация систему управнеи«« деятельность« в социальной сфер»

С1.1. Формулмроа^ни« стрдгепкческой ] концепции Компании

..с'- ^ -

/У

х Управление

кадровая работа^ ^ де„«г,Ы1ШМ>

уС'"

С«ствва управление ф* иеисами

'Ч

( 21- Оотимизац** | производственных I программ Компания, | дочерних и подрядных \организац*й

2 2 Организация слециаямаированного подразделения для ксиплеясного управления производством

Ч.'

31. Внедрен»« единой стандартизированной системы документооборота я внутренний управленческой отчетности для группы Камланий

3 2. Постановка процедуры подготовь, корректировки и комгроля срочных планов Компании

„а_

22 3. Развитие кадрового потенциала Компании, дочерн«х к подрядных организаций

2 2.1. Создааие службы независимого технического надзора по основным направлениям

2.2.2 Внедрение ] экономических принципов а сна ему управления производством

2 21.4 Ремонт ]

трубопроводов )

3 21 внедрение сиаемы обаятельней полгогов«« «рупных инвестиционных проектов и капвложений а виде бизнес-планов

г4.

I 31.1. Внедрение системы И » « 5 ^»«„ша 1 3.1.3 Внедрение системы управления И 31.4 Соеери,-вкс;вовэине | оперативного месячного |1 ~Н запасами с цепью отиыигацим уровня Н системы договорных ^финансового планирования П наЛ0Г0{>0Л0эден>5Я ) сырья, материалов и «о«№екгу»1цик И отношений

.„„У

31.5. Введение раздельного учета затрат по мостер&мэдениям

Рис. 10. Программа финансовой стабилизации нефтяной компании.

При подготовке Программы комплексно рассматриваются мероприятия структурного, организационного, управленческого, производственного и финансового характера, реализация которых способна обеспечить повышение эффективности деятельности, снижение корпоративных и производственных издержек, рисков. Подобный подход, в конечном итоге, должен обеспечить более высокую устойчивость и динамичность развития предприятий холдинга.

В первую очередь, при подготовке Программы необходимо оценить степень соответствия имеющихся планов и фактических результатов корпоративной стратегии по всем направлениям деятельности, уровень и степень исполнения мероприятий либо антикризисного характера, либо направленных на повышение эффективности деятельности холдинга.

Кроме того, необходимо оценить уровень понимания ведущими специалистами имеющихся проблем и способов их решения. С этой целью проводится бизнес-диагностика предприятий холдинга, в результате которой, полученные в рамках опросов, предложения обрабатываются методами рангового анализа с последующей проверкой эффективности на финансовой модели, с целью снятия противоречий в предложениях, расстановки приоритетов и формирования перечня приоритетных мероприятий.

Подготовка окончательной Программы и перечня первоочередных мероприятий должна осуществляться на основе полученных результатов, мирового опыта, ресурсных и кадровых возможностей. Окончательный выбор

первоочередных мероприятий проводится путем, сравнения эффективности «пакетов мероприятий» (или сценариев) и анализа рисков. В качестве основных компонентов подготовки Программы рассматриваются:

• выработка подхода к выявлению проблем и способов их решения;

• оценка и расстановка приоритетов предлагаемых мероприятий и планов, повышающих эффективность деятельности холдинга, которые позволят обеспечить оптимизацию ключевых направлений деятельности, запустив, тем самым, механизм планомерного развития холдинга;

• ранжированный перечень приоритетных мероприятий.

Помимо структурных и управленческих проблем, особого внимания требуют также производственные процессы, управление издержками, выявление и сокращение простоев в производстве, оптимизация ритмики и т.д. На рис. 11 приведены результаты сравнения двух сценариев реализации проектов и функционирования холдинга: с собственной транспортной системой (2) или арендой существующей инфраструктуры (1). Только при комплексном подходе, взаимоувязывающем перечисленные компоненты, возмо-жен полноценный результат в виде устойчивой тенденции роста продуктивности холдинга при одновременной целенаправленной работе по снижению его издержек. Поэтому в работе подробно рассматриваются пути оптимизации вышеприведенных основных компонентов, а также приводятся практические примеры реструктуризации и финансовой стабилизации нефтяной компании, основанные на применении экспертного метода и экономического подхода при формировании Программы его финансовой стабилизации.

Далее проведен

анализ зарубежного опыта оценки стоимости

компаний, а также обоснована необходимость разработки новых

методических подходов к экономической оценке имущественного комплекса в условиях нестабильности. Отмечается, что в мировой практике используется множество различных подходов к оценке стоимости компаний, их активов, бизнеса в целом. Вместе с тем, вопросам оценки пока еще уделяется явно недостаточное внимание. Здесь следует сказать о том, что при проведении оценочных работ в российских компаниях многие из существующих подходов либо вообще не используются, либо используются крайне редко, в результате чего на практике не всегда обеспечивается всесторонняя, полная и объективная оценка величины капитала.

Практика показывает, что зачастую две одинаково эффективные в финансовом отношении компании — одна в России, другая за рубежом — оцениваются по-разному. Причем стоимость иностранной компании оказывается

С23сценарий 1 ЕШ сценарий 2

-Кэш, 1-й вар.

Кэш, 2-й вар.

Рис.11. Региональная оптимизация

выше, чем стоимость аналогичной ей, действующей в России. Практически все российские компании недооценены. Так, например, рыночная капитализация ОАО «Лукойл» сегодня составляет порядка 60 млрд. долларов США, в то же время как капитализация сопоставимого с ним иностранного холдинга «ВР» - 246 млрд. долларов США. Такая недооценка, безусловно, серьезна своими последствиями, наиболее негативными из которых является угроза поглощения российских компаний западными компаниями.

К объективным факторам, влияющим на стоимость холдинга, также относятся страновые, политические, проектные и управленческие риски (рис. 12). Субъективность показателей в том, что каждый инвестор при оценке компании руководствуется своими критериями, кажущимися ему наиболее эффективными. Объективные и субъективные факторы, которые уменьшают стоимость компании, практически не калькулируются инвесторами. Количественно оценить влияние факторов сложно, поэтому многие их либо недооценивают, либо, наоборот, резко переоценивают. Бизнес-риски, которые служат причиной низкой оценки стоимости российских компаний, можно снять с помощью эффективного менеджмента, используя новые принципы управления стоимостью.

РИСКИ В УПРАВЛЕНИИ стоимостью

• Страновые риски

• Проектные риски Управленческие риски

• отсутствие успешных проектов;

• неэффективная команда менеджеров;

• отсутствие персональной ответственности руководителей;

• отсутствие управленческого учета;

• ошибки в оценке сделок (неправильная схема сделок.

I

Недостаточная прозрачность

Неэффекти вные схемы бизнеса

Рис. 12. Риски в управлении стоимостью

Условно можно выделить три вида стоимости (рис. 13): репутационную или управленческую; операционную или бизнес-стоимость, которая формируется в результате деятельности предприятия и связана с издержками бизнес-процесса; имущественную или инвестиционную. Каждый из видов стоимости требует управления, но принципы управления каждым из них разные.

Существует точка зрения, согласно которой данные фондового рынка обеспечивают нас информацией, необходимой для точного расчета стоимости компании. С другой стороны, многие компании (и, очевидно, компании, акции которых не котируются на рынке) оценивают обоснованную стоимость своих обыкновенных акций капитала косвенно, с помощью альтернативных оценочных моделей расчета стоимости бизнеса. Эти показатели могут быть довольно успешно использованы не только при оценке эффективности деятельности общества, его менеджеров, но и работы подразделений, бизнес-единиц, для

обеспечения информацией при принятии решений, как на корпоративном уровне, так и на уровне подразделений.

В этой связи стоимость холдинга, бизнес-объекта, может выступать как универсальный критерий эффективности его деятельности (точнее прирост стоимости на величину вклада активов за этот период). Однако при расчете капитализации общества (стоимости бизнес-единицы) невозможно учесть все риски, уменьшающие стоимость, в том числе управленческие, проектные и др. Поэтому при подготовке сделки инвесторы склонны занижать или завышать цену относительно расчетной оценки стоимости бизнеса с учетом целого ряда нефинансовых факторов

Управление стоимостью представляет собой целостный подход к управлению, который требует не только изменения парадигмы целей управления, но и соответствующих структурных преобразований: перераспределение целей, ответственности, изменение организационной структуры и бизнес-системы, разработку «сквозных» стратегических программ (холдинг - предприятие -бизнес-единица), организационных процессов и т.д. Управление стоимостью — постоянно действующий механизм принятия, корректировки управленческих процедур, соответствующих структурных преобразований, приводящий к повышению акционерной стоимости. Этот механизм должен лежать в основе всех бизнес-решений. Но это не единственные изменения в целях управления. Традиционные показатели, основанные на данных отчетности (прибыли), не принимают в расчет понятие риска, влияние инфляции на компоненты затрат, альтернативные издержки и, как следствие, не отражают создание реальной стоимости холдинга.

Пусть создан значительный методический задел, утверждены регламенты, контролирующие эффективность бизнес-процессов в соответствии с набором КПД (критерий производственной деятельности), производится мониторинг

Ииушрв)

Рис. 13. Создание стоимости

большого количества финансовых и нефинансовых показателей. Однако, все вышеперечисленное не является управлением стоимостью. Это лишь инструментарий. Также нельзя считать стратегией управления стоимостью холдинга и простой набор целевых ориентиров, имеющихся в ряде программных документов, рассматриваемых на Правлении, поскольку, как правило, не определены способы достижения этих ориентиров, да и сами заявленные показатели не согласованы друг с другом.

На основе опыта оценки стоимости ряда нефтяных компаний определено «дерево» основных контролируемых менеджментом стоимостных драйверов для блока добычи нефтяной компании. При этом 3 драйвера являются ключевыми1: 50% стоимости — Результаты текущей добычи, 25% стоимости — Ожидаемая добыча, размер и структура резервов/активов, 25% стоимости — Уровень корпоративного управления и организации, включая стратегию развития, «прозрачность» компании, возможность достижения заявленных целевых ориентиров и показателей с учетом реальной эффективности менеджмента компании как на уровне корпоративного центра, так и на уровне бизнес-единиц.

В среднесрочной перспективе стоимостной эффект от комплексного увеличения эффективности блока добычи по перечисленным выше трем ключевым параметрам, оцениваемым рынком для крупных компаний, таких как, например, ТНК, может превысить несколько миллиардов долларов. В то же время, по экспертным оценкам, имеется значительный резерв повышения капитализации, заблокированный неэффективностью ряда процедур корпоративного управления. Таким образом, реализация потенциала наращивания стоимости (в части факторов, контролируемых менеджментом Компании) требует перехода к единой концепции управления стоимостью, включающей два основных элемента:

1. Пакет проектов и мероприятий, призванных улучшить в краткосрочном и долгосрочном плане ключевые составляющие стоимости компании (содержательная часть программы увеличения стоимости). К приоритетным содержательным мероприятиям, позволяющим увеличить стоимость блока добычи, относятся: увеличение темпов роста и совокупного размера добычи за счет активизации использования существующих и новых ГТМ (геолого-технологические мероприятия) и ОТМ; снижение текущих операционных затрат на добычу за счет программ оптимизации закупок, увеличения эффективности сервисов, и т.д.; увеличение эффективности капитальных вложений, включая снижение абсолютных расходов и рост отдачи на капвложения.

2. Единая система организационно-управленческих инструментов и - технологий, позволяющих разработать и реализовать проекты и мероприятия в

качестве интегрированной долгосрочной программы (организационная платформа для увеличения стоимости). С точки зрения разработки методологической и организационной платформы, ключевыми являются следующие позиции:

• Разработка основных положений концепции управления стоимостью (цели, принципы, варианты стратегии, и т.д.). Систематизация имеющихся

1 по итогам анализа МакКинзи стоимостных драйверов нефтяных компаний

24

наработок и ведущихся проектов в сфере корпоративного управления;

• Разработка целевой модели управления, ориентированной на рост рыночной стоимости компании (стоимостные факторы и КПД, организационно-функциональное взаимодействие, распределение ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами). Разработка инструментария оценки и мониторинга стоимостных драйверов, консолидация результатов оценки;

• Унификация подсистем управления (системы учета и отнесения затрат, предположения и допущения для моделей оценки, макросценарии и варианты, программное обеспечение и т.д.).

Наконец, надо учитывать, что рыночные условия, конкурентная среда, состав холдинга, бизнес-процессы меняются, что приводит к необходимости структурных изменений как к постоянно действующей процедуре, а сам холдинг становится «адаптивным». Только тогда, когда процессы преобразований опережают эти изменения, и можно обеспечить максимальную эффективность инвестиций собственников.

В четвертой главе «Исследование основных подходов к системному анализу имущественного комплекса холдинга» определена специфика существующих подходов и методов анализа имущественных комплексов, способов их формального описания и оценки эффективности использования. Предложена собственная классификация имущественного комплекса, способов описания и оценки (рис. 14). Рассмотрены виды активов, варианты формирования бизнес-объектов, факторы существенности имущественных комплексов, способы маневрирования имущественным комплексом, драйверы и объекты контроля.

Видь! активов

СуШЛСТВвНЧЫ» объекты (потери > рь:НОЧНОЙ СТОИМОСТИ]

Профильное . чяею использующееся имущее пк> (потер» * рыночной стоимости) Непрофильное, редко

ислользуощеес*. имущество (потеря < рыночной стоимости)

Важность» активов

БмЭНФС-СвЙЗИ. договор сбыга, поставок

Основные среден доли, акции

Незавершенные объекты, затроты

Контроль акционера

Я

Целевая модель

комтропь

//'Бол«» 1Ь*.4 / у'Богюя 50%

/у

Более 2f>%,

Собственность

Вид использования

Обыжг

Ноу-хау. лицензии

Аренда Купля -продажа

Соглашений о леромехе лиц а обязательств» Передача лраа требования Безвозмездный вклад Вклад а утл а иной капитал

Управление, ритмика Состав триполя

Драйверы

Рис. 14. Многомерная классификация целевой модели

В качестве объектов учета рассмотрены региональный холдинг/группа, предприятие, бизнес-единица, триполь. Определены факторы неопределенности, управляемые и неуправляемые (менеджментом) параметры. Проведен сравнительный анализ используемых в мировой практике критериев эффективности применительно к имущественному комплексу холдингов и региональных групп, показана их смещенность, вызванная как «холдинговыми условиями», так и случайным характером исходных данных и самих показателей (рис. 15). Показано, что наименее смещенным методом является расчет стоимости бизнеса, который рекомендуется как универсальный критерий оценки эффективности использования активов холдинга.

предприятий компании

В теории моделирования бизнес - среды, в финансовой аналитике и статистике разработаны сотни подходов, моделей и оценок, которые можно использовать для оценки стоимости бизнеса холдинга (полезности использования объекта).

На практике в большинстве отчетов по оценке заложены ошибочные или неточные модели бизнеса. Невозможно выбирать методику расчета, не понимая, как развивается бизнес в долгосрочной перспективе, как меняются его внутренние и внешние компоненты. Для чисто рыночной среды (рандомизированной среды), когда работает эластичность рынка, можно использовать те упрощенные методы, которые используют большая часть аналитиков. В России с демографической экономикой, с сильной региональной зависимостью бизнеса очень важно построить модель бизнес-отношений, причем не только объекта оценки, но и региона в целом.

Поэтому, в работе проведен анализ применимости используемых на практике моделей/методик оценки стоимости бизнеса и доказано, что без синхронизации бизнес-модели и бизнес-процессов с используемыми моделями оценки будут неточны. Модели также должны учитывать стадийность рассматриваемого бизнеса. Например, если рассматривать проектные циклы в нефтедобыче (особенно при ускоренной разработке месторождения), то там

26

стадии проходят за 7-10 лет, а прогноз делается на 15-25 лет. Очевидно, что для получения реалистичной оценки надо применять модели, которые учитывают эти процессы. Необходимо, также, учитывать, что любые исходные данные, в том числе и взятые из бухгалтерского баланса, являются случайными величинами (см. рис. 15). В связи с этим, в работе используются методы малых выборок или конечных совокупностей, байесовские модели и другие.

Для того чтобы уменьшить смещение итоговой оценки, необходимо использовать от трех до пяти методов. В противном случае итоговая оценка получится сильно смещенной. В работе рекомендуется при проведении расчетов капитализации использовать сценарный подход, проводить \уЬаЫГ-анализ, анализ чувствительности и получать интервальные оценки для каждого вида. Таким образом, реализация процедуры расчета стоимости бизнеса должна заимствовать принципы прогнозирования развития технических систем.

Оценка стоимости бизнеса — это задача, а не методика. И она является комплексной, включающей ряд методологических требований:

• построение бизнес-модели объекта оценки, отрасли или региона, где он расположен, модели и жизненного цикла основных бизнес-линий, ресурсов и т.п.;

• выбора адекватных этим моделям методик расчета, способов учета стадий развития бизнеса (рост, стабильность, стагнация), влияния конкурентов, ресурсных, налоговых ограничений и т.д.;

• прогноз для каждой из бизнес-линий и бизнес-единиц, рассматриваемых как отдельные проекты;

• обработки и корректировки исходных данных как выборок из конечных совокупностей, имеющих случайный характер, требующих для их обработки применения соответствующих методик, сценариев (например, Байесовских, статистик экстремальных значений, интервальных оценок и других методов);

• применения не менее 3-5 методов оценки стоимости, обязательно имеющих разную методическую основу;

• получение интервальной или итоговой оценки стоимости на основе применения методов уменьшения смещения, рассматривая полученные различными способами оценки как смещенные случайные величины;

• оценки ликвидационной стоимости объекта оценки как постпрогнозной стоимости и др.

Такой подход позволяет существенно увеличить точность прогноза и снизить его смещение.

Учитывая, что историческая рыночная стоимость (балансовая или учетная стоимость) несовместима с текущей оценкой, в работе предложено оценивать эффективность использования активов на основе соотношения:

Д= {СБ(Г)- СБ(0)}/Инв,

т.е. отношения прироста капитализации на величину вложений в имущественный комплекс.

На основе опыта реструктуризации имущественных комплексов для целей

построения эффективных холдингов предложены методология и инструментарий создания системы управления имущественным комплексом. Показано, что для осуществления маневрирования имуществом, контроля за его сохранностью и другими рисками, необходимо создание единого «Реестра имущества холдинга», включающего все необходимые для анализа эффективности и рисков показатели. При этом целесообразно совмещать мониторинг показателей и рисков, присущих имущественному комплексу стабильных холдингов с использованием специальных информационных продуктов и индивидуальным анализом вариантов их адаптации в процессе реструктуризации.

Наибольшую сложность представляет осуществление анализа и контроля за активами в процессе проведения реформирования, при слияниях, поглощениях, выделении предприятий, увеличении уставного капитала, сделках с имуществом и имущественными комплексами. На основе практического опыта автор показывает, что эти процессы свойственны всем холдинговым структурам. При планировании и анализе этих действий необходимо учитывать ряд обстоятельств. В частности, несмотря на использование независимой оценки при формировании условий сделки, рыночная цена далеко не всегда отражает истинную или инвестиционную стоимость обществ или имущества. Это обстоятельство вызвано целым рядом причин и, в частности, переоценкой/недооценкой синергетики и др.

В связи с этими и другими причинами (например, неадекватной исторической стоимостью, значительной разницей между капитализацией и чистыми активами и т.д.) после закрытия сделки могут возникать значительные убытки у ранее благополучных обществ, их капитализация падает. Кроме того, возникают значительные налоговые последствия и налоговые риски, изменяются корпоративные и управленческие затраты, может меняться и финансовый цикл, величина которого существенно влияет на эффективность бизнеса. Таким образом, при планировании пакетных решений реструктуризации необходимо оценивать и эти последствия, в совокупности с внутренними изменениями.

В пятой главе «Информационные технологии как институт динамично-адекватного моделирования» рассмотрена специфика современного высокотехнологичного подхода к построению информационно-управленческой модели холдинга. Информационная поддержка управленческих решений в холдингах в условиях проведения реструктуризации, выхода холдинга в новые регионы, сложной системы финансирования региональных проектов является важнейшей задачей.

Цикличность процесса реструктуризации обусловлена необходимостью поддерживать гармонизацию управленческих и структурных параметров холдинга. Изменения, вносимые на разных участках, в различных точках и узлах холдинга, должны оперативно отслеживаться интеллектуальной информационной системой, обеспечивающей (в идеале) интерактивный режим «проводимости» потоков ранжированной, адекватной и удобно представленной информации для всех участников процесса управления холдингом в соответствии со структурным алгоритмом, представленным на рис. 16.

Рис. 16. Интеллектуально-информационная система холдинга

29

На основании проведенных исследований разработана и внедрена многоаспектная система аналитического мониторинга деятельности глобального вертикально-интегрированного нефтяного холдинга, охватывающая шесть бизнес-сегментов: добыча нефти и газа, переработка нефти и газа, нефтехимия, сбыт нефтепродуктов, финансовая и банковская деятельность, сервис и прочее (более 400 обществ, 33 страны в различных регионах мира). На основе технического решения создана информационная система «Единый реестр имущества», предназначенная для поддержки управленческих решений руководства предприятий и управляющей компании холдинга, состоящая из:

• блока импорта и обработки информации из информационных систем;

• распределенной базы данных (более 400 юридических лиц, по каждому около 200 показателей, 143 тыс. объектов недвижимости и существенных объектов, 23 тыс. земельных участков, финансовый, производственный, юридический блоки, блок корпоративных решений и др.);

• индексированного хранилища, построенного на основе OLAP —кубов;

• финансово-аналитического модуля;

• модуля визуализации, представляющего собой целый ряд перестраиваемых экранов (витрин), содержащих пакеты информации для поддержки управленческих решений и контроля имущественных рисков.

Система позволяет, как идентифицировать проблемные предприятия и объекты, так и прогнозировать их состояние в будущем. В реальном времени осуществляется контроль финансовых рисков (обесценения, банкротства, принудительной ликвидации и др.), юридических и корпоративных рисков (контроль легитимности), имущественных рисков (наличие прав собственности и др.). Система позволяет контролировать динамику и выявлять причины изменения показателей финансового состояния, а также осуществлять расчет стоимости бизнеса для отдельных обществ (рис. 17).

Анализ результатов реструктуризации

О

Мониторинг эффективности использования имущества

Рноабалыюстъ Оборачиваемость «сгмов< ) фоедоотдкча < )

Учетам СТОИМОСТЬ ( )

V /

i>

с Мониторинг финансового состоя ни общества

Успокой чистых аггиаоа Прибыль ао иаяогообложамт

Доде холдинга а Рентабельность «обстосииого Зцо«виищ

\ У

Мониторинг риск»

ОбъемжЫоа >5$ Нет Nmioumut илам<српжй 0б0р|Ч1ВМН0СГЪ Ж1ШЦ1 < Фомдоогаача* среанай по

собстасююго вплащ no 6w*w-e*rw*tj «релтй по 6юмс«гымг| бмшас-eeriMHrj

СТОШМСТЬ no O.TkCOHJ < ушной

OrcjTvrw* паспорте* БТИ

-О-

Реализация иакета\Д, ( решсниб по Чг"Ц реструктуризации I '-' Ч_

Решение • реструктуризации

<=

I Уг.

1 Уграм погарм 6|

Рис.17. Модель аналитического мониторинга деятельности холдинга

На специальных экранах для каждого региона, предприятия и региональной группы представлены блоки основной управленческой информации, позволяющей как контролировать последствия принимаемых решений, так и оценивать их перспективу. В частности, система позволяет контролировать процессы реструктуризации региональных групп и изменение структуры активов конкретного общества, сделки с долями и акциями, с объектами. В основе системы — графические экраны, на которых представлены информационные пакеты, обеспечивающие руководителей необходимой для принятия стандартных решений информацией. , ■

Экраны объединены в тематические Витрины, ситуационно отражающие состояние интересующей проблемы и использующие определенный срез многомерного аналитического хранилища данных для визуализации результатов решения соответствующего комплекса задач. При этом в системе используются несколько типов витрин с «закладками» (фильтрами) и технологией навигации — структурные схемы акционерного капитала, территориально-административные карты России и мира с адресным расположением объектов имущества и характеристиками организаций, паспорта организации и др.

Система передана в эксплуатацию в «ЛУКОЙЛ-Информ» в 2003 году, ее пользователями являются более 300 руководителей и ответственных работников ОАО «ЛУКОЙЛ». Эксплуатация системы позволила выявить ряд обществ с признаками финансовых и имущественных рисков, тем самым предотвратив финансовые потери компании. В настоящее время автором совместно со специалистами ООО «ЛУКОЙЛ-Информ» завершаются тестовые проверки и готовится к сдаче в эксплуатацию расширенная версия данного информационного ресурса.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ II РЕКОМЕНДАЦИИ

Проведенные в диссертационной работе исследования, направленные на разработку теоретико-методологических и методических основ эффективного управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных промышленных холдингов позволили сделать следующие выводы и рекомендации:

1. Реформирование промышленных холдингов проходит в условиях экономического кризиса и неблагоприятной внешнеполитической ситуации. В настоящее время вертикально-интегрированные промышленные холдинги являются в промышленности единственной системообразующей структурой, которая, при правильной промышленной политике, может обеспечить устойчивый экономический рост и ее конкурентоспособность на внешнем и внутреннем рынках.

2. Стратегия развития холдинга, как системообразующей структуры отрасли, должна опираться на использование программно-целевого подхода, применение которого позволит сконцентрировать усилия на приоритетных направлениях деятельности и управления ключевыми активами. Эффективность реструктуризации холдинга, представляющей взаимоувязанную совокупность мероприятий по системному приведению ключевых условий функционирования единого имущественного комплекса со

сквозной бизнес системой может быть достигнута только за счет реализации целостной стратегии «пакетной» реструктуризации всей группы, исходя из знания общих тенденций развития корпоративных структур в российской экономике и внутренней гибкости формируемой проектной структуры управления.

3. Стратегия управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных промышленных холдингов определяется стратегическими целями холдинга и едиными долгосрочными интересами группы предприятий или нескольких бизнес групп (юридических лиц), входящих в состав холдинга и имеющих общий бизнес и устойчивые (в средне и долгосрочной перспективе) контрактные или имущественные связи. Для формирования эффективной стратегии управления имущественным комплексом вертикально -интегрированного промышленного холдинга в работе предложена развернутая многомерная классификация холдинговых структур и на ее основе разработаны целевые модели управления холдингом, ориентированные на информационное обеспечение процессов принятия решений на различных стадиях функционирования холдинга.

4. Устойчивость функционирования холдинга, как группы предприятий или нескольких бизнес групп (юридических лиц) относительно общих стратегических целей, основана не столько на единой структуре собственности (в большинстве устойчивых групп их акции закреплены за номинальными держателями и их независимость только формальная), сколько на получении контроля (приобретение, альянсы и т.д.) над ключевыми активами, бизнес процессами, лицензиями, ноу-хау и т.д.

5. В целях повышения конкурентоспособности и устойчивого развития холдинговых структур реструктуризацию необходимо рассматривать как постоянно действующий процесс адаптационных улучшений (эволюции жизненного цикла) параметров холдинга, основных компонентов его бизнес модели к изменениям во внешней и внутренней среде, с учетом установленных рынком, региональной бизнес средой и конкурентами ограничений, а также предпочтений собственников и минимизации имущественных и финансовых рисков. Доказано, что в процессе реструктуризации существуют противоречивость и рассогласованность частных целей (соответствие различным стратегиям, бизнес моделям, разным стадиям развития бизнеса и т.д.), различия в стартовой ситуации для предприятий и элементов бизнес моделей, драйверах и способах снятия рисков, что приводит к необходимости синхронизации решений, тщательной проработки, как стратегии реструктуризации, так и ее основных блоков на основе разработки «пакетов решений».

6. Показано, что фактически любые предпочтения собственников могут быть реализованы в рамках любого типа холдинга (хотя и разными средствами). Однако универсального решения для всех бизнес сегментов не существует. Отличия возникают при выработке мер по снятию бизнес рисков и организации крупных проектов, затрагивающих несколько бизнес сегментов или собственников. Для этой цели предложены системные принципы,

используемые при разработке концепции холдинга и предполагающие определенную последовательность — от целей создания холдинга к составу его имущественного комплекса, моделям, распределению функций и контрольным показателям.

7. В целях обеспечения синхронизации мероприятий по трансформации вертикально-интегрированных промышленных холдингов, предлагается создание в адаптивных структурах так называемых внеструктурных центров (комитетов) целевого направления, деятельность которых направлена на реализацию рациональной стратегии и тактики реорганизуемых холдингов.

8. Разработанная и апробированная аналитическая методика финансовой стабилизации обеспечивает всестороннюю оценку эффективности и стратегического потенциала бизнес идеи, реализуемой в бизнес модели предприятия, конкурентных преимуществ, активов, бизнес процессов. Рекомендовано рассматривать программу реструктуризации как инструмент предотвращения (а не ликвидации) потерь и обеспечения роста капитализации за счет регулярной бизнес диагностики и прогноза/ предвидения возможных негативных событий.

9. Анализ и экспериментальные расчеты подтвердили, что традиционные методы определения рыночной стоимости имущественного комплекса можно использовать только для чисто рыночной, рандомизированной среды. В России с демографической экономикой, с сильной региональной зависимостью бизнеса в основе оценок должны лежать трех уровневые модели «бизнес среда — бизнес — бизнес отношения», причем не только объекта оценки, но и региона в целом. Показано, что без синхронизации бизнес модели и бизнес процессов с используемыми моделями, оценки стоимости будут неточны. Предложен методический подход к определению оценки эффективности развития вертикально-интегрированных промышленных холдингов на основе расчета комплексного показателя эффективности, уточняющего существующие методики оценки имущественного комплекса холдинга.

10.Повышение капитализации холдинга зависит от управления репутационной, операционной и имущественной составляющих стоимости и предполагает изменение парадигмы, целей управления и соответствующие структурные преобразования, в частности: переопределение целей и ответственности, изменение организационной структуры и бизнес-системы, разработку «сквозных» стратегических программ (холдинг - предприятие-бизнес единица) и организационных процессов, корректировки управленческих процедур, являющихся основой бизнес решений.

11.Показано, что одним из ключевых элементов системы управления является эффективная структура управления и соответствующая ей органограмма (организационная структура + распределение ответственности и полномочий), обеспечивающая «проекцию основных бизнес-процессов на центры ответственности». Для целей анализа и структурного построения имущественного комплекса рекомендовано представлять бизнес объекты в виде «триполя», состоящего из имущественной компоненты (например, установки по переработки нефти), технологической (лицензия, ноу-хау,

технологические особенности и др.) и управленческой (управление поставками, ритмикой и т.д.).

12. Разработана методология ситуационного мониторинга движения имущества и создана интеллектуально-информационная система управления имущественным комплексом глобального вертикально-интегрированного холдинга, позволяющие обеспечить поддержку управленческих решений и оценку их финансовых последствий.

13. Разработанные методики и программные комплексы носят универсальный характер и могут быть использованы в ряде отраслей, а также при оценке эффективности федеральных программ реформирования промышленности в целом и отдельных ее составляющих.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Голубев М П. Имущество Корпорации (теория и практика управления). М: ИСПИ РАН, 2005. 478 с. 30,2 п.л.

2. Голубев М.П. Методология создания эффективных вертикально-интегрированных холдингов. М., РАН ИПУ им. В.А. Трапезникова. 2004. 152 с. 9,2 п л.

3. Голубев М.П. Стратегия финансовой стабилизации холдинговых структур. М., РАН ИПУ им. В.А. Трапезникова. 2005. 136 с. 8,3 п.л.

4. Голубев М.П. Управление развитием вертикально-интегрированных холдингов. В сб. материалов 4-ой международной конференции «Сложные системы управления». Тверь: ТГУ, 2004. с.218 - 221. 0,2 п.л.

5. Голубев М.П. Некоторые подходы к повышению эффективности холдинга. В журнале "Финансы и кредит", №34 (202) 2005г. Стр. 20-23. 0,2 п.л.

6. Голубев М.П. Новые подходы к планированию. В журнале "Деньги и кредит", №11. 2005 г. Стр. 74. 0,06 п.л.

7. Голубев М.П. Финансовое планирование как инструмент оптимизации развития вертикально-интегрированных холдингов. В журнале "Финансы", №11 2005 г. Стр. 20-23. 0,2 п.л.

8. Голубев МП., Маклаков C.B. Эффективное управление компанией: создание организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов. В журнале "Машиностроитель", 2003, №9. Стр. 38-44. 0,4 п.л.

9. Голубев М.П. Методика повышения эффективности управления холдингом. В журнале "Финансы и кредит", №2, 2006. Стр. 28-33. 0,4 п.л.

10. Голубев М.П. Отраслевые особенности реструктуризации. В сборнике "Консалтинговые услуги в реструктуризации российских предприятий - обобщение первого опыта". М: Российский центр приватизации, 1998. стр. 37-41. 0,3 п.л.

11. Голубев М.П. Реструктуризация, как минимаксная стратегия развития предприятия. В журнале "Рынок ценных бумаг", №18(153), 1999. Стр. 56-58. 0,2 п.л.

12. Голубев М.П. Реструктуризация - главная дорога к росту прибыли. В журнале "Рынок ценных бумаг", №1, 2004. Стр. 39-43. 0,3 п.л.

13. Голубев М.П. Желая лучшего. В журнале "Экономические стратегии",№3, 2004. Стр. 86-87. 0,1 п.л.

14. Голубев М.П., Лейфер JT.A. Оценка имущества на основе сравнения продаж. Проблема малой выборки и пути ее решения. В журнале "Имущественные отношения в РФ", №2,2005. Стр. 47- 52. 0,4 п.л.

15. Голубев М.П. Отношение к планированию изменилось. В журнале "Босс", 2001, № 3 (136). Стр. 42-43. 0,1 п.л.

16. Голубев М.П. Проблемы оценки стоимости бизнеса предприятий газовой промышленности. В журнале "Оценочная деятельность", №3, 2005. Стр. 51-54. 0,2 п.л.

17. Голубев М.П., Силкин В.И. О стандартизации методов оценки надежности на основе малых

выборок. В сборнике статей "Надежность и контроль качества". М.: Стандарты и качество, 1989, №1. Стр. 42-47. 0,36 п.л.

18. Голубев М.П. и др. Опыт применения программного продукта PEEP при проектном анализе в нефтегазовой экономике. В сборнике трудов Международного технологического форума SIS GeoQuest. Сочи, 2002. Стр. 57- 64. 0,5 п.л.

19. Голубев М.П. Разработка эффективных программ реструктуризации в машиностроительном холдинге. В сборнике тезисов докладов Первого мирового экономического форума. Гонконг, 1997. Стр. 1034-1039. 0,36 п.л.

20. Голубев М.П. Предварительные результаты реализации проекта реструктуризации холдинга МК «ЛУЧ». В сборнике тезисов докладов конференции «Российского центра приватизации». Москва, ноябрь 1998. Стр. 57-61. 0,34 п.л.

21. Голубев М.П. Бизнес планирование как принцип менеджмента. В сборнике программных докладов семинара в Международном центре финансово-экономического развития. Москва, март 2003. Стр. 34-45. 0,75 п.л.

22. Голубев М.П. Особенности оценки бизнеса крупных компаний и холдингов. В сборнике тезисов докладов Российско-Американского форума "Механизмы саморегулирования оценочной деятельности в гражданском обществе". Москва, декабрь 2004 г. 0,31 п.л.

23. Голубев М.П. Актуальные вопросы оценочной деятельности. Методика оценки бизнеса. В сборнике тезисов докладов конференции Финансовой Академии при Правительстве РФ. М.: ФА, 2005. 0,42 п.л.

24. Голубев М.П. Актуальные вопросы оценки энергетических и нефтегазовых компаний. В сборнике тезисов докладов Международного семинара в г. Канны, Франция. 2005. Стр. 17-23. 0,44 п.л.

25. Голубев М.П. Реформа регулирования оценочной деятельности. В сборнике тезисов докладов VII Международного конгресса оценщиков России и стран СНГ. М.: Российская академия государственной службы при Президенте РФ. 2004. 0,3 п.л.

26. Голубев М.П. Требования к методам оценки бизнеса. В бюллетене «Российский оценщик», №1, 2005. Стр. 10-12. 0,2 п.л.

27. Fedik I.I., Golubev М.Р. Estimation methods of unique devices reliability. SMIRT 11 Transactions Vol. M (August 1991) Tokyo, Japan, 1991. Стр. 2105-2111. 0,44 п.л.

28. Golubev M.P., Nikolaev Yu.V. Estimation methods and providing no-failure operation of thermionic converters and nuclear power plants on theis basis. In: Collected reports of Conference "Nuclear power in space". Obninsk, 1990. p.76-82. 0,44 п.л.

29. Golubev M.P., Lapochkin N.V.. et al. Development of a high-voltage reactor. Ibidem, 1990. p. 123-129. 0,44 п.л.

30. Golubev M.P., Nikolaev Yu.V. Development of sulfa sodium accumulators. Collected reports of Conference "Sulfa sodium accumulators", Bulgaria, Varna, 1991. p. 122-131. 0,62 п.л.

Подписано в печать 13.03.2006. Сдано в производство 20.03.2006. Формат бумаги 60x90 1/16. Объем 2,3 пл. Тираж 100 экз. Заказ № 346

Отпечатано в ООО "Фирма БЛОК" 107140, г.Москва, ул. Краснопрудная, вл.13.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктора экономических наук, Голубев, Михаил Павлович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ХОЛДИНГОВ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ.

1.1. Вертикально -интегрированный промышленный холдинг как объект управления.

1.2. Выбор организационной модели холдинга и особенности эффективного управления его развитием.

1.3. Финансовое планирование как основной инструмент формирования и развития вертикально-интегрированных холдингов.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫМ ПРОМЫШЛЕННЫМ ХОЛДИНГОМ

2.1. Принципы эффективного управления холдингом и целевые модели реструктуризации его активов и бизнес-процессов.

2.2. Концепция реформирования активов и бизнес-процессов нефтехимического вертикально-интегрированного холдинга.

2.3. Методические подходы к формированию и оценке эффективности стратегии развития вертикально-интегрированного промышленного холдинга.

ГЛАВ A3. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОМЫШЛЕННЫХ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ХОЛДИНГОВ.

3.1. Методические основы повышения эффективности предприятий холдинга.

3.2. Стратегия финансовой стабилизации, как инструмент эффективного управления предприятиями холдинга.

3.3. Управление стоимостью, как метод повышения эффективности предприятий холдинга.

ГЛАВА 4. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ПОДХОДОВ К СИСТЕМНОМУ АНАЛИЗУ ИМУЩЕСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА ХОЛДИНГА.

4.1. Концепция управления активами крупного производственного холдинга

4.2. Системный анализ и критерии эффективности имущественного комплек

4.3. Информационный подход к структуризации имущественного комплекса холдинга.

ГЛАВА 5. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК ИНСТИТУТ ДИНАМИЧНО-АДЕКВАТНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ХОЛДИНГА.

5.1. Методы информационной поддержки и технологии оптимизации управленческих решений и реинжиниринга.

5.2. Методология разработки информационной системы поддержки управленческих решений имущественным комплексом вертикально-интегрированного холдинга.

5.3. Принципы, критерии и инструментарий ситуационного мониторинга финансовых, имущественных рисков в процессе управления холдингом и реструктуризации его активов.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегия управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных промышленных холдингов"

Актуальность исследования обусловлена необходимостью решения одной из важнейших экономических проблем - обеспечения эффективности управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных холдингов. Имущественный комплекс является базовой составляющей стоимости любой холдинговой структуры. Маневрирование имуществом, как правило, осуществляется для того, чтобы увеличить стоимость компании, реструктурировать деятельность, диверсифицировать бизнес, снизить имущественные риски, исключить непрофильные активы и др.

Однако, значительное число исследований по проблемам управления имуществом рассматривает реструктуризацию и сделки по имуществу с позиций сиюминутного эффекта, не оценивая влияния сделок на стратегическое развитие холдинга, эффективность бизнеса, производственные результаты, на складывающуюся рыночную ситуацию, изменение конкурентоспособности и т.п.

Подобные проблемы особенно актуальны для промышленных вертикально-интегрированных холдингов. Несмотря на то, что в последнее время выполнен ряд крупных исследований в области управления промышленными вертикально-интегрированными структурами, проблемы управления имуществом не получили должной методологической и методической проработки.

При всем многообразии научных исследований вопросы ситуационного мониторинга состояния имущественного комплекса, многовариантного поиска приемлемых оперативных решений, прогнозирования финансовых и конъюнктурных последствий от того или иного решения реализуются скорее на интуитивном уровне, нежели с использованием современных технологий моделирования, учитывая множество влияющих на стратегию развития факторов. Именно это определило необходимость изучения теории и особенностей практики управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных промышленных холдингов.

Степень научной разработанности проблемы. В диссертационном исследовании рассмотрены и проанализированы работы известных ученых и специалистов по данной проблематике. Общие теоретические положения, касающиеся теоретико-методологических аспектов деятельности холдингов, становления и развития налоговой системы, а также структуры и общей характеристики холдинговых компаний и объединений, компаний с их участием в России и за рубежом отражены в работах Арзоянца Э.А., Богатовой Е.В., Кишида Т., Тарасова С.В., Шиткиной И.С. и других.

Среди исследователей проблем создания эффективных вертикально-интегрированных холдингов известны работы Алекперова В.Ю., Матыцына А.К., Келлера

Т. и других. Некоторые аспекты, касающиеся основных принципов и практики управления холдингами, нашли свое отражение в работах Шевелева Ю.В., Леонтьева С.В., Горбунова Р.А. и других.

Что касается особенностей реструктуризации и финансовой стабилизации холдинга, то научные исследования по данной проблематике содержатся в трудах таких авторов, как Ишмияров М.А., Крайнов Э.А., Тренев В.Н., Буш Д., Джонстон, Д., Балашов В.Г. и др.

Особое внимание в настоящей диссертации уделено источникам по такой малоисследованной проблеме, как поиск и разработка основных подходов к системному анализу имущественного комплекса вертикально-интегрированных холдингов. Некоторые теоретические аспекты управления имущественным комплексом представлены в трудах известных отечественных и зарубежных ученых, в частности Л.И. Абалкина, С.Б. Авдашева, И. Ансоффа, М. Р. Байеса, М. Бишопа, К. Боумана, А. Брейли, И. Безрукова, М.М. Воро-новицкого, А.Г. Грязновой, В.В. Данникова, Делягина М.А., Л.И. Зубченко, В.Е. Дементьева, Б.А. Ерзнекяна, В.И. Кошкина, Л.И. Кошкина, Т. Коллера, С.П. Кукуры, С. Майерса, Д. Маршалла, Ф. Модильяни, С.А. Попова, М. Скотта, М.М. Соловьева, М.А. Федоровой, АД. Цвиркуна, А.И. Уринцова, В.В. Шеремета, М.А. Эскиндарова, Ч. Эванса и др.

Вопросы информационных технологий как института динамично-адекватного моделирования затронуты в трудах Берталанфи Л., Вилкаса Э.Й., Квейда Э., Кобринского Н.Е., Майминаса Е.З., Месаровича М., Мако Д., Моргенситери О., Неймана Дж. Фон, Та-хары и др.

Определение состава и структуры моделей анализа имущественного комплекса даны в работах следующих авторов: Алафинов С.В., Быков В.Н., Гвишиани В.А., Дубовский С.В., Яременко Ю.С. и ряд других.

Метод оценки влияния эффективности стратегии управления имущественным комплексом на стабильное развитие холдингов освещен в исследованиях Аганбегяна А.Г., Дойля П., Питерса Т., Уотермана В., Портера М.Е., Уильямсон О.И.

Данная работа, основанная на обширном практическом материале, вносит ряд принципиально новых предложений в изучение проблемы управления имущественным комплексом с точки зрения экономической теории

Целью диссертационного исследования является разработка теоретико-методологических и методических основ эффективного управления имущественным комплексом промышленных вертикально-интегрированных холдингов на основе концепции «пакетной» реструктуризации и программы финансовой стабилизации.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить и реализовать следующие научные задачи:

• рассмотреть существующую классификацию холдинговых компаний, объединений с их участием и разработать многомерную классификацию целевых моделей холдинговых структур;

• проанализировать основные принципы и практику управления холдингами;

• исследовать процессы создания эффективных промышленных вертикально-интегрированных холдингов;

• обобщить опыт реструктуризации вертикально-интегрированных холдингов, определив цели, задачи и критерии их реструктуризации;

• изучить теоретические аспекты и предложить принципы моделирования в исследовании жизненного цикла холдинга;

• описать стратегии обеспечения устойчивости при эволюционном развитии института холдинга;

• разработать концепцию финансовой стабилизации холдинга;

• изучить основные подходы и разработать методологию системного анализа имущественного комплекса холдинга, моделей и методов прогнозирования его использования;

• проанализировать зарубежный опыт оценки стоимости компаний и разработать рекомендации по улучшению методов применительно к оценке эффективности реструктуризации и операций с имуществом;

• изучить системы информационного обеспечения процессов жизнедеятельности холдингов, входящих в его состав предприятий и создать интеллектуально-информационную систему поддержки управленческих решений высшего руководства холдинга;

• предложить специализированный комплекс информационных технологий, обеспечивающий информационно-аналитическую базу мониторинга динамического состояния холдинга.

Объект исследования - имущественный комплекс промышленного вертикально-интегрированного холдинга.

Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений, возникающих в процессе эффективного управления вертикально-интегрированным холдингом.

Теоретической и эмпирической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области корпоративного управления, системного анализа и теории экономических измерений, стоимости бизнеса, управления активами, современных теорий глобализации и функционирования вертикально-интегрированных структур, личный, профессиональный опыт автора, более 10 лет участвовавшего в разработке и внедрении около 30 проектов по реструктуризации таких предприятий, как «Международная компания ЛУЧ» (4 предприятия), КОМИ ТЭК (17 предприятий), отдельные функциональные и региональные блоки компаний «СУАЛ», «ОНАКО», «ТНК», «АГД» (13 предприятий) и другие.

Методология исследования построена на принципах и методах системного анализа, ситуационно-финансового моделирования, вариантных сценариев, экономико-статистического прогнозирования и других. Информация, полученная из различных источников (официальные государственные документы, монографии, периодическая печать, статистические и социологические данные) и собственного опыта, была систематизирована, классифицирована, обработана и обобщена в соответствующих разделах диссертационной работы.

При проведении исследования была использована система методов логического и структурно-функционального анализа, а также экономического анализа и синтеза, нормативных методов и статистических группировок.

Кроме того, в работе использованы соответствующие законодательные и нормативные акты Российской Федерации и субъектов РФ, а также ведущих стран мира, материалы международных объединений оценщиков и Российского общества оценщиков, статистические сборники Росстата, данные крупных отечественных и зарубежных корпораций, научные публикации, специальные периодические издания, материалы научно-практических семинаров и др.

Научная новизна диссертационной работы состоит в решении крупной научной проблемы - разработке теоретико-методологических основ эффективного управления имущественным комплексом вертикально-интегрированного холдинга и обосновании методических рекомендаций, использование которых будет способствовать экономическому росту и финансовой стабилизации промышленных холдингов.

Практическая значимость исследований заключается в том, что созданная система эффективного управления имущественным комплексом вертикально-интегрированного холдинга, предложенные модели, методы и рекомендации использованы при реформировании ряда холдингов, а информационно-аналитическая система ситуационного мониторинга, ориентированная на снижение имущественных и финансовых рисков, функционирует в ОАО «ЛУКОЙЛ» с 2003 года.

Накопленный объем эмпирической информации позволяет расширить возможности дальнейших исследований проблем управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных холдингов. Результаты, выводы и предложения могут представлять интерес для широкого круга специалистов, занимающихся проблемами развития и совершенствования данной сферы, а также для крупных российских корпоративных структур.

Итоги представленного исследования могут быть использованы в преподавательской деятельности при подготовке спецкурсов, разработке семинаров и лекций по инновационным формам реструктуризации и финансовой стабилизации корпоративных структур и объединений.

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту:

1. Сформированы теоретические положения по стратегическому управлению вертикально-интегрированным промышленным холдингом, базирующиеся на системном подходе и предполагающие создание в составе адаптивных смешанных структур, так называемых, центров ответственности и внеструктурных образований целевого назначения в зависимости от ситуаций, складывающихся в отраслевом и региональном бизнесе.

2. На основе анализа сложившихся в современной экономике условий управления вертикально-интегрированным промышленным холдингом, разработана методология моделирования, основанная на последовательных этапах, включающих формирование целевой модели, бизнес-модели, проектирование бизнес-процессов, построение трехуровневых финансовых моделей и разработку на этой основе стратегии управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных холдингов. Практическая реализация данной методологии способствует уменьшению смещений и доверительных интервалов итоговых оценок эффективности управления вертикально-интегрированным холдингом.

3. Разработана концепция стратегического управления имущественным комплексом вер

-г тикально-интегрированного промышленного холдинга, базирующаяся на методологических принципах структурирования его имущественной, операционной, интеллектуальной и репутационной составляющих и направленная на повышение конкурентоспособности предприятий и бизнес-процессов холдинга. Обоснована необходимость структурного построения имущественного комплекса вертикально-интегрированного холдинга в виде «триполя», состоящего из имущественной компоненты (например, установки по переработки нефти), технологической (лицензия, ноу-хау, технологические особенности и др.) и управленческой (управление поставками, ритмикой и т.д.).

4. Предложена организационно-структурная схема реализации сценарного подхода при выработке организационных, инвестиционных и финансовых решений в процессе стратегического управления имущественным комплексом вертикально-интегрированного промышленного холдинга по критерию «прироста капитализации» с учетом отраслевых и региональных особенностей бизнеса. Доказано, что одним из ключевых условий развития вертикально-интегрированного холдинга является согласование его структуры с миссией и стратегическими целями, бизнес-процессами и требованиями собственников, а также изменениями, происходящими в экономике и конкурентной среде.

5. Разработана технология и обоснованы процедуры формирования «пакетов решений» (по основным компонентам управления, структуре собственности, схемам финансирования и т.д.), реализующих минимаксную стратегию повышения эффективности холдинга и позволившие сформировать программу его финансовой стабилизации, которая охватывает проблемы структурных преобразований, финансовой устойчивости, производственной деятельности каждого подразделения компании, социально-кадровой и управленческой сфер.

6. Определены методологические основы управления стоимостью как механизма стратегического развития имущественного комплекса вертикально- интегрированного холдинга, суть которого состоит в локализации страновых, проектных и управленческих рисков аффилированных предприятий за счет одновременного управления репутационной, операционной и имущественной стоимостью. Предложено «дерево» контролируемых стоимостных драйверов.

7. Систематизированы концептуальные основы и практические рекомендации по ситуационному мониторингу движения и эффективности использования имущества вертикально-интегрированного холдинга, проведен анализ влияния результатов сделок на ключевые показатели (индикаторы) его перспективного развития и методов прогнозирования финансовых последствий, имущественных и бизнес- рисков, что позволило предложить систему стратегического управления имущественным комплексом. Доказано, что для осуществления маневрирования имуществом, контроля за его сохранностью и другими рисками необходимо создание единого «Реестра имущества холдинга», включающего показатели, необходимые для анализа эффективности и рисков. 8. Предложена специализированная интеллектуальная информационная система, обеспечивающая поддержку управленческих решений по реструктуризации вертикально-интегрированных холдингов и модель аналитического мониторинга результатов реструктуризации, совместное использование которых способствовало выявлению целого ряда обществ с признаками обесценивания, рисков принудительной ликвидации, имущественных рисков. Тем самым предотвращаются финансовые потери для холдинга.

Апробация исследования. Основные результаты научных исследований были изложены автором на всероссийских и международных конференциях, семинарах, симпозиумах, в частности «Предварительные результаты реализации проекта реструктуризации холдинга МК «ЛУЧ» (Доклад на конференции «Российского центра приватизации», Москва, ноябрь 1998), «Разработка эффективных программ реструктуризации в машиностроительном холдинге» (Первый мировой экономический форум, Гонконг, 1997), «Бизнес-планирование как принцип менеджмента» (семинар в Международном финансовом центре, Москва, ноябрь 2003), «Опыт применения программного продукта PEEP при проектном анализе в нефтегазовой экономике» (Международный технологический форум SIS GeoQuest, Сочи, 2002), «Управление стоимостью» (Научно-практический семинар в Финансовой Академии при Правительстве РФ, апрель 2005г.), «Особенности оценки бизнеса крупных компаний и холдингов» (Российско-Американский форум «Механизмы саморегулирования оценочной деятельности в гражданском обществе», Москва, декабрь 2004 г.), «Актуальные вопросы оценочной деятельности. Методика оценки бизнеса» (Конференция, Финансовая Академия при Правительстве РФ, Октябрь 2005 г.), «Актуальные вопросы оценки энергетических и нефтегазовых компаний» ( Международный семинар, август 2005 г., Канны, Франция.), «Методы оценки нефтяных компаний» (VII Международный конгресс оценщиков России и стран СНГ «Реформа регулирования оценочной деятельности». Российская академия государственной службы при Президенте РФ, 16-17 декабря 2004 г.) и другие.

Научные разработки и предложения автора по проблемам управления активами прошли апробацию и использовались в ряде крупных проектов, что подтверждено соответствующими справками о внедрении, в том числе ООО «ЛУКОЙЛ-Информ», ЗАО «Международная компания ЛУЧ», ГУП НИиПИ Генплана г. Москвы в проекте «Реорганизация производственных территорий г. Москвы» и другие.

Автор принимал непосредственное участие в разработке программ реструктуризации, обосновании экономической целесообразности создания крупных российских предприятий и холдингов.

Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в 3-х монографиях, 15 статьях, 12 тезисах докладов, общим объемом 57,68 п.л.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Голубев, Михаил Павлович

Выводы и рекомендации

Проведенные в диссертационной работе исследования, направленные на разработку теоретико-методологических и методических основ эффективного управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных промышленных холдингов позволили сделать следующие выводы и рекомендации:

1. Реформирование промышленных холдингов проходит в условиях экономического кризиса и неблагоприятной внешнеполитической ситуации. В настоящее время вертикально-интегрированные промышленные холдинги являются в промышленности единственной системообразующей структурой, которая, при правильной промышленной политике, может обеспечить устойчивый экономический рост и ее конкурентоспособность на внешнем и внутреннем рынках.

2. Стратегия развития холдинга, как системообразующей структуры отрасли, должна опираться на использование программно-целевого подхода, применение которого позволит сконцентрировать усилия на приоритетных направлениях деятельности и управления ключевыми активами. Эффективность реструктуризации холдинга, представляющей взаимоувязанную совокупность мероприятий по системному приведению ключевых условий функционирования единого имущественного комплекса со сквозной бизнес системой может быть достигнута только за счет реализации целостной стратегии «пакетной» реструктуризации всей группы, исходя из знания общих тенденций развития корпоративных структур в российской экономике и внутренней гибкости формируемой проектной структуры управления.

3. Стратегия управления имущественным комплексом вертикально-интегрированных промышленных холдингов определяется стратегическими целями холдинга и едиными долгосрочными интересами группы предприятий или нескольких бизнес групп (юридических лиц), входящих в состав холдинга и имеющих общий бизнес и устойчивые (в средне и долгосрочной перспективе) контрактные или имущественные связи. Для формирования эффективной стратегии управления имущественным комплексом вертикально -интегрированного промышленного холдинга в работе предложена развернутая многомерная классификация холдинговых структур и на ее основе разработаны целевые модели управления холдингом, ориентированные на информационное обеспечение процессов принятия решений на различных стадиях функционирования холдинга.

4. Устойчивость функционирования холдинга, как группы предприятий или нескольких бизнес групп (юридических лиц) относительно общих стратегических целей, основана не столько на единой структуре собственности (в большинстве устойчивых групп их акции закреплены за номинальными держателями и их независимость только формальная), сколько на получении контроля (приобретение, альянсы и т.д.) над ключевыми активами, бизнес процессами, лицензиями, ноу-хау и т.д.

5. В целях повышения конкурентоспособности и устойчивого развития холдинговых структур реструктуризацию необходимо рассматривать как постоянно действующий процесс адаптационных улучшений (эволюции жизненного цикла) параметров холдинга, основных компонентов его бизнес модели к изменениям во внешней и внутренней среде, с учетом установленных рынком, региональной бизнес средой и конкурентами ограничений, а также предпочтений собственников и минимизации имущественных и финансовых рисков. Доказано, что в процессе реструктуризации существуют противоречивость и рассогласованность частных целей (соответствие различным стратегиям, бизнес моделям, разным стадиям развития бизнеса и т.д.), различия в стартовой ситуации для предприятий и элементов бизнес моделей, драйверах и способах снятия; рисков, что приводит к необходимости синхронизации решений, тщательной проработки, как стратегии реструктуризации, так и ее основных блоков на основе разработки «пакетов решений».

6. Показано, что фактически любые предпочтения собственников могут быть реализованы в рамках любого типа холдинга (хотя и разными средствами). Однако универсального решения для всех бизнес сегментов не существует. Отличия возникают при выработке мер по снятию бизнес рисков и организации крупных проектов, затрагивающих несколько бизнес сегментов или собственников. Для этой цели предложены системные принципы, используемые при разработке концепции холдинга и предполагающие определенную последовательность - от целей создания холдинга к составу его имущественного комплекса, моделям, распределению функций и контрольным показателям.

7. В целях обеспечения синхронизации мероприятий по трансформации вертикально-интегрированных промышленных холдингов, предлагается создание в адаптивных структурах так называемых внеструктурных центров (комитетов) целевого назначения, деятельность которых направлена на реализацию рациональной стратегии и тактики реорганизуемых холдингов.

8. Разработанная и апробированная аналитическая методика финансовой стабилизации обеспечивает всестороннюю оценку эффективности и стратегического потенциала бизнес идеи, реализуемой в бизнес модели предприятия, конкурентных преимуществ, активов, бизнес процессов. Рекомендовано рассматривать программу реструктуризации как инструмент предотвращения (а не ликвидации) потерь и обеспечения роста капитализации за счет регулярной бизнес диагностики и прогноза/ предвидения возможных негативных событий.

9. Анализ и экспериментальные расчеты подтвердили, что традиционные методы определения рыночной стоимости имущественного комплекса можно использовать только для чисто рыночной, рандомизированной среды. В России с демографической экономикой, с сильной региональной зависимостью бизнеса в основе оценок должны лежать трех уровневые модели «бизнес среда - бизнес - бизнес отношения», причем не только объекта оценки, но и региона в целом. Показано, что без синхронизации бизнес модели и бизнес процессов с используемыми моделями, оценки стоимости будут неточны. Предложен методический подход к определению оценки эффективности развития вертикально-интегрированных промышленных холдингов на основе расчета комплексного показателя эффективности, уточняющего существующие методики оценки имущественного комплекса холдинга.

10. Повышение капитализации холдинга зависит от управления репутационной, операционной и имущественной составляющих стоимости и предполагает изменение парадигмы, целей управления и соответствующие структурные преобразования, в частности: переопределение целей и ответственности, изменение организационной структуры и бизнес-системы, разработку «сквозных» стратегических программ (холдинг - предприятие-бизнес единица) и организационных процессов, корректировки управленческих процедур, являющихся основой бизнес решений.

11. Показано, что одним из ключевых элементов системы управления является эффективная структура управления и соответствующая ей органограмма (организационная структура + распределение ответственности и полномочий), обеспечивающая «проекцию основных бизнес-процессов на центры ответственности». Для целей анализа и структурного построения имущественного комплекса рекомендовано представлять бизнес объекты в виде «триполя», состоящего из имущественной компоненты (например, установки по переработки нефти), технологической (лицензия, ноу-хау, технологические особенности и др.) и управленческой (управление поставками, ритмикой и т.д.).

12. Разработана методология ситуационного мониторинга движения имущества и создана интеллектуально-информационная система управления имущественным комплексом глобального вертикально-интегрированного холдинга, позволяющие обеспечить поддержку управленческих решений и оценку их финансовых последствий.

13. Разработанные методики и программные комплексы носят универсальный характер и могут быть использованы в ряде отраслей, а также при оценке эффективности федеральных программ реформирования промышленности в целом и отдельных ее составляющих.