Инновационный механизм управления взаимоотношениями со стейкхолдерами крупных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Инновационный механизм управления взаимоотношениями со стейкхолдерами крупных предприятий"

На правах рукописи

004602373

Моргунова Роксана Владимировна

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ КРУПНЫХ

ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: управление инновациями и инвестиционной деятельностью

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Владимир 2009

004602373

Работа выполнена во Владимирском государственном университете

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент

Марченко Елизавета Маратовна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Хартанович Константин Витальевич

кандидат экономических наук, доцент Тесленко Ирина Борисовна

Ведущая организация:

Московский государственный универси-

тет технологии и управления

Защита диссертации состоится «С5~ >

»

/М 2010г. в /*/ .00

часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.025.06 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Владимирский государственный университет» по адресу: 600026, г. Владимир, ул. Горького, 87, ауд._.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Владимирского государственного университета по адресу: 600000, г.Владимир, ул. Горького, 87, корпус 1 и на сайте http://www.vlsu.ru

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент

Марченко Е.М.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Инновационный путь развития признается сегодня наиболее приемлемым для России: только таким образом она сможет достичь уровня конкурентоспособности стран-лидеров мировой экономики. Большинство специалистов в области экономики и управления считают, что Россия пока демонстрирует худшую - в сравнении с другими странами - способность справляться с кризисными процессами, потому что в большинстве организаций еще не сформировался новый тип отношений с участниками процесса и со всеми заинтересованными сторонами, который был бы адекватен изменившимся условиям.

Согласно данным, опубликованным ВЭФ в марте 2009 г., глобальный индекс инновационности России отрицательный; в рейтинге 20 крупнейших стран мира по этому показателю Россия занимает 16 место. Более половины топ-менеджеров считают инновационные модели бизнеса значимыми для формирования конкурентных преимуществ компаний, в частности, благодаря эффективной реализации в сложившихся условиях технологических и продуктовых инноваций. При этом лишь 10% инноваций однозначно связаны с созданием новых моделей бизнеса.

Несмотря на двадцать лет реформ, топ-менеджеры и собственники значительного числа компаний не пришли к осознанию необходимости заменить экономические цели менеджмента на триаду экономические, социальные и экологические (в широком смысле слова) цели, достижение которых является одновременно и движущим фактором, и условием устойчивого развития организации. Изменение целевой направленности деятельности организации, в сущности, является трансформацией модели бизнеса, т. е. управленческой инновацией, реализовать которую можно

только при наличии современной системы управления взаимоотношения-

1

ми с заинтересованными группами. Отсутствие такой системы, по мнению многих иностранных инвесторов, является серьезным препятствием для реализации инновационного пути развития, интеграции российских и зарубежных компаний, привлечения иностранных инвестиций, выхода на внешние рынки и т. д. Специалисты указывают на важность интеграции, как одного из ведущих факторов инновационного развития, и в то же время отмечают неразвитость механизмов эффективной интеграции в России.

Количество современных исследований, посвященных инновационному, основанному на новой концепции целеполагания, менеджменту стейкхолдеров в России, сравнительно невелико. В основном внимание в них уделено рассмотрению вопросов управления отношениями с акционерами (корпоративное управление), клиентами (CRM), поставщиками (SCM), обществом в целом (PR), с сотрудниками (HR). В большинстве публикаций отражены достаточно общие подходы к управлению отношениями со стейкхолдерами, часть - содержит лишь выдержки из зарубежных публикаций (преимущественно американских и английских авторов), не адаптированные к условиям России.

Решение данной проблемы нам видится в необходимости последовательной разработки современного подхода, основанного на критическом осмыслении понятийного аппарата, основных концепций и их эволюции во взаимосвязи с развитием парадигм управления в современных социально-экономических системах, а также в формировании на этой основе инновационного механизма управления стейкхолдерами с учетом исторических, экономических и социальных особенностей национального управления.

Состояние изученности проблемы. Вопросами инноваций, включая управленческие, в разное время занимались Р. Гути, Дж. Робинсон, Э.

Роджерс, Б. Твисс, Б. Санто, Р. Фостер, И. Шумпетер, В.М. Анылина, В.

2

Атоян, Н. Бекетова, Г. Бирман, В. Бурков, A.B. Васильев, Е. Вигдорчик, В. Воропаев, В.В. Горшков, A.A. Дагаев, П.Н. Завлин, С.Д. Ильенкова, Г.Д. Ковалев, В.А. Колоколов, Е.А. Кретова, И. Липсиц, Г.И. Морозова, А.И. Пригожин, Э.А. Уткин, Р. Фатхутдинов, К.В.Хартанович, В. Шапиро, П. Шеко и др.

Основоположниками теории управления заинтересованными группами принято считать зарубежных экономистов и специалистов в области менеджмента организации М. Фоллет, Г. Минцберга, Ч. Барнарда, Ф. Аб-рамса, Р. Иеля, хотя и ряд классиков экономической науки — П. Друкер, М. Портер, А. Смит, Р. Коуз - придавали указанному аспекту немаловажное значение.

Основателем теории стейкхолдеров признанно считается Роберт Эдвард Фримен, в дальнейшем она была развита в трудах таких видных зарубежных ученых, как И. Ансофф, Д. Аттас, У. Берлем, Б. Ваксенберг, М. Эберштадт Дженсен, М. Кларксон, А. Крейн, Ф. Котлер, П. Ланглойс, Д. Маттен, В. Меклинг, П. Милгром, Г. Минз, У. Оучи, Дж. Пост, Л. Престон, Дж. Д. Роберте, Л. Сачес, Ф. Спенс, О. Уильямсон, Ю. Фама, Дж. Фасин, Дж. Фрумен, В. Эван и др.

В отечественной экономической науке с конца 90-х годов вопросы управления отношениями со стейкхолдерами в связи с процессами трансформации экономики и объективной необходимостью становления новой системы взаимодействия, которая бы основывалась на принципах корпоративного менеджмента, также начали изучать такие ученые, как, Р.Блом, Г.В. Гутман, А.Т. Зуб, Е.Л.Кантор, А.Я.Кибанов, Г.Б. Клейнер, Э.М.Короткое, Ю.Н. Лапыгин, О.В.Осипенко, А.Н.Плотников, Э.Роджерс, З.П.Румянцева, Н.А.Саломатин, М.Ю.Шерышева и др.

Изучение трудов отечественных ученых показало, что в науке пока

отсутствует монографическое исследование, основанное на глубоком анализе существующих концепций, следовательно, научные изыскания в этом направлении в настоящее время актуальны.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в системе инновационного управления предприятиями. Объектом исследования являются стейкхолдеры крупных предприятий России.

Целью диссертационного исследования является разработка инновационного механизма управления отношениями со стейкхолдерами для крупных предприятий, который включает методические подходы к формированию, внедрению, обеспечению эффективного функционирования системы и позволяет активизировать инновационные процессы. Задачи исследования:

1. определить место и роль управленческих инноваций в деятельности крупных предприятий;

2. раскрыть предпосылки и условия формирования инновационной модели управления бизнесом крупных предприятий России на основе совершенствования управления отношениями с влиятельными сторонами; проследить эволюцию возникновения и формирования теории стейкхолдеров, изучить содержание основных понятий управления стейкхолдерами; уточнить основные группы стейкхолдеров для предприятий;

3. выявить проблемы существующих систем взаимодействия со стейкхолдерами на крупных предприятиях; определить ценность для управления отношениями существующих классификаций стейкхолдеров и разработать классификацию, учитывающую факторы инновационного развития;

4. определить структуру и движущие силы развития инновационного механизма управления стейкхолдерами на основе новой модели биз-

4

неса на крупных предприятиях России;

5. разработать методику расстановки приоритетов стейкхолдеров на основе исследования и обобщения концепции оценки различных аспектов взаимоотношений организации со своими стейкхолдерами;

6. провести апробацию инновационного механизма управления отношениями со стейкхолдерами.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, материалы периодической печати, ресурсы глобальной информационной системы Интернет.

Информационной базой послужили материалы, содержащиеся в монографиях, статьях, научных отчетах, опубликованных российскими и зарубежными учеными, законодательные и нормативные акты, регулирующие корпоративные отношения на территории Российской Федерации.

Область исследования. Работа выполнена в соответствии с паспортом специальности ВАК РФ 08.00.05 — экономика и управление народным хозяйством: управление инновациями и инвестиционной деятельностью (п. 4.10).

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке инновационного механизма управления отношениями организации со стейкхолдерами для российских предприятий, включающего идентификацию стейкхолдеров, определение приоритетов, гармонизацию интересов и разработку стратегии взаимодействия, обеспечивающего эффективное управление инновационным развитием бизнеса.

К наиболее важным результатам, определяющим научную новизну исследования, относятся следующие:

1. Раскрыто содержание и уточнено понятие управленческие инновации.

В частности, понятие определено, как «внедрение научных знаний,

5

обеспечивающее радикальное переустройство в системе управления предприятием (новые практики, процессы и структуры) и приносящее различные виды эффекта». Состав факторов, сдерживающих внедрение инноваций в современных условиях, дополнен фактором недостаточности мотивации, обусловленной отсутствием адекватных механизмов гармонизации интересов заинтересованных сторон.

2. Обоснована необходимость перехода к инновационной модели управления бизнесом, которая должна учитывать необходимость усиления социальной и экологической ответственности бизнеса и соответствующего обновления системы целей, особенности формирования инновационной организации как виртуальной сети и также расширение границ организации с включением всех стейкхолдеров.

3. Предложена классификация стейкхолдеров, отличающаяся от существующих новой комбинацией признаков: «власть», «интерес», «безотлагательность», обеспечивающая наибольшую ценность для достижения целей управления взаимоотношениями со стейкхолдерами.

4. Разработана методика реализации инновационного механизма в части определения приоритетов стейкхолдеров в рамках авторской классификации с учетом влияния власти, степени участия, безотлагательности действий (ценность / готовность).

5. Сформирован инновационный механизм управления отношениями организации со стейкхолдерами, отличающийся от существующих целостностью и унифицированностью методических подходов ко всем стейкхолдерам. Механизм включает следующие стадии: идентификация стейкхолдеров, определение приоритетов, гармонизация интересов и разработка стратегии взаимодействия.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит

в следующем: результаты систематизации и обобщения существующих

б

теоретических концепций управления стейкхолдерами могут быть использованы

• в процессе дальнейшей разработки управленческих инноваций в части методологической базы менеджмента отношениями со стейкхолдерами;

• при модернизации взаимоотношений государственных органов-регуляторов (стейкиперов) с бизнес-сообществом;

• при обосновании вариантов развития систем корпоративного менеджмента на крупных предприятиях.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные предложения и результаты исследования докладывались и обсуждались на 8 Международных научно-практических конференциях в городах Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ярославль, Владимир.

По результатам работы были составлены рекомендации, которые были приняты ОАО «Завод "Автоприбор"». Материалы диссертации также используются в учебном процессе в рамках преподавания дисциплины «Основы стратегического менеджмента», «Экономический анализ», «Инвестиции» во Владимирском государственном университете.

По теме диссертации опубликовано 10 работ общим объемом 6,33 п. л., в том числе одна работа - в научном журнале, рекомендованном ВАК.

Объем и структура исследования обусловлены целью и задачами исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 165 источников, 11 приложений, содержит 33 таблицы и 32 рисунка.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту 1. Раскрыто содержание понятия управленческая инновация, уточнен состав факторов, сдерживающих внедрение инноваций в современных условиях, к которым относится недостаточность мотивации,

7

обусловленная отсутствием адекватных механизмов гармонизации интересов заинтересованных сторон.

Понятие управленческой инновации является более многоплановым, нежели понятие технологическая и продуктовая инновации. Наиболее лаконичное из известных определений следующее: это изменение процесса управления в организации. Е.В. Карлинская предлагает более обстоятельное определение: управленческая инновация - это «разработка, создание, освоение и внедрение новых путей, способов, методов, управленческих технологий и организационных форм». Дж. Биркенштау понимает под управленческой инновацией «внедрение новых практик, процессов и структур, представляющих собой значительный отрыв от текущих норм». Общим недостатком этих определений является, на наш взгляд, отсутствие указания на результат внедрения управленческой инновации, достоинством - конкретизация форм проявления управленческих инноваций. О.П. Молчанова определяет управленческие инновации как то «новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах». Здесь внимание акцентировано на новом знании, что, в определенной степени, подчеркивает возможность получения положительного эффекта от внедрения инноваций. Часто под управленческими инновациями понимаются изменения в системе управления компанией, обеспечивающие эффективное преобразование внутренней среды компании в соответствии с динамикой внешней среды. Здесь, скорее, акцент сделан на источниках инноваций, однако результат ограничен приспособлением, т. е. указанное понятие рассматривается лишь как реактивное, но не проактивное изменение.

Проанализировав существующие определения, мы определяем управленческую инновацию, как внедрение научных знаний, обеспечивающее радикальное переустройство в системе управления предприятием (но-

8

вые практики, процессы и структуры) и приносящее различные виды эффекта. На наш взгляд, в определении подчеркнуты общие и специфические черты управленческой инновации, что позволяет выделить ее в ряду других видов инноваций.

Для обеспечения управления процессом реализации управленческих инноваций важно установить их отличительные признаки, выявить факторы, усложняющие их внедрение. К факторам, которые уже были описаны в литературе, важно добавить следующие:

• возрастание роли внешних агентов - ученых и консультантов, которые организуют экспериментальную проверку, оценку, ратификацию управленческих инноваций; внешних заинтересованных сторон, которые непосредственно включены в процессы управления организацией (что усложняет и удорожает процесс разработки нововведений);

• недостаточность мотивации; большее, чем при продуктовых и технологических инновациях, сопротивление их внедрению, что обусловлено отсутствием адекватных механизмов гармонизации интересов заинтересованных сторон;

• управленческие инновации более специфичны по отношению к той системе, внутри которой они были сформированы, что затрудняет адаптацию имеющихся разработок, удорожает процесс и повышает риск неудачи.

Уточненный вариант определения управленческой инновации дает возможность обеспечить большую целевую направленность этого вида инноваций на повышение эффективности управленческих процессов. Выделенные автором характерные черты управленческих инноваций позволяют сформулировать требования к организации соответствующих механизмов. 2. Обоснована необходимость перехода к инновационной модели

управления бизнесом, которая должна учитывать необходимость

9

усиления социальной и экологической ответственности бизнеса и соответствующего обновления системы целей, особенности формирования инновационной организации как виртуальной сети и также расширение границ организации с включением всех стейк-холдеров.

Общество XXI в.- это общество социальных, экономических и организационных сетей. Возникает феномен превращения отдельной организации в глобальную экосистему (сеть) партнеров, поставщиков, потребителей, различных регуляторов. Специфика сетей состоит в том, что они подвижны, их состав и структура постоянно меняются. Само включение в сети дает ощущение стабильности: компания, сформировавшая свою сеть, приобретает черты устойчивости. В этих условиях менеджмент должен уметь работать с общественностью, быть открытым вовне, его деятельность должна быть прозрачной, а такие понятия, как доверие, приверженность, лоячьность - приобретать характер важнейших ценностей. Многовариантность и сложность межфирменных связей, опирающихся на современные управленческие и технологические решения, делают задачу управления взаимоотношениями сложной, нетривиальной и определяют необходимость сравнительного изучения различных сетевых форм взаимодействия и взаимного влияния агентов на результаты деятельности друг друга. В соответствии с моделью стратегических сетей и стратегической интеграции со стейкхолдерами (50) инновационного процесса английского экономиста Роя Росвелла, современные подходы к формирования инновационного менеджмента должны базироваться на формировании отношений с заинтересованными сторонами в эко-системе предприятия.

Решением описанных выше проблем является создание адекватной

сложившимся условиям концепции и соответствующей ей модели бизнеса.

Исторически сложились три основные концепции бизнеса: позитивная,

10

критическая и прагматическая (табл. 1). Достижение внутренних целей предприятия в современной (позитивной) модели бизнеса обусловлено достижением организацией внешних целей, т. е. удовлетворением интересов групп влияния, зависимость от которых становится более значимой.

Таблица 1

Характеристики концепций бизнеса

Позитивная концепция бизнеса Критическая концепция бизнеса Прагматическая концепция бизнеса

нацелена на всеобщее благо навязывает корыстные интересы является неизбежным компонентом экономики

подчинена всеобщим интересам является временным явлением в истории является непременным компонентом экономики

побуждает работать на благо общества порождает конфликты представляет собой проти-вовечивое явление

является содержанием экономики является нежелательным компонентом жизни людей представляет собой постоянное явление в истории

является непротиворечивым явлением способствует возникновению классового неравенства объединяет интересы предпринимателей и населения

В 1994 г. Джон Элкингтон ввел понятие «тройное основание» ("triple

bottom line"), суть которого состоит в том, что для идеальной организации критериями успеха является реализация интересов в экономической, социальной и экологической областях. Эта концепция появилась в результате эволюции понимания основных результатов деятельности коммерческих организаций. К чисто экономическим (прибыль) результатам компании во второй половине XX в. добавилась реализация социальной ответственности и - наконец - к концу прошлого века также ответственность за экологию. Современное понимание цели организации ведет к необходимости ее рассмотрения как системы стейкхолдеров в их взаимодействии, при этом каждая цель подразумевает определенную группу стейкхолдеров и имеет свое воплощение. Под стейкхолдерами понимаются лица (физические и юридические), обладающие правовой, экономической, моральной (самостоятельно осознаваемой) возможностью заявлять фирме о своих правах

(в том числе имущественных) или интересах в отношении ее прошлой, настоящей или будущей деятельности (ее части).

Пользователями экономических целей являются потребители, работники, инвесторы, поставщики, местное сообщество. Социальные цели обеспечивают формирование желаемого для сотрудников содержания, условий, поощрения труда, соблюдение человеческих прав, качество, включающее безвредность производимых организацией продуктов, удовлетворение интересов общества в целом. Экологические цели направлены на обеспечение безопасности всех сопряженных с процессами разработки, производства, реализации, эксплуатации и утилизации продуктов объектов, т.е. экологические цели направлены на загрязнители, использование ресурсов, цепочку поставок, продукты и услуги, претензии.

Изменение модели управления бизнесом для предприятий, входящих в виртуальную сеть, включающую всех стейкхолдеров на модель с измененной системой целеполагания, направленной на усиление социальной и экологической ответственности и удовлетворение интересов всех стейкхолдеров, соответствует признакам управленческой инновации - является внедрением научных знаний, обеспечивающим радикальное переустройство в системе управления предприятием (введение новых процессов управления отношениями со стейкхолдерами и внесение соответствующих изменений в структуру организации) и приносящим различные виды эффекта - экономический, социальный и экологический (в соответствии с новой концептуальной моделью бизнеса).

3. Предложена классификация стейкхолдеров, отличающаяся от существующих новой комбинацией признаков: «власть», «интерес», «безотлагательность», обеспечивающая наибольшую ценность для достижения целей управления взаимоотношениями со стейкхолдерами.

Управление стейкхолдерами, как и любыми объектами экономических структур, основывается на систематизации - выявлении (идентификации) и классификации. В публикациях различных авторов, таких как Д. Аттас, М. Кларксон, М. Еван, В. Пост, Дж. Престон, Л. Сачес, А. Крейн, Д. Маттен, Дж. Фрумен, Б. Ваксенберг, Ф. Спенс, отсутствует единая классификация, учитывающая действительно важные для управления характеристики, при этом многие признаки в различных классификациях повторяются. Предлагаемые методы сбора и анализа информации, как правило, ведут к субъективным результатам, поскольку информационной базой являются анкеты с открытыми вопросами, что влечет получение субъективных и непоследовательных ответов, на основе которых менеджеры готовят карту стейкхолдеров, основываясь на своих личных представлениях. Результаты систематизации 12 классификаций по целям, типам, основаниям, группам позволили выявить сложности их использования в рамках системного управления. Большинство рассмотренных классификаций нацелены на решение частных задач управления. Для выявления «работоспособной» в смысле управления классификации была проведена систематизация оснований классификации (табл. 2) по критериям ценности для управления (признаки, имеющие сходные характеристики, объединены). В соответствии с проведенной количественной оценкой наиболее соответствуют выделенным критериям значимости следующие основания: «сила влияния (власть)», «степень заинтересованности (интерес)», «отношение к уровню среды бизнеса». Экспертная оценка проводилась методом анкетирования ведущих специалистов подразделений стратегического управления (планирования) крупных промышленных предприятий Владимирской области и консультантов по управлению. Отобранные признаки были положены в основу методики приорнтезации стейкхолдеров. Уровень приоритета оп-

Основание 1 классификации и Л - я £ 5 1 5 о 5 35 5 Метод оценки Свячь со стратегией ьочможность количественного выраже- Доступность Доходчивость Л и о я V V О. ^ к Р = ¡1 £ = ^ с = £ Сумма ; г о н 5 Г « = - £ = я : 5 Г и Г £■ о § ; " 8 К ; о ч . - " - а ' (-> о

Сила влияния (власть) сильные - слабые Дуальная, качественная 100 10 70 100 90 60 470 290

Тип влияния прямые -косвенные 60 0 70 60 60 90 340 180

Наличие прямых моральных обязательств первичные (есть) - вторичные (нет) 70 30 50 50 40 40 280 160

Дифференциация для разных организаций общие - специфические 30 зо 40 70 40 30 240 140

Закрепленные/ не закрепленные документами официальные - неофициальные 70 60 70 50 50 70 370 170

Имеющие отношение к экономике или морально-этическим нормам стратегические - этические 80 10 30 40 40 605 260 160

Вероятность негативных последствий (лояльность) опасные - потенциально опасные 60 70 60 80 ■70 80 420 210

Отношение к уровню среды бизнеса ресурсы, отраслевые стейкхолдеры и стейкхолдеры социальной и политической среды Контекстная, качественная ! 80 30 90 80 60 80 420 220

По природе воздействия реальные стейкхолдеры, стейквочеры, стейкиперы 90 10 ¡0 40 50 20 220 180

Степень заинтересованности сильная -слабая Дуальная, качественная 80 30 60 60 60 50 340 200

Уровень потенциала сотрудничества сильный -слабый 70 30 30 40 -о 20 260 180

Уровень знаний об организации информированные - неинформированные 60 40 40 50 '0 20 280 180

Средние | го 33 52 60 58 52 325 189

ределяет категорию стейкхолдера - от активно противодействующего к активно поддерживающему, в соответствии с которой выбирается стратегия взаимодействия для каждой категории, являющаяся основой управления отношениями с данной группой стейкхолдеров.

4. Разработана методика реализации инновационного механизма в части определения приоритетов стейкхолдеров в рамках авторской классификации с учетом влияния власти, степени участия, безотлагательности действий (ценность / готовность).

Признаки классификации разнообразны, и их все следует учитывать при определении главного для управления фактора - приоритета внимания к конкретному стейкхолдеру. Предлагается метод приоритезации, включающий указанные признаки: власть, степень участия, безотлагательность взаимодействия. Для оценки используются шкаловые методы, эффективность которых в значительной степени определяется уровнем информированности и компетенциями проводящей ее команды. Ранжирование проводится по 4-балльной шкале в соответствии со значениями признаков, при-

веденных в таблице 3.

Таблица 3

_ Ранжирование уровня власти и степени участия стейкхолдеров

Признак Ранг Значение признака

Власть 4 высокий потенциал направлять изменения на формализованной основе: может остановить деятельность

3 определенная возможность направлять изменения на формализованной основе: решение должно быть согласовано

2 значительная неформализованная власть для инициации изменений: участие в проектировании продукции

1 относительно слабое влияние власти: в основном не может быть причиной существенных изменений

Степень участия 4 непосредственно вовлечен в работу: является членом рабочей команды (комиссии, комитета) большую часть времени

3 обычно вовлечен в работу: член рабочей группы на условиях частичной занятости, внешние поставщики, активные спонсоры

2 не участвующий непосредственно в работе, но имеющий регулярные контакты или обеспечивающий поступление определенного ресурса

1 не участвующий в работе: клиенты

Безотлагательность взаимодействия со стейкхолдером определяется через ценность участия в деятельности и результатах работы, а также через готовность стейкхолдера предпринимать конкретные позитивные или негативные действия с целью оказания влияния на результаты работы. Составляющие безотлагательности взаимодействия оцениваются по 5-балльной шкале (табл. 4), поскольку, с учетом современной динамики изменений в среде бизнеса, этот фактор является более значимым, чем рассмотренные ранее.

Таблица 4

Ранжирование стейкхолдеров по безотлагательности взаимодействия

Признак Ранг Значение признака

Ценность 5 очень высокая: высокая индивидуальная отдача от результатов работы (успех! провал)

4 высокая: рассматривает результаты работы как очень важные для себя или организации

3 средняя: имеет конкретный стейк в результатах

2 низкая: информирован о работе и имеет непрямую отдачу

1 очень низкая: имеет очень ограниченную отдачу от результатов работы или вообще ее не имеет

Готовность 5 очень высокая: активен, готов пойти на все, чтобы повлиять на работу

4 высокая: вероятно предпримет значительные усилия для оказания влияния

3 средняя: можно подготовить для попытки оказать влияние

2 низкая: имеет потенциал для попыток оказать влияние

1 очень низкая: маловероятна попытка оказать влияние

Для оценки приоритета стейкхолдеров результаты сводятся в таблицу, где рейтинг признака безотлагательности рассчитывается как средневзвешенная ценности и готовности. Весовые коэффициенты определяются с учетом конкретной ситуации. Результаты этой стадии представлены в сводной таблице (табл.5).

Пример расстановки приоритетов стейкхолдеров Таблица 5

Наименование Роль Направления влияния | 2 >ч о. (х з о £ о Я к Р - = с. с Власть Степень участия N £ ^ 1 2 и га - ш и ! Индекс

ООО «Подрядчик» Поставщик ИВ* 2 3 2 3*0,5+4*0,5=3,5 8,5

ОАО «Банк» Спонсор СН 1 4 2 5*0,5+4*0,5=4,5 10,5

*СН -«.верху вниз; СВ снизу вверх

5. Разработан инновационный механизм управления отношениями организации со стейкхолдерами, включающий следующие стадии: идентификацию стейкхолдеров, определение приоритетов, гармонизацию интересов и разработку стратегии взаимодействия.

На основе критического анализа теоретических положений и осмысления практики формирования механизмов управления и реализации менеджмента стейкхолдеров, а также основных положений инновационного менеджмента предложен механизм управления взаимоотношениями со стейкхолдерами крупных предприятий. С учетом определений, данных Дж.К. Лафтом, Э.М. Коротковым, В.М. Мишиным и др., механизм управления в на стоящей работе понимается как совокупность организационных и экономических компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов системы для достижения целей организации. В данном исследовании также определено понятие инновационного механизма управления, ранее отсутствовавшее в научной литературе. Обобщение существующих формулировок, данных В.А. Колоколовым, A.A. Дагаевым и др.,позволяет определить инновационный механизм как организационно-экономическую форму осуществления инновационной деятельности и способствования ее проведению, поиску инновационных решений, а также стимулированию и регулированию этой деятельности. Однако термины инновационное управление и управление инновациями касаются двух разных аспектов управления. По нашему мнению, менеджмент отношений со стейкхолдерами является (если обратиться к терминам операций над множествами) «пересечением» инновационного управления и управления инновациями, поскольку включает детерминанты обеих сфер менеджмента.

Состав предложенного инновационного механизма управления отношениями организации со стейкхолдерами представлена в табл. 6, где

17

функционирование и инструментарий системы менеджмента отношениями со стейкхолдерами (СМОС) отражают средства и мотивы воздействия, стадия управления отношениями со стейкхолдерами определяет совокупность организационных и экономических компонентов, а ожидаемая реакция стейкхолдеров отражает результаты мотивационной деятельности.

К общим принципам построения и функционирования механизмов управления, таким как системность, наличие обратной связи, целеполага-ние, примат объекта над субъектом и т. д. на основе анализа особенностей инновационного механизма управления отношениями организации со стейкхолдерами, добавлены и конкретизированы специфические принципы, основанные, в частности, на принципах реинжиниринга бизнес-процессов:

• принцип проактнвности: встроенная возможность упреждающего изменения параметров элементов механизма для использования потенциальных возможностей или во избежание превращения потенциальных угроз в реальные проблемы;

принцип гуманности: в отношениях со стейкхолдерами учитываются не только их явно выраженные интересы, но и пожелания;

• принцип эффективности, реализуемый через управление соотношением вклада и степенью удовлетворенности стейкхолдеров;

• принцип существования множества версий сложных процессов;

• принцип сохранения децентрализации подразделений при централизации обмена информацией;

• принципы взаимоотношений со стейкхолдерами, по Кларксону: полноты состава, открытости коммуникаций, взаимозависимости, минимизации риска, признания возможных конфликтов.

Механизм управления взаимоотношениями со стейкхолдерами_Таблица 6

Наименование фазы СМОС Инструментарии Действия СМОС Ожидаемая реакция стейкхолдеров

Определение уровня зрелости и целей развития СМОС Параметрический метод Аналитические методы Оценка уровня развития СМОС. ' Определение целей развития СМОС Обратная связь по целям стейкхолдеров

Идентификация стейкхолдеров Анкета Конференции Семинары Площадки на сайтах Мозговой штурм Формирование списка стейкхолдеров Сбор уточняющей 1шфор- машш Определение стейка, типов связей и направлений связей Идентификация стейкхолдерами своей позиции относительно организации (стейк, направление и характер взаимосвязей)

Классификация и категоризация стейкхолдеров, назначение ответственных Шкаловые методы. Параметрический метод Ранжирование стейкхолдеров по признакам: власть, степень участия, безотлагательность взаимодействия. «Отсечение» несущественных стейкхолдеров. Закрепление «владельцев» стейкхолдеров Лояльное принятие статуса и «владельца»

Классификация ожиданий и гармонизация интересов стейкхолдеров с интересами организации Интервью, фокус-группы, согласительные комиссии, анкетирование, метод аналогов, реф-рейминг, переговоры, конференции, семинары, площадки на сайтах Бен-чмаркинг (лучшие практики, новые знания), втягивание стейкхолдеров в диалог Фиксация и оценка потребностей и ожиданий стейкхолдеров. Формулирование требований стейкхолдеров. Гармонизация интересов стейкхолдеров с интересами организации Согласие с позициями по общим интересам

Оценка и классификация влияния стейкхолдеров Оценка реального отношения стейкхолдеров: уровень поддержки и лояльности, определение целевого уровня поддержки и лояльности (через вклад). Определение требований, которые останутся нереализованными. Разъяснение выгод взаимодействия Формальные и неформальные соглашения по вкладу стейкхолдера. Принятие на себя обязательств по реализации вклада. Осознание сбалансированности вклада и интересов с новыми стейкхолдерами

Выбор стратегий взаимодействия со стейкхолдерами П о чиш«) ¡шро в анис Выбор стратегии взаимодействия по признакам", уровень интересов, влияния, потенциальных угроз, потенциала сотрудничества; стадия зрелости СМОС Готовность развивать взаимоотношения на основе установленной стратегии

Выбор стратегии коммуникации со стейкхолдерами Позиционирование. Содержательный параметрический анализ Определение эффективной стратегии коммуникации в зависимости от типа стейк-холдера Готовность к коммуникации на основе выбранных стратегии и тактики

Реализация решений

Оценка эффективности стратегии взаимодействия со стейкхолдерами Содержательный параметрический анализ Получение обратной связи, оценка эффективности СМОС. Принятие решений о корректирующих действиях. Позитивная оценка траектории развития отношений. Поддержка корректирующих действий

Инновационность предложенного механизма определяется наличием следующих признаков: новизна предложений, ценность и коммерциали-зуемость для собственника предприятия. Механизм включает реализацию следу ющих фаз управления взаимоотношениями со стейкхолдерами:

1) Определение уровня зрелости и целей развития менеджмента отношений со стейкхолдерами (СМОС). Для установления эффективности внедрения любой новой методики важно понимать текущее состояние объекта, поэтому в методике - в рамках системного подхода - предлагается оценить СМОС на начальном и конечном этапах. Для внедрения важно подготовить ресурсы предприятия. Так, следует провести подготовку кадров, выявить возможности материальной базы. Более подробно стадии зрелости СМОС представлены в таблице 7.

2) Идентификация стейкхолдеров. На этом этапе формируется список индивидуумов, групп индивидуумов, организаций, групп организаций, соответствующих определению стейкхолдеров на плановый период; осуществляется сбор дополнительной информации для детальной классификации. Для целей идентификации предлагается определить форму участия данного объекта в деятельности организации или определить, какой «стейк» (stake) принадлежит данному стейкхолдеру (табл. 8). Результатом анализа является уточненный список стейкхолдеров.

3) Классификация и категоризация стейкхолдеров (расстановка приоритетов среди выявленных), определение ответственных (см. п. 4).

4) Классификация ожиданий и гармонизация интересов стейкхолдеров и организации. На этом этапе необходимо понять, оценить и зафиксировать в документах потребности, пожелания и ожидания стейкхолдеров в отношении организации, для того чтобы определить требования, которые должны предъявляться в процессе управления отношениями со стейкхолдерами. Для эффективного управления интересы должны быть в максимальной степени гармонизированы, т. е. необходимо попытаться выявить те их них, которые бы сближали наиболее значимых стейкхолдеров одного типа, и обеспечить их однонаправленность с интересами организации.

20

Стадии СМ ОС __Таблица 7

Стадия СМОС Характеристика стадии Масштаб реализации Отчеты / Методы Действия

I. Приспособительная стадия: использование отдельных процессов управления Потребность а СМОС рпределена для одной области деятельности зазируется на упрощенных процессах, таких как вовлечение в коммуникацию и оценка ее эффективности Разработанные в компании средства: текстовые бланки, таблицы Требуются непрерывные 1 значительнее усилия со стороны менеджмента зля поддержания намерений

2. Процессная стадия: концентрация на формировании соответствующих процессов и использовании специальных средств управления СМОС является частью реализации других систем Отдельные шаги менеджмента стейкхолдеров реализуются, но в усеченном и упрощенном варианте Стандартизованные средства: текстовые формы, таблицы с макросами, простые базы данных Требуется непрерывные и значительнее >силия со стороны менеджмента для поддержания намерений

3, Взаимоотношения: концентрация на самих стейкхолдерах и взаимных выгодах Осознается польза СМОС для конкурентного анализа или поддержки слияний и поглощений Все шаги СМОС реализуются, информация начинает использоваться при принятии решений Полиофункциональные средства: таблицы с макросами и полнофункциональные базы данных Необходимо подтверждать пользу применения СМОС на примерах конкретных событий в организации

4. Интеграция: разработана и применяется единая методология управления отношениями со-стейкхолдерами в текущей деятельности СМОС становится повседневной практикой для всех проектов и некоторых областей текущей деятельности Все шаги демонстрируют жизнеспособность и успешность СМОС Графические отчеты, визуализация, КР1, ССГГ Следует демонстрировать повторение успешного опыта другим отделам организации

5. Проактивная: используется для контроля, прогноза и разработки корректирующих действий для снижения рисков взаимоотношений со стейкхолдерами Реализация всей методологии и поддерживающих средств Анализ опыта реализации СМОС, формирование интегрированных баз данных для сравнения и извлечения полезного опыта. Организация учится на собственных ошибках и учитывает собственные успехи Отчеты с прогнозами, проактивная идентификация рисков, выявление нестандартных проблем, подготовка информации для принятия упреждающих управленческих решений Обеспечивать нацеленность организации на непрерывное улучшение СМОС как важный фактор конкурентоспособно-лп

Таблица 8 Форма определения участия объекта в организации (стейк)

Стейк Определение и примеры

Интерес Индивидуум или группа индивидуумов, на которые влияют решения организации или последствия их реализации: временное закрытие сети специализированных магазинов на реконструкцию: прекращение производства запчастей для старых моделей продукции

Права Право обслуживаться определенным образом или наличие особых закрепленных прав: законные права: профессиональные требования по защите здоровья и обеспечению безопасности; защита прав собственности; моральные права: защита исторического наследия, окружающей среды

Собственность Обстоятельства, в которых индивидуумы или группы индивидуумов имеют закрепленное законом право собственности: интеллектуальная собственность; собственность акционеров

Знания знания в предметной области и организационные знания

Влияние Стейкхолдеры, подверженные влиянию работы или ее результатами: персона1, потребители, акционеры. Стейкхолдеры, влияющие на работу или ее результаты: спонсоры, правительственные организации, гражданское общество

ВКлад Материальные ресурсы: материалы, персонал. Финансовые ресурсы: банки, инвесторы. Трудовые ресурсы: поддерживающий руководитель. Информационные ресурсы: СМИ, профсоюзы

5) Оценка и классификация влияния стейкхолдеров (выявление

показателей удовлетворенности конкретных групп). Вклад, который стейкхолдер вносит в организацию, вполне ощутим и измеряем: например, для инвесторов это может быть капитал для развития, принятие большего риска, долгосрочная поддержка. Философской основой этой стадии является осознание того, что хотя некоторые стейкхолдеры весьма влиятельны, преимущество менеджмента самой организации - в более глубоком и полном знании организации. Часть требований стейкхолдеров неизбежно останется нереализованной в рамках данной организации, но стейкхолдер должен получить убедительное объяснение, почему что-либо оказалось невозможным сделать. Если организация начинает работу с новым стейк-холдером, то это означает перемены для обоих, которые практически всегда воспринимаются как угроза (сопротивление изменениям). В этой связи

целесообразно разъяснить выгоды сторон, при этом наиболее эффективным является метод рефрейминга, который предполагает рассмотрение ситуации с позиций стейкхолдера.

Таблица 9

Ранжирование поддержки и информационной лояльности_

Признак Ранг Значение признака

Поддержка 5 позитивная поддержка и пропаганда продвижения организации

4 пассивная поддержка: поддерживает, но не активно

3 нейтральное отношение: выдерживает нейтралитет

2 пассивное противодействие: может делать негативные заявления об организации, но не предпринимает ничего, что влияло бы на успех или неудачу

1 активное противодействие: яркие негативные высказывания и вероятные действия, направленные на противодействие успеху организации

Информационная лояльность 5 высокая: активно приветствует получение информации и содействует этому

4 средняя: согласен получать информацию

3 низкая: может согласиться получить информацию

2 скорее негативная: не готов получать информацию

1 негативная: резкий отказ получать информацию

6) Выбор стратегии взаимодействия со стейкхолдерами. Выбор

стратегии взаимодействия основывается на классификации стейкхолдеров по следующим признакам: уровень интересов; влияния; потенциальных угроз; потенциала сотрудничества; стадия зрелости менеджмента стейкхолдеров. В зависимости от комбинации значений этих признаков может быть выбрана стратегия сотрудничества, вовлечения, защиты или мониторинга. Развитие отношений с каждым стейкхолдером должно обеспечиваться соответствующим повышением уровня зрелости всей СМОС.

7) Выбор стратегии коммуникации со стейкхолдерами. Управление, согласно классическим определениям менеджмента, является коммуникационным процессом, поэтому для эффективного управления взаимоотношениями со стейкхолдерами принципиально важно определить эффективную стратегию коммуникации в зависимости от типа стейкхолдера. Исходной информацией здесь является результат классификации, выполненной в фазе 2. Варианты стратегии коммуникации: удовлетворение тре-

23

бований, управление, мониторинг, информирование. Выбор тактики ведется с учетом сильных сторон и потенциальных сложностей, при этом важно, чтобы выбранная стратегия позитивно воспринималась самим стейкхолде-ром, поэтому проводить ее оценку желательно самому стейкхолдеру.

8) Оценка эффективности стратегии взаимодействия со стейк-холдерами. Оценка обеспечивает менеджеров обратной связью о реальных результатах процесса и в случаях необходимости позволяет принимать решения по корректирующим действиям. Оценка эффективности управления может быть выполнена на базе модели «уровня зрелости менеджмента стейкхолдеров». Сначала определяется иерархия потребностей для каждой группы стейкхолдеров, затем их конкретное воплощение (ожидаемые результаты) и индикаторы достижения этих результатов во времени. В установленные сроки проводится контроль степени удовлетворения по каждому стейкхолдеру и результаты визуализируются. При успешном эволюции СМОС потребностей удовлетворяется все больше, и развитие предприятия проходит по все более инновационному пути.

Результаты эффективной работы механизма управления взаимоотношениями со стейкхолдерами выражаются как в экономических результатах - росте стоимости бизнеса, оптимизации доходов, затрат, отдаче от инвестиций, так и в результатах, определяющих успех предприятий в будущем — развитие бренда, повышение моральной ответственности сотрудников, улучшение качества нанимаемого персонала, развитие эффективной логистики, повышение устойчивости бизнеса за счет лучшего управления рисками. Эффективность механизма в работе подтверждена прогнозной оценкой для ОАО «Завод «Автоприбор» на основе карты ССП среднесрочных показателей на 2009 год. На достижение целевого уровня 11 из 12 представленных в карте показателей управление отношениями со стейкхолдерами оказывает прямое и существенное влияние, что говорит о целесообразности внедрения инновационного механизма.

24

Основные публикации автора по теме исследования

Монографин

1. Моргунова, Р.В., Марченко, Е.М., Моргунова Н.В. Механизм управления отношениями со стейкхолдерами - управленческая инновация : монография / Н.В. Моргунова, Е.М. Марченко, Р.В. Моргунова. - Владимир : Владимир, гос. университет, 2009. - С. 187 (авторских - 8,3 п.л). ISBN 5-89368-968-8

2. Моргунова, Н.В., Филимонова, Н.М., Моргунова Р.В. Система управления издержками на уровне предприятия : монография / Н.В. Моргунова, Н.М. Филимонова, Р.В. Моргунова. - Владимир : Рост, 2003. - С. 208 (авторских -4,3 п.л). ISBN 5-93907-013-2

Статьи в журналах и изданиях, рекомендованных ВАК:

3. Моргунова, Р.В. Механизм управления взаимоотношениями со стейкхолдерами крупных машиностроительных предприятий / Р.В. Моргунова // Бизнес в законе. - 2009. - №5/2009 - С. 344-349. ( 0,7 пл.) Статьи и тезисы докладов в других изданиях:

4. Моргунова, Р.В. Методические подходы к управлению взаимоотношениями промышленных предприятий со стейкхолдерами / Р.В. Моргунова // Труды СГА. - 2009. - №10/2009 - С. 84-95. ISSN 2071-8292

5. Моргунова, Р.В. Система показателей счетных карт и стратегия предприятий / Р.В. Моргунова // Сб. тр. междунар. науч. конф. - Владимир : ВлГУ, 2005. -С. 98- 99 (0,14 п.л.).

6. Моргунова, Р.В. Составления карты стратегии с помощью BSC / Р.В. Моргунова // Хозяйствующий субъект: новое экономическое состояние и развитие : Сб. тр. междунар. науч.-практ. конф. Ярославль 9-10 декабря 2005. - Ярославль : ПОДАТИ, 2005. - С. 74 - 75 (0,14 п.л).

7. Моргунова, Р.В. Различные подходы в определении стоимости компании для стратегического управления / Р.В. Моргунова // Проблемы развития региональных социально-экономических систем : Сб. тр. междунар. науч. конф.-Владимир : ВлГУ, 2006.-С.219 - 222 (0,18 пл.).

8. Моргунова, Р.В., Моргунова Н.В. Менеджмент организации: проблемы трансформации в условиях глобализации / Р.В. Моргунова, Н.В. Моргунова // Государственное управление и менеджмент организации в информационной экономике : материалы междунар. науч.-практ. Интер-нет-конф. - Екатеринбург : УрГЭУ, 2008. - С.133 - 137 (0,12 п.л.)

9 Моргунова. Р.В. Особенности взаимоотношений стейкхолдеров в различные стадии жизненного цикла / Р.В. Моргунова // Стратегическое управление инновационным развитием : Сб. ст. междунар. конф. — Владимир : ВЛГУ, 2009.-С. 133 - 137 (0,3 пл.).

10 Моргунова, Р.В. Стейкхолдеры в различных стадиях управления проектами и деятельности организации / Р.В. Моргунова // Региональная экономика: проблемы и перспективы : Сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. - Владимир : РАГС, 2009, - С. 480 ( 0,3п.л.)

Подписано в печать 06.11.09. Формат 60x84/16. Усл. печ. л. 1,86. Тираж 100 экз.

Заказ ¿9$ -е9г< Издательство Владимирского государственного университета 600000, Владимир, ул. Горького, 87.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Моргунова, Роксана Владимировна

Введение.

Глава I. Теоретические и практические предпосылки трансформации управления отношениями со стейкхолдерами на крупных предприятиях как управленческой инновации.

1.1. Роль и место управленческих инноваций в деятельности российских предприятий.

1.2. Предпосылки перехода к инновационной модели бизнеса на российских предприятиях.

1.3. Формирование инновационной модели бизнеса на основе управления взаимоотношениями со стейкхолдерами как управленческой инновации.

1.4. Развитие подходов к идентификации и анализ моделей взаимоотношений организации со стейкхолдерами.

Глава II. Анализ соответствия управления взаимоотношениями со стейкхолдерами на крупных промышленных предприятиях потребностям инновационного развития.г.

2.1. Оценка существующих систем взаимодействия со стейкхолдерами на крупных предприятиях с инновационным характером развития.

2.2. Анализ инновационности процессов взаимоотношений со стейкхолдерами на крупных предприятиях Владимирской области.

2.3. Исследование развития концепций классификации и мэппинга стейкхолдеров крупных предприятий.

Глава III. Методические подходы к формированию инновационного механизма управления отношениями со стейкхолдерами крупных предприятий.

3.1. Механизм управления отношениями со стейкхолдерами крупных предприятий как управленческая инновация.

3.2. Методика управления развитием инновационного механизма управления отношениями со стейкхолдерами на основе оценки уровня зрелости системы менеджмента отношениями со стейкхолдерами.

3.3. Организационные аспекты эффективного внедрения системы менеджмента отношений со стейкхолдерами как управленческой инновации.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Инновационный механизм управления взаимоотношениями со стейкхолдерами крупных предприятий"

Актуальность темы исследования. Мировые тенденции последних лет говорят о том, что лидерами становятся инновационные организации, внедряющие эффективные системы управления, основанные на инновациях всех сторон деятельности. В выступлениях лидеров страны, специалистов в области управления инновации признаются основным условием достижения Россией уровня конкурентоспособности стран-мировых лидеров экономики. В условиях мирового экономического и финансового кризиса главным предварительным итогом промышленной рецессии в России является то, что кризис в нашей стране очевидным образом протекает существенно более жестко по сравнению с тем, как это происходит в большинстве других стран, сопоставимых с Россией по размерам и степени диверсификации экономики. Этот факт подтвержден тем, что в рейтинге конкурентоспособности стран за 20092010 гг., опубликованном Всемирным экономическим форумом (ВЭФ), Россия опустилась с 51-го на 63-е место из 133, при этом глобальный индекс инновационное™ России по данным, опубликованным в марте 2009 г., отрицательный, а в рейтинге 20 крупнейших стран мира по этому показателю Россия занимает 16 место1. Более тяжелое протекание кризисных процессов во многом связано с проблемами формирования моделей бизнеса инновационного типа для реализации инновационного пути развития. В выступлениях руководителей страны, авторитетных специалистов в области инновационного развития одной из основных причин неэффективности инновационных процессов в России признается низкий уровень мотивации как руководителей на всех уровнях управления, так и сотрудников. Попытки активизации инновационного развития вызывают множественные конфликты интересов сторон, вовлеченных во взаимодействие в инновационном процессе.

Согласно результатам исследований, более половины топ-менеджеров организаций считают более значимыми для формирования конкурентных

1 Википедия. URL: http://en.wikipedia.org/wiki/GlobalInnovationIndex преимуществ компаний не столько технологические и продуктовые инновации, сколько инновационные модели бизнеса2, но, согласно данным того же обзора, лишь 10% инноваций были однозначно связаны с созданием новых моделей бизнеса. В отчете о национальном проекте «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях»3 отмечается, что только за счет реализации инноваций в области организации производства, труда и управления в российских компаниях можно увеличить ВВП страны на 50-80%, что свидетельствует об особой актуальности управленческих инноваций для российских предприятий в условиях глобализации и, соответственно, необходимости конкуренции с западными предприятиями.

Ключевой проблемой в данном случае, по нашему мнению, является отсутствие адекватных механизмов управления новыми, по сути, виртуальными сетевыми компаниями, в которые превратилось большинство крупных предприятий. Процессы управления взаимоотношениями с заинтересованными группами и механизмы оценки эффективности этого управления не получили еще соответствующего системного развития ни в теории, ни на практике. Такие механизмы позволили бы четко обозначать роль и вклад каждого из участников отношений и, соответственно, выстраивать эффективные коммуникации, ставить конкретные задачи перед менеджментом, контролировать их реализацию, связывая с системой мотивации и стимулирования инновационного развития. Борьба за влияние внутри корпорации за контроль финансовыми потоками в условиях реализации общих целей и критериев оценки трансформировалась бы в сотрудничество и совместный рост благосостояния корпорации, собственников, менеджеров, других заинтересованных групп - всех стейкхолдеров.

2 Business 2010: Embracing the challenge of change A report from the Economist Intelligence Unit sponsored by SAP

3 Национальный доклад «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях» / Под ред. С.Е. Литовченко. - М.:, 2008.

В странах с развитой рыночной экономикой сформировалось несколько новых направлений реализации систем управления взаимоотношениями со стейкхолдерами, такие как IRM (integrated risk management) - риск-менеджмент на основе управления интересами стейкхолдеров и SIM (stakeholders interest management) - управление интересами стейкхолдеров, каждое из которых являлось в свое время управленческой инновацией.

Число современных исследований, посвященных инновационному, основанному на новой концепции целеполагания менеджменту стейкхолдеров, в России невелико, и в основном ограничено рассмотрением вопросов управления взаимоотношениями с акционерами (корпоративный менеджмент), управления отношениями с клиентами (CRM), поставщиками (SCM), обществом в целом (PR), в некотором смысле с сотрудниками в рамках менеджмента персонала. Наиболее негативным аспектом, на наш взгляд, является отсутствие признания связи инновационного развития предприятий с развитием менеджмента отношений со стейкхолдерами. Большинство публикаций содержит достаточно общие подходы к управлению отношениями со стейкхолдерами, часть из них содержит отрывочные выдержки из соответствующих англоязычных публикаций. В отличие от других областей менеджмента организаций по управлению стейкхолдерами отсутствует глубокая систематизация теоретических подходов и тем более методическое обоснование формирования системы и реализации процессов управления заинтересованными группами. Разрешение данной проблемы нам видится в необходимости последовательной разработки современного подхода, основанного на критическом осмыслении понятийного аппарата, основных концепций и их развития во взаимосвязи с развитием парадигм управления в современных социально-экономических системах, и формировании на этой основе инновационного механизма управления стейкхолдерами с учетом исторических, экономических и социальных особенностей национального управления.

Состояние изученности проблемы. Вопросами инноваций, включая управленческие, в разное время занимались Дж. Робинсон, Э. Роджерс, Б. Твисс, Б. Санто, Р. Фостер, Й. Шумпетер, В.М. Аньшина, В. Атоян, Н. Бекетова, Г. Бирман, В. Бурков, А.В. Васильев, В. Воропаев, А.А. Дагаев, П.Н. Завлин, С.Д. Ильенкова, Г.Д. Ковалев, В.А. Колоколов, Е.А. Кретова, И. Липсиц, Г.И. Морозова, А.И. Пригожин, Э.А. Уткин, Р. Фатхутдинов, К.В.Хартанович, В. Шапиро, П. Шеко и др.

Основоположниками теории управления заинтересованными группами принято считать зарубежных экономистов и специалистов в области менеджмента организации М. Фоллет, Г. Минцберга, Ч. Барнарда, Ф. Абрамса, Р. Йеля, хотя и ряд классиков экономической науки - П. Друкер, М. Портер, А. Смит, Р. Коуз - придавали указанному аспекту немаловажное значение.

Основателем теории стейкхолдеров признанно считается Роберт Эдвард Фримен, в дальнейшем она была развита в трудах таких видных зарубежных ученых, как И. Ансофф, Д. Аттас, У. Берлем, Б. Ваксенберг, М. Эберштадт Дженсен, М. Кларксон, А. Крейн, Ф. Котлер, П. Ланглойс, Д. Маттен, В. Меклинг, П. Милгром, Г. Минз, У. Оучи, Дж. Пост, Л. Престон, Дж. Д. Роберте, Л. Сачес, Ф. Спенс, О. Уильямсон, Ю. Фама, Дж. Фасин, Дж. Фрумен, В. Эван и др.

В отечественной экономической науке с конца 90-х годов вопросы управления отношениями со стейкхолдерами в связи с процессами трансформации экономики и объективной необходимостью становления новой системы взаимодействия, которая бы основывалась на принципах корпоративного менеджмента, также начали изучать такие ученые, как, Р.Б лом, Г.В. Гутман, А.Т. Зуб, Е.Л.Кантор, А.Я.Кибанов, Г.Б. Клейнер, Э.М.Коротков, Ю.Н. Лапыгин, О.В.Осипенко, А.Н.Плотников, Э.Роджерс, З.П.Румянцева, Н.А.Саломатин, М.Ю.Шерышева и др.

Всестороннее изучение трудов отечественных ученых показало, что практически все они сосредоточены на формировании самых общих подходов. Вопросы же методического обеспечения, основанного на серьезном исследовании существующих концепций в их развитии, пока мало изучены. Теоретическая и методологическая база по теме исследования в настоящее время находится на стадии формирования. Следовательно, научные исследования, посвященные разрешению этой сложной проблемы, весьма актуальны.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в системе инновационного управления предприятиями. Объектом исследования являются стейкхолдеры крупных предприятий России.

Целью диссертационного исследования является разработка инновационного механизма управления отношениями со стейкхолдерами для крупных предприятий, включающего методические подходы к формированию, внедрению, обеспечению эффективного функционирования системы и позволяющего активизировать инновационные процессы. Задачи исследования:

1) изучив и сопоставив практики эффективного управления бизнесом, определить место и роль управленческих инноваций в деятельности крупных предприятий;

2) раскрыть предпосылки и условия формирования инновационной модели управления бизнесом крупных предприятий России на основе совершенствования управления отношениями со стейкхолдерами; проследить эволюцию возникновения и формирования теории стейкхолде-ров, изучить содержание основных понятий управления стейкхолдерами; уточнить основные группы стейкхолдеров для предприятий;

3) выявить проблемы существующих систем взаимодействия со стейкхолдерами на крупных предприятиях; определить ценность существующих классификаций стейкхолдеров и разработать классификацию, учитывающую факторы инновационного развития;

4) определить структуру и движущие силы развития инновационного механизма управления стейкхолдерами на основе новой модели бизнеса на крупных предприятиях России;

5) разработать методику расстановки приоритетов стейкхолдеров на основе исследования и обобщения концепции оценки различных аспектов взаимоотношений организации со своими стейкхолдерами;

6) провести апробацию инновационного механизма управления отношениями со стейкхолдерами.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, источники энциклопедического характера по вопросам экономики, периодическая литература, ресурсы глобальной информационной системы Интернет.

В качестве информационной базы использовались материалы, содержащиеся в монографиях, статьях, научных отчетах, опубликованных российскими и зарубежными учеными, законодательные и нормативные акты, регулирующие корпоративные отношения на территории Российской Федерации.

Область исследования. Работа выполнена в соответствии с паспортом специальности ВАК РФ 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: управление инновациями и инвестиционной деятельностью (п. 4.10).

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке инновационного механизма управления отношениями организации со стейкхолдерами для российских предприятий, включающего идентификацию стейкхолдеров, определение приоритетов, гармонизацию интересов и разработку стратегии взаимодействия, обеспечивающего эффективное управление инновационным развитием бизнеса.

К наиболее важным результатам, определяющим научную новизну исследования, относятся следующие:

1. Раскрыто содержание и уточнено понятие управленческие инновации. В частности, понятие определено, как «внедрение научных знаний, обеспечивающее радикальное переустройство в системе управления предприятием (новые практики, процессы и структуры) и приносящее различные виды эффекта». Состав факторов, сдерживающих внедрение инноваций в современных условиях, дополнен фактором недостаточности мотивации, обусловленной отсутствием адекватных механизмов гармонизации интересов заинтересованных сторон.

2. Обоснована необходимость перехода к инновационной модели управления бизнесом, которая должна учитывать необходимость усиления социальной и экологической ответственности бизнеса и соответствующего обновления системы целей, особенности формирования инновационной организации как виртуальной сети и также расширение границ организации с включением всех стейкхолдеров.

3. Предложена классификация стейкхолдеров, отличающаяся от существующих новой комбинацией признаков: «власть», «интерес», «безотлагательность», обеспечивающая наибольшую ценность для достижения целей управления взаимоотношениями со стейкхолдерами.

4. Разработана методика реализации инновационного механизма в части определения приоритетов стейкхолдеров в рамках авторской классификации с учетом влияния власти, степени участия, безотлагательности действий (ценность / готовность).

5. Сформирован инновационный механизм управления отношениями организации со стейкхолдерами, отличающийся от существующих целостностью и унифицированностью методических подходов ко всем стейк-холдерам. Механизм включает следующие стадии: идентификация стейкхолдеров, определение приоритетов, гармонизация интересов и разработка стратегии взаимодействия.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в следующем: результаты систематизации и обобщения существующих теоретических концепций управления стейкхолдерами могут быть использованы: > в процессе дальней разработки управленческих инноваций в части методологической базы менеджмента отношениями со стейкхолдерами; при модернизации взаимоотношений государственных органов-регуляторов (стейкиперов) с бизнес-сообществом; при обосновании вариантов развития систем корпоративного менеджмента крупных предприятий машиностроения.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные предложения и результаты исследования докладывались и обсуждались на 8 Международных научно-практических конференциях в городах Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ярославль, Владимир.

По результатам работы были составлены рекомендации, которые были приняты ОАО «Завод "Автоприбор"». Материалы диссертации также используются в учебном процессе в рамках преподавания дисциплины «Основы стратегического менеджмента», «Экономический анализ», «Инвестиции» во Владимирском государственном университете.

По теме диссертации опубликовано 10 работ общим объемом 6,33 п. л., в том числе одна работа — в научном журнале, рекомендованном ВАК.

Объем и структура исследования обусловлены целью и задачами исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 165 источников, 11 приложений, содержит 33 таблицы и 32 рисунка.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Моргунова, Роксана Владимировна

Заключение

Исследование теоретических предпосылок и практического опыта решения существующих проблем реализации инновационного пути развития крупных предприятий в современных условиях позволили сделать следующие выводы.

1. Сформировалось признанное учеными, государственными деятелями, топ-менеджментом крупных компаний мнение о том, что в России инновации в управлении являются скорее вынужденными (догоняющими), что обусловлено недостаточностью знаний и соответствующей методической основы, а также ориентацией руководителей и собственников на краткосрочные результаты, отсутствием долгосрочных вложений в изучение и адаптацию организационно-управленческих инноваций. В бизнес-сообществе существует распространенная точка зрения, что управленческие инновации являются вторичными относительно технологических, в то время как опыт успешных инновационных предприятий говорит не просто о синергии, более того, симбиозе технологических и управленческих инноваций. Без управленческих инноваций инновационные конфликты протекают очень остро, не обеспечивается достижение баланса интересов.

2. Современные крупные организации являются, по сути, виртуальными сетями, одной из ключевых проблем которых, по нашему мнению, является чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности участников сети, и следующая отсюда сложность обеспечения равной осведомленности всех участников сети в условиях существования асимметрии информации. С расширением рамок фирмы в современной экономике, как уже отмечалось, участниками организации или стейкхолдерами становятся практически все стороны - как во внутренней, так и во внешней среде бизнеса. Одновременно наблюдаются разнонаправленные тенденции организационного развития: тенденция сокращения размера отдельно взятой организации и упрощения ее структуры для повышения управляемости и возможности концентрации на ключевых компетенциях; тенденция роста размера организации как экосистемы заинтересованных сторон, сложность которой трудно переоценить. Разрешение проблем управления организацией в расширенном понимании с учетом необходимости инновационного развития требует инноваций в управлении. При анализе актуальности темы перечень факторов, сдерживающих внедрение инноваций в современных условиях дополнен фактором недостаточности мотивации, обусловленной отсутствием адекватных механизмов гармонизации интересов заинтересованных сторон.

3. Понятийный аппарат инновационного менеджмента в отношении управленческих инноваций и инновационных механизмов управления не сформировался в стройную научную систему, принятую научным сообществом и практиками. Базовое понятие управленческие инновации имеет существенно различающиеся определения, каждое из которых отражает лишь часть сущности. В рамках данной работы предложено понятие, включающее важные, с точки зрения автора, аспекты сущности - процессность, основанность на новом знании, радикальность, эффекты, а именно: «управленческая инновация - это внедрение научных знаний, обеспечивающее радикальное переустройство в системе управления предприятием (новые практики, процессы и структуры) и приносящее различные виды эффекта».

4. Эффективные предприятия современного уровня, по мысли П. Друкера91, должны создавать не только собственность, но и благосостояние. Для того чтобы такие предприятия стали основой экономической системы, необходимо формировать среду, в которой позитивная концепция бизнеса становится единственно правильной. Носителями (источниками и пользователями) концепций бизнеса являются все стейкхолдеры компаний. Основой позитивной концепции должно стать изменение целей менеджмента организации с экономических на триаду экономико-социально-экологических (в

91 Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке. - М., 2007. - С. ? широком смысле слова) целей, достижение которых является одновременно и движущим фактором, и собственно условием устойчивого развития организаций. Достижение внутренних целей обусловлено достижением внешних, т. е. удовлетворением интересов групп влияния, зависимость организаций от которых становится более значимой.

5. Исследование имеющейся практики управления взаимоотношениями со стейкхолдерами показало, что даже крупные российские предприятия машиностроения не имеют целостных систем управления отношениями со стейкхолдерами, что подтверждено анализом содержания корпоративных сайтов крупнейших компаний, а также анализа управлении заинтересованными сторонами на предприятиях Владимирской области.

6. Всестороннее изучение трудов отечественных ученых показало, что практически все они сосредоточены на формировании самых общих подходов управления взаимоотношениями со стейкхолдерами. Вопросы же методического обеспечения, основанного на серьезном исследовании существующих концепций в их развитии, пока мало разработаны. Теоретической основой управления отношениями со стейкхолдерами является теория стейкхолдеров, основные положения которой были сформулированы Р.Е. Фрима-ном в 1984 г. Создание этой теории явилось ответом на все возрастающую в конце XX в. зависимость достижения целей организации от отношению к ней множества заинтересованных сторон, имеющих потенциал воздействия. Теория стейкхолдеров, являясь в определенным смысле развитием подходов А. Смита и Ч. Барнарда, принципал-агенской теории, теории контрактных отношений, теории транзакционных издержек, принципиально отличается тем, что базируется на учете интересов всех сторон. Современные концепции, методы, инструменты управления, такие как CRM - управление отношениями с потребителями, SCM - управление цепочкой поставок (управление отношениями с поставщиками), HRM -управление персоналом, PR-менеджмент -управление связями с общественностью, репутационный менеджмент, корпоративное управление и т. д., используются разрозненно, не объединены в систему, что приводит как к пробелам в идентификации заинтересованных сторон, неверному целеполаганию в выстраивании отношений с ними и, как результат, к неэффективному управлению.

7. Различие определений основного понятия теории стейкхолдеров вносит неоднозначность в развитие концепций управления. В научных публикациях применяются термины заинтересованные лица, заинтересованные группы, группы влияния, участники коалиции, однако все они являются не полностью идентичными по смыслу термину стейкхолдер. Использование определения заинтересованные несколько нивелирует значимость влияния, поскольку далеко не всегда наличие интереса однозначно предполагает возможность оказания влияния. Вариант лица требует пояснения, что имеются в виду не только индивидуумы, но и группы индивидуумов и организации, в противовес варианту группы, где отсекается вариант, когда стейкхолдером является индивидуум. Участники коалиции также сужает совокупность типов стейкхолдеров, поскольку в частном случае стейкхолдер может заботиться только о своем интересе и не входить в коалиции с другими участниками действий, или членами организации, или с внешними стейкхолдерами. Использование русскоязычных терминов допустимо в деловой практике, особенно с учетом вероятного неприятия частью участников бизнеса англоязычных определений, однако в научном обиходе и методических разработках считаем целесообразным применение более содержательного и отражающего сущность отношений с организацией термина «стейкхолдер».

8. В рассмотренных источниках отсутствует единая классификация, учитывающая действительно важные для управления признаки, при этом многие признаки в различных классификациях повторяются, отсутствуют критерии выбора того или иного варианта в зависимости от конкретной ситуации и стоящих перед менеджерами задач. Проведенный анализ и систематизация классификаций и оснований позволили выявить признаки, имеющие наибольшую ценность для целей управления организацией: «власть», «интерес», «безотлагательность». Последний признак в авторской классификации не использовался в известных классификациях, он принципиально важен для целей управления в условиях все более динамично меняющейся среды бизнеса.

9. По нашему мнению, для конкретной компании модель взаимоотношений со стейкхолдерами должна быть концентрической, где сама фирма является центром и модель используется в стратегическом управлении данной компанией. Для бизнес-сообщества и общества в целом модель нужно рассматривать как сетевую, в которой конкретная организация является лишь одним из узлов сети, взаимодействие внутри которой определяет эффективность развития бизнеса, общества в конкретной отрасли региона и т. д.

10. На основе проведенного анализа существующих точек зрения определена цель управления взаимоотношениями со стейкхолдерами: увеличение стоимости бизнеса путем оптимизации взаимодействия со стейкхолдерами через определение и анализ их интересов, выбора методов взаимодействия и реализацию своей стратегии управления отношениями. Считаем, что термин менеджмент стейкхолдеров или вариант стейкхолдер-менеджмент не соответствует основной концепции теории стейкхолдеров в ее современной холистической трактовке. С нашей точки зрения, наиболее приемлемый термин - менеджмент взаимоотношений со стейкхолдерами — это деятельность, направленная на ресурсы организации и их взаимосвязи со стейкхолдерами для достижения целей организации, включающих удовлетворение интересов стейкхолдеров.

11. На основе критического анализа теоретических положений и осмысления практики формирования механизмов управления, обобщения теоретических подходов и лучших практик реализации менеджмента стейкхолдеров, а также разработанных в диссертационном исследовании методических подходов предложен механизм управления отношениями со стейкхолдерами крупных предприятий, инновационность которого определяется новизной предложений, ценностью и коммерциализуемостью для предприятия и его стейкхолдеров. Механизм управления отношениями со стейкхолдерами организации представляет собой совокупность принципов, методов, функций и инструментов управленческого воздействия на процесс социально-экономического функционирования предприятия в его взаимосвязи со стейкхолдерами, применяемых менеджерами для обеспечения удовлетворения их интересов

12. Разработана методика реализации инновационного механизма в части определения приоритета стейкхолдеров в рамках авторской классификации с учетом влияния власти, степени участия, безотлагательности действий (ценность / готовность).

13. Успешность внедрения тех или иных методов, способов и приемов управления отношениями со стейкхолдерами зависит не только от потребностей, но и от степени готовности к внедрению. Предлагаемая методика управления на основе оценки зрелости менеджмента основана на разработанных подходах и анализе практики управления стейкхолдерами на крупных машиностроительных предприятиях и обеспечивает целенаправленное управление эффективностью внедрения менеджмента стейкхолдеров.

Предложенный механизм управления взаимоотношениями со стейкхолдерами основан на современных подходах целостного менеджмента управления со стейкхолдерами и предлагает организациям конкретный инструментарий, что позволяет рассматривать его как заметный шаг вперед в развитии методических основ современного менеджмента предприятий.