Формирование системы внутрифирменного планирования на промышленном предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование системы внутрифирменного планирования на промышленном предприятии"

На правах рукописи

МЕЩЕРЯКОВА Юлия Николаевна

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность - 08.00.05 - Экономика и управление народным

хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами (промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Воронеж - 2005

Работа выполнена в Воронежском государственном техническом университете

Научный руководитель

Официальные оппоненты:

Заслуженный экономист РФ, доктор экономических наук, профессор Туровец Оскар Григороевич

Доктор экономических наук, профессор Трещевский Юрий Игоревич;

Ведущая организация

кандидат экономических наук, Шамрай Владимир Владимирович

ФНПЦ ФГУП Воронежский НИИ Связи

Защита состоится «30» сентября 2005 г. в 1400 часов на заседании диссертационного совета Д 212.037.07 Воронежского государственного технического университете в конференц-зале по адресу: 394026, г. Воронеж, Московский просп., 14.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Воронежского государственного технического университета

Автореферат разослан «29 » августа 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Букреев А.М.

oZ7

i I?

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Условия рыночного хозяйствования, ориентирующие каждого производителя на максимально удовлетворение потребностей в своих товарах и получение максимального долгосрочного дохода, ставят перед промышленными предприятиями задачи поиска более эффективных методов управления. Внутрифирменное планирование приобретает новые функции в условиях ограниченности производственных ресурсов. Чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития.

Выбранная тема исследования объединяет проблему формирования и функционирования эффективной системы внутрифирменного планирования со стимулированием исполнителей к выполнению запланированных результатов деятельности на предприятии.

В период планового хозяйствования российскими специалистами в области планирования был накоплен значительный опыт технико-экономического и оперативного планирования, который эффективно используется и в настоящее время. Среди исследователей того периода можно выделить A.M. Ковалевского, Н.П. Лебединского, М.И. Ипатова, В.А. Летенко, Б.Н. Родионова, И.Я. Каца, В.Н. Мосина, С.А. Соколицина, Б.И. Кузина, М.И. Бухалкова, Г.А. Краюхина, и др. Многие из этих исследователей и в настоящее время занимаются проблемами эффективного рыночного планирования.

Проблемы и перспективы развития рыночного планирования освещены в работах российских ученых и практиков, среди них М.И. Бухалков, Г.А. Краюхин, В.В. Волков, М.М. Алексеева, И.Н. Герчикова, Н.П. Лебединский , В.М. Попов, И.Я. Кац, Г.С. Поспелов, Е. Саати, В.В. Гончаров, Ю.П. Анискин, A.M. Павлова, Л.Е. Басовский, Р. Акофф, А. Керпа, В.А. Горемы-кин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов, Г.К. Лопушинская, А.Н. Петров, О.Г. Туровец и др., а также зарубежных - Г. Шмален, Г.Г. Хинтерхубер, Ольве Н.-Горан, Рой Жан и др.

Категории, инструменты, принципы и подходы к реализации стимулирования рассматриваются в работах P.A. Яковлева, В.Н. Попова, В.И. Ви-дяниной, C.B. Шекшни, Е.В. Маслова, С.Б. Каверина, Т.И. Мухамбетова, Э.А. Уткина, В.В. Травина, A.A. Ручки и H.A. Сакады, К.И. Когана и Н.В. Кузякова, В.В. Гончарова, Грегори Р. Райтера, В.А. Ганчарука, В.И. Бовыки-на, Н. Хорошильцевой и других.

Современные теоретические и практические исследования проблем и

перспектив внутрифирменного

общемето-

дологических вопросах стратегического и рыночного управления, практическое применение рыночного планирования так и остается сложно разрешимой задачей для многих российских предприятий, хотя положительный их опыт значителен. Эти положения обусловливают актуальность данной диссертационной работы и определяют ее цель и задачи.

Диссертация выполнена в соответствии с одним из основных направлений научных исследований Воронежского государственного технического университета ГБ 25.04 «Экономика, организация производства и управление на предприятиях», номер государственной регистрации 01.200.412888, а также НИР, проведенной в ФНПЦ-ЗАО НПК(О) «Энергия» по теме «Исследование проблем повышения мотивации работников в том числе с применением партисипативных методов», номер государственной регистрации 01.200.201722.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является изучение и развитие теории и практики формирования системы внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях.

Для достижения поставленной цели исследования были поставлены и решены следующие задачи:

■ выявлены и уточнены сущность, содержание и задачи внутрифирменного планирования в современных экономических условиях;

■ обосновано использование системного подхода к внутрифирменному планированию.

■ определены и структурированы характеристики и подходы к реализации взаимосвязи системы внутрифирменного планирования и стимулирования на предприятии;

■ исследованы практические подходы к организации и функционированию систем внутрифирменного планирования и реализации стимулирования на'их основе на промышленных предприятиях, сформулированы их современные особенности, проблемы, перспективы, направления развития;

■ выявлены и развиты практические подходы к формированию системы внутрифирменного планирования;

■ практически реализована комплексная взаимосвязь системы внутрифирменного планирования и стимулирования посредством использования внутрипроизводственных экономических отношений, сбалансированной системы стратегически ориентированных плановых показателей и бюджетного управления.

Предмет исследования. Система внутрифирменного планирования на промышленном предприятии в условиях рыночного хозяйствования, направленная на долгосрочное развитие бизнеса.

! ,*;! М,, *< , -

» Ч^» »' *

' ■»*» Ш. "

Объект исследования. Промышленные (машиностроительные и приборостроительные) предприятия г. Воронежа, функционирующие в условиях жесткой конкуренции, решающие задачи совершенствования внутрифирменного планирования и стимулирования работников. Автором подробно рассматривалась производственная и управленсеская деятельность таких предприятий как ОАО «Электросигнал», ФНПЦ - ЗАО НПК(О) «Энергия», ФГУП «Конструкторское бюро химической автоматики», ФГУГТ Воронежский механический завод, ЗАО АК «Туламашзавод», ЗАО «Старооскольский завод автотракторного электрооборудования», ОАО «Пензмаш» и др.

Теоретической и методологической базой диссертационного исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемами организации управленческих, производственных, экономических и социальных процессов на предприятии, а также материалы научно-практических конференций и семинаров. В качестве инструментов исследования использовались методы анкетирования, экспертных оценок, статистического и факторного анализа, системного исследования, метод иерархий, «дерева целей», структурно-логический подход и др. на основе изучения опыта объектов исследования, материалов литературы.

Информационной базой исследования выступают нормативно-правовые документы Минэкономики РФ и Минфина РФ, нормативные документы и бухгалтерская и управленческая отчетность исследуемых машиностроительных и приборостроительных предприятий; ресурсы сети Интернет.

Научная новизна диссертационной работы заключается в развитии теоретических и методических положений по формированию системы внутрифирменного планирования. Основные результаты, обладающие новизной, заключаются в следующем:

• уточнено понятие сущности внутрифирменного планирования, отличающееся от традиционных формулировок подходом к ее определению с позиции четырех составляющих: системной, процессной, информационной и адресной направленности;

■ обосновано использование системного подхода применительно к внутрифирменному планированию на предприятии, для решения этой задачи впервые использовался подход к структурированию системы и ее характеристик, основанный на рассмотрении классификаций видов планирования в их взаимосвязи друг с другом;

■ предложена модель системы внутрифирменного планирования, отличительной чертой которой является использование многоуровневой структуризации подсистем планирования: целевой, функциональной и обеспечивающей, подсистем объектов и субъектов планирования на основе использования метода «черный ящик»;

■ предложен структурно-процессный подход к обеспечению функционирования системы внутрипроизводственных экономических отношений на основе взаимодействия подсистем внутрифирменного планирования и стимулирования, его отличием от подходов, используемых традиционно, является решение задачи контроля движения предприятия, его подразделений и отдельных исполнителей по выбранной стратегической траектории на основе использования системы показателей и нормативов планирования;

■ сформировано представление о месте системы внутрифирменного планирования в бюджетном управлении предприятием, отличительной особенностью которого является разработка технологии бюджетирования, реализующей возможность подотчетности каждого исполнителя за конкретные плановые показатели совокупного бюджета, а также решение задачи обеспечения его взаимосвязи со стратегией предприятия;

• предложена модель сбалансированной совокупности плановых показателей, отличающихся необходимостью формирования их на основе ключевых факторов успеха для достижения стратегии и возможностью ориентации контроля и стимулирования исполнителей на всех уровнях управления на стратегию предприятия;

■ разработана система оплаты труда и стимулирования работников, основанная на четырехуровневой шкале расчета заработной платы работника, зависящая от оценки профессионального уровня работника, качества его труда, индивидуальной результативности и результативности предприятия, отличительной чертой которой является возможность учета степени выполнения работником сбалансированных между собой финансовых и нефинансовых показателей стратегического и тактического планов предприятия.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке методического аппарата, подготовке предложений и рекомендаций по функционированию системы внутрифирменного планирования, которые апробированы и могут быть внедрены в практическую деятельность предприятий различных отраслей и организационно-правовых форм.

Практическое значение имеют теоретические прикладные разработки, включающие:

- Модель сбалансированной совокупности стратегических и тактических плановых показателей, основанных на стратегически ориентированном выборе.

Система оплаты труда и стимулирования на предприятии, обеспечивающая эффективное функционирование системы внутрифирменного планирования, сориентированной на стратегическое управление.

- Подход к реализации внутрифирменного планирования и стимулирования на основе центров ответственности на предприятии и бюджетных планов и подотчетности исполнителей.

Внедрение разработанных автором рекомендаций и подходов позволит повысить эффективность формирования и функционирования системы внутрифирменного планирования на предприятии.

Апробация и реализация результатов работы. Основные теоретические и методические положения, полученные в ходе диссертационного исследования, докладывались автором и обсуждались на внутривузовских, городских, областных всероссийских и международных научно-практических конференциях и семинарах.

Система сбалансированной совокупности плановых показателей предприятия в составе системы стратегического управления реализована на ОАО «Электросигнал», принципиальная схема системы опубликована в журнале «Эконом-инфо» №1, 2004, Воронеж.

Система оплаты труда и стимулирования на предприятии на основе совокупности плановых показателей внедрена в деятельность ООО Научно-производственная фирма «Мирал», результат чего был отражен в материалах Международной научно-практической электронной конференции «Современный менеджмент предпринимательских формирований, Воронеж, 2005 г.

Отдельные положения диссертационной работы внедрены в учебный процесс Воронежского государственного технического университета по направлению магистерской подготовки «Менеджмент» - в профессиональную образовательную программу «Организация производственных систем» по дисциплине «Организация внутрипроизводственных экономических отношений».

Публикации. Основные результаты, представленные в диссертации, опубликованы в 10 - ти печатных работах в виде статей, тезисов докладов и НИР.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 170 наименований, и содержит 188 страниц основного текста, 27 рисунков, 22 таблицы и 11 приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснованы выбор темы диссертационного исследования и ее актуальность в современной теории и практике управления, определены цель и задачи работы, указаны объекты и предмет исследования, изложена научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

Первая глава «Теоретические основы внутрифирменного планирования» посвящена содержательному изучению сущности, содержания и задач внутрифирменного планирования, изучению теоретических и практических подходов к реализации взаимосвязи планирования на предприятии и стимулирования исполнителей, исследованию развития систем внутрифирменного планирования на отечественных и зарубежных предприятиях.

В ходе исследования установлено, что разнообразие подходов к определению понятия «внутрифирменное планирование», его сущности и содержания, определяется целью и предметом исследования авторов, в действительности они не противоречат, а дополняют друг друга, выявляя различные аспекты понятия. Изучение и критический определений сущности понятия системы внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях. в которых работают современные промышленные предприятия, позволили автору сформулировать уточненный подход, базирующийся из четырех принципах, а именно:

Во-первых, планирование на предприятии может рассматриваться в динамике, оно всегда представляет собой процесс. В динамике планирование представляется в виде разнообразных процессов по экономическому обоснованию планов, их дифференциации на предприятии, и осуществлению обратной связи, направленной на дальнейшую корректировку плановых показателей Эти процессы могут состоять из целенаправленных действий людей, либо состоять из естественных физических процессов, т.е. иметь самоорганизующее начало, обусловленное индивидуальными стимулами людей.

Во-вторых, в статике планирование может и должно рассматриваться, как субстанция системы, ее структуры, содержания и связей. Планирование как система является целостным образованием, имеющим определенную предназначенность, т.е. способствующим достижению целей предприятия и имеющим собственные цели задачи.

В-третьих, подсистема планирования на предприятии может рассматриваться как система преобразования некоего объема полученной в процессе исследования и дополнительной информации, не имеющая прямого отношения к исследуемому процессу, в новую совокупность информации -систему планов предприятия.

В-четвертых, плановая деятельность всегда имеет адресную направленность, т.е. выполнение каждого планируемого показателя обеспечивается определенным исполнителем, что в дальнейшем может лежать в основе системы стимулирования предприятия.

Предположение о том, что планирование на предприятии служит основой осуществления множества экономических, управленческих, социокультурных и иных функций, характеризующих степень развития современ-

6

ного производства, определило необходимость рассмотрения следующих категорий: экономические цели предприятия (определяющие цели и задачи системы планирования в нем); определение порядка установления целей внутрифирменного планирования; характеристики, которым должны соответствовать цели планирования; факторы, влияющие на выполнение функций планирования; также были сформулированы организационные и управленческие решения, нормативной базой для которых является планирование.

В работе было обосновано использование системного подхода применительно к внутрифирменному планированию, для этого проанализированы существующие классификации видов планирования, как подход к структурированию системы (содержательная, иерархическая, методическая, целевая, временная и другие классификации) Также были определены основные термины, понятия (элементы, связи, вход, выход, получение эффекта синергии, гибкость, адаптивность, подход к формированию на основе «черного ящика», процессы в системе, совместимость с другими подсистемами предприятия и др.), а также системные характеристики внутрифирменного планирования - представлены в таблице 1.

Таблица 1

Системные характеристики внутрифирменного планирования

№ п/п Классификационный признак Значение признака

1 Природа элементов Реальная

2 Происхождение Искусственная

3 Длительность существования Временная

4 Изменчивость Динамическая

5 Степень сложности Сложная, иногда большая

6 Отношение к среде Открытая

7 Реакция на возмущающие воздействия Активная

8 Характер поведения С управлением

9 Степень связи с внешней средой Открытая диссипативная

10 Степень участия в реализации управляющих воздействий людей Сочетание человеко-машинного и организационного воздействия

11 Границы системы Четкие

В диссертации обосновано положение о наличии существенной взаимосвязи стратегических целей предприятия, планируемых технико-экономических показателей его деятельности, а также показателей деятельности производственных коллективов с их стимулированием. Оно позволило рассмотреть и структурировать характеристику и подход к ее реализации в

7

практике промышленных предприятий. Данный подход основан на аналитическом рассмотрении взаимосвязи экономических и управленческих категорий мотивации и стимулирования с категориями и принципами планирования Исходя из этих позиций, сформировано представление о мотивационном механизме частичного саморегулирования подразделений и исполнителей, который должен лежать в основе системы внутрифирменного планирования, которая, в свою очередь, станет базисом для построения системы стимулирования работников.

Полученные результаты исследования предоставили автору возможность предложить подход к формированию системы внутрифирменного планирования для современного российского предприятия, основанный на долгосрочном развитии, для решения этой задачи использовалась сбалансированная система стратегических показателей (Balanced Scorecard) и бюджетного управления, которая будет направлена на увязку показателей в денежном и неденежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов и, предложенная автором, социальная сфера.

Обобщение теоретических исследований по поставленной проблеме позволило определить особенности организации внутрифирменного планирования: применение программно-целевого, комплексного и системного подхода; необходимость реализации внутрифирменного планирования как целе-оринтированного и циклического процесса направленного на исполнителя; содержание внутрифирменного планирования определяется исходя из необходимости рассматривать множество экономических, организационных, управленческих, социокультурных и иных функций, характеризующих степень развития современного производства; факторы, влияющие на систему планирования, определяются внешней и внутренней средой организации; внутрифирменное планирование в комплексе с системой стимулирования -фундамент экономических отношений на предприятии.

Изучение практического опыта функционирования систем внутрифирменного планирования и стимулирования работников на российских машиностроительных, приборостроительных и других промышленных предприятий позволило сделать вывод о том, что в их практике внутрифирменное планирование зачастую носит тактический характер; отсутствует системность в инструментах планирования; мотивация и саморегулирование подразделений и исполнителей затруднены по причине сложности или неадекватности друг другу подсистем планирования и стимулирования; финансовые и нефинансовые плановые показатели мало согласованы между собой и с системой интересов персонала. Полученные результаты исследований яви-

8

лись основой систематизации направлений совершенствования внутрифирменного планирования, способных стать основой стимулирования работников к выполнению плановых показателей, сориентированных на стратегическую перспективу развития бизнеса, основанную на потребностях потребителя.

Вторая глава «Формирование системы внутрифирменного планирования» посвящена рассмотрению структурного и процессного подходов к построению системы внутрифирменного планирования, функциональная роль планирования в системе внутрипроизводственных экономических отношений на предприятии, а также рассмотрение использования системы планирования в бюджетном управлении предприятием.

На основе выводов о практике применения внутрифирменного планирования, полученных в первой главе, автором предложена процедура формирования системы внутрифирменного планирования на предприятии, предусматривающая как традиционный подход, так и возможность реализации экономической и организационной взаимосвязи подсистем планирования и стимулирования посредством выполнения контрольных функций.

При формировании системы внутрифирменного планирования автором учитывались описанные ранее системные характеристики, также были идентифицированы цель, предмет, объект и субъекты системы внутрифирменного планирования. На рисунке 1 представлена предлагаемая автором система планирования на предприятии, которая состоит из ряда подсистем: целевой, функциональной, обеспечивающей, подсистем субъектов и объектов внутрифирменного планирования. В работе также были рассмотрены связи между указанными подсистемами, подходы к их взаимодействию, способ организации.

Функционирование предлагаемой модели представляет собой итерационную процедуру на базе целей и контрольных показателей и предусматривает декомпозицию целей стратегического уровня на тактические задачи, решаемые посредством взаимодействия имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов и организационной структуры. Результат этого взаимодействия оформляется в виде программы действий по реализации поставленных целей. Деление системы планирования на подсистемы обеспечивает взаимосвязь целей всех уровней посредством функциональных связями между элементами системы, образующими следующую структуру (рисунок - 2).

Как видно из рисунка, значение функции Р зависит от функций Г, определяемых, в свою очередь, функциями более низкого уровня планирования вплоть до конкретных значений переменных (таких как цена, ставки налогов, нормы расходов и др.).

тэ

5

о

О

Я о н

ГС

г

о ю я

3

-е-5 ^ г

С1 Ж

X О

3

я Й 1» ж

XI о

со р>

я

я »

§3

3 О 8 Я

о а

Нормативное

3 2

£ I

¡1

II

•I

в в

.11

Я О

£ ^

8 1

Б § 1 §.

Организационно-технологическое

Планирование производства и реали-_зации_

Планирование издержек и цен

Финансово-инвестиционное и бюджетное

Бизнес-планирование

Проектное планирование

Сбалансированные стратегические показатели

Функциональное и ситуационное

Дискретное и непрерывное

Жесткое и гибкое

Последовательное и одновременное

Интегрированное и локальное

Рыночное (самопланирование)

Индикативное

Директивное (административное)

III

Б Я

О М

3 1

£ I

3?

й ч

г*

§■1

п

5

л ■§.

.18

Рис. 2. Структура функциональных связей в «итерационной системе

планирования»

Это позволяет в обобщенном виде при известных (заданных) значениях стратегической функции Р представить ее в виде уравнения с неизвестными переменными Л

о)

9=1 /=1

где Г = а - дискретное значение стратегической функции Т7;/- функция тактического уровня планирования; у - значимость (вес) функции / (определяется на основе экспертных оценок); / - число функций /, оказывающих влияние на стратегическую функцию. Подобным образом можно записать тактическую функцию / через переменные низового уровня планирования:

/,<=£*;* У,(*) = Ь, (2)

где / = Ь -дискретное значение \ - ой тактической функции/ для продукта <7; у(х) - оперативная функция; х - переменная оперативного (низового) уровня планирования; Я - значимость (вес) функции у (определяется на основе экспертных оценок); у - число переменных структуры и ресурсов, оказывающих влияние на оперативную функцию.

Процедура планирования начинается с определения стратегии функционирования предприятия, которая трансформируется в значение стратегической функции и системы ограничений. Далее формируется и рассчитывается совокупность тактических функций (системе стратегически ориентированных показателей), которые приводят к реализации основной стратегии, что дает, в свою очередь, сформировать и рассчитать совокупность оперативных функций (оперативных показателей и норм) и заданий исполнителям.

Факторы формирования системы экономических отношений

Степень проникновения стоимостных оценок в механизм ВПЭО Степень самостоятельности подразделений предприятия Существующий порядок увязки результатов труда и стимулирования

Функциональные

подсистемы

Планирование

Регулирование

Учет и контроль

Стимулирование

Система ВПЭО

Документальное сопровождение функциональных подсистем:

1 Комплексный тан производственной и иной деятельности по предприятию в целом и с разбивкой по подразделениям;

2 Положение об оплате труда и стимулировании работников;

3 Положение об аттестации и учете результатов деятельности подразделений

4. Положение о ценообразовании на предприятии *,

5. Положение о распределении прибыли.

* Включает положение о трансфертных ценах

Система плановых показателей

Система нормативов стимулирования

Совокупность объектов экономических отношений (подразделения предприятия)

п

Подсистемы обеспечения Организационно-правового, кадрового, нормативно-методического, информационно-технического, имущественного

Документальное сопровождение подсистем обеспечения

1 Совокупность положений о подразделениях и должностных инструкций;

2 Совокупность перечня и карт управленческих процедур по организации и обеспечению функционирования системы;

3. Совокупность карт организации рабочих мест исполнителей;

4 Совокупность нормативно-методических материалов связанных с организацией производства.

5. Схемы документооборота;

6. Иное.

Совокупность субъектов системы ■ ресурсы предприятия

Рис. 3. Модель системы внутрипроизводственных экономических

, _ отношений

Разработка системной концепции построения модели системы внутрипроизводственных экономических отношений (ВПЭО) на основе использования принципов планирования - следующее направление исследования. На рисунке 3 представлена схема системы внутрипроизводственных экономических отношений, включающая целевую, ограничительную подсистемы, функциональные подсистемы (планирования, регулирования, учета, контроля и стимулирования), подсистемы обеспечения - они несут на себе нагрузку по формализации работы основных или функциональных подсистем. В системе рассмотрены подсистемы субъектов и объектов экономических отношений, их взаимодействие на основе системы планирования.

В диссертации рассмотрены прямые (организационно-административное воздействие) и косвенные (экономические) методы и инструменты, применяемые на предприятии для того, чтобы у предприятия его подразделений были план, необходимые ресурсы для жизнедеятельности, система учета и контроля выполнения плановых заданий и показателей и нормативы стимулирования, предложена соответствующая математическая модель. Также рассмотрены подготовительные и основные работы к реализации оптимальной структуры ВПЭО, а также организационная структура планирования в ее рамках.

В исследовании предложено использование бюджетирования и на его основе системы подотчетности исполнителей, как инструмента организации и управления системой внутрипроизводственных экономических отношений. Основа бюджетирования - экономическое управление, необходимое для тффективной реализации современных функций планирования и стимулирования, осуществляемых для достижения целей предприятия посредством согласования экономических интересов и координации деятельности участников производственного процесса посредством системы подотчетности.

Автор рассматривает два контура модели такой системы: первый связан с формированием правил расчета, процессом расчета и регулированием себестоимости и других экономических показателей, можно назвать контуром нормативного регулирования, второй - направлен на установление эффективных экономических отношений между подразделениями (экономические показатели оценки деятельности, правила образования фондов мотивации, перераспределение финансовых потоков и результатов внутри предприятия).

Рассмотрен процесс планирования деятельности предприятия на основе технологии бюджетирования, этапы которого осуществляются непрерывно и комплексно, что наиболее эффективно с использованием современных информационных технологий управления.

В третьей главе «Методические подходы к обеспечению функционирования системы внутрифирменного планирования во взаимосвязи со стимулированием работников» предложены: модель сбалансированной совокупности стратегически ориентированных плановых показателей предприятия, подход к их тактической декомпозиции, и система оплаты труда и стимулирования, ориентирующая исполнителей на достижение показателей.

В диссертации обосновано положение о том, что стратегическое планирование и тщательное экономическое обоснование любых вариантов хозяйственной практики путем использования широкой системы количественных и качественных показателей должно постоянно осуществляться на всех участках производственной и коммерческой деятельности, давая возможность контроля и стимулирования. Для решения этой задачи автором разработана модель сбалансированной совокупности стратегически ориентированных плановых показателей для промышленного предприятия и процедура ее реализации. Модель рассмотрена в процессе реализации ее этапов от формулирования миссии до доведения заданий до исполнителей. На рисунке 4 представлена принципиальная структура модели. На рисунке блок 1 - миссия предприятия и факторы ее определяющие; блок 2 - главная цель предприятия; 3-й блок - ключевые аспекты деятельности компании, на которые трансформируется стратегия; блок 4 - предполагает детализацию миссии и цель компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей. Далее автором для целей ключевых аспектов были сформулированы факторы успеха (условия движения по выбранному стратегией пути), разработана карта их взаимосвязи, а для каждого фактора — количественные или качественные показатели его оценки. При разработке карты показателей использовались методы «дерева целей», структурирования потребительской стоимости и ресурсов для ее формирования, структурирование бизнес-процессов создания стоимости для потребителя, метод баланса ключевых компетенций и возможностей, логических карт и др.

Разработанная система сбалансированных показателей выступает не только в роли управленческой, но и, что является ее отличием, стратегически - измерительной системой, которая переводит миссию и стратегию предприятия в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей и заданий для каждого исполнителя.

На основе стратегических показателей на уровне предприятия разработана стратегическая карта тактического планирования и структура планов. Она предполагает декомпозицию стратегических показателей и планов до заданий конкретным исполнителям и определение матрицы ответственности за их выполнение на основе итерационного планирования, представленного во второй главе настоящей работы.

г

1

хг *

Факторы, влияющие на формулировку миссии

Финансовое положение

тг

Миссия

Качественное удовлетвори ние и формирование потребностей в различных средствах радиосвязи и телевизионной технике

Главная внутренняя цель объекта исследования:

Выживание

и медленное стабильное повышение доходности бизнеса

1.1 Финансовая деятельность

1.2 Отношения с потребителями

1 3 Внутрифирменный хозяйственный процес

1 4 Обучение и развитие

1 5 Человеческий капитал

С

СЕ С

Интересы акционеров

1 1.1 Долгосрочные финансовые цели развития.

1 1.2 Оптимизация издержек и повыше» ние производитель^ ности труда. I 13 Инвестиционная стратегия и направления развития производственных мощностей

ЭффСКТ! 1ВШ. 1С СИОСОбЫ СОЗЛЛННЯ

ценности дчя потребителя

1 3 1 Процессная модель предприятш 1 Ъ2 Процессная модель системы управления 1 33 Процессная модель системы управления качеством

Баланс базисных компетенции и возмож-_иостеА предприятии_

1.4 1.Обновление н совершенствование своих ноу-хау,

14 2 Определение способов поддержания процессов, создающих ценность для потребителя

Активы

Объем продаж

Сервис

Производство

Совершенство-ванне продукта

Управление

Обязательства

Временно используемая компетенция___

Компетенция в области информационных технологий _

Партнеры

Собственные ком п стен-

Удовлетворенность сотрудников

1,5 1 Удовлетворенность потребностей в соответствии с пирамидой Маслоу или др. 1 5 2 Лояльность к компании (предприятию).

С

Рис. 4. Схема модели сбалансированных стратегических показателей

15

Для формирования математической модели взаимосвязи стимулирования с выполнением плановых показателей было предположено, что величина фонда стимулирования Д пропорциональна величине планового показателя х. В этом случае Д = ах, где а - норма поощрения. Стимулируется выполнение плана по данному показателю. Если плановое значение перевыполнено, то за выполнение в пределах планового задания поощрение выплачивается в полном размере, по норме а, а за перевыполнение - по уменьшенной норме ак, где к<1. Отсюда видно, что величина 1-к представляет собой вычет за недостаточную напряженность плана, выступающую как его перевыполнение.

При невыполнении плана также происходит уменьшение стимулирующего фонда. За каждый процент недовыполнения плана плановая сумма поощрения снижается на т процентов, где т>1. Разность т-1 образует вычет за невыполнение плана. Для построения функции стимулирования, которые описывали бы приведенную систему, обозначим фактическое выполнение плана через Ф, плановое задание через П, сумму поощрения через Д с подстрочным индексом «п» при перевыполнении плана и «н» при его недовыполнении. Сумма стимулирования при перевыполнении плана будет записана в виде:

Д„ = Па + (Ф- П) ак, или Д„ =- а*(кФ +(1 -к)*П') (3).

Для определения функции поощрения при невыполнении плана найдем вначале величину относительного невыполнения плана. Она составит

] : поправочный коэффициент к плановому стимулирующему фонду в

П

Ф

связи с невыполнением плана равен \-(\-—)т, а вся величина стимулирования составит:

Д„ = Па * (1 - (1 - ^)т), или Ди = а * (тФ - (т -1 )Я) (4).

В таблице 2 представлен пример расчета распределения фондов стимулирования на основе предложенных математической модели и системы стратегически ориентированных плановых показателей. Из таблицы видим, что общая сумма фонда стимулирования может быть любой и зависит от общего бюджета, однако ее распределение по показателям зависит от степени их выполнения.

Для решения задачи окончательной связи системы планирования и ее показателей со стимулированием конкретного исполнителя автором разработана система оплаты труда и стимулирования на предприятии на

Таблица 2

Расчет фондов стимулирования подразделений за выполнение плановых показателей

Показатель ФОТ, тыс. р.

Норм, стим-е Расчетный Скоррекг. стимул-е.

1. Финансовая деятельность

Производственные затраты на рубль общих затрат, коп 1000 883 33 1185 55

Период оборота оборотных активов, дн 800 533.33 715.80

Соотношение ¡атрат на управление со стоимостью активов предприятия (или рыночной стоимости) 1000 932 50 1251.53

Экономическая добавпенная стоимость EVA. тыс р 2000 1666.67 2236 88

2. Отношения с потребителями

Индекс удовлетворенности потребителей, % 200 200 00 268.43

П П1н по поставкам продукции в соответствии с заключенными Д01 оворами, % 1600 1600.00 2147.40

Доля обновленных (или новых) изделий в общем количестве изделий номенклатуры (или плана выпуска) 800 240.00 322.11

Относительная стоимость качества 1400 1106.00 1484.39

Про! нозируемый рейтинг реали>уемого на рынке инновационного продукта, тыс руб 800 800 00 1073 70

3. Организация внутренних бизнес-процессов

С реднее время принятия решения и доведения до работника, дн 400 -104.00 -139.58

Дотя затрат на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат 800 800.00 1073.70

( редний период времени от момента оформления заказа до его выполнения, дн 600 600 00 805.28

Уцепьный всс расходов на приобретение и модернизацию 1Т -систем в общей сумме управленческих расходов 400 120.00 161.06

Доля продукции предприятия на рынке 1000 1000.00 1342.13

4. Обучение и экономическое развитие

Доля затрат на исследования и инновации в общей доле затрат 1400 959,00 1287,10

Кочичество рационализаторских предложений 600 582 00 1287 10

Соотношение топи численности сотрудников, охваченных обучением в общей численности доли затрат на эти цели в общей сумме 800 574.18 770.62

И!ченение себестоимости продукции за счет опережения (отставания) темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной платы 1400 807.80 1084.17

Доля ИТР, прошедших блок аттестации работников по навыкам использования современных 1Т - системам в общем кол-ве ИТР 1400 350 00 469 74

5. Человеческий капитал

Число мероприятий, призванных сплотить коллектив и побудить в формировании культуры 600 300.00 402.64

Индекс соотношения доли численности стратегически важных сотрудников в общей численности к доле заработной платы страте! ически важных сотрудников в общем фонде оплаты труда 600 550 91 739.39

Индекс соотношения доли численности молодых сотрудников в обшей численности к доле заработной платы молодых сотрудников в общем фонде оплаты труда 400 400.00 536.85

Итого 20000 14901.7 20000

основе совокупности плановых показателей. Предложенная автором система состоит из трех блоков:

1. Унифицированная тарифная подсистема - призвана определить стоимость труда сотрудника как специалиста конкретной квалификации и как исполнителя конкретных функций. Эта стоимость в первую очередь определяется сюимостыо данного сотрудника на рынке труда и финансовыми возможностями предприятия. Величина тарифа определяется на основе двух основных критериев. Первый, комплексная оценка качества труда, второй -комплексная оценка профессионального уровня. Она производится кадровой службой на основе регистрации всех изменений в квалификации, образовании и т.п.

2. Унифицированная контрактная система - призвана разрешить проблему адекватной оценки результатов труда на каждом рабочем месте, а также стимулировать работника к выполнению стратегических целей пред-прияшя. Базисом данной подсистемы является разработанная автором единая тарифная сетка, которая определяет основную сумму выплаты заработной платы.

3. Система участия в прибылях - предназначена для согласования интересов предпринимателя (как собственника) с интересами работника (как члена организации), она призвана решить проблему выплаты работнику определенной доли из прибыли предприятия, адекватной размеру его общего трудового вклада.

Отличигельной чертой разработанной системы стимулирования является четырехуровневая шкала расчета заработной платы работника, зависящая от оценки профессионального уровня работника, качества его труда, индивидуальной результативности и результативности предприятия, решающая задачу учета степени выполнения работником сбалансированных между собой финансовых и нефинансовых показателей стратегического и тактического планов предприятия, предложенных в настоящем исследовании.

В заключении изложены основные результаты проведенных исследований.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

Проведенные теоретические и практические исследования организации и функционирования системы внутрифирменного планирования позволили сделать следующие выводы и положения.

1) Уточнено понятие сущности внутрифирменного планирования на основе комплексного исследования подходов к определению роли и места внутрифирменного планирования, отличием авторской трактовки является ее определение с позиции четырех составляющих: системной, процессной, ин-

18

формационной и адресной направленности. Это дало возможность обосновать и структурировать системный подход к формированию и функционированию внутрифирменного планирования.

2) Доказано, что обеспечение эффективной организации и функционирования внутрифирменного планирования не может быть задачей, решаемой обособленно и самостоятельно от решения других задач, стоящих перед предприятием, что определяет необходимость ее рассмотрения во взаимосвязи с другими подсистемами предприятия.

3) Исследование функционирования внутрифирменного планирования позволили сформулировать проблемы планирования на предприятиях, что определило направления дальнейших разработок: использование системного подхода к планированию; разработка такой системы внутрифирменного планирования, которая, с одной стороны, являлась стратегически ориентированной, а с другой - давала возможность контроля движения по выбранной стратегической траектории движения; предложить мотивационный механизм реализации планов.

4) Предложены модель системы внутрифирменного планирования, сформулированы основные требования, предъявляемые к ней на этапе ее формирования на предприятии, рассмотрены этапы и необходимые условия построения такой системы на базе целей и контрольных показателей.

5) Разработан подход к реализации системы внутрипроизводственных экономических отношений системы, одним из основных элементов которой является подсистема внутрифирменного планирования и стимулирования.

6) Определено место системы внутрифирменного планирования в бюджетном управлении предприятием, отличительным особенностью которой является технология бюджетирования, реализующая возможность подотчетности каждого исполнителя за плановые показатели, закрепленные за ним.

7) Разработана и апробирована модель сбалансированной совокупности стратегических и тактических плановых показателей. По мнению автора данная модель позволит решить не только задачу стратегического планирования в организации на основе важнейших факторов эффективности и ключевых компетенций, но заложить фундамент для мотивации исполнителей на достижение стратегических целей.

8) Предложена и апробирована система стимулирования работников, основанная на совокупности плановых показателей стратегического и тактического планирования. Отличием предлагаемой модели является то что, на смену жесткой регламентации выполняемых работ и функций пришла возможность выбора стратегических действий работниками.

Основные результаты диссертационного исследования опубликованы в следующих работах:

1 Гришина Ю.Н. Современное определение и содержание системы внутрипроизводственных экономических отношений на предприятии // Новое в науке и технике глазами молодежи: Материалы областной науч.-практ. кон-ф Воронеж, ФНПЦ - ЗАО НПК(О) «Энергия», 2001. С. 79 - 83.

2 Гришина Ю.Н. Условия и этапы организации внутрипроизводственных экономических отношений и планирования на предприятии // Менеджмент - пути развития. Сборник научных трудов. Воронеж: ВГТУ, 2002.

3. Гришина Ю.Н. Реализация взаимосвязи внутрифирменного планирования и стимулирования в организации // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: Материалы внутривузовской науч.-практ. конф. Воронеж, ВГТУ, 2003. С. 16-17.

4. Мещерякова Ю.Н. Построение системы внутрифирменного планирования на предприятии // Организация производства в трансформационной экономике: теория и практика: Материалы Междунар. науч.-практ. конф. Воронеж, 2003. С. 82-86.

5. Мещерякова Ю.Н. Комплексная система планирования и стимулирования на предприятии // Экономинфо: Науч.-практ. журнал, 2004. № 1. С.

6 Мещерякова Ю.Н. Система планирования и стимулирования на предприятии // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: Материалы внутривуз. науч.-практ. конф. Воронеж: Воронеж, гос. техн. ун-т, 2004. С. 16-17.

7. Мещерякова Ю.Н. Бюджетирование как экономическая основа внутрифирменного планирования и стимулирования // Экономинфо: Науч.-практ. журнал, 2005. №3. С. 58-61.

8. Мещерякова Ю.Н. Функционирование системы планирования на предприятии с учетом интересов персонала // Современный менеджмент предпринимательских формирований: Материалы Всерос. науч.-практ. электронной конф. Воронеж, 2005. 4.2, С.27-33.

9. Мещерякова Ю.Н. Система сбалансированных стратегически ориентированных плановых показателей // Экономические проблемы стратегических решений в производстве: Материалы Всерос. науч.-практ. электронной конф. Воронеж, 2005. С. 133-138.

10. Мещерякова Ю.Н. Обоснование и реализация системного подхода к внутрифирменному планированию // Вестник Воронеж, гос. техн. ун-та Сер. Экономика и управление. 2005. Вып. 5.4. С. 41-45.

С. 19-22.

39-43

Подписано в печать 24.08.05. Формат 60x84/16. Бумага для множительных аппаратов. Усл. печ. л. 1,3. Тираж 100 экз. Зак. № 399 .

Воронежский государственный технический университет 394026 Воронеж, Московский просп., 14

НИ 5 4 7 8

РНБ Русский фонд

2006-4 14027

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Мещерякова, Юлия Николаевна

Введение.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ.

1.1 Сущность, содержание и задачи внутрифирменного планирования.

1.2 Обоснование системного подхода к организации внутрифирменного планирования.

1.3 Характеристика и реализация взаимосвязи внутрифирменного планирования и стимулирования на предприятии.

1.4 Исследование систем внутрифирменного планирования на современных предприятиях.

2 ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ.

2.1 Построение системы внутрифирменного планирования на предприятии.

2.2 Внутрифирменное планирование в системе внутрипроизводственных экономических отношений на предприятии.

2.3 Реализация системы внутрифирменного планирования и стимулирования при бюджетном управлении.

3 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФУНКЦИОНИРОВАНИЮ

СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВО

ВЗАИМОСВЯЗИ СО СТИМУЛИРОВАНИЕМ РАБОТНИКОВ.

3.1 Модель сбалансированной совокупности стратегически ориентированных плановых показателей предприятия.

3.2 Совокупность показателей текущего планирования.

3.3 Система оплаты труда и стимулирования на предприятии на основе совокупности плановых показателей.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование системы внутрифирменного планирования на промышленном предприятии"

Актуальность исследования. Среда и участники рыночного хозяйствования, ориентирующие каждого производителя на максимально удовлетворение потребностей в своих товарах и получение максимального долгосрочного дохода, ставят перед промышленными предприятиями задачи поиска более эффективных методов управления. Внутрифирменное планирование приобретает новые функции в условиях ограниченности производственных ресурсов.

Широкое распространение получила точка зрения, что в условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития.

В период планового хозяйствования российскими специалистами в области планирования был накоплен значительный опыт технико-экономического и оперативного планирования, который эффективно используется и в настоящее время. Среди исследователей того периода можно выделить A.M. Ковалевского, Н.П. Лебединского, М.И. Ипатова, В.А. Летенко, Б.Н. Родионова, И .Я. Каца, В.Н. Мосина, С.А. Соколицина, Б.И. Кузина, М.И. Бухалкова, Г.А. Краюхина, и др. Многие из этих исследователей и в настоящее время занимаются проблемами эффективного рыночного планирования.

Проблемы и перспективы развития рыночного планирования освещены в работах российских ученых и практиков (М.И. Бухалков, Г.А. Краюхин, В.В. Волков, М.М. Алексеева, И.Н. Герчикова, Н.П. Лебединский , В.М. Попов, И.Я. Кац, Г.С. Поспелов, Е. Саати, В.В. Гончаров, Ю.П. Анискин, A.M. Павлова, Л.Е. Басовский, Р. Акофф, А. Керпа, В.А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов,

А.Ю. Богомолов, Г.К. Лопушинская, А.Н. Петров, и др.), а также зарубежных (Г. Шмален, Г.Г. Хинтерхубер, Ольве Н.-Г., Рой Жан, Ветер М. и др.)

Внимание теоретических и практических исследований внутрифирменного планирования сосредоточено на общеметодологических вопросах стратегического и рыночного планирования и управления. Практическое применение рыночного планирования так и остается сложно разрешимой задачей для многих российских предприятий, хотя положительный их опыт значителен. Эти положения обусловливают актуальность данной диссертационной работы и определяет ее цель и задачи.

Цель и задачи. Целью диссертационной работы является изучение и развитие теории и практики формирования и функционирования системы внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях.

Для достижения поставленной цели исследования были поставлены и решены следующие задачи: выявлены и уточнены сущность, содержание и задачи внутрифирменного планирования в современных экономических условиях; обосновано использование системного подхода к внутрифирменному планированию. выявлены характеристики и подходы к реализации взаимосвязи системы внутрифирменного планирования и стимулирования на предприятии; исследованы системы внутрифирменного планирования и реализация стимулирования на их основе на современных промышленных предприятиях, выявлены их современные особенности, проблемы, перспективы, направления развития; выявлены и развиты практические подходы к формированию системы внутрифирменного планирования; практически реализована комплексная взаимосвязь системы внутрифирменного планирования и стимулирования посредством использования внутрипроизводственных экономических отношений, сбалансированной системы стратегически ориентированных плановых показателей и бюджетного управления.

Предмет исследования. Система внутрифирменного планирования в условиях рыночного хозяйствования, направленная на долгосрочное развитие.

Объект исследования. Промышленные (машиностроительные и приборостроительные) предприятия г. Воронежа и других городов, функционирующие в условиях жесткой конкуренции, решающие задачи совершенствования внутрифирменного планирования и стимулирования работников. Автором подробно рассматривались такие предприятия как ОАО «Электросигнал», ФНПЦ - ЗАО НПК(О) «Энергия», ФГУП «Конструкторское бюро химической автоматики», ФГУП Воронежский механический завод, ЗАО АК «Туламашзавод», ЗАО «Старооскольский завод автотракторного электрооборудования», ОАО «Пензмаш» и др.

Теоретической и методологической базой диссертационного исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемами организации управленческих, производственных, экономических и социальных процессов на предприятии, а также материалы научно-практических конференций и семинаров. В качестве инструментов исследования использовались методы анкетирования, экспертных оценок, статистического и факторного анализа, системного исследования, метод иерархий, «дерева целей» и др. на основе изучения опыта объектов исследования, материалов литературы, ресурсов сети Internrt.

Информационной базой исследования выступают нормативно-правовые документы Минэкономики РФ и Минфина РФ, нормативные документы и бухгалтерская и управленческая отчетность исследуемых машиностроительных и приборостроительных предприятий; ресурсы Интернет.

Научная новизна. Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем: уточнено понятие сущности внутрифирменного планирования, отличающееся от приведенных ранее подходом к ее определению с позиции четырех составляющих: системной, процессной, информационной и адресной направленности. обосновано использование системного подхода применительно к внутрифирменному планированию на предприятии, для этого проанализированы существующие классификации видов планирования, как подход к структурированию системы, и определены системные характеристики внутрифирменного планирования, что является новым для решения этой задачи; предложена модель системы внутрифирменного планирования, отличительной чертой которой является использование многоуровневой структуризации подсистем планирования: целевой, функциональной и обеспечивающей, подсистем объектов и субъектов планирования на основе использования подхода «черный ящик»; предложен подход к функционированию системы внутрипроизводственных экономических отношений на основе системы внутрифирменного планирования и стимулирования, новым в данном подходе является использование системы показателей и нормативов планирования, позволяющими контролировать движение по выбранной стратегической траектории движения предприятия; сформировано представление о месте системы внутрифирменного планирования в бюджетном управлении предприятием, отличительным подходом которой является технология бюджетирования, реализующая возможность подотчетности каждого исполнителя за конкретные плановые показатели совокупного бюджета; предложена модель сбалансированной совокупности плановых показателей, отличительной особенностью которых является их формирование на основе ключевых факторов успеха для достижения стратегии и возможность ориентации контроля и стимулирования на всех уровнях управления на стратегию предприятия;

• разработана система оплаты труда и стимулирования работников, отличительной чертой которой является четырехуровневая оценка исполнителя, а также возможность учета степени выполнения сбалансированных между собой финансовых и нефинансовых показателей стратегии, политики и тактики предприятия.

Практическая значимость диссертации заключается в разработке методического аппарата, подготовке предложений и рекомендаций по функционированию системы внутрифирменного планирования, которые апробированы и могут быть внедрены в практическую деятельность предприятий различных отраслей и организационно-правовых форм.

Практическое значение имеют теоретические прикладные разработки, включающие:

- Модель сбалансированной совокупности стратегических и тактических плановых показателей, основанных на стратегически ориентированном выборе.

- Система оплаты труда и стимулирования на предприятии на основе совокупности плановых показателей.

- Подход к реализации внутрифирменного планирования и стимулирования на основе центров ответственности на предприятии и бюджетных планов.

Внедрение разработанных автором рекомендаций и подходов позволит повысить эффективность организации функционирования внутрифирменного планирования.

Апробация и реализация результатов, полученных в ходе диссертационного исследования, проводилась в следующих условиях:

- Основные теоретические и методические положения докладывались автором и обсуждались на внутривузовских, городских, областных всероссийских и международных научно-практических конференциях и семинарах.

- Система сбалансированной совокупности плановых показателей предприятия в составе системы стратегического управления реализована на

ОАО «Электросигнал», принципиальная схема системы опубликована в журнале «Эконом-инфо» №1, 2004, Воронеж.

- Система оплаты труда и стимулирования на предприятии на основе совокупности плановых показателей внедрена в деятельность ООО Научно-производственная фирма «Мирал», результат чего был отражен в материалах Международной научно-практической электронной конференции «Современный менеджмент предпринимательских формирований, Воронеж, 2005 г.

- Отдельные положения диссертационной работы внедрены в учебный процесс по дисциплине «Организация внутрипроизводственных экономических отношений» специальности 521516 «Организация производственных систем» магистерской образовательной программы Воронежского государственного технического университета.

Публикации. Основные результаты, представленные в диссертации, опубликованы в 10 - ти печатных работах в виде статей, тезисов докладов и НИР.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 170 наименований, и содержит 188 страниц основного текста, 27 рисунков, 22 таблицы и 11 приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Мещерякова, Юлия Николаевна

Делая выводы по данному параграфу, следует отметить, что в нем не только структурированы этапы реализации модели сбалансированной совокупности стратегически ориентированных плановых показателей предприятия, но также рассмотрены и уточнены подходы к определению приоритетных направлений развития предприятия на основе потребительской стоимости и баланса ключевых компетенций, детализирована взаимосвязь между ключевыми факторами успеха, а также разработана совокупность плановых показателей (часть из которых являются авторскими) для реализации этих факторов в долгосрочной перспективе.

3.2 Совокупность показателей текущего планирования

Реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени. Выполнение показателей, являющихся индикаторами движения по стратегической линии не возможно без трансформирования этих показателей в текущие показатели подразделений и исполнителей.

В данном параграфе будут рассмотрены этапы процедуры внедрения стратегических карт на предприятии для уровня текущего планирования. Данная подсистема внутрифирменного планирования является наиболее важной с позиции стимулирования работников к выполнению плановых заданий. Стратегии и соответствующие показатели являются базисом или фундаментом этой подсистемы.

Текущее планирование охватывает годовой и квартальный периоды и включает в себя совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. На рисунке 3.3 представлена структура планов предприятия в рамках сбалансированной системы показателей.

По нашему мнению, главными элементами тактического планирования являются:

- планирование процесса производства (объемы производственной программы и функционирование подсистем ее обеспечения);

- планирование технико-экономических и рыночных показателей эффективности;

- финансовое планирование.

Рисунок 3.3 - Структура планов предприятия в рамках ССП

Таким образом, именно на эти направления и должны быть сориентированы основные показатели тактического плана. Однако следует обратить внимание на то, что при планировании производства наиболее важен не объект планирования, а сроки получения конечного результата. В то время, как при технико-экономическом и финансовом планировании на первом месте стоит объект планирования.

Рассмотрим последующие этапы внедрения стратегических карт на предприятии на уровне тактического планирования бизнеса.

Этап 8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений.

В зависимости от размеров предприятия и его организационной структуры определяется порядок реализации стратегических карт в тактических показателях подразделений при адаптации содержания стратегической карты предприятия к особенностям подразделений.

Поскольку автор данного исследования не ставит перед собой задачу совершенствования организационной структуры исследуемого предприятия, данный этап будет рассматриваться на примере действующей структуры. На практике естественно необходимо определение оптимальной организационной структуры прежде, чем реализовывать данный этап. Как видим в приложении 9, можно выделить четыре уровня организационной иерархии: предприятия в целом или корпоративный, функциональный или хозяйственной функции, группы работников и отдельного работника.

Конкретное значение отдельных показателей деятельности зависит от ряда факторов, действующих в разных подразделениях и на разных уровнях организационной иерархии. Предприятие, ставя перед собой задачу, показать большинству сотрудников, как их повседневная деятельность позволяет компании достичь заданных ключевых показателей, должно адаптировать эти показатели к мотивационным предпочтениям как можно большего количества подразделений и исполнителей.

В таблице 3.4 приведена предлагаемая автором совокупность показателей корпоративной стратегической карты на уровне текущего планирования, разработанная для каждого элемента корпоративной стратегической карты, рассмотренного в параграфе 3.1.

К приведенному примеру можно добавить, что не всегда корпоративный показатель может определяться арифметической суммой составляющих по подразделениям. Иногда показатель имеет более сложный состав (например, экономическая добавленная стоимость или долгосрочная прибыль). В этом случае для каждого подразделения, имеющего значение для его выполнения, разрабатываются самостоятельные показатели второго порядка, от выполнения которых зависит основное значение.

Решая проблему декомпозиции стратегических показателей до подразделений предприятия, постоянно следует помнить, что каждый из этих показателей и их влияние на выполнение стратегии должны быть понятны работникам и должны быть возможны к использованию для стимулирования выполнения плановых заданий.

Этап 9 - Определение конкретных целей. Для каждого показателя, системы внутрифирменного планирования, необходимо установить прогнозное или нормативное значение, с которым будет сравниваться фактическое. Нормативные значения показателей должны быть взаимоувязаны и сбалансированы. Важно также создать систему ответственности за установление конкретных целей и контроль их реализации. Для решения этой задачи используются карты бизнес-процессов и управленческих процедур на предприятии, а также адекватная система стимулирования.

Рабочие цели исполнителей определяются исходя из совокупности планов предприятия представленных на рисунке 3.4, которые, в свою очередь, формируют систему показателей текущего планирования (Таблица 3.4 и Приложение 11). Рабочие цели исполнителей отражаются в плановом задании, включающем, количественные и качественные показатели; его структура, которого будет рассмотрена при описании системы стимулирования.

Заключение

Современное состояние отечественной экономики характеризуется несколькими особенностями, учет которых необходим не только в повседневной деятельности, но и при стратегическом планировании и стимулировании движения по выбранному пути. За последние годы российская теория и практика управления далеко продвинулась в освоении рыночных методов хозяйствования, однако неопределенность будущего внушает руководителям многих производственных организаций уверенность в отсутствии необходимости внутрифирменного и рыночного планирования. Те же, кто пытается это делать не всегда имеют комплексное системное представление о методах и процессе осуществления плановой деятельности и обеспечения выполнения запланированных целей и показателей.

Сложность организационной структуры многих российских промышленных предприятий порождает ряд новых проблем: сложность сбора и обработки информации для планирования, проблемы доведения плановых показателей от руководства непосредственным исполнителям, а также неготовность работников к важным стратегическим изменениям.

Для решения этих проблем в диссертации проделано следующее.

1. Проведено комплексное исследование теоретических основ организации внутрифирменного планирования, в результате которого были определены наиболее важные элементы и характеристики внутрифирменного планирования на предприятии, приведена схема сущности указанной системы, определены ее цели и факторы, влияющие на эффективность функционирования внутрифирменного планирования на предприятии. Результатом этого стало выявление основ становления и функционирования элементов и связей в системе внутрифирменного планирования.

2. Выявлены характеристики и способы реализации взаимосвязи внутрифирменного планирования и стимулирования в организации. Для этого были рассмотрены классические принципы внутрифирменного планиро вания с позиции использования их содержания для стимулирования. Определено, что комплексная система внутрифирменного планирования и стимулирования на предприятии позволяет обеспечить адаптацию предприятия к изменениям внешней среды посредством вовлечения в этот процесс сотрудников и формирования у них соответствующих мотивов. Также определено, что основой организации и функционирования комплексной системы внутрифирменного планирования и стимулирования может служить реализация внутрипроизводственных экономических отношении.

3. Исследованы особенности организации и функционирования внутрифирменного планирования и реализации стимулирования на современных отечественных и зарубежных предприятиях. Для решения этой задачи были учены процессы становления и реализации стратегического и тактического планирования, рассмотрены организационные структуры объектов исследования, элементы и связи в системах планирования и стимулирования, а также определены современные тенденции развития внутрифирменного планирования. В результате этой работы было выявлено, что главной проблемой современных российских предприятий является недостаточно адекватные рыночным условиям системы стратегического и тактического планирования, которые ограничивают предприятия в повышении эффективности их производственной и финансовой деятельности; этот факт, в свою очередь, является причиной недостаточности средств для стимулирования подразделений и работников.

4. С точки зрения системного подхода к управлению предложены структура и описание элементов системы внутрифирменного планирования, сформулированы основные требования, предъявляемы к ней на этапе ее формирования в организации, рассмотрены этапы и необходимые условия построения такой системы на базе целей и контрольных показателей. Предполагается, что функционирование системы внутрифирменного планирования, построенной на основе предложенных разработок, позволит не только повысить эффективность плановой работы на предприятии посредством социотехнических и экономико-математических мер, но и повысить качество стимулирования сотрудников посредством создания адекватной модели оплаты и понятной системы планов.

5. Предложены практические основы к организации внутрипроизводственных экономических отношений на предприятии на основе системы внутрифирменного планирования и осуществления стимулирования в рамках этих отношений. Поскольку бюджет как инструмент управления экономикой предприятия позволяет не только управлять финансами, но регулировать отношения внутри предприятия, рассмотрены также вопросы бюджетного планирования в рамках системы внутрифирменного планирования и экономических отношений в организации. Уточнено и структурировано понятие системы подотчетности при экономическом управлении, определено ее место, роль и процесс организации в рамках бюджетного планирования и управления.

6. На основе гипотетических и реальных данных для объектов исследования разработана модель сбалансированной совокупности стратегических и тактических плановых показателей. По мнению автора и авторов идеи сбалансированных стратегических показателей (ССП) данная модель позволит решить не только задачу стратегического планирования в организации на основе важнейших факторов эффективности и ключевых компетенций, но заложить фундамент для мотивации исполнителей (по центрам ответственности) на достижение стратегических целей. Совокупность тактических показателей, разработанная для этого, позволяет производить декомпозицию стратегии до заданий конкретным исполнителям.

7. Разработана система стимулирования работников, основанная на совокупности плановых показателей стратегического и тактического планирования. Также как и некоторые известные подходы к оплате труда и стимулированию, в основе предложенной модели лежат три подсистемы: подсистема оплаты за квалификацию, подсистема оплаты за индивидуальную результативность и подсистема участия в прибылях. Отличием предлагаемой модели является то что, в экономическую основу модели положена система сбалансированных показателей Нортона и Каплана, а на смену жесткой регламентации выполняемых работ и функций пришла возможность выбора стратегических действий работниками. Кроме этого, отличием от опубликованных моделей является их доработка конкретными показателями, характеристиками и способами их расчета.

8. Предложена процедура реализации внутрифирменного планирования и стимулирования на основе центров ответственности в рамках бюджетного планирования, проведен обзор российских средств автоматизации бюджетного планирования и управления. Предложенные действия предполагают использование математических и технических средств для бюджетирования в рамках системы внутрифирменного планирования.

На основании проведенных в работе исследований можно сделать следующие выводы:

1) Развитие методов и инструментов внутрифирменного планирования в российской практике управления не может утратить своей актуальности, поскольку каждая новая идея или новая интерпретация идей известных дает предприятиям дополнительные конкурентные преимущества. Важной стала идея циклического планирования, обеспечивающего наиболее проработанные ориентиры и показатели.

2) Становление, функционирование и развитие современного внутрифирменного планирования не возможно без стратегически ориентированного выбора вариантов развития предприятия на рынке товаров и услуг.

3) Планирование на современном предприятии может быть эффективным только при грамотном и сбалансированном сочетании количественных (финансовых и нефинансовых) и качественных показателей.

4) Внутрифирменное планирование должно иметь адресную направленность и иметь комплексную взаимосвязь с системами стимулирования к выполнению плановых заданий и показателей. В связи с этим актуальными становятся не только задачи участия работников в установлении планов, но адекватные трудовому вкладу, системы участия в результатах деятельности предприятия.

Таким образом, на основе выполненной диссертационной работы можно заключить, что использование предлагаемых автором методов и инструментов позволит повысить эффективность внутрифирменного планирования промышленного предприятия в современных условиях экономики России.