Информационное обеспечение управления затратами на основе концепции контроллинга в целлюлозно-бумажной промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Информационное обеспечение управления затратами на основе концепции контроллинга в целлюлозно-бумажной промышленности"

На правах рукописи

/Ьи-- /

КОНКОВ Виктор Иванович

I

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА В ЦЕЛЛЮЛОЗНО-БУМАЖНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность: 08.00.05 - «Экономика и управление

народным хозяйством (промышленность)»

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Архангельск - 2005

Работа выполнена в Архангельском государственном техническом университете

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Кожухов Николай Иванович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Веселовский Михаил Яковлевич

(

кандидат экономических наук, доцент Меньшикова Маргарита Аркадьевна

Ведущая организация: ОАО «Научдревпром - ЦНИИМОД»

г. Архангельск

Защита состоится 12 мая 2005 г. в 10 часов 00 минут на заседании диссертационного совета Д 212.146.06 при Московском государственном университете леса по адресу : 141005, Московская область, г.Мытищи-5, ул. 1-я Институтская, д. 1.

Автореферат разослан « » апреля 2005 г.

С диссертацией можно ознакомится в библиотеке Московского государственного университете леса.

Отзывы на автореферат В ДВУХ ЭКЗЕМПЛЯРАХ С ЗАВЕРЕННЫМИ ПОДПИСЯМИ направлять по адресу: 141005, Московская область, г.Мытищи-5, МГУЛ, ученому секретарю.

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук, доцент М.Г. Пикалкина

ашюо

I. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Процессы глобализации и необратимость процесса перехода экономики от планово-распределительной системы к рыночной, а также ее интеграция в мировое экономическое сообщество подняли на новый уровень вопросы конкурентоспособности предприятий. Одним из факторов снижения эффективности использования материальных ресурсов является отсутствие у промышленных предприятий навыков адекватно воспринимать и реагировать на меняющееся экономические условия внешней среды.

В условиях централизованно управляемой экономики и государственного затратного ценообразования интерес к информации о действительных издержках хозяйствующего субъекта носил условный характер, и сама информация в условиях государственной собственности не могла иметь подлинной значимости и полезности. В процессе получения хозяйствующими субъектами организационной и финансовой самостоятельности стал очевиден тот факт, что исторически сложившаяся в Российской Федерации (РФ) традиционная модель управления затратами, основанная на формировании полной себестоимости продукции в системе бухгалтерского учета, а также анализе затрат по элементам и статьям калькуляции, не учитывает в достаточной степени особенности деятельности предприятий в конкурентной среде. В результате, недостаточный объем достоверной экономической информации о затратах, наряду с неразвитостью информационной инфраструктуры российской экономики, в настоящее время существенно затрудняет принятие управленческих решений на уровне хозяйствующего субъекта. Наиболее значимой проблемой в этой области исследования на современном этапе развития экономики РФ явилось отсутствие единой методологической основы и информационных моделей реорганизации существующих схем по управлению затратами.

В практике хозяйствования возрастает роль внутрифирменного управления предприятиями. Преобладающие на сегодня традиционные концепции, методы и инструменты управления не позволяют до конца эффективно проектировать и применять на практике системы управления предприятиями. Перед предприятиями встает вопрос о необходимости управления в условиях усиливающейся конкуренции, нестабильности внешнего окружения и необходимости оперативного реагирования на меняющиеся условия. Отсюда вытекает вывод о несоответствии конкретных применяемых предприятиями форм управления внешней среде.

Одной из эффективных современных форм внутрифирменного управления предприятиями являются системы контроллинга, позволяющие в условиях конкуренции добиться устойчивого развития предприятия. Увязывая процессы планирования, учета, анализа, контроля и принятия решений в единое целое, системы контроллинга позволяют выявить как внутрифирменные, так и межфирменные экономические связи и создать надежную основу для управления ими. Ориентация на цели, потенциал предприятия и возможности рынка, в условиях функционирования контроллинга, позволяют упучттттт. упрявд^дцй препприятирУ! как сис-

темы. Реализация концепций контроллинга позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления, изменив методы обработки экономической информации на основе последних достижений в области компьютерной и микропроцессорной техники.

Таким образом, весьма актуальной представляется задача четкого и последовательного определения не только роли и функций управления затратами, но и всего инструментария приемов и методов, которые позволяют выполнять эти функции наиболее эффективным образом. Разработка систем управления затратами для отечественных хозяйствующих субъектов должна вобрать в себя весь положительный опыт отечественных и зарубежных исследований в данной области.

Научные исследования различных аспектов систем контроллинга нашли отражение в трудах таких зарубежных экономистов как Ю. Вебер, А. Дайле, Х.-Ю. Кюппер, Р Манн, Э. Майер, Г. Пич, Т. Райхманн, Х.Й. Фольмут, Ф. Фрайберг, Д. Хан, П. Хорват, У. Шеффер, Э. Шерм, Д. Шнайдер и др. Среди российских ученых можно выделить исследования С.Г. Фалько, Е.А. Ананькиной, Н.Г. Данилоч-киной, В.Б. Ивашкевича, С.А. Николаевой, В.Ф. Палия, A.M. Карминского, Э. Смирнова, Н.М. Захарова, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, Е.А. Кочерина, A.A. Лю-бавина, В.Р. Окорокова, Э.А. Уткина, И.В. Мырынюк, О.Д. Проценко, А.И. Орлова, Ю.А. Соколова и др.

Обращаясь к зарубежному опыту, не следует забывать, что в организации управления российских и зарубежных хозяйствующих субъектов есть существенные различия, что не позволяет просто копировать зарубежные методики. Они требуют соответствующей адаптации к российским условиям

Несмотря на повышающееся внимание к контроллингу в России, общие методические подходы к решению проблем формирования систем контроллинга проработаны недостаточно. Поэтому разработка методики формирования системы контроллинга на предприятиях целлюлозно-бумажной промышленности является одной из актуальных проблем. Именно это обусловило необходимость раскрыть предмет контроллинга как подсистемы управления предприятием и предопределило тему настоящей работы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретических положений и методических подходов к созданию системы управления затратами на основе принципов и методов контроллинга на предприятиях целлюлозно-бумажной промышленности (ЦБП).

Для достижения поставленной цели, исследование направлено на решение следующих задач:

- обосновать необходимость устойчивого развития систем управления в условиях высокой степени неопределенности внешней и внутренней среды;

- конкретизировать содержание и определить сущность понятия системы контроллинга;

- провести теоретический анализ систем контроллинга и определить его место в

системе управления предприятием;

- определить принципы организации и функционирования системы управления затратами;

- сформулировать методическую основу формирования системы целевых показателей в рамках контроллинга;

- разработать процедуры организации системы планирования затрат по местам возникновения и центрам ответственности как наиболее важных элементов оптимизации управления затратами;

- разработать методические подходы к обеспечению эффективности реализации контроллинга средствами информационных технологий.

Объектом исследования являются предприятия целлюлозно-бумажной промышленности.

Предметом диссертационного исследования являются теоретические, методические и практические аспекты информационного обеспечения системы управления затратами на предприятиях целлюлозно-бумажной промышленности.

Теоретической и методической основой диссертационного исследования являются мировая и отечественная теория и практика, методологические и инструктивные материалы в области контроллинга, труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов и научные исследования по различным вопросам информационных систем, стратегического и оперативного управления предприятием, моделирования бизнес-процессов организации, функционирования систем нормирования и планирования затрат, внедрению методов управленческого учета.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили данные отечественной и зарубежной экономической литературы, нормативно-правовые и нормативно-справочные документы РФ, аналитическая информация, опубликованная в периодической печати и специализированных научных изданиях.

Методологическую основу исследования составили общенаучная методология, предусматривающая системный, синергетический и интеграционный подходы к решению проблем, а также применение комплексной методологии и таких методов, как анализ, синтез, единство логического анализа и диалектического развития, обобщение и классификация, группировка и сводка, детализация, сравнение. При решении конкретных задач использовались общеэкономические методы исследования: методы сравнительного и системно-структурного анализа, моделирование.

Научная новизна работы состоит в разработке теоретико-методических подходов к обоснованию необходимости обеспечения эффективной системы управления затратами на основе предложенных принципов и методов подсистемы контроллинга с целью управления потенциалом роста эффективности бизнеса в условиях высокой степени неопределенности внешней среды.

Основные результаты, определяющие научную новизну исследования: 1. Обоснована необходимость обеспечения эффективности системы управле-

ния предприятием с учетом концепции контроллинга. Раскрыт предмет контроллинга как подсистемы, ориентированной на достижение целей управления потенциалом роста эффективности бизнеса.

2. Обоснован итерационно-уровневый подход к формированию систем целевых показателей в зависимости от целей предприятия, организационной структуры, управленческого учета, процедуры принятия решений.

3. Системно представлены цели, задачи и функции управления затратами, определены основы построения системы управления затратами. Предложена организационная модель реализации возможностей контроллинга средствами информационных технологий.

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы заключается в формировании системы управления затратообразующими факторами бизнес-процессов предприятия, основные инструменты которого могут быть использованы для решения задач оптимизации динамики и уровня затрат конкретного хозяйствующего субъекта, созданию информационной базы управления затратами в условиях контроллинга.

Апробация работы. Основные результаты исследований диссертации докладывались автором на международно-технической, всероссийской и региональной научно-практических конференциях. Кроме этого, полученные в результате проведенного исследования выводы и рекомендации предложены и частично использованы в ОАО «Соломбальский ЦБК».

Публикации. По результатам исследования автором опубликовано пять научных работ общим объемом 1,75 п.л., отражающих основное содержание диссертации.

Структура и логика диссертационной работы. Поставленные цели и задачи исследования, анализ и методические предложения определили следующую структуру диссертации. Работа состоит из введения, четырех глав, заключения, библиографического списка используемой литературы, приложений. Рукопись содержит 182 печатных страницы, включает 23 рисунка, 25 таблиц, список литературы из 197 наименований.

Краткое содержание работы:

Во введении обоснован выбор темы, ее актуальность.

В 1 главе работы «Проблемы информационного обеспечения управления затратами в целлюлозно-бумажной промышленности» анализируются проблемы оценки потребляемого в производстве сырья, формирования системы управления затратами, рассматриваются основные направления совершенствования учета как информационной основы управления затратами.

Данная глава определяет содержание и структуру всего диссертационного исследования (рис. 1).

Во 2 главе «Контроллинг в системе современного управления предприятием» анализируются современные концепции контроллинга, рассматриваются

основные задачи создания системы контроллинга и подходы к формированию системы управления затратами на основе концепции контроллинга.

Рис.1 Системограмма диссертационного исследования

В 3 главе «Методические аспекты управления затратами в системе контроллинга» классифицируются затраты на производство продукции с целью формирования системы показателей в контроллинге, рассматриваются вопросы формирования учетной информации о затратах на производство продукции.

В 4 главе «Информационное обеспечение управления затратами в целлюлозно-бумажной промышленности» рассматривается информационная система управления затратами и ее место в системе управления предприятием, разработаны основы информационного модуля управления затратами применительно к целлюлозно-бумажной промышленности, предложена модель организации службы контроллинга.

В заключении сформулированы выводы и рекомендации по информационному обеспечению управления затратами и организации службы контроллинга на предприятии.

На защиту выносятся следующие основные положения проведенного исследования:

1. Выявлены основные тенденции развития ЦБП и направления дальнейшего развития отрасли. Обоснована необходимость обеспечения эффективности системы управления предприятием на основе концепции контроллинга.

2. Обоснован итерационно-уровневый подход к формированию систем целевых показателей в зависимости от целей предприятия, организационной структуры, состояния управленческого учета, процедуры принятия решений в условиях поэтапной организации контроллинга на предприятии.

3. Обосновано применение информационного модуля (цепочки ценностей) для предприятий ЦБП как мощного фактора дифференциации и управления затратами.

П. Основные положения диссертационной работы, выносимые на защиту 1. Тенденции развития ЦБП и направления дальнейшего развития отрасли. Необходимость обеспечения эффективности системы управления предприятием на основе концепции контроллинга.

Положение дел в Российской ЦБП, ЛПК и промышленности в целом в настоящий момент характеризуется исчерпанием эффекта дефолта и постепенным снижением темпов роста объемов производства.

Таблица 1. Темпы роста производства в 2000-2003 гг., в %% к предыдущему году

2000 2001 2002 2003

Целлюлозно-бумажная промышленность 124,6 114,9 107,7 104,6

Лесопромышленный комплекс 117,2 109,5 102,6 102,4

Промышленность в целом 111,0 111,9 104,9 103,7

В течение всего посткризисного периода (1998-2003 г.г.) темпы роста производства ЦБП значительно опережали темпы роста по ЛПК и промышленности в целом, что связано с экспортной направленностью отрасли и благоприятно складывающейся до 2003 года коньюктурой мирового рынка.

Объемы производства основных видов ЦБ продукции и темпы роста представлены в таблице 2.

Прогнозируемые итоги работы ЦБП за 2004 год подтверждают наметившуюся тенденцию постепенного снижения темпов роста объемов производства.

Ведущую роль ЦБП отражают основные технико-экономические показатели, приведенные в таблице 3.

В настоящее время в ЦБП действует 165 предприятий. Однако, авторитет отрасли и основные технико-экономические показатели определяют не более 10 крупных предприятий, т.к. наблюдается процесс слияния капиталов предприятий с целью консолидации финансовых ресурсов и согласованного действия на рынке. На их -долю приходится 70% производимой в стране целлюлозы, 80% бумаги и 55% картона.

Тот факт, что Корпорация «Илим Палп Энтерпрайз» с годовым оборотом более 1 млрд. долл. США находится в общероссийском рейтинге на 27 месте, говорит о том, что ЦБП, оставаясь наиболее динамичной отраслью ЛПК и сохраняя

положительные тенденции развития, не относится к приоритетным секторам российской экономики.

Таблица 2. Производство и темпы роста продукции ЦБП_

Наименование Ед.изм 1999 2000 2001 2002 2003

Целлюлоза товарная

- объем производства тыс.т 1360 1726 2000 2158 2228

- темпы роста к предыдущ. году %% 26,9 15,9 7,9 3,2

Бумага всех видов

- объем производства тыс.т 2453 2968 3326 3420 3506

- темпы роста к предыдущ. году %% 21,0 12,1 2,8 2,5

- в т. ч. Газетная

- объем производства тыс.т 1396 1620 1697 1732 1713

- темпы роста к предыдущ. году %% 16,0 4,8 2,1 0,98

Картов всех видов

- объем производства тыс.т 1075 1406 1676 1940 2155

- темпы роста к предыдущ. году %% 30,8 19,2 15,8 11,0

в т.ч. тарный

- объем производства тыс.т 754 1046 1316 1520 1711

- темпы роста к предыдущ. году %% 38,7 25,8 15,5 12,4

Таблица 3. Основные технико-экономические показатели ЦБП в составе ЛПК России за 2003 год

Наименование Ед.изм. ЛПК в целом в т.ч. ЦБП Удельный вес ЦБП в составе ЛПК, %

Доля в ВВП России %% 3,7 1,63 44

Выручка от экспорта млрд.долл. -4,0 -1,6 -40

Объем реализации млрд.долл. -5,0 3,0 60

Рентабельность %% 12,5 22,0 выше в 2 раза

Объем перерабатываемого древесного сырья млн.куб.м 150 30 20

Прибыль с 1 куб.м древесины долл. 4,2 22 выше в 5 раз

Численность работающих тые.чел. 1100 180 17

Производительность труда тыс.долл./ чел. в год 4,55 16,70 выше в 3,7 раза

Товарная продукция с 1 куб.м перерабатываемого древесного сырья долл ./куб.м 33,3 100 выше в 3 раза

Такое положение является следствием общего положения дел в российской экономике, а также несовершенной структуры лесопользования, низкого технического уровня производства, неустойчивого финансового положения многих предприятий, слабой инвестиционной и инновационной активности, недостаточной конкурентоспособности вырабатываемой продукции и низкого уровня эффективности управления предприятия в целом и затратами в частности.

Затраты являются важнейшей экономической категорией. Их уровень во многом определяет величину прибыли и рентабельности предприятия, а также эффективность его экономической деятельности. В реализации современных методов управления затратами российская практика существенно отстала от запад-

ной. Поэтому возникает необходимость рассмотрения методов, составляющих ядро систем управления затратами на современном промышленном предприятии.

Анализ зарубежной практики показывает, что на современном этапе наиболее перспективными методами управления предприятием является система контроллинга. Именно система контроллинга, основанная на конкретных условиях рынка, учитывающая его неопределенность и стихийный характер является наилучшим инструментом преобразований всей деятельности предприятия.

Необходимость появления на современных предприятиях системы контроллинга, можно объяснить следующими причинами:

- повышение непредсказуемости и нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления промышленной организацией:

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение

гибкости организации;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во

внешней и внутренней средах организации;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости организации и избежанию кризисных ситуаций;

усложнение систем управления организацией требует механизма координации внутри системы управления;

- информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

- общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Несмотря на бесспорные достоинства контроллинга и сравнительно широкое его использование во многих отраслях экономики западных стран у нас он не получил большого распространения. Основные проблемы, сдерживающие его применение в российских организациях, заключаются в отсутствии: единого понимания концепции контроллинга; адаптации зарубежной теории и практики контроллинга к российским условиям; четкого понятия "контроллинга".

Несмотря на широкое внедрение контроллинга в зарубежных странах, концептуальные дискуссии среди исследователей еще не исчерпаны, а их анализ показывает, что эта область экономико-управленческих знаний описана с разной степенью систематизации, что выражается в большом количестве определений самого понятия "контроллинг". Понятие "контроллинг" до настоящего времени не нашло своего окончательного определения, каждый автор предлагает свой вариант определения этого понятия. Российские исследователи этой системы также предлагают свои определения.

В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство предприятием неизбежно

связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету, что привело к эволюции взглядов на контроллинг. Если вначале преобладало исторически-бухгалтерское видение контроллинга, то со временем эти функции были расширены, что привело к необходимости понимания контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события.

Если в США контроллинг рассматривался исключительно в прикладном смысле (был ориентирован только на практику), то в Германии и других немецкоязычных странах в 70-х годах стала развиваться теоретическая концепция контроллинга. Основные отличия американской и немецкой моделей кроются в уровне принятия решений. Немецкая модель концентрируется на задачах внутреннего учета, а американская охватывает также задачи управления финансами и информационные технологии.

В экономическом смысле контроллинг - это управление и наблюдение. Контроллинг определяют как интегрированную систему планирования и контроля, базирующуюся на непрерывном потоке внутренней и внешней информации. Такая система является незаменимой базой принятия решений менеджерами на всех уровнях и во всех сферах управления предприятием. Немецкие (а вслед за ними и отечественные) авторы интерпретируют контроллинг как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Таким образом, основная задача контроллинга определяется как поддержка руководства предприятия. Оптимизация финансового результата при гарантированной ликвидности рассматривается как главная цель контроллинга, для достижения которой решаются основные задачи — формирование целенаправленного комплекса мероприятий по достижению главной цели.

Контроллинг на сегодняшний день уже не ассоциируют с контролем, как таковым, что было не верно изначально и может быть объяснено лишь близостью звучания этих понятий, однако, отношения между контролем контроллингом во многом остаются еще не выясненными. На практике сталкиваются две крайние позиции: одни утверждают, что в действительности контроллинг — это просто контроль; другие особый упор делают на том, что их никак нельзя смешивать. Первая позиция присуща противникам контроллинга, утверждающим, что его внедрение явно служит усилению контроля. Противоположная точка зрения пытается снять возражения против контроллинга, преуменьшая аспекты контроля, содержащиеся в нем.

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее. Для достижения поставленных перед предприятием целей и задач, контроллинг, в ряде других использует также и контрольные функции.

Контроллинг рассматривают как частную функцию в рамках руководства предприятием и поддержку управления предприятием благодаря информации. Это включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и производные управленческие мероприятия. Контроллинг - это овладение ситуацией, управление и регулирование процессов. Таким образом, контроллинг - это больше чем контроль и расчет затрат.

Несмотря на разную расстановку акцентов, в любом предложенном варианте контроллинг рассматривается как часть управленческой системы, ориентированной на определенный результат - прибыль.

В традиционном рассмотрении контроллинг представляет собой синтез методов и инструментов, известных и используемых в теории менеджмента, логистики, бухгалтерского учета и т.д. Приняв в оборот термин «контроллинг», российские теоретики и практики менеджмента ведут речь о процессе управления предприятием, адаптированном к рыночным условиям деятельности.

В связи с неоднозначностью трактовки определения контроллинга в современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга. Контроллинг — это организация управления, из чего следует, что контроллинг основывается на экономической системе, системе управления и информационной системе управления. При отсутствии хотя бы одной составляющей система управления не является контроллингом. Сравнительные понятия категории контроллинга представлены в таблице 4.

Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия.

Выделяют три основные концепции контроллинга, связанные с его функциональным обоснованием и институциональным представлением и ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию: учетную, информационную управленческую. Эти концепции находятся в разных плоскостях, но нисколько не противоречат друг другу.

В последнее время широкое распространение в России получило определение контроллинга как системы управления затратами. Хотя анализу соотношения выручки-затрат в системе контроллинга и уделяется большое внимание, такое определение совершенно неверно, поскольку система управления затратами включает только две составляющих: предметную область хозяйственной деятельности предприятия и процесс управления данной функциональной областью.

По тем же причинам неверно называть управленческий учет контроллингом. Контроллинг - это организация управления, из чего следует, что контроллинг основывается на экономической системе, системе управления и информационной

автоматизированной системе управления. При отсутствии хотя бы одной составляющей система управления не является контроллингом.

Таблица 4. Современные категории контроллинга_

Ориентация понятия Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данного понятия

На систему учета Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия

На управленческую информационную систему Создание общей информационной системы управления (management information system). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков для принятия управленческих решений

На систему управления: - с акцентом на планирование и контроль - с акцентом на координацию Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением)

Концепции с ориентацией на информацию выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Наряду с бухгалтерскими данными используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия. В рамках информационной концепции контроллинг рассматривают как процесс информационного обеспечения, который включает в себя постоянный сбор, систематизацию и выдачу самой различной информации в качестве основы для принятия решений руководством предприятия. Как известно, принимаемые управленческие решения при прочих равных условиях зависят от качества и объема информации.

По мнению Д. Хана, основная задача контроллинга, заключается в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии.

На основе анализа существующих подходов к контроллингу, развития его концепций, целей и задач его создания были сформулированы главная цель и основные функции контроллинга. При этом, произведя интеграцию всех взглядов на контроллинг с целью сведения различных концепций в единую систему, было уточнено понятие контроллинга применительно к условиям функционирования российских промышленных предприятий (рис. 2).

2. Итерационно-уровневый подход к формированию систем целевых показателей в зависимости от целей предприятия, организационной структуры, со-

стояния управленческого учета, процедуры принятия решений в условиях поэтапной организации контроллинга на предприятии.

Подходы к внедрению контроллинга в деятельность различных предприятий на практике значительно различаются. Их можно сгруппировать по ряду критериев, представленных на рисунке 3.

Главная цель контроллинга Обеспечение достижения целей организации в условиях высокой степени неопределенности внутренней и внешней среды.

Основные функции контроллинга

- Информационно-аналитическая поддержка основных и специальных функций менеджмента организации.

- Координация и интеграция деятельности организации по достижению целей.

- Обеспечение оптимального использования потенциала организации.

- Поддержка принятия оптимальных управленческих решений, направленных на достижение системы целей организации.

- Формирование системы обеспечения конкурентоспособности организации.

- Управление прибылью организации.

- Формирование интегрированного комплекса планирования путем оптимального сочетания стратегического и оперативного планирования, а также конкретизации планов по центрам ответственности, сферам продаж, группам товаров.

- Обнаружение и устранение с помощью методов контроллинга "узких мест" результатов деятельности предприятия, его экономического роста и потенциала.

Понятие контроллинга

Контроллинг - система сбора, обработки, анализа и отображения информации о деятельности предприятия и о внешней среде, способствующая принятию управленческих решений, ориентированных на обеспечение конкурентоспособности предприятия путем интеграции целей, задач и функций управления в единый комплекс процессов с помощью информационной поддержки.

Рис.2 Главная цель, основные функции и уточненное понятие контроллинга

С точки зрения менеджмента, внедрение контроллинга на предприятии представляет собой систему мер организационно-экономического характера. Разработка этих мероприятий обладает определенной степенью новизны, так как

предполагает, с одной стороны, рассмотрение и адаптацию методов и инструментов контроллинга, существующих в международной практике к применению в российских условиях, а с другой стороны, включает внедрение в систему элементов, отражающих специфику российских рыночных условий.

Рис.3 Подходы к внедрению контроллинга на предприятии

Сам процесс внедрения должен быть ограничен по времени. Следует отметить и необходимость поэтапности внедрения различных функций контроллинга. На первых этапах создания и внедрения контроллинговой системы, более оправданным является осуществление регулирующей и информационной функций контроллинга. Координационная функция является наиболее сложной в отношении создаваемого инструментария. Последний, как правило, является коммерческой тайной предприятия, так как данный процесс, с одной стороны, отличается высокой трудоемкостью и требует значительных временных и финансовых затрат, а с другой - дает возможность увеличить эффективность функционирования предприятия в целом (рис.4). Одним из важным, в условиях внедрения системы контроллинга на предприятии, является выбор инструментария контроллинга. Для продуктивного решения этого вопроса решающим становится формирование системы показателей контроллинга.

Необходимость в использовании систем показателей возникает из-за ограниченной информативности отдельных показателей. Их использование позволяет не только количественно охарактеризовать и оценить ситуацию, но и вскрыть причины ее возникновения, а также провести структурно-логический анализ влияющих факторов.

Системы показателей представляют собой иерархическую структуру бым образом взаимосвязанных между собой показателей.

! 1

X •в 1 в 1 и Оценка внутренних и внешних предпосылок

1 £ 1 1 я £ 1 !

! | Принятие решения о создании системы

! ^ 8. в 1 2 Оценка внутренних факторов, определяющих требования к контроллингу

1 £

1 8 1 Я 1 § Оценка существующих элементов контроллинга

с

1 о ! * « 1 5 В ! § 6 в 3 Формирование концепции контроллинга, определение его целей, функций и задач п

! 1& 1 в I 8 Формирование службы контроллинга

! 8 ! 8 Выбор инструментария контроллинга

! а. 1 е Разработка внутренних нормативных документов контроллинга

I

I к 2 ® 5 а 5 И Оценка альтернативных вариантов планируемых мероприятий

с £• я я ! в 8 ! 8 § 2 1 ч ё | ё & Выбор оптимального способа внедрения контроллинга ш \

Формирование плана внедрения контроллинга

Оценка эффективности внедрения контроллинга

Рис.4 Содержание этапов организации контроллинга на предприятии ■

14

Рассмотрение систем показателей в контроллинге преследует цели:

- выявить предпочтительные для их применения сфер деятельности предприятия; обозначить ограничения, знание которых позволило бы повысить эффективность использования систем показателей в контроллинге;

- обозначить круг вопросов, которые позволит решить система показателей в контроллинге в рамках актуальных проблем эффективного управления предприятиями;

- наметить методические основы формирования систем контроллинга на предприятиях.

В практике работы предприятий в современных условиях все большее предпочтение отдается не отдельным показателям, а их системам. Существует достаточно большое количество отдельных показателей и систем показателей, которые можно систематизировать по различным критериям. Полезной в плане разработки методических основ их формирования является классификация систем показателей на логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные.

В основе логико-дедуктивных систем лежит конкретный показатель верхнего уровня, являющийся стратегически важным для предприятия, который постепенно в определенной последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем.

Эмпирико-индуктивные системы созданы путем статистического отбора информационно наиболее значимых показателей.

Изучение и анализ результатов исследования зарубежных и российских авторов позволяют говорить, что системы логико-индуктивных показателей одной из своих задач ставит осуществление принципа планирования «сверху вниз», т.е. когда высшее руководство предприятия формирует плановые задания для всех подразделений, исходя из выработанных стратегических целей. «Низы» должны либо согласиться с поставленным заданием, либо обосновать невозможность его выполнения и дать свои предложения. При этом задача работника, выполняющего функции контроллера, заключается в том, чтобы проверить обоснования «низов» и дать новые предложения, скоординировать остальные плановые показатели. Рассмотренный подход к планированию принципиально отличается от принятого на большинстве предприятий России: «снизу вверх, сверху вниз». Такой подход косвенно свидетельствует об отсутствии у высшего руководства стратегических целей. Как правило, при таком подходе осуществляется принцип планирования «от достигнутого».

Эмпирико-индуктивные системы показателей разработаны с помощью ма-тематико-статистических методов путем отбора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показателей. Основная цель этих систем показателей -раннее прогнозирование возможных ситуаций неплатежеспособности, т.е. установление, является ли предприятие «здоровым» или «больным», «успешным» или «недостаточно успешным».

Логико-дедуктивные системы показателей, как правило, больше наделены на разложение (дезинтеграцию) высшей цели на подцели предприятия. При этом как система показателей, так и дерево целей являются целостными и не содержат внутри себя противоречащие цели. Однако разработанные таким образом подцели имеют сложности с их проекцией на организационную структуру и в процессе согласования целей и заданий с подразделениями. Это создает трудности относительно того, какая часть этой цели (показателя) должна выполняться тем или иным подразделением. В результате этого на практике приходится отклоняться от намеченных показателей и целостность дерева целей несколько условна.

Эмпирико-индуктивные системы показателей не имеют таких широких возможностей для разработки стройного дерева целей и соответствующих им показателей-заданий для подразделений. Такие системы показателей позволяют достигать целей предприятия на несколько иной основе. Для этого, как правило, используется статистический анализ большого числа предприятий какой-либо отрасли и выявляется наличие зависимости между тем или иным показателем и успешной работой предприятия. Определяется также желаемые значения этих показателей. Выявленные таким образом показатели и их целевые значения и проектируются на имеющуюся организационную структуру. В данном случае также могут возникнуть проблемы с переложением целей на организационную структуру. Кроме того, минусом является то, что выбранные таким образом показатели могут противоречить друг другу. Сравнительный анализ предпочтительности систем показателей представлен в таблице 5.

Таблица 5. Особенности логико-дедуктивных и эмпирико-индуктивных систем показателей _____

Логико-дедуктивные системы Эмпирико-индуктивные системы

Оптимальные задачи для применения - основа для планирования деятельности предприятия, контроля и управления процессами; - комплексная оценка принимаемых управленческих решений. - раннее прогнозирование возможных кризисных ситуаций; - возможность использования для управления по целям в оперативном управлении подразделениями

Особенности использования для управления по целям Невозможно абсолютно полное и прямое переложение дерева целей стратегического показателя на организационную структуру Принимается условное равенство между достижением основной цели предприятия и достижением ряда выявленных показателей «успеха»

Психологический аспект Сложные показатели тяжело воспринимаются в качестве ориентиров для оперативной работы. «Тяготит» невозможность повлиять на некоторые факторы Легче воспринимаются в качестве ориентиров в текущей работе, даже людьми без экономического образования. Как правило, используются только те показатели, на которые влияют подразделения

Возможность учета специфики отрасли Универсальны для всех отраслей Могут учитывать специфику отрасли, пожелания собственника, особенности целей предприятия

Рассмотрение связи между организационной структурой и системой показателей позволяет говорить о том, что организационная структура предприятия как совокупность центров финансовой отчетности (ЦФО) определяет то, в каком разрезе предоставляются показатели работы. При этом в зависимости от целей предприятия, особенностей финансовой структуры и системы показателей определяется то, какие показатели рассчитываются только по предприятию в целом, а какие в разрезе ЦФО.

Можно предположить косвенное влияние системы показателей на организационную структуру, если принять во внимание то, что не все необходимые для оперативного управления показатели могут быть предоставляемы в требуемом разрезе, что создает угрозу вообще для рационального управления некоторыми ЦФО. Но в таких случаях следует просто ориентироваться на принцип эффективности. Определяется что эффективнее: управлять объектом на основе имеющегося количества информации или менять систему учета на предприятии, а может быть эффективнее изменить организационную структуру предприятия.

Основным же противоречием между организационной структурой и системой показателей, в разрешении которого заключается разработка оптимальной по данному критерию системы показателей является совмещение принципа последовательной дезинтеграции целей предприятия на подцели-задания для подразделений с существующей на предприятии организационной структурой.

При формировании систем целевых показателей, наиболее полно учесть специфику их взаимосвязей с элементами системы контроллинга и элементами внутренней среды организации позволяет использование итерационно-уровневого подхода. С одной стороны, это позволяет разделить сферы применения логико-дедуктивных и эмпирико-индуктивных систем показателей путем формирования систем целевых показателей на уровне функций и на уровне отдельных подразделений. С другой стороны, позволяет обеспечить рациональное формирование системы целевых показателей путем поэтапного (итерационного) согласования очередного элемента системы контроллинга или элемента внутренней среды предприятия с системой целевых показателей.

Взаимосвязь системы показателей с другими элементами системы контроллинга и элементами внутренней среды организации определяет перечень работ, проведение которых необходимо для рационального формирования целевых систем показателей.

Реализация системы контроллинга на предприятии связана с проведением его реструктуризации, требует определенного уровня развития внутрифирменного управления и при внедрении способствует решению актуальных проблем управления.

Управление на основе системы целевых показателей в контроллинге является выделением части показателей из сферы статичного анализа хозяйственной

деятельности, т.е. анализа «прошлого», и превращение их в элемент стратегического и оперативного управления «будущим».

Анализ и систематизация работ зарубежных и российских экономистов, а также практики российских предприятий позволили выявить основные особенности логико-дедуктивных и эмпирико-индуктивных систем показателей при использовании для управления на основе согласования целей.

Было выявлено, что оптимальными задачами для логико-дедуктивных систем показателей являются планирование деятельности предприятия, контроль и управление производственными процессами, оценка и интерпретация будущих вариантов развития. Для эмпирико-индуктивных систем показателей такими зада- 4

чами являются раннее прогнозирование возможных кризисных ситуаций и осуществление управления по целям в текущей работе подразделений. Также было установлено, что логико-дедуктивные системы показателей тяжело воспринима-

ч

ются сотрудниками подразделении в качестве ориентиров в текущей деятельности, универсальны для всех отраслей и не всегда позволяют учесть специфику отрасли, предприятия. Эмпирико-индуктивные системы показателей, напротив, позволяют учитывать специфику предприятий, могут использовать показатели, на которые непосредственно влияют подразделения, что делает их более доступными в восприятии сотрудниками подразделений.

Таким образом, для целей постановки эффективной системы показателей необходимо разделение целей и сфер применения логико-дедуктивных и эмпирико-индуктивных систем показателей.

Результатом одновременного использования логико-дедуктивных и эмпирико-индуктивных показателей является наличие целевых показателей в работе предприятия как в разрезе производственных процессов, так и в разрезе подразделений предприятия, что создает дополнительные возможности для анализа и управления эффективностью работы предприятия.

При формировании систем целевых показателей, наиболее полно учесть специфику их взаимосвязей с элементами системы контроллинга и элементами внутренней среды организации позволяет использование итерационно-уровневого «

подхода. '

3. Применение информационного модуля (цепочки ценностей) для предприятий ЦБП как мощного фактора дифференциации и управления затратами.

Главным в стратегии низкой себестоимости является достижение относительно низкого уровня затрат на производство. Лидерство по затратам, может быть, достигнуто благодаря экономии на масштабах производства, вследствие кривой опыта, жесткого контроля затрат. Предприятие может поддерживать устойчивое конкурентное преимущество в затратах используя дифференциации (рис. 5)

Сумеет предприятие создать и поддерживать преимущество на основе дифференциации или низкой себестоимости существенным образом зависит от того,

как эта фирма управляет информационным модулем в сопоставлении с информационными модулями ее конкурентов. Анализ информационных модулей точно определяет, где может быть увеличена ценность для потребителя или снижена себестоимость информационных связей, как с входящим потоком, так и с исходящим, сужает перспективы.

Выращивание леса и лесных угодий

Лесозаготовка и обработка

Производство целлюлозы

Г р

е д п

Р и я т и е

С

Производство бумаги

Операции по переработке

Распределение

Конечный потребитель

п 1 1 П

р р

е е

д I

п п

Р Р

и и

я я

т т

и и

е е

с г Е

Рис. 17 Цепочка ценностей для анализа поведения затрат и источников дифференциации предприятий целлюлозно-бумажной промышленности

Система информационных модулей (цепочки ценностей) - это метод классификации модулей (от исходного сырья до конечных потребителей) по стратегически выраженным видам экономической деятельности для того, чтобы понять поведение затрат и источники дифференциации.

Поставщики в целлюлозно-бумажной промышленности не только производят и поставляют входящие ресурсы, которые предприятие использует для создания продукции, но они существенно влияют на позицию фирмы в отношении себестоимости и дифференциации.

Получение и поддержание конкурентного преимущества требует от фирмы понимания всей системы затрат, а не только того модуля, в котором предприятие непосредственно участвует. Поставщики и потребители, и поставщики поставщи-

ков, и потребители потребителей имеют доли прибыли, которые важно определить при выяснении позиционирования предприятия по себестоимости/дифференциации, т.к. конечный потребитель, в конечном итоге платит за все доли прибыли по всей цепочке ценностей. Виды экономической деятельности по производству готовой продукции целлюлозно-бумажной промышленности - такие как лесные угодья, лесозаготовка, производство товарной целлюлозы и бумаги, производство лесохимической продукции, выработка электроэнергии и пара -это строительные блоки, с помощью которых эта отрасль промышленности создает продукцию, представляющую ценность для потребителя.

Экономическую ценность, создаваемую на каждой стадии выражают в цифрах, определяя затраты, доходы и активы для каждого модуля. Каждое предприятие должно составлять звено в цепи модулей для целлюлозно-бумажной промышленности в целом, а цепь модулей разбивается по основным источникам экономических затрат.

Например, предприятие А принимает участие во всех звеньях цепочки, предприятие В имеет очень ограниченные лесные угодья, предприятие С не обрабатывает сырье. Каждая из этих трех фирм выигрывает, если построит общую цепочку ценностей, даже, несмотря на то, что они не принимают участия в каждом звене цепочки.

Если предприятие А рассчитает доходность активов на каждой стадии определенного модуля, подогнав все трансфертные цены под уровень, позволяющий конкурировать на рынке, это может выделить потенциальные информационные точки в производственном процессе, в котором более выгодно покупать со стороны. Имея полную цепочку ценностей, предприятие может выявить возможности интеграции с предшествующими или последующими звеньями, с целью улучшить показатели своей деятельности. Вертикальная интеграция является ключевым определяющим фактором в данном случае, предприятие А обладает значительным конкурентным преимуществом, предприятие Е значительным недостатком на этом рынке. Так как каждое предприятие является и продавцом и покупателем на каком-то из участков, расчет прибыли (или соотношение затрат) может помочь разобраться в относительной власти покупателей над продавцами на каждой стадии. Сравнение может помочь предприятию определить способы использования связей со своими поставщиками и заказчиками, для того, чтобы снизить себестоимость или увеличить дифференциацию, или повлиять на оба этих фактора. Цепочка ценностей включается в более широкую систему цепочек ценностей поставщиков и потребителей.

Данную концепцию можно противопоставить концепции добавленной стоимости. Цепочка ценностей выделяет четыре области улучшения прибыли:

1. связь с поставщиками;

2. связь с потребителями;

3. технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения;

4. связь между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Расчеты по добавленной стоимости начинаются слишком поздно. Экономисты анализируют затраты с момента закупок, тем самым упуская все возможности использования связей с поставщиками. Кроме этого, анализ добавленной стоимости заканчивают слишком рано. Завершение анализа затрат в момент реализации не дает возможности использовать связи с заказчиками предприятия. Система цепочки ценностей выявляет то, как продукция предприятия вписывается в цепочку ценностей покупателя. То есть видно какой процент затрат включаются в общие затраты потребителя. Концепция добавленной стоимости прогнозирует виды экономической деятельности, которые осуществляются после того, как продукция покидает предприятие, она, как правило, не выявляет степень влияния покупателей. Далее, в отличие от концепции добавленной стоимости, анализ цепочки ценностей четко выявляет тот факт, что отдельные виды экономической деятельности по созданию стоимости внутри фирмы скорее взаимозависимы, чем независимы.

Традиционные подходы управления подчеркивают важность снижения затрат между модулями. Однако, признавая взаимосвязи, анализ модуля (цепочки) представляет возможности, которые сознательно увеличивая затраты в ходе одного вида экономической деятельности, создающей стоимости, может привести к снижению общих затрат.

Для построения информационного модуля (цепочки ценностей) целлюлозно-бумажного комбината необходимо:

1. выявить цепочку ценностей в целлюлозно-бумажной промышленности в целом от заказчика до поставщика, указать затраты, доходы и активы для видов продукции;

2. установить затратообразующие факторы, регулирующие каждый вид экономической деятельности;

3. с помощью лучшего управления факторами затрат или путем реконфигурации цепочки ценностей создать более устойчивое конкурентное преимущество.

Исходная точка для анализа затрат - это определение цепочки ценностей (модуля) данной отрасли и установление затрат расходов и величины активов для каждого вида экономической деятельности, создающего стоимость. Эти виды экономической деятельности являются строительными блоками, с помощью которых предприятия создают продукцию (продукция варочных цехов, лесной биржи сырья, щепа, целлюлоза и т.д.).

Концепция затратообразующих факторов является следующим шагом, объясняющим разницу в затратах для каждого вида экономической деятельности. Факторы затрат подразделяются на две категории:

- структурные факторы;

- функциональные факторы.

Приведение в действие каждого из факторов подразумевает определенные вопросы анализа затрат. Аналитики считают, что сфера стратегического анализа

очень быстро движется в направлении функциональных факторов, т.к. выводы на основе анализа структурных определяющих факторов затрат слишком часто бывают устаревшими.

Таким образом, основные идеи концепции затратообразующих факторов следующие:

1. анализ цепочки ценностей - это более широкая система; концепция факторов изменения затрат является средством для понимания поведения затрат для каждого вида экономической деятельности в цепочке ценностей;

2. для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат;

3. в стратегическом смысле более полезно объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые сформируют конкурентоспособную позицию предприятия;

4. не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые из них очень важны в каждом конкретном случае;

5. для каждого фактора изменения затрат существует конкретная система анализа затрат.

Как только предприятие определило цепочку ценностей и установило факторы затрат изменения для каждого вида, оно получает преимущество в конкурентной борьбе через управление факторами изменения затрат, и во-вторых, перестройку цепочки ценностей.

Общепринятый анализ затрат ориентируется в основном на добавленную стоимость (продажная цена минус затраты на приобретение исходных материалов). Но цепочки ценностей не добавленная стоимость, т.к. является более значимым методом исследования конкурентоспособности.

Таким образом, так как в действительности не существует двух одинаковых предприятий, конкурирующих в одинаковых видах деятельности, то анализ цепочек ценностей - это первый критический шаг к пониманию того, какова позиция компаний в ее отрасли. Как только цепочка ценностей полностью сформирована, выбор стратегических решений относительно производства становится более ясным.

Следующие шаги включают понимание, какие факторы содействуют успешной конкуренции на ключевых этапах цепочки. Анализ цепочек ценностей помогает оценить дееспособность поставщика посредством расчетов, какой процент суммарной прибыли может быть отнесен на счет поставщика. Эта информация может помочь предприятию определить пути использования связей с поставщиками.

В заключительном анализе одновременное стремление к низким издержкам и дифференциации зависит от квалифицированного понимания определяющих факторов затрат, доходов и активов по каждому виду деятельности. Информацион-

ный модуль (цепочка) может вписываться в общую автоматизированную информационную систему.

Таким образом, в долгосрочном плане предприятие ЦБП должно постоянно снижать затраты, но быть ведущим не означает иметь самые низкие затраты. То есть затраты должны быть всегда ниже среднего уровня, достигнутого конкурентами. Необходимо сравнивать не только производственные, но и общие затраты (всей цепочки ценностей) и придерживаться дифференцированного подхода к продукции и покупателям. Следует, прежде всего, снижать освобожденные от инфляции производственные и сбытовые затраты. Рост цен действует как амортизатор и неизбежно ведет к снижению дисциплины расходования ресурсов.

Заключение. Выводы и рекомендации

Проведенное исследование позволило выявить основные тенденции в развития целлюлозно-бумажной промышленности в настоящее время. Выявлено, что в условиях снижения бюджетных ассигнований в инвестируемые проекты, финансирование инвестиций в основной капитал будет осуществляться за счет собственных средств предприятий. Одним из значительных источников является прибыль. Эффективное управление затратами, нацеленное на максимизацию прибыли позволит частично решить проблему финансирования инвестиций.

К основным выводам диссертационного исследования относится:

1. Определено, что эффект дефолта исчерпал себя в ЦБП, ориентированной на экспорт, и наступил период постепенного снижения темпов роста производства. Такое положение является следствием общего положения дел в российской экономике, а также несовершенной структуры лесопользования, низкого технического уровня производства, неустойчивого финансового положения многих предприятий, слабой инвестиционной и инновационной активности, недостаточной конкурентоспособности вырабатываемой продукции и низкого уровня эффективности управления предприятия в целом и затратами в частности.

2. Одним из надежных источников финансирования инвестиций является прибыль и, как следствие, встает вопрос о более эффективном управлении затратами в целях максимизации прибыли.

3. Методы экономического управления, базирующиеся на прежних методиках использования плановых инструментов, систем учета и анализа, уже не могут дать хороших результатов.

4. На современном этапе наиболее перспективными методами управления предприятием является система контроллинга. Именно система контроллинга, основанная на конкретных условиях рынка, учитывающая его неопределенность и стихийность является наилучшим инструментом преобразований деятельности предприятия.

Среди практических рекомендаций можно сформулировать следующие: - организацию контроллинга на предприятии рекомендуется осуществлять поэтапно с учетом и на основе существующей системы управления затратами;

- при формировании системы целевых показателей использовать итерационно-уровневый подход;

- построение информационных модулей (цепочек ценности) целесообразно осуществлять по стратегически выраженным видам экономической деятельности;

- для каждого вида экономической деятельности имеет смысл установить затрато-образующие факторы;

- для построения информационного модуля (цепочки ценностей) целлюлозно-бумажного комбината рекомендуется выявить цепочку ценностей в целом от заказчика до поставщика, указать затраты и доходы для видов продукции.

По материалам диссертации опубликованы следующие работы:

1. Конков В.И. Информационная подсистема учёта затрат на производство и её место в системе управления затратами // Экономические и социальные проблемы развития Европейского Севера. Сборник научных трудов, АГТУ, 2001, с. 56-63.

2. Конков В.И. Основные направления совершенствования бухгалтерского учёта как основы управления затратами на производство И Учёные записки. 2002, №5. Институт управления и экономики. - СПб., 2002, с. 122-126.

3. Конков В.И. Бухгалтерский управленческий учёт и управление затратами на производство // «Наука - северному региону». Сборник научных трудов, Архангельск: Издательство АГТУ, 2002.

4. Конков В.И. Построение информационного модуля учёта производственных затрат применительно к целлюлозно-бумажной промышленности // Вузовская наука - региону: Материалы второй всероссийской научно-технической конференции. - Вологда: ВоГТУ, 2004, с. 208-210.

5. Конков В.И. Современные подходы к концепциям контроллинга // Современная наука и образование в решении проблем экономики Европейского Севера: Материалы Международной научно-технической конференции, посвящённой 75-летию АЛТИ-АГТУ. - Архангельск: АГТУ, 2004, том П, с. 211-213.

Сдано в прошв. 05.04.2005. Подписано в печать 05.04.2005. Формат 60*84/16. Бумага писчая. Гарнитура Тайме. Усл. печ. л. 1,0. Уч.-изд. л. 1,0. Заказ № 67. Тираж 100 экз.

Отпечатано в типографии Архангельского государственного технического университета.

163002, г. Архангельск, наб. Северной Двины, 17

1- 5 99 9

РНБ Русский фонд

2006-4 3435

«

t

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Конков, Виктор Иванович

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРОБЛЕМЫ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ЦЕЛЛЮЛОЗНО-БУМАЖНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ.

1.1. Организация целлюлозно-бумажной промышленности и основные тенденции ее развития . В

1.2. Проблемы оценки потребляемого в производстве сырья

1.3. Проблемы формирования системы управления затратами предприятия

1.4. Основные направления совершенствования учета как информационной основы управления затратами

2. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1. Анализ современных концепций контроллинга

2.2. Основные задачи создания системы контроллинга на предприятии

2.3. Подходы к формированию системы управления затратами на основе концепции контроллинга

3. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА

3.1. Классификация затрат на производство продукции в целлюлозно-бумажной промышленности

3.2. Формирование систем показателей в контроллинге

3.3. Формирование учетной информации о затратах на производство продукции

4. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ЦЕЛЛЮЛОЗНО-БУМАЖНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

4.1. Информационная подсистема управления затратами и ее место в системе управления предприятием

4.2. Формирование затрат по местам возникновения и центрам ответственности

4.3. Основы построения информационного модуля (цепочки ценностей) управления затратами применительно к целлюлозно-бумажной промышленности

4.4. Модель организации службы контроллинга

Диссертация: введение по экономике, на тему "Информационное обеспечение управления затратами на основе концепции контроллинга в целлюлозно-бумажной промышленности"

Актуальность темы исследования. Процессы глобализации и необратимость процесса перехода экономики от планово-распределительной системы к рыночной, а также ее интеграция в мировое экономическое сообщество подняли на новый уровень вопросы конкурентоспособности промышленных предприятий. Одним из факторов снижения эффективности использования материальных ресурсов является отсутствие у промышленных предприятий навыков адекватно воспринимать и реагировать на меняющееся экономические условия внешней среды.

В условиях централизованно управляемой экономики и государственного затратного ценообразования интерес к информации о действительных издержках хозяйствующего субъекта носил условный характер, и сама информация в условиях государственной собственности не могла иметь подлинной значимости и полезности. В процессе получения хозяйствующими субъектами организационной и финансовой самостоятельности стал очевиден тот факт, что исторически сложившаяся в Российской Федерации (РФ) традиционная модель управления затратами, основанная на формировании полной себестоимости продукции в системе бухгалтерского учета, а также анализе затрат по элементам и статьям калькуляции, не учитывает в достаточной степени особенности хозяйственной деятельности предприятий в конкурентной среде. В результате, недостаточный объем достоверной экономической информации о затратах, наряду с неразвитостью информационной инфраструктуры российской экономики, в настоящее время существенно затрудняет принятие управленческих решений на уровне хозяйствующего субъекта. Наиболее значимой проблемой в этой области исследования на современном этапе развития экономики РФ явилось отсутствие единой методологической основы и информационных моделей реорганизации существующих схем по управлению затратами.

В практике хозяйствования возрастает роль внутрифирменного управления предприятиями. Преобладающие на сегодня традиционные концепции, методы и инструменты управления не позволяют до конца эффективно проектировать и применять на практике системы управления предприятиями. Перед предприятиями встает вопрос о необходимости управления в условиях усиливающейся конкуренции, нестабильности внешнего окружения и необходимости оперативного реагирования на меняющиеся условия. Отсюда вытекает вывод о несоответствии конкретных применяемых предприятиями форм управления внешней среде.

Одной из эффективных современных форм внутрифирменного управления предприятиями являются системы контроллинга, позволяющие в условиях конкуренции добиться устойчивого развития предприятия. Увязывая процессы планирования, учета, анализа, контроля и принятия решений в единое целое, системы контроллинга позволяют выявить как внутрифирменные, так и межфирменные экономические связи и создать надежную основу для управления ими. Ориентация на цели, потенциал предприятия и возможности рынка, в условиях функционирования контроллинга, позволяют улучшить управление предприятием как системы. Реализация концепций контроллинга позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления, изменив методы обработки экономической информации на основе последних достижений в области компьютерной и микропроцессорной техники.

Таким образом, весьма актуальной представляется задача четкого и последовательного определения не только роли и функций управления затратами, но и всего инструментария приемов и методов, которые позволяют выполнять эти функции наиболее эффективным образом. Разработка систем управления затратами для отечественных хозяйствующих субъектов должна вобрать в себя весь положительный опыт отечественных и зарубежных исследований в данной области. В результате возникнет качественно новое явление — теория управления затратами, как результат синтеза управленческого учета, нормирования, планирования, элементов экономического анализа и стратегического управления.

Научные исследования различных аспектов систем контроллинга нашли отражение в трудах таких зарубежных экономистов как Ю. Вебер, А. Дайле, X.-Ю. Кюппер, Р. Манн, Э. Майер, Г. Пич, Т. Райхманн, Х.Й. Фольмут, Ф. Фрайберг, Д. Хан, П. Хорват, У. Шеффер, Э. Шерм, Д. Шнайдер и др. Среди российских ученых можно выделить исследования С.Г. Фалько, Е.А. Ананькиной, Н.Г. Данилочкиной, В.Б. Ивашкевича, С.А. Николаевой, В.Ф. Палия, A.M. Карминского, Э. Смирнова, Н.М. Захарова, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, Е.А. Кочерина, А.А. Любавина, В.Р. Окорокова, Э.А. Уткина, И.В. Мырынюк, О.Д. Проценко, А.И. Орлова, Ю.А. Соколова и др.

Обращаясь к зарубежному опыту, не следует забывать, что в организации управления российских и зарубежных хозяйствующих субъектов есть существенные различия, что не позволяет просто копировать зарубежные методики. Они требуют соответствующей адаптации к российским условиям.

В работах зарубежных экономистов до сегодняшнего дня не закончена полемика о сути контроллинга. По мнению некоторых авторов попытки создать единую универсальную систему контроллинга означают начало очередной дискуссии о его сути.

Несмотря на повышающееся внимание к контроллингу в России, общие методические подходы к решению проблем формирования систем контроллинга проработаны недостаточно, но крайне необходимы. Поэтому разработка методики формирования системы контроллинга на предприятиях целлюлозно-бумажной промышленности является одной из актуальных проблем. Именно это обусловило необходимость раскрыть предмет контроллинга как подсистемы управления предприятием и предопределило тему настоящей работы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретических положений и методических подходов к созданию системы управления затратами на основе принципов и методов контроллинга на предприятиях целлюлозно-бумажной промышленности.

Для достижения поставленной цели, исследование направлено на решение следующих задач:

- обосновать необходимость устойчивого развития систем управления в условиях высокой степени неопределенности внешней и внутренней среды;

- конкретизировать содержание и определить сущность понятия системы контроллинга;

- провести теоретический анализ систем контроллинга и определить его место в системе управления предприятием;

- определить принципы организации и функционирования системы управления затратами;

- сформулировать методическую основу формирования системы целевых показателей в рамках контроллинга;

- разработать процедуры организации системы планирования затрат по местам возникновения и центрам ответственности как наиболее важных элементов оптимизации управления затратами;

- разработать методические подходы к обеспечению эффективности реализации контроллинга средствами информационных технологий;

- разработать методику формирования системы контроллинга;

Объектом исследования являются предприятия целлюлозно-бумажной промышленности.

Предметом диссертационного исследования являются теоретические, методические и практические аспекты информационного обеспечения системы управления затратами на предприятиях целлюлозно-бумажной промышленности.

Теоретической и методической основой диссертационного исследования являются мировая и отечественная теория и практика, методологические и инструктивные материалы в области контроллинга, труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов и научные исследования по различным вопросам информационных систем, стратегического и оперативного управления предприятием, моделирования бизнес-процессов организации, функционирования систем нормирования и планирования затрат, внедрению методов управленческого учета.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили данные отечественной и зарубежной экономической литературы, нормативно-правовые и нормативно-справочные документы РФ, аналитическая информация, щ опубликованная в периодической печати и специализированных научных изданиях.

Методологическую основу исследования составили общенаучная методология, предусматривающая системный, синергетический и интеграционные подходы к решению проблем, а также применение комплексной методологии и таких методов, как анализ, синтез, единство логического анализа и диалектического развития, обобщение и классификация, группировка и сводка, детализация, сравнение. При решении конкретных задач использовались общеэкономические методы исследования: методы сравнительного и системно-структурного анализа, моделирование.

Научная новизна работы состоит в разработке теоретико-методических подходов к обоснованию необходимости обеспечения эффективной системы управления затратами на основе предложенных принципов и методов подсистемы контроллинга с целью управления потенциалом роста эффективности бизнеса в условиях высокой степени неопределенности внешней среды.

Основные результаты, определяющие научную новизну исследования:

1. Обоснована необходимость обеспечения эффективности системы управления предприятием с учетом концепции контроллинга. Раскрыт предмет контроллинга как подсистемы, ориентированной на достижение целей управления потенциалом роста эффективности бизнеса.

2. Обоснован итерационно-уровневый подход к формированию систем целевых показателей в зависимости от целей предприятия, организационной структуры, управленческого учета, процедуры принятия решений.

3. Системно представлены цели, задачи и функции управления затратами, определены основы построения системы управления затратами. Предложена организационная модель реализации возможностей контроллинга средствами информационных технологий.

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы заключается в формировании системы управления затратообразующими факторами бизнес-процессов предприятия, основные инструменты которого могут быть использованы для решения задач оптимизации динамики и уровня затрат конкретного хозяйствующего субъекта, созданию информационной базы управления затратами в условиях контроллинга.

Апробация работы. Основные результаты исследований диссертации докладывались автором на международно-технической, всероссийской и региональной научно-практических конференциях. Кроме этого, полученные в результате проведенного исследования выводы и рекомендации предложены и частично использованы в ОАО «Соломбальский ЦБК».

Публикации. По результатам исследования автором опубликовано пять научных работ общим объемом 1,75 п.л., отражающих основное содержание диссертации.

Структура и логика диссертационной работы. Поставленные цели и задачи исследования, анализ и методические предложения определили следующую структуру диссертации. Работа состоит из введения, четырех глав, заключения, библиографического списка используемой литературы, приложений. Рукопись содержит 182 печатную страницу, включает 23 рисунка, 25 таблиц, список литературы из 197 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Конков, Виктор Иванович

Выводы для принятия стратегического решения Ни один не является очевидным. Консалтинговые фирмы отбрасывают отчетность, составленную традиционными методами, когда анализируют затраты. Разработка принципов конкурентоспособности применительно к затратам и дифференциации, сравнивая факторы с аналогичными у конкурентов или перестраивая цепочку ценностей. Измерение и масштаб влияния поставщика и покупателя.

Решения по инвестициям могут рассматриваться с точки зрения их воздействия на глобальную цепочку и позиции предприятия внутри нее. Как только цепочка полностью развернута, следующие шаги включают понимание, какие факторы содействуют успешной конкуренции на ключевых этапах цепочки. Анализ цепочек ценностей помогает оценить дееспособность поставщика посредством расчетов, какой процент суммарной прибыли может быть отнесен на счет поставщика. Эта информация может помочь предприятию определить пути использования связей с поставщиками.

Схема цепочки ценностей придает большое значение тому, каким образом продукт предприятия вписывается в цепочку ценностей покупателя, в рамках такой схемы становится очевидным, каков процент затрат предприятия в суммарных издержках покупателя. Эта информация может быть полезна в стимулировании сотрудничества предприятия и его покупателя по сокращению издержек. В заключительном анализе одновременное стремление к низким издержкам и дифференциации зависит от квалифицированного понимания определяющих факторов затрат, доходов и активов по каждому виду деятельности.

Информационный модуль (цепочка) может вписываться в общую автоматизированную информационную систему (АИС). АИС может в свою очередь базироваться на корпоративной системе «Галактика», которая охватывает все сферы управления современным предприятием. В основе архитектуры построения «Галактики» заложен принцип разделения системы на ряд модулей, бухгалтерский учет, административное управление, оперативное управление, управление производством. Центральным в модуле «Управление производством» является технико-экономическое планирование. Основное назначение - автоматизация формирования плана производства и производственных программ, расчет потребностей в материальных и трудовых ресурсах, калькуляция плановой себестоимости выпускаемой продукции. Важнейшей задачей, решаемой модулем, является расчет планов себестоимости производства в целом и отдельных изделий. Расчет основывается на нормах расхода материалов и трудовых затрат на изготовление продукции с учетом планово-учетных или средних за месяц цен на материалы и тарифы ставок оплаты труда. Имеется возможность расчета планов отпускных цен на готовую продукцию на основе рассчитанной плановой себестоимости. Модуль «учет затрат на производство» позволяет производить расчет фактических затрат по итогам деятельности предприятия за отчетный период и анализировать отклонения фактической себестоимости от ее плановых показателей. Вся необходимая информация поступает из модуля «технико-экономическое планирование» и «Бухгалтерский учет». Учет фактического выпуска готовой продукции и полуфабрикатов осуществляется на основе данных по соответствующим складским данным. Калькуляция может вестись как по предприятию в целом, так и по центрам затрат и центрам ответственности рассчитывается фактическая себестоимость отдельных изделий и заказов. Модуль «оперативное управление производством» позволяет контролировать ход выполнения производственной программы, отслеживать движение материальных потоков по цехам производства (на уровне маршрутных карт, листов) осуществлять детальный учет незавершенного производства.

Таким образом, программный комплекс «Галактика» обладает наибольшим функциональным охватом, полностью реализован на базе инструментальных средств и позволяет вести расчеты по всем точкам цепочки ценностей.

Выражение в количественных показателях финансового влияния затратообразующих факторов является общепринятым, в основу которого положены определенные математические методы. Они необходимы для построения перспективы развития затрат, являются функцией некоторого набора затратообразующих факторов, которые взаимодействуют мультипликативным образом:

Затраты = Фактор А * Фактор В * Фактор С .

Значимость каждого фактора выражается распределением экспонциальных весовых коэффициентов для каждого из этих факторов в уравнении затрат:

Затраты = Аа * Вв * Сс * Dd , тогда, также справедливо, что: log Затраты = a log А + b log В + с log С + d log D.

Это уравнение - множественные регрессии - означает, что уравнение затрат может быть оценено на основе серий наблюдений каждого из четырех факторов и реальных затрат на протяжении определенного периода времени. При удваивании одного какого то фактора затрат, который снижает затраты, средние затраты будут уменьшаться. Таким образом, анализ затратообразующих факторов может быть представлен в числовой форме таким образом, чтобы можно было получить точные математические ответы на вопрос о том, как различные структурные или операционные затратообразующие факторы влияют на общие затраты; этот анализ требует трудно обосновываемых предположений о том, насколько затраты изменяются со временем; обычно выбираются такие предположения, которые облегчают математические расчеты, а не наиболее правдоподобные; подобные выводы должны быть очень внимательно рассмотрены (реальны они или это просто математические фокусы).

Таким образом, в долгосрочном плане предприятие ЦБП должно постоянно снижать затраты, но быть ведущим не означает иметь самые низкие затраты. То есть затраты должны быть всегда ниже среднего уровня, достигнутого конкурентами. Необходимо сравнивать не только производственные, но и общие затраты (всей цепочки ценностей) и придерживаться дифференцированного подхода к продукции и покупателям. Метод «подстригания газонов» (10% снижение затрат любой ценой) не всегда эффективен, так как затраты не распределяются равномерно по всем продуктам и покупателям. Следует, прежде всего, снижать освобожденные от инфляции производственные и сбытовые затраты. Рост цен действует как амортизатор и неизбежно ведет к снижению дисциплины расходования ресурсов.

4.4 Модель организации службы контроллинга

В ходе диссертационного исследования установлено, что с функциональной точки зрения контроллинг представляет собой подсистему управления, нацеленную на процессы анализа, планирования и контроля, на их координацию и информационную поддержку.

Правомерно утверждать, что для обеспечения основных функций контроллинга совсем не обязательно менять организационную структуру управления. Каждое предприятие с большей или меньшей интенсивностью занимается процессами планирования и контроля и снабжено определенными информационными системами. Вместе с тем предприятия имеют некоторую организационную структуру, которая определяет пространственные границы и поведение отдельных участков или звеньев организации, в том числе распределение полномочий и ответственности. Поэтому функции контроллинга могут быть реализованы на предприятии в форме расширения и, в первую очередь, совершенствования осуществляемой деятельности во всем ее разнообразии. Речь идет, прежде всего, о внедрении инструментов контроллинга, методов и приемов, создании интегрированных информационных систем, совершенствовании процессов планирования, контроля и анализа.

Отправной точкой в формировании любой организационной структуры является четкое определение задач, которые должны быть решены в организации. Аналогичный подход используется и при создании службы контроллинга. В соответствии с избранной концепцией необходимо определить такие задачи или комплексы задач, решение которых наилучшим образом будет способствовать выполнению функций контроллинга с учетом конкретных условий (существующей организационной структуры, стиля руководства и т.п.).

Типовыми задачами службы контроллинга являются [194]: организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;

- организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии;

- разработка, поддержание и совершенствование системы диагностирования отклонений; разработка, поддержание и совершенствование системы анализа отклонений;

- предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями;

- информационно-аналитическая и методическая поддержка реализации инвестиционных проектов и инновационных процессов.

Несмотря на огромное количество практических возможностей определения задач контроллинга наиболее наглядным в данном случае являются два варианта определения основных задач контроллинга с учетом организационной структуры.

Первый вариант определяет минимум шесть задач контроллинга:

- планирование и составление смет;

- учет затрат и калькулирование;

- финансовый учет;

- составление отчетности и создание информационных систем;

- текущий и специальный анализ и контроль;

- организация и управление.

Второй вариант, представляющий задачи контроллинга в виде организационной схемы, изображен на рисунке 20.

Цели, задачи и функции службы контроллинга, ее структура в большей степени, чем у других подразделений, зависят от позиционирования данной службы в структуре предприятия и характера ее взаимодействия с вышестоящими руководителями и руководителями подразделений этого же уровня управления. Такие подразделения, как отдел закупок, отдел кадров, бухгалтерия, цеха основного и вспомогательного производства, выполняют свои основные функции независимо от положения в организационной структуре предприятия, так как они, в отличие от службы контроллинга:

- не проводят оценку деятельности ответственных лиц;

- выполняют понятные для работников предприятия функции, значимость которых в большинстве случаев не оспаривается;

- традиционно существуют на любом предприятии.

В ходе хозяйственной практики возникают причинно-следственные связи между потенциалом власти и информационными коммуникациями, с одной стороны, и ответственными за непосредственно принимаемые решения — с другой [105,108]. Когда необходимо значительное обновление методов оперативного и стратегического контроллинга, а также ломка традиционно сложившихся структур, контроллер должен иметь весомый авторитет в сочетании с правами и возможностями принятия соответствующих директив и указаний.

Рис. 20 Задачи контроллинга (организационная схема)

При организации службы контроллинга следует принимать во внимание четыре основные предпосылки:

1) согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на первом уровне управления;

2) методы управления предприятием в рамках «общей руководящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости системы контроллинга;

3) контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников;

4) служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в фирме.

Цель деятельности службы контроллинга - информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений, поэтому при создании на предприятии службы контроллинга необходимо уделять внимание вопросам подчинения руководителя службы, а также вопросам размещения службы в структуре предприятия.

В различных странах нет единого подхода к вопросу структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или, по российской терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

Самым нежелательным последствием непродуманной политики по внедрению современных западных методов управления на российских предприятиях может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена [81, 88].

При создании службы контроллинга на средних по размеру предприятиях возможны два основных способа создания структуры данной службы:

1. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциями менеджмента. За поддержку каждой функции отвечает контроллер или группа контроллеров.

2. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупки, финансы). За каждой сферой закрепляется контроллер или группа контроллеров.

В ряде случаев целесообразно применять комбинацию этих способов. Однако в случае выбора варианта структурирования службы контроллинга по функциям менеджмента потребуются специалисты достаточно узкого профиля.

Если же принимается вариант организации службы контроллинга по функциональным сферам, то специалисты широкого профиля. Поэтому в большинстве случаев, средние по размерам фирмы также не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга.

Однако если на небольшом предприятии функции контроллера могут быть возложены на одного сотрудника, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение — службу контроллинга.

При организации подразделения контроллинга необходимо учесть, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации.

Контроллинг с точки зрения экономики предприятия означает непрерывное экономическое и информационное сопровождение пользователей данными, т.е. руководства предприятием, центрами ответственности и затрат. С этой же точки зрения необходимо оценивать и сопровождающее контроллинг внедрение информатики в процесс управления, связанное с использованием персональных компьютеров или с работой на мульти-функциональных стадиях с индивидуальной системой входа-выхода и обработкой данных.

Таким образом, на предприятии продуктом деятельности контроллера является информация, которая получается в результате обработки баз экономических данных средствами информатики. При этом получение информации связано с проблемой преобразования и использования полученных данных.

В современных условиях обрабатываются большие объемы экономической информации. Но контроллинговая информация до последнего времени является единичным продуктом, получаемым с использованием многочисленных слабо связанных между собою объектов и поступающим напрямую или через контроллера к руководителю. Зачастую информация дублируется и интерпретируется по-разному. Существующая система обработки информации приведена на рисунке 21.

В современных условиях задача контроллера сводится к контролю прохождения информации между ее потребителями, к сведению воедино технических требований к системе автоматизированной обработки информации, требований к обработке экономической информации и философии составления отчетности. В решении названных задач контроллер проявляет себя грамотным пользователем информации, в состоянии четко обеспечить требование по ее обработке и анализу.

Рис. 21 Классическая обработка информации на предприятии

Реализация поставленных перед контроллером задач требует создания и использования автоматизированных информационных систем, информационное, программное и техническое обеспечение которых обусловит оперативный доступ и систематизацию как внутренних, так и внешних источников информации, т.е. создание единого информационного пространства.

Под единым информационным пространством мы понимаем совокупность методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа специалистов.

Таким образом, автоматизированная информационная система призвана обеспечить комплексное использование всех имеющихся информационных источников для решения аналитических задач. Это в свою очередь требует внедрения электронного документооборота, позволяющего работать с электронными образцами бумажных документов, а также создания информационного хранилища.

Последнее требует создания системы управления электронным документооборотом, которая органически впишется в информационно-организационную структуру целлюлозно-бумажного комбината. Система должна включать процессы подготовки, ввода, хранения, поиска и вывода организационно-распорядительских документов, а также процессы создания, обработки и систематизации архивного хранения документов. Примерное содержание системы управления электронным документооборотом предприятия приведено на рисунке 22.

Рис. 22 Основное содержание и взаимосвязи компонентов системы управления электронным документооборотом

Сформированное информационное хранилище является базой системы поддержки принятых решений, основным содержанием которой является информационная поддержка оперативных возможностей руководства предприятием, центрами ответственности и затрат, ведущих специалистов при принятии объективно обоснованных решений, соответствующих стратегическим и тактическим целям комбината. При этом основными функциями системы поддержки принятых решений в условиях оперативного контроллинга являются: доставка оперативной информации из внутренних и внешних источников: оперативное управление ею предусматривающее: проверку корректности, фильтрацию и агрегирование данных, исключение их дублирования и др.; хранение информации; анализ и предоставление информации.

В оперативном контроллинге особенно важны последние две функции анализа и предоставления информации. Применительно к предприятию ЦБП функция анализа должна включать: технико-экономический анализ деятельности предприятия за короткий период времени (месяц, квартал, год) по параметрам затрат, производства, прибыли в разрезе центров ответственности; анализ инвестиционных проектов и инвестиционных ресурсов по проектам и подразделениям; анализ текущей ликвидности предприятия. Скоординированная аналитическая работа по названным направлениям анализа требует серьезной информационной поддержки. Представленная руководителю любого уровня управления предприятием информация в виде графиков и таблиц должна способствовать: концентрации его внимания на ключевых компонентах деятельности; выработке собственной точки зрения; анализу различных сфер его деятельности; полному и оперативному представлению сложившейся ситуации; принятию обоснованного решения.

Предлагаемые функции системы принятия решений в условиях функционирования оперативного контроллинга в отечественной теории и практике разработаны недостаточно полно и для предприятий ЦБП их нужно устанавливать заново.

Как уже было сказано, для предприятий ЦБП более перспективным является создание отдельной службы контроллинга. В создании самостоятельной службы контроллинга имеются положительные и отрицательные аргументы. К положительным аргументам можно отнести: появление конкретного лица (контроллера) с которого можно спросить за результаты работы и выполнение возможных обязанностей; сосредоточение в одном месте информации о финансово-экономическом состоянии предприятия и возможность ее оперативного получения; быстрое введение единых стандартов и правил планирования; учета и отчетности, контроля по подразделениям; возможность лучшей координации планов по подразделениям.

К отрицательным аргументам можно отнести: необходимость изменения организационной структуры управления предприятием; изъятие отдельных функций и подразделений; трудности с подбором специалистов, которое бы могли работать в качестве контроллеров; опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения и возможность появления недовольства в коллективе.

На этапе внедрения оперативного контроллинга на предприятиях ЦБП потребуется определенная корректировка схем организационной структуры управления блоком экономической деятельности. Корректировка должна быть осуществлена в следующих направлениях:

1. Функции центрального котроллера закрепляются за начальником отдела экономики с соответствующим наименованием руководимого им блока в отдел экономики и контроллинга.

2. Во всех подблоках блока экономической деятельностью вводятся должности контроллеров по направлениям.

3. В основных производственных цехах - центрах ответственности в зависимости от их категории создаются секторы контроллинга в количестве 1 -3 контроллеров.

4. В крупных вспомогательных цехах организуются группы контроллинга с численностью до 5 контроллеров.

В зарубежной теории и практике имеют место ряд вариантов построения структуры управления службой контроллинга [82].

Применительно к отечественным предприятиям при создании службы оперативного контроллинга схему организационной структуры управления блоком экономической деятельности мы рекомендуем строить исходя из следующих предпосылок:

1. Центральный контроллер - начальник отдела экономики и контроллинга дисциплинарно подчиняется заместителю генерального директора по экономическому развитию.

2. Контроллеры направлений и подразделений дисциплинарно подчиняются центральному контроллеру и функционально — руководителю направления соответствующего уровня, или руководителю подразделения (центра ответственности).

Новая рекомендуемая схема организационной структуры управления блоком экономической деятельности предприятия ЦБП представлена на рисунке 23.

Представленная на рисунке схема, по нашему мнению, позволит более оперативно обмениваться информацией между контроллерами направлений и подразделений, улучшить координацию подразделений в процессе разработки планов и повысить эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов от запланированных или нормативных.

Рис. 23 Рекомендуемая организационная схема структуры контроллинга на комбинате

К числу преимуществ схемы можно также отнести снижение давления руководителей направлений и подразделений на контроллеров в процессе выполнения ими установленных должностных обязанностей.

Контроллер по направлению или подразделению вместе с руководителем направления или подразделения несет ответственность за результаты его деятельности. Руководителю службы контроллинга рекомендуется создать на предприятии систему показателей, минимальный перечень которых приведен в таблице 24. Контроллерам отделов блоков производства и сбыта предлагается формировать и отслеживать показатели, приведенные в таблице 25.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время перед предприятиями все острее встает вопрос о необходимости управления в условиях усиливающейся конкуренции, нестабильности внешнего окружения и более оперативного реагирования на изменяющиеся условия. Преобладающие подходы, методы и инструменты менеджмента не позволяют до конца эффективно проектировать и применять на практике системы управления предприятиями, отвечающие современным требованиям.

В соответствии с этим, одним из путей совершенствования управления является попытка предприятий в условиях невозможности исключения неопределенности выбрать вариант установления системой взаимосвязей, шансов и рисков, тенденций развития отрасли, стратегий конкурентной борьбы и т.д. Системой позволяющей реализовать указанные преимущества являются системы контроллинга, которые можно отнести к одному из современных направлений совершенствования систем управления на предприятии.

Результатом выполнения поставленных в исследовании задач стало:

1. Проведен сравнительный анализ различных определений понятия «контроллинг» в контексте различных концепций контроллинга. Показано влияние функций планирования, регулирования и контроля, что позволило сформулировать авторское видение понятия контроллинга и системы контроллинга.

Изучение точек зрения как российских, так и зарубежных экономистов относительно понятия концепции контроллинга и системы контроллинга, а также сопоставление понятия контроллинга с другими системами управления и поддержки управления позволило автору обосновать следующую формулировку этих понятий. Так, под концепцией контроллинга следует « понимать концепцию (систему взглядов на управление, образ мышления менеджеров) управления предприятием на основе системы планирования, регулирования и контроля процесса достижения конечных целей и результатов работы предприятия. При этом под конечными целями предприятий понимается оптимизация его прибыли в долгосрочной перспективе при сохранении заданного уровня ликвидности и удовлетворения его социальных потребностей или другими словами достижение долгосрочного равновесного развития предприятия.

Под системой контроллинга на предприятии подразумевается подсистема управления предприятием, реализующая свою главную цель - обеспечение долгосрочного устойчивого развития предприятия, на основе координации и интеграции процессов планирования, учета, анализа, контроля.

Произведено разграничение понятия контроллинга с одной стороны и управленческого учета, внутреннего аудита, директ-коста, стандарт-коста, бюджетирования с другой. Основой разграничения стал анализ целей и задач перечисленных форм совершенствования управления.

2. Раскрыто место контроллинга в процессе управления в свете теории принятия решений и теории систем. Выявлены организационно-экономические предпосылки развития системы контроллинга, заключающиеся в особенностях макроэкономической ситуации, конкурентной среды, наличии соответствующих людских ресурсах, информационных ограничений и взаимозависимости управленческих решений.

Уточнено место элементов системы контроллинга в процессе управления предприятием:

- в процессе планирования системами контроллинга основное внимание должно уделяться вопросам методического и инструментального совершенствования процесса планирования; учет должен основываться на инструментах и методах управленческого учета, позволяющего собирать информацию, нацеленную на нужды внутренних пользователей, а следовательно на эффективную поддержку принятия управленческих решений; для анализа в системе контроллинга характерно: смещение акцентов с анализа прошлого в сторону будущего с использованием анализа причинно-следственных связей; трансформация рассматриваемых альтернатив действий в предполагаемые целевые показатели-задания работы подразделений, для оценки их достижимости; интеграция различных сторон и последствия реализации альтернатив и «проекция» их на стратегические цели предприятия, для комплексной оценки последствий принимаемых решений.

- в контроле системы контроллинга обуславливают тенденцию на самоконтроль, создание возможности для обучения и нацеленность на «упреждающее» управление, что создает предпосылки для самоорганизации на предприятии.

Показана зависимость актуальности системы контроллинга от сложности взаимозависимости протекающих на предприятии хозяйственных процессов.

3. Доказана необходимость учета факторов транспорентности хозяйственных связей, синтеза стратегического и оперативного планирования при разработке схемы планирования в контроллинге. Предложена стратегически-ориентированная схема планирования оперативной деятельности.

4. Проведено сравнение логико-дедуктивных и эмпирико-индуктивных систем целевых показателей. Доказана необходимость разделения их сфер применения. Обоснован итерационно-уровневый подход к формированию систем целевых показателей в контроллинге на основе выделения ее связи с целями предприятия, организационной структурой, управленческим учетом.

Проведенное исследование позволило выявить основные тенденции в развития целлюлозно-бумажной промышленности в настоящее время. Выявлено, что в условиях снижения бюджетных ассигнований в инвестируемые проекты, финансирование инвестиций в основной капитал будет осуществляться за счет собственных средств предприятий. Одним из значительных источников является прибыль. Эффективное управление затратами, нацеленное на максимизацию прибыли позволит частично решить проблему финансирования инвестиций.

К основным выводам диссертационного исследования относится:

1. Определено, что эффект дефолта исчерпал себя в ЦБП, ориентированной на экспорт, и наступил период постепенного снижения темпов роста производства. Такое положение является следствием общего положения дел в российской экономике, а также несовершенной структуры лесопользования, низкого технического уровня производства, неустойчивого финансового положения многих предприятий, слабой инвестиционной и инновационной активности, недостаточной конкурентоспособности вырабатываемой продукции и низкого уровня эффективности управления предприятия в целом и затратами в частности.

2. Одним из надежных источников финансирования инвестиций является прибыль и, как следствие, встает вопрос о более эффективном управлении затратами в целях максимизации прибыли.

3. Методы экономического управления, базирующиеся на прежних методиках использования плановых инструментов, систем учета и анализа, уже не могут дать хороших результатов.

4. На современном этапе наиболее перспективными методами управления предприятием является система контроллинга. Именно система контроллинга, основанная на конкретных условиях рынка, учитывающая его неопределенность и стихийность является наилучшим инструментом преобразований деятельности предприятия.

Среди практических рекомендаций можно сформулировать следующие:

- организацию контроллинга на предприятии рекомендуется осуществлять поэтапно с учетом и на основе существующей системы управления затратами;

- при формировании системы целевых показателей использовать итерационно-уровневый подход;

- построение информационных модулей (цепочек ценности) целесообразно осуществлять по стратегически выраженным видам экономической деятельности;

- для каждого вида экономической деятельности имеет смысл установить затратообразующие факторы;

- для построения информационного модуля (цепочки ценностей) целлюлозно-бумажного комбината рекомендуется выявить цепочку ценностей в целом от заказчика до поставщика, указать затраты и доходы для видов продукции.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что выводы и предложения, сформулированные автором диссертации, могут быть использованы для повышения эффективности управленческой деятельности благодаря внедрению контроллинга в промышленных организациях любой формы собственности, функционирующих в различных отраслях национальной экономики. Реализация сформулированных в работе рекомендаций позволит повысить степень адаптации организаций к изменяющимся условиям рынка, что позитивно скажется на результативности их производственной деятельности.