Институциональные формы подбора персонала тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Институциональные формы подбора персонала"

¿1)

На правах рукописи

003053380

БРОВКИН АЛЕКСЕЙ ВЕНИДИКТОВИЧ

Институциональные формы подбора персонала

Специальность: 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2007

003053980

Работа выполнена в Институте государственного и муниципального управления НОУ «Международный университет бизнеса и новых технологий»

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Леонтьева Лидия Сергеевна

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Похвощев Владимир Александрович

кандидат экономических наук Рудых Дмитрий Станиславович

Ведущая организация

Костромской государственный университет им. Н. А. Некрасова

Защита состоится 15 февраля 2007 г. в 13.00 часов на заседании диссертационного совета К 224.003.01 в Научно-исследовательском институте труда и социального страхования по адресу: 105064, Москва, Земляной вал, 34.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Научно-исследовательского института труда и социального страхования.

Автореферат разослан «11» января 2007 г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук

'¿рса^^е

Коростелева И. В.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В России, как федеративном государстве, равные условия социально-экономического развития регионов являются важным фактором, влияющим на устойчивое развитие рынка, способствующим экономическому росту и дальнейшей интеграции страны в мировую экономику. Существующие различия в социально-экономическом развитии регионов определяют разный уровень состояния институциональных форм подбора персонала на их территориях.

Устоявшиеся структуры производства, внутриорганизационные формы, направленные на стимулирование работников к активному участию и сотрудничеству, методы отбора сотрудников, склонных к интенсивному труду -все это в последнее время стало предметом активного исследования. Уникальная черта рынка труда состоит в том, что институты этого рынка должны принимать во внимание зависимость количества и качества результатов от отношения к ним со стороны одного из производственных факторов - работников. Издержки трансакций между институциональными формами подбора персонала отражают содержание всего комплекса институтов, формальных и неформальных, которые образуют рекрутинговую систему, функционирующую как внешняя форма по отношению к традиционным внутрихозяйствешшм подразделениям.

Согласно прогнозам социально-экономического развития на среднесрочную перспективу в 2006-2010 годах не должно произойти коренных изменений в структуре экономики России, а, соответственно, на рынке труда и в сфере занятости населения. Вместе с тем, в этот период должны быть заложены ресурсы для инновационных макро- и микропроцессов будущих периодов, база для качественных структурных преобразований в экономике: реформирование структуры промышленности, реструктуризация и модернизация отраслей, подготовка к вступлению во Всемирную торговую организацию, коренное изменение системы среднего и высшего образования и др.

Ключевыми задачами действий на рынке труда становятся разработка и реализация комплекса мер в социально-трудовой сфере, которые позволят в качественно новых экономических условиях повысить эффективность занятости населения.

Социально-экономические условия функционирования рынка труда характеризуются рядом выявленных закономерностей:

■ наметившаяся тенденция «вымывания» из состава трудовых ресурсов профессиональных кадров определенных профессий обострила проблему подбора специалистов с высоким уровнем квалификации;

■ осложнение поиска сотрудников для предприятий в регионах России;

■ непростая демографическая ситуация - старение и убыль населения, изменение соотношения между трудоспособным населением и пенсионерами в сторону увеличения последней категории;

■ развитие миграционных процессов - отъезд высококвалифицированных специалистов на работу за рубеж;

• рост затрат на содержание и внутрикорпоративное развитие квалифицированных работников, которые стали во все большей степени осознавать значимость, дефицитность своего труда для предприятий.

Выявленные тенденции в разных регионах России проявляются по-разному, усложняя организацию подбора и управления персоналом. Возникает необходимость анализа форм организации рынка труда в конкретных регионах. Разработка направлений экономико-управленческих отношений существующих институциональных форм подбора персонала и хозяйствующих субъектов определяет актуальность темы исследования. Анализ развития рекрутинговых компаний (РК) позволит выявить значимость данной институциональной формы, проследить последствия происходящих изменений во всей институциональной системе подбора персонала для конкретных секторов и отраслей экономики.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и методологические аспекты исследования в области рынка труда и управления человеческими ресурсами как основополагающих элементов развития экономики получили достаточно широкое отражение в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов и социологов.

В своем исследовании автор опирался на разработки ведущих российских и зарубежных специалистов: Акимовой Т. А., Аникеевой Л. В., Армстронга М., Афонина И. В., Бушмарина И. В., Волгина Н. А., Гибало Н. П., Гольдштейна Г. Я., Грушенко В. И., Екомасова В. В., Жильцова Е. Н., Зубковой А. Д., Карташова С. А., Колосовой Р. П., Кокина Ю. П., Котлера Ф., Куликова В. В., Кульбовской Н. К., Мескона М., Микульского К. И., Мильнера Б. 3., Минцберга Г., Никифоровой А. А., Одегова Ю. Г., Похвощева В. А., Яковлева Р. А.

Цель исследования: разработка эффективных механизмов продвижения новых институциональных форм при управлении формированием кадрового потенциала предприятий. В соответствии с указанной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

* проведение анализа взаимосвязи рынка труда с рынком рекрутинговых услуг;

■ разработка основных принципов формирования конкурентных преимуществ на рынке рекрутинговых услуг (РУ) на основе методов стратегического менеджмента;

■ выявление факторов, определяющих преимущество тех или иных институциональных норм и форм подбора персонала;

■ позиционирование конкретных рекрутинговых компаний на региональном рынке;

■ моделирование стратегий функционирования рекрутинговых компаний на региональном рынке труда.

Предметом исследования являются экономико-управленческие отношения, возникающие на рынке труда при подборе персонала рекрутинговыми агентствами и кадровыми службами предприятий.

Объект исследования - рекрутлнговые агентства (РА) города Ярославля.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых по проблемам формирования и развития рынка труда, управления человеческими ресурсами, рекрутинговых компаний. В работе использованы: методы маркетинговых исследований, конкурентный анализ, технологии стратегического менеджмента, системно-комплексный подход.

Информационную и фактологическую базу работы составляют нормативно-правовые документы и статистические материалы федерального и регионального уровней, отчетные документы администрации Ярославской области, а также материалы аналитических и социологических исследований, проведенных лично автором в ведущих рекрутинговых компаниях г. Ярославля в 2004-2006 гг.

Элементы научной новизны заключаются в следующих положениях.

1. Конкретизированы социально-экономические и демографические тенденции, определяющие особенности состояния российского рынка груда и связанную с ними необходимость формирования новых для России форм подбора персонала.

2. Выявлена и обоснована аналогичность мировых и российских процессов на рынке труда, объективная потребность в системных действиях, как со стороны государственных организаций, так и бизнеса по достижению баланса спроса и предложения на рынке труда.

3. Уточнена и обоснована сущность рекрутинга, как социально значимой деятельности, активно влияющей на развитие рынка труда регионов.

4. Установлена качественная зависимость уровня и форм развития рекрутинговых услуг в конкретном регионе от состояния экономики и ее структуры, которая выражается в тенденциях активизации региональных и национальных рекрутинговых компаний в экономически более развитых регионах. В связи с этим предложены принципы классификации типов кадровых агентств (по объему, направлениям услуг на региональных рынках труда).

5. Сформулированы методические подходы к созданию конкурентных преимуществ региональных рекрутинговых агентств: модернизация системы учета особенностей и потребностей региональных рынков труда, диагностика конкурентного статуса РА, моделирование концепций развития рекрутинговых агентств, - что позволяет повысить эффективность их деятельности.

6. Разработана и апробирована методика определения емкости рынка рекрутинговых услуг, основанная на маркетинговом исследовании уровня потребления услуг кадровых агентств и позволяющая проводить оценку рынка РУ регионов и городов, проведена оценка рынка РУ г. Ярославля.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Практические рекомендации, результаты и выводы проведенного научного анализа могут быть использованы для развития и совершенствования новых институциональных форм подбора персонала на территории. Ярославской области, позволят использовать этот опыт в других регионах. Разработанные теоретико-методологические положения диссертационного исследования

позволяют проводить более совершенную корректировку выбора форм и организаций подбора персонала под влиянием информационной обратной связи. Данные исследования помогают структурировать взаимодействие между рекрутинговыми агентствами, кадровыми службами предприятий и СМИ, определяют возможности предприятий по снижению издержек при подборе персонала, при формировании эффективного механизма взаимодействия с существующими институциональными формами. Результаты анализа позволяют сформировать единую эффективную линию поведения рекрутинговых агентств для обеспечения процессов социальной интеграции, выработки единых норм в институциональной системе подбора персонала.

Апробация работы. Основные теоретические выводы, сделанные в работе, были использованы в ряде рекрутинговых агентств г. Ярославля и при определении целесообразности организации кадрового агентства в рамках холдинга «МакВин Юнивесл». Выводы и результаты анализа рекрутинговых услуг нашли практическое применение в работе предприятий региона при организации кадровых служб и выборе способов подбора персонала, представлены в материалах региональных и всероссийских конференций в 2002-2006 годах. Основные положения диссертации нашли отражение в научных публикациях автора общим объемом 2,23 п. л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В первой главе «Рынок труда и теоретические основы формирования рынка рекрутинговых услуг» определены основные особенности мирового рынка труда и связанные с ними современные тенденции воспроизводства рабочей силы. Раскрыта степень воздействия общемировых тенденций на российский рынок труда. Представлены уже существующие формы и нормы подбора персонала.

В условиях эффективно функционирующего рынка труда достаточно часто возникают ситуации, когда предложение превышает спрос. Неравновесие на рынке труда не может быть ликвидировано путем простого снижения или повышения продажных цен, как в случае с другими товарами. Для такого товара, как рабочая сила, ценовой механизм приведения в соответствие спроса и предложения работает не всегда. Для нормального функционирования рынка труда необходимо значительное участие государства и социальных институтов в механизмах его координации.

Социальные институты стабилизируют предложение и цену, не только ограничивая действия рыночных механизмов, но и за счет активного вмешательства в воспроизводство рабочей силы. В отличие от всех остальных товаров, рабочая сила не может полностью нормально воспроизводиться только на основе совокупного дохода работников, получаемого от продажи фактора «рабочая сила».

Объективно часть затрат по физическому и профессиональному воспроизводству работника, предоставлению услуг, связанных с поддержанием его рабочей силы в нормальном состоянии, вынуждено брать на себя государство и социальные институты. Среди них наиболее важными являются создание системы социального страхования, финансирование расходов на образование, медицинское обслуживание, развитие ипотечного кредитования и т. д. Все эти вопросы в рамках развитых рыночных экономик могут решаться с помощью активного государственного и институционального регулирования воспроизводственных процессов на рынке труда. В диссертации представлены американская и шведская модели регулирования рынка труда.

Для США характерна децентрализация рынка труда. С одной стороны с 1946 года существует федеральный закон о труде, с другой - в каждом штате есть свое законодательство о занятости и помогли безработным, свои фонды страхования по безработице. Система занятости по типу США настраивает самого работника на активный поиск работы.

Шведская модель так же отличается сильной национальной политикой, где эффективно решаются проблемы занятости. Однако, набор методов обеспечения эффективности рынка труда - иной. Активная, дифференцированная по отношению к различным категориям населения политика является основой эффективного решения проблем занятости и развития рынка труда в Швеции. Эта политика опирается не только на комплекс краткосрочных и долгосрочных мер, касающихся непосредственно проблем занятости, но и на тесную увязку этих проблем с демографическими процессами и социально-экономическим развитием и масштабами страны.

Как отмечает автор, накопленный значительный опыт в управлении занятостью населения в странах с развитой рыночной экономикой требует тщательного изучения и широкого использования в нашей стране с учетом специфики регионального социально-экономического развития.

Для современного российского рынка труда характерны крайне нестабильная цена труда, почти абсолютно неэластичное предложение труда на большей части сегментов рынка, решающее влияние неэффективного спроса на формирование структуры предложения и величины цены труда.

Через рассмотрение мирового опыта проведения политики занятости и регулирования рынка труда автор выделяет преимущества и недостатки конкретных подходов и перспективы их применения в российских условиях с учетом реальных особенностей функционирования рынка труда России.

Российский рынок труда в настоящее время характеризуется выраженным структурным дисбалансом. Он состоит из трех четко ограниченных сегментов, слабо связанных между собой, на каждом из которых можно обнаружить серьезные несоответствия в спросе и предложении на рабочую силу (топливно-энергетический комплекс и добывающая промышленность; социальная сфера; предприятия торговли и легкой промышленности).

В современной России произошла подмена категории «право на труд» категорией «содействия занятости». Это означает, что государство в основном сняло с себя ответственность за общий уровень занятости и занимается

вопросами трудоустройства, профориентации, переподготовки и минимальной социальной поддержки безработных.

По мнению автора, в современных российских условиях жесткая сегментация рынка труда и отсутствие единой цены являются наиболее серьезными препятствиями на пути к созданию эффективной модели рыночной экономики. Решающее значение в изменении ситуации имеет вектор развития институциональных реформ и, прежде всего, инструментов государственного и социального регулирования рынка труда.

История развития современных смешанных экономик знает три основные модели формирования единой цены труда. В работе определяются сущность, достоинства и недостатки каждой из них.

Первая модель преобладала в период становления рыночной экономики в ХУ1-Х1Х веках в таких странах, как Англия, Франция, отчасти Германия. Суть этой модели сводилась к тому, что государство законодательно (принудительное удлинение рабочего дня, создание работных домов и т. д.) помогало предпринимателям поддерживать цену труда на уровне минимального прожиточного уровня.

В основе второй модели лежит создание единой цены труда, способной обеспечить нормальное воспроизводство современного

высококвалифицированного работника. Такая модель была создана в большинстве Европейских стран в период после второй мировой войны.

Третья модель формирования единой национальной цены труда предполагает сохранение двухуровневой модели рынка труда. Для того чтобы обеспечить развитие более передовых отраслей, государство с помощью финансовых институтов берет на себя перераспределение денежных потоков, которое позволяет переориентировать рентные доходы в пользу более перспективных отраслей.

Современные тенденции развития российской экономики свидетельствуют об очень большой вероятности выбора первого варианта модели становления единой национальной цены труда. Именно такая модель заложена в основу нового варианта Трудового Кодекса РФ.

В результате происходивших на протяжении 90-х годов социально-демографических процессов трудоспособное население в России выросло приблизительно на 0,6 млн., а экономически активное население сократилось на 3,2 млн. человек (4,2 %)'.

Среди трудоспособного населения нашей страны достаточно высока доля молодых людей, которая составляет приблизительно 37 %. Приблизительно 19 % экономически активного населения имеет высшее образование, 32,6 % -среднее профессиональное образование, 33,6 % - общее среднее образование и только лишь 14,7 % обладает начальным или более низким образованием.

1 Трудоспособный возраст определен как 16-59 лет для мужчин и 16-54 для женщин. Экономически активное население, согласно стандартам Международной организации труда, состоит из всех лиц, представляющих свой труд для производства материальных ценностей и услуг в течете одного периода статистического обследования, и включает занятых и безработных.

Высокий уровень образования российского экономически активного населения является положительным фактором, создающим условия для возможности интенсивного экономического развития. Это последействие социализма. Но этот фактор имеет временный характер и может исчезнуть, если не будут устранены несоответствия между квалификацией рабочей силы и спросом на рынке труда.

За 15 лет реформ большинство организаций практически свернули внутрифирменную подготовку и повышение квалификации рабочих. Устаревшие производственные технологии и оборудование, длительные и порой необратимые остановки производства существенно снизили общий уровень профессиональной подготовки и квалификации рабочих кадров.

По мнению автора, рынок образовательных услуг оказался не готов оперативно реагировать на изменение спроса, что не позволило решить проблему дефицита квалифицированных рабочих кадров и ликвидировать диспропорцию спроса и предложения на локальных рынках труда.

В исследовании показана динамика движения работников разного уровня квалификации на отраслевом и региональном уровнях.

По данным Министерства экономического развитая РФ на изменение рынка труда в 2003 - 2005 годах оказал воздействие целый ряд факторов:

1) увеличение в 2003 - 2005 годах численности населения трудоспособного возраста;

2) сохранение тенденции превышения предложения рабочей силы над спросом;

3) несоответствие профессионального уровня значительной части работников российских организаций требованиям международных стандартов;

4) недостаточный спрос на рабочую силу при ее дефиците на локальных рынках труда;

5) рост напряженности на рынке труда в сельской местности;

6) наличие нелегальной миграции, создающей неконтролируемую ситуацию на внутреннем рынке труда и др.

Автором обобщены и представлены наиболее значимые и приоритетные направления действий государства и организаций на рынке труда, как в сфере регулирования занятости, так и в области профессионального образования.

Очевидно, что разработка и реализация инвестиционных, отраслевых и иных программ будет способствовать созданию, модернизации и сохранению рабочих мест, повышению производительности труда, выведению ее уровня на среднемировой.

Отказ от балансового метода, который характерен для государственного регулирования 90-х годов XX века, привел к тому, что в течение почти 15 лет не разрабатывались показатели, отражающие движение рабочей силы в территориально-отраслевом аспекте, в том числе в депрессивных регионах и отраслях, что является важной составляющей прогнозирования и определения сценарных условий социально-экономического развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

В диссертационном исследовании обобщены и структурированы меры по: развитию региональных рынков труда; регулированию трудовой миграции;

содействию занятости граждан, нуждающихся н социальной защите; финансированию мероприятий по содействию занятости; повышению эффективности деятельности службы занятости.

Предложенное позволит, по Мнению исследователя, обеспечить сбалансированное развитие рынка труда и экономики РФ. Решение вопросов сбалансированности рынка труда требует развития существующих и разработки новых институциональных форм и норм подбора персонала.

Согласно результатам исследований, к середине 90-х годов прошлого столетия более или менее разнообразные системы кадрового планирования (постановка целей - оценка ресурсов - разработка конкретных программ) имели 55 % промышленных фирм США (93 % - среди предприятий, на которых занято свыше 3 тыс. человек). Среди малых предприятий это число значительно меньше.

Ключевую роль в разработке кадровых решений в фирмах играют специализированные кадровые службы. Спектр их функций охватывает все направлений работы с персоналом: найм, обучение, организацию оплаты, оценку, трудовые отношения, планирование в целом и т. д.

Для малого бизнеса создание многофункциональной кадровой службы нерентабельно. В этой связи рекрутинговые компании, как важное звено инфраструктуры рынка труда в подборе персонала, заняли определенное место.

История рекрутмента в России насчитывает около 15 лет. Однако уже сейчас можно сказать, что это достаточно успешный, перспективный и высокоцивилизованный вид бизнеса.

Авторам Представлены результаты исследования генезиса рекрутингового бизнеса в г. Москве. Все агентства были разбиты на 6 групп на основе таких Параметров, как виды и объемы услуг, известность (см. рис. 1):

ОГррв! ЕТрупдаЗ □ Груша 3

йГ^тпа'б

Рисунок I. - Распределение кадровых агентств Москвы по группам в 2005 г. (в % от общего числа)

• 1 группа — ведущие кадровые агентства - лидеры рынка рекрутмента по объемам и по известности (20 компаний - 8 % от общего числа);

• 2 группа - агентства, входящие по итогам различных рейтингов в Топ-50, но не входящие в группу 1 (30 компаний - 12 % от общего числа);

• 3 группа - агентства, имеющие достаточный уровень известности и регулярно упоминающиеся в отраслевых исследованиях рынка рекрутмента, то есть часто упоминаемые компаниями-клиентами из той или иной отрасли (79 компаний - 32 % от общего числа);

• 4 группа - агентства, специализирующиеся на рекрутменте, но не имеющие высокого уровня известности (81 компания - 32 % от общего числа);

• 5 группа - агентства, у которых услуга по рекрутменту не является основной и оказывается на нерегулярной основе (29 компаний - 12 %);

• 6 группа - компании, специализирующиеся на executive search и headhunting (10 компаний - 4 % от общего числа).

По данным исследования на региональных рынках труда эта картина выглядит иначе. Для них характерны:

- небольшая численность населения, небольшое количество профессиональных кадровых агентств, специализирующихся на подборе квалифицированного персонала;

- агентства в большинстве случаев предоставляют в соответствии с требованиями заказчика одних и тех же кандидатов;

увеличение числа обращений в региональные кадровые агентства от иногородних фирм, что связано с ростом открытости экономик регионов и активным освоением новых территорий крупными российскими компаниями;

- отсутствие отраслевой специализации агентств;

- для повышения конкурентоспособности рекрутинговые агентства предлагают ряд дополнительных услуг: кадровое консультирование, консультирование по трудовому законодательству, бизнес-консультирование, организацию и проведение аттестаций.

Априори можно утверждать, что и для всего российского рынка труда становится характерным существование рыночных институтов его регулирования и перераспределения. Развитие и стабильное существование института рекрутинга невозможно без оформления формальных и неформальных норм его взаимодействия с внешней средой. Прежде всего, это то, что кадровые агентства, как правило, соблюдают интересы работодателей-заказчиков, и опосредованно государства, при этом преследуя свои финансовые интересы.

Неформальные институциональные нормы взаимоотношений работодателей и рекрутинговых агентств предполагают, что организации не передают информацию о соискателях другим компаниям.

Эффективные рынки появляются благодаря функционированию институтов, которые обеспечивают снижение трансакционных издержек и издержек составления трудового контракта в какой-то момент времени. Такие адаптивно эффективные институты должны обеспечить стимулы к обучению и к знаниям, стимулировать инновации, поощрять экономических агентов, склонных к риску и имеющих предпринимательскую способность.

Формальные правила включают в себя набор юридических и экономических правил и условия контрактов. Функция правил заключается в том, чтобы, учитывая начальные способности обменивающихся сторон, облегчить обмен, будь он экономический или политический.

Неформальные ограничения не могут быть так точно определены, как формальные правила. Они представляют собой некоторое обобщение правил, которые помогают решить бесконечные проблемы, связанные с обменом, но которые не рассматриваются в рамках формальных правил. Именно потому, что эти ограничения являются неформальными, они стабильны во времени, их гораздо сложнее изменить, чем формальные правила.

Институциональные нормы процесса подбора персонала в России формируются заново после разрушения социалистической системы. Значительное влияние на формирование институтов и институциональных форм оказывает интенсивное развитие информационных технологий.

В соответствии с объектом исследования автор проводит анализ состояния рынка труда большого города (на примере г. Ярославля) и определяет тенденции развития формирующихся потребностей в рекрутинговых услугах. Он делает вывод, что рынок труда будет ориентирован на внутренние ресурсы региона. Управление процессом привлечения рабочей силы, как квалифицированной, так и неквалифицированной, возможно с применением различных институциональных форм. Поэтому процесс управления рекрутинговыми компаниями предполагает как оперативный, так и стратегический уровни. Причем одни организации, предполагая процесс длительного существования на этом рынке услуг, сознательно формируют свои стратегические планы, повышают конкурентоспособность, другие -проигрывают из-за отсутствия концептуальных стратегических подходов в своей предпринимательской деятельности на рынке труда.

Таким образом, в первой главе автором исследованы основные тенденции на рынке рекрутинговых услуг в России в русле общемировых процессов, выявлены и классифицированы общие и региональные направления развития рынков рекрутинговых услуг.

В главе II «Методы стратегического анализа в позиционировании рекрутинговых услуг» автор обосновывает методические подходы к специфике организации стратегического менеджмента применительно к управлению рекрутинговыми услугами, определяет методы отраслевого и конкурентного анализа рынка рекрутинговых услуг и применяет их для исследования рынка рекрутинговых услуг на территории г. Ярославля. Обобщение существующей практики позволило автору выработать концептуальные принципы моделирования стратегий функционирования рекрутинговых компаний на региональном рынке труда.

Управление рекрутинговой компанией предполагает реализацию всех функций управления - планирование, организацию, мотивирование и контроль результатов.

Рекрутинговые агентства в настоящее время оказывают ощутимое влияние на формирования кадрового состава предприятий. Развитие рынка рекрутинговых

услуг региона зависит от того, какое место область занимает на «лестнице прогресса».

Рекрутинговым компаниям необходимы и долговременные, и краткосрочные цели развития.

Для достижения успеха рекрутинговым агентствам необходимо соблюдать определенные требования к целям:

- идентифицировать цели по назначению и области ответственности;

- делать цели определенными, измеримыми;

- устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах;

- отражать цели в соответствующих документах;

- сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).

На рисунке 2 представлены факторы, определяющие стратегический выбор рекрутинговой компании.

Социальные, политические, общественные условия и законодательство

Л

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

Привлекательность отрасли, конкурентные условия

г

Возможности и опасности для компании

-У

Заключение о важности отдельных факторов и их влиянии на стратегию

Идетггификация и оценка стратегических инициатив

Сильные и слабые стороны компании. Конкурентная рыночная позиция

Персональные амбиции,

философия бизнеса,

этические

принципы

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Рисунок 2 - Факторы, определяющие стратегический выбор рекрутинговой компании

На основании модели «пяти сил» М. Портера проведено маркетинговое исследование и стратегический анализ с целью разработки эффективных механизмов продвижения новых институциональных форм при управлении формированием кадрового потенциала предприятий.

Анализ позволил выявить реальную ситуацию по использованию услуг кадровых агентств предприятиями г. Ярославля, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Использование услуг кадровых агентств предприятиями г. Ярославля в 2005 г.

Предприятие с количеством работников Доля предприятий, пользующихся услугами кадровых агентств, в соотношении к общему количеству (К) Среднее количество заявок на персонал в год (у)

Малое предприятие до 10 человек 24 1

Малое предприятие до 50 человек 43 3

51 -200 работников 59 4

201-5000 работников 92 2

Более 5000 работников 100 6

Емкость рынка рекрутинговых услуг г. Ярославля (С>) мы определили по формуле:

С) = пхКху, (1)

где п - количество зарегистрированных предприятий в г. Ярославле,

К - доля предприятий, пользующихся услугами кадровых агентств,

у - среднее количество заявок на персонал в год.

Автором проведен анализ емкости рынка услуг кадровых агентств по сегментам в зависимости от величины предприятия. Информацию получили посредством анкетирования 105 работодателей и анализа количества предприятий в г. Ярославле.

Результаты расчета емкости рынка рекрутинговых услуг г. Ярославля приведены в таблице 2 (см. стр. 15).

Таблица 2 - Емкость рынка услуг кадровых агентств г. Ярославля по сегментам в зависимости от величины предприятий

Сегмент рынка предприятий в зависимости от количества работающих Емкость рынка рекрутинговых услуг в 2005 г. (общее количество заявок на персонал в год)

Малые предприятия до 10 человек 3453x0,24x1=829

Малые предприятия до 50 человек 2499x0,43x3=3224

Предприятия - 51-200 работников 447x0,59x4" 1055

Предприятия - 201-5000 работников 142x0,92x2=261

Предприятия - более 5000 работников 6x1,00x6=36

Все предприятия 5405

Для формирования конкурентных преимуществ рекрутинговые компании должны достаточно точно представлять потребительские запросы работодателей и те факторы, которые ограничивают реализацию этих запросов. В таблице 3 представлены факторы, ограничивающие желание разных субъектов г. Ярославля воспользоваться услугами кадровых агентств.

Таблица 3 - Факторы, ограничивающие желание разных субъектов г. Ярославля воспользоваться услугами кадровых агентств в 2005 г.

Фактор Частота возникновения

Производство Торговля Сфера услуг

Высокая стоимость услуг 72% 50% 62%

Кадровые агентства не дают готового кандидата, а лишь предлагают варианты 21 % 67% 20%

Негативный прошлый опыт работы с КА 50% 30% 38%

Отсутствие статистической информации о КА и их специализации 20% 0 15%

Уверенность, что оцепить персонал можно только в процессе работы 18% 50% 20%

Наличие собственного персонала, проводящего отбор персонала 50% 15% 41 %

Результаты исследования показали, что потребительские запросы статистически не отличались в зависимости от размеров предприятий. Общая удовлетворенность работой кадровых агентств по 10-балыюй системе составила 2,3. Выявлено, что потребительские предпочтения работодателей на данный момент складываются не в пользу услуг КА. Для этого существует целый ряд причин качественного характера.

В ходе анализа выявились различия в сервисных запросах работодателей разных видов деятельности.

Для организаций сферы оказания услуг данные исследования показали: основной мотив обращения в КА - подбор сотрудника на ключевые позиции, в случае возникновения вакансии; основное требование к услугам КА -доступность цены услуги; наиболее значимые характеристики КА -известность, опыт сотрудничества; требования к работе кадровых агентств -подробное собеседование с кандидатами на трудоустройство с предоставлением выводов и структурированной информации, проверка отзывов с предыдущих мест работ; важные количественные показатели КА - статистика подобранного персонала по специальностям, количество подобранного персонала, специализация.

На основании выбранных ключевых факторов успеха можно сформулировать миссию социально интегрированного кадрового агентства: «Содействовать развитию бизнеса наших клиентов путем предоставления квалифицированных работников; оказывать качественные услуги в сфере управления персоналом таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли компании».

Используя модель М. Портера, автор представил модель конкурентной ситуации на рекрутинговом рынке Ярославской области, влияние на нее основных участников и ряда факторов (рис. 3).

Потенциальные конкуренты

- крупные КА с других территорий и из-за рубежа

Отраслевые конкуренты -КА на территории Ярославской области

Потребительское поведение и предпочтения

Производители товаров-субститутов — Интернет сайты, печатные издания

Государственные риски

Рисунок 3 - Концепция пяти конкурентных сил Портера применительно к КА Ярославской области

Рекрутинговые компании, выполняя социальные функции по трудоустройству населения и обеспечению предприятий квалифицированными работниками, как агенты рынка, ориентированы на заботу о собственном коммерческом положении.

Рекрутинговые агентства г. Ярославля можно разделить на 3 группы по качественным характеристикам:

1. КА, предоставляющие несколько видов услуг и удовлетворительное обслуживание, с высокими финансовыми вложениями;

2. КА, предоставляющие удовлетворительное обслуживание, с умеренными финансовыми вложениями;

3. К А с небольшими финансовыми вложениями и низким качеством услуг.

Понятие потенциальных конкурентов на рынке кадровых услуг связано с

экспансией на территорию Ярославской области КА, не имеющих до сих пор филиалов. Эту категорию потенциальных конкурентов следует разделить на две основные группы: российские КА, осуществляющие расширение своей филиальной сети на базе собственных средств и инвестиций, и иностранные кадровые агентства.

Технологические параметры все в большей степени оказывают влияние на рынок рекрутинговых услуг. Информационные технологии продолжают оставаться одним из самых многообещающих секторов российской экономики. В ближайшем будущем вполне вероятно появление единого регионального информационного центра, где будет храниться информация не только о соискателях, но и о компаниях по всем сферам бизнеса. Компьютеризация и робототехника в рекрут.менте со временем заменят массу функций, которые сейчас вынужден делать сам рекрутер.

Многие эксперты считают, что за Интернет-технологиями стоит большое будущее. Интернет-рекрутмент может значительно ускорить и облегчить бизнес-процесс, и позволит решить две основные задачи: экономия рабочего времени и повышение точности подбора. Но рекрутмент - процесс многоплановый, и как любое дело, в котором существенную роль играет человеческий фактор, не может исключить из своего состава этап личностного общения.

Интегрируясь в институциональную систему подбора персонала, рекрутинговые агентства обязательно должны учитывать макросоциальную и макроэкономическую ситуацию и управлять потребительскими предпочтениями.

Анализ показал, что сложившаяся ситуация на рынке кадровых услуг г. Ярославля не выделяет явных лидеров.

Более тонкий анализ ситуации возможен с помощью методов стратегического позиционирования (8\\ЮТ-анализа и ЯРАСЕ-анализа).

На основании 8\У"ОТ-анализа автором составлены матрицы перспективных стратегий для использования сильных сторон для увеличения возможностей рекрутинговых компаний (таб. 4, стр. 18), использования сильных сторон РК для избегания угроз (таб. 5, стр. 19), преодоления слабых сторон с использованием предоставленных возможностей рынка труда (таб. 6, стр. 20).

Таблица 4 - Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей РК г. Ярославля

вО - стратегии Сильные стороны развития организацип: 1. Структура: гибкость организационной структуры (взаимозаменяемость и взаимообучение сотрудников) способность организаций быстро переключаться на новые запросы потребителей 2. Ресурсы: профессионализм и обучаемость сотрудников сильная техническая поддержка - работа в приоритетном целевом сегменте 3. Организационная культура: наличие корпоративного кодекса внимательное отношешге к клиенту

Возможности операционной н макросреды для развития: 1. Заинтересованность предприятий в подборе квалифицированных кадров - спрос превышает предложение 2. Ориентация потребителей на доказательную базу эффективности работы КА позволит эффективно использовать финансовые возможности горизонтальной интеграции 3. Наличие в портфеле нового продукта (профориентация для школьников и адаптация выпускников ВУЗов) 4. Нет географических ограничений по сфере деятельности 5. Эффективная система продвижения 6. Наличие информационных источников для получения сведений о значимых изменениях в операционной среде позволит проводить эффективную стратегию управления персоналом 7. Усиление тенденций к периодической смене места работы Действия: 1. Проводить анализ потребностей организаций целевого сегмента в типах специалистов и формировать базы данных для быстрейшего удовлетворения заявок работодателей 2. Ведение четкой статистики подобранного персонала для всех клиентов. Взаимодействие с дружественными КА при поиске персонала, особенно, при работе с клиентами нецелевого сегмента 3. Максимально использовать РИ для привлечения потребителей к новым продуктам 4. Расширять сферу деятельности за счет создания стратегических альянсов с КА в других областях 5. Проводить презентации КА для клиентов целевого сегмента. Предлагать аутсорсинговые услуги по кадровым вопросам 6. Проводить анализ рынка кадровых услуг 7. Использовать усиливающиеся тенденции по смене рода деятельности для расширения базы данных персонала

Составленный с помощью этих матриц список мероприятий и проблем, требующих решения, представляет собой описание действий рекрутинговых компаний г. Ярославля в плановом периоде. Намеченные действия с учетом имеющихся ресурсов позволят, по мнению автора, установить цели и стратегии, которые являются наиболее оптимальными в данной ситуации.

Таблица 5 - Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны рекрутинговых агентств г. Ярославля для избегания угроз

Я Г - стратегии Сильные стороны развития организации: 1. Структура: гибкость организационной структуры (взаимозаменяемость и взаимообучение сотрудников) способность организации быстро переключаться на новые запросы потребителей 2. Ресурсы: профессионализм и обучаемость сотрудников сильная техническая поддержка работа в приоритетном целевом сегменте 3. Организационная культура: наличие корпоративного кодекса внимательное отношение к клиенту

Угрозы, которые необходимо учитывать при развитии стратегии: 1. Ухудшение экономической ситуации - уменьшение спроса на трудовые ресурсы 2. Недоверие работодателей и соискателей к КА 3. Сильная конкуренция: появление представительств крупных КА и усиление продуктов-заменителей 4. Недостаток поставщиков -привлеченных ресурсов 5. Низкая мотивация персонала Действия: 1. Провести сценарное планирование, учитывая разные экономические ситуации 2. Увеличить ценность продукта для потребителей путем удовлетворения выявленных потребительских запросов. Вести журнал отзывов и рекомендаций клиентов 3. Расширение • доли рынка и финансовых возможностей за счет горизонтальной интеграции, в том числе с крупными агентствами 4. Расширение работы с выпускниками ВУЗов 5. Построение стратегических планов развития персонала и их выполнение

Хорошая стратегия требует обязательного вмешательства в слабые стороны компании.

План действий КА по преодолению слабых сторон с учетом имеющихся возможностей приведен в таблице 6 (см. стр. 20).

Таблица 6 - Мероприятия, которые необходимо провести КА, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности

\\'0 - стратегии Слабые стороны развитая организации: 1. Структура: отсутствие возможности привлечения профессионалов-консультантов в любое время 2. Ресурсы: недостаточный опыт работы основных сотрудников в сфере кадровых услуг сложность продаж нового продукта (профориентация и адаптация выпускников ВУЗов) рынку с низкими материальными возможностями неточное знание реальных возможностей клиентов 3. Организационная культура: отсутствие сформированной организационной культуры

Возможности операционной и макросреды для развития: 1. Заинтересованность предприятий в подборе квалифицированных кадров - спрос превышает предложение 2. Ориентация потребителей на доказательную базу эффективности работы КА позволит эффективно использовать финансовые возможности горизонтальной интеграции 3. Наличие в портфеле нового продукта (профориентация для школьников и адаптация выпускников ВУЗов) 4. Нет географических ограничений по сфере деятельности 5. Эффективная система продвижения 6. Наличие информационных источников для получения сведений о значимых изменениях в операционной среде позволит проводить эффективную стратегию управления персоналом 7. Усиление тенденций к периодической смене места работы Действия: 1. Разработать график работы консультантов соответственно потребности организации. При необходимости увеличить количество консультантов 2. Составить алгоритмы работы с клиентами и соискателями. 3. Внедрение удобной компьютерной базы данных, системы обучения персонала 4. Взаимодействие с дружественными КА при заполнении вакансий 5. Проводить анализ потребности организаций целевого сегмента в видах специалистов и формировать базу данных для быстрейшего удовлетворения заявки. 6. Постепенное введение новых услуг 7. Продуктивное взаимодействие с ВУЗами 8. Определить миссию организации, ввести систему управления качеством и мотивации персонала

Использование БРАСЕ-метода, подробное описание которого представлено в диссертационном исследовании, позволило оценить стратегический потенциал, адекватность макросреды, конкурентный статус и привлекательность деятельности группы РК и потребителей услуг (предприятий). График позиционирования представлен на рисунке 4 (см. стр. 21).

Основное значение оценки стратегических позиций рекрутинговых организаций состоит в анализе занимаемых позиций в отношении целей деятельности и миссий компаний. Целью стратегического анализа и позиционирования является оценка возможностей организаций достигать поставленных целей в существующих внешних условиях бизнеса, и выбор желаемых и достижимых целей и моделирование соответствующих стратегий деятельности.

СМИ и Интернет-сайты

Кадровые

службы

предприятий

Альянс -Профи

-6

-2

О 2

Произв-ные предприятия

| Альтернатива [

-----------)

~' ' Диалог |

- - | МП торговли и ' услуг

X

-4

-6

Рисунок 4 - Позиционирование институциональных форм подбора персонала и основных потребителей рекрутинговых услуг в г. Ярославле

Одной из форм моделирования перспективных ситуаций на рынке рекрутинговых услуг является применяемый в практике стратегического менеджмента метод сценариев, который автор в своем исследовании наложил на уже известные типы стратегий. Ранее отмечалось, что большинство КА г. Ярославля являются субъектами узкопрофессионального

недиверсифицированного бизнеса.

По мнению автора, стратегия фокусирования более всего привлекательна для региональных рекрутинговых агентств. Компаниям стоит выбрать приоритетные сегменты рынка и использовать в них дифференциацию, развивать выбранные отличительные преимущества в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Ключевые факторы успеха, которые позволят КА продуктивно функционировать в институциональной системе подбора персонала: в области технологии - инновации в продукции (использование аутстаффинга); в области

маркетинга - точное удовлетворение покупательских запросов, коммерческое искусство; в области квалификации - использование кадров с выдающимися талантами; развитие благоприятного имиджа компании.

Проведенный стратегический анализ показал, что укрепление региональных рекрутинговых агентств целесообразно проводить через построение комбинированной стратегии:

1. Развитие продукта (улучшение и модификация продуктов и услуг, предоставляемых компанией).

2. Развитие рынка (выведение продукции на рынок в новых географических регионах).

3. Горизонтальная интеграция.

В заключении представлены в обобщенном виде результаты диссертационного исследования.

Основные положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в

диссертационном исследовании, опубликованы в следующих трудах:

1. Бровкин А. В., Леонтьева Л. С. Развитие новых институциональных форм подбора персонала. Региональный аспект // Человек и труд. 2006 - № 12. - 0,63 п.л. (0,45/0,18).

2. Бровкин А. В., Леонтьева Л. С. Особенности механизмов подбора персонала в России // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова: экономические науки. Новая политическая экономия. -Кострома. 2006 - № 10. - 0,44 п.л. (0,34/0,10).

3. Бровкин А. В., Леонтьева Л. С. Рекрутинговые агентства как инструмент управления рынком труда города // Актуальные проблемы управления экономикой региона: Сборник научных трудов. - С.-Петербург, 2006 - 0,23 п.л.

4. Бровкин А. В. Применение новых институциональных форм на региональном рынке труда // Сборник научных статей аспирантов и соискателей. М. МИРБИС. 2006 - Выпуск 5. - 0,52 п.л.

5. Бровкин А. В. Некоторые подходы в анализе потребностей предприятий в рекрутинговых услугах на примере г. Ярославля // Актуальные проблемы повышения эффективности реформирования в АПК и гуманизация общества: Сб. научных тр. международной НПК - Ярославль, 2006. - 0,41 п.л.

Формат А5. Печ. л. - 1,3. Тираж 100 экз. Подписано к печати 20.12.2006. Заказ № 2783. Лицензия ЛР № 071542 от 24.11.97 Редакциопно-издательский центр МУБиНТ 150003 г. Ярославль, ул. Советская, 80

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Бровкин, Алексей Венидиктович

Введение.

1 Рынок труда и теоретические основы формирования рынка рекрутинговых услуг.

1.1 Мировой рынок труда и современные тенденции воспроизводства рабочей силы.

1.2 Проявление общемировых тенденций на российском рынке труда.

1.3 Особенности развития российского рынка труда.

1.4 Существующие институциональные формы и нормы подбора персонала.

1.5 Анализ экономического состояния рынка труда крупного города (на примере г. Ярославля).

2 Методы стратегического анализа в позиционировании рекрутинговых услуг.

2.1 Стратегический менеджмент в управлении рекрутинговыми услугами.

2.2 Методики отраслевого и конкурентного анализа применительно к рынку рекрутинговых услуг.

2.3 Использование методов стратегического позиционирования для ситуационного анализа рынка рекрутинговых услуг.

2.4 Моделирование механизмов функционирования рекрутинговых компаний на региональном рынке труда.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Институциональные формы подбора персонала"

Актуальность темы исследования. В России, как федеративном государстве, равные условия социально-экономического развития регионов являются важным фактором, влияющим на устойчивое развитие рынка, способствующим экономическому росту и дальнейшей интеграции страны в мировую экономику. Существующие различия в социально-экономическом развитии регионов определяют разный уровень состояния институциональных форм подбора персонала на их территориях.

Устоявшиеся структуры производства, внутриорганизационные формы, направленные на стимулирование работников к активному участию и сотрудничеству, методы отбора сотрудников, склонных к интенсивному труду -все это в последнее время стало предметом активного исследования. Уникальная черта рынка труда состоит в том, что институты этого рынка должны принимать во внимание зависимость количества и качества результатов от отношения к ним со стороны одного из производственных факторов - работников. Издержки трансакций между институциональными формами подбора персонала отражают содержание всего комплекса институтов, формальных и неформальных, которые образуют рекрутинговую систему, функционирующую как внешняя форма по отношению к традиционным внутрихозяйственным подразделениям.

Согласно прогнозам социально-экономического развития на среднесрочную перспективу в 2006-2010 годах не должно произойти коренных изменений в структуре экономики России, а, соответственно, на рынке труда и в сфере занятости населения. Вместе с тем, в этот период должны быть заложены ресурсы для инновационных макро- и микропроцессов будущих периодов, база для качественных структурных преобразований в экономике: реформирование структуры промышленности, реструктуризация и модернизация отраслей, подготовка к вступлению во Всемирную торговую организацию, коренное изменение системы среднего и высшего образования и др.

Ключевыми задачами действий на рынке труда становятся разработка и реализация комплекса мер в социально-трудовой сфере, которые позволят в качественно новых экономических условиях повысить эффективность занятости населения.

Социально-экономические условия функционирования рынка труда характеризуются рядом выявленных закономерностей: наметившаяся тенденция «вымывания» из состава трудовых ресурсов профессиональных кадров определенных профессий обострила проблему подбора специалистов с высоким уровнем квалификации; осложнение поиска сотрудников для предприятий в регионах России; непростая демографическая ситуация - старение и убыль населения, изменение соотношения между трудоспособным населением и пенсионерами в сторону увеличения последней категории; развитие миграционных процессов - отъезд высококвалифицированных специалистов на работу за рубеж; рост затрат на содержание и внутрикорпоративное развитие квалифицированных работников, которые стали во все большей степени осознавать значимость, дефицитность своего труда для предприятий.

Выявленные тенденции в разных регионах России проявляются по-разному, усложняя организацию подбора и управления персоналом. Возникает необходимость анализа форм организации рынка труда в конкретных регионах. Разработка направлений экономико-управленческих отношений существующих институциональных форм подбора персонала и хозяйствующих субъектов определяет актуальность темы исследования. Анализ развития рекрутинговых компаний (РК) позволит выявить значимость данной институциональной формы, проследить последствия происходящих изменений во всей институциональной системе подбора персонала для конкретных секторов и отраслей экономики.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и методологические аспекты исследования в области рынка труда и управления человеческими ресурсами как основополагающих элементов развития экономики получили достаточно широкое отражение в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов и социологов.

В своем исследовании автор опирался на разработки ведущих российских и зарубежных специалистов: Акимовой Т. А., Аникеевой JL В., Армстронга М., Афонина И. В., Бушмарина И. В., Волгина Н. А., Гибало Н. П., Гольдштейна Г. Я., Грушенко В. И., ЕкомасоваВ. В., Жильцова Е. Н., Зубковой А. Д., Карташова С. А., Колосовой Р. П., Кокина Ю. П., Котлера Ф., Куликова В. В., Кульбовской Н. К., Мескона М., Микульского К. И., Мильнера Б. 3., Минцберга Г., Никифоровой А. А., Одегова Ю. Г., Похвощева В. А., Яковлева Р. А.

Цель исследования: разработка эффективных механизмов продвижения новых институциональных форм при управлении формированием кадрового потенциала предприятий. В соответствии с указанной целью в работе поставлены и решены следующие задачи: проведение анализа взаимосвязи рынка труда с рынком рекрутинговых услуг; разработка основных принципов формирования конкурентных преимуществ на рынке рекрутинговых услуг (РУ) на основе методов стратегического менеджмента; выявление факторов, определяющих преимущество тех или иных институциональных норм и форм подбора персонала; позиционирование конкретных рекрутинговых компаний на региональном рынке; моделирование стратегий функционирования рекрутинговых компаний на региональном рынке труда.

Предметом исследования являются экономико-управленческие отношения, возникающие на рынке труда при подборе персонала рекрутинговыми агентствами и кадровыми службами предприятий.

Объект исследования - рекрутинговые агентства (РА) города Ярославля.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых по проблемам формирования и развития рынка труда, управления человеческими ресурсами, рекрутинговых компаний. В работе использованы: методы маркетинговых исследований, конкурентный анализ, технологии стратегического менеджмента, системно-комплексный подход.

Информационную и фактологическую базу работы составляют нормативно-правовые документы и статистические материалы федерального и регионального уровней, отчетные документы администрации Ярославской области, а также материалы аналитических и социологических исследований, проведенных лично автором в ведущих рекрутинговых компаниях г. Ярославля в 2004-2006 гг.

Элементы научной новизны заключаются в следующих положениях.

1. Конкретизированы социально-экономические и демографические тенденции, определяющие особенности состояния российского рынка труда и связанную с ними необходимость формирования новых для России форм подбора персонала.

2. Выявлена и обоснована аналогичность мировых и российских процессов на рынке труда, объективная потребность в системных действиях, как со стороны государственных организаций, так и бизнеса по достижению баланса спроса и предложения на рынке труда.

3. Уточнена и обоснована сущность рекрутинга, как социально значимой деятельности, активно влияющей на развитие рынка труда регионов.

4. Установлена качественная зависимость уровня и форм развития рекрутинговых услуг в конкретном регионе от состояния экономики и ее структуры, которая выражается в тенденциях активизации региональных и национальных рекрутинговых компаний в экономически более развитых регионах. В связи с этим предложены принципы классификации типов кадровых агентств (по объему, направлениям услуг на региональных рынках труда).

5. Сформулированы методические подходы к созданию конкурентных преимуществ региональных рекрутинговых агентств: модернизация системы учета особенностей и потребностей региональных рынков труда, диагностика конкурентного статуса РА, моделирование концепций развития рекрутинговых агентств, - что позволяет повысить эффективность их деятельности.

6. Разработана и апробирована методика определения емкости рынка рекрутинговых услуг, основанная на маркетинговом исследовании уровня потребления услуг кадровых агентств и позволяющая проводить оценку рынка РУ регионов и городов, проведена оценка рынка РУ г. Ярославля.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Практические рекомендации, результаты и выводы проведенного научного анализа могут быть использованы для развития и совершенствования новых институциональных форм подбора персонала на территории Ярославской области, позволят использовать этот опыт в других регионах. Разработанные теоретико-методологические положения диссертационного исследования позволяют проводить более совершенную корректировку выбора форм и организаций подбора персонала под влиянием информационной обратной связи. Данные исследования помогают структурировать взаимодействие между рекрутинговыми агентствами, кадровыми службами предприятий и СМИ, определяют возможности предприятий по снижению издержек при подборе персонала, при формировании эффективного механизма взаимодействия с существующими институциональными формами. Результаты анализа позволяют сформировать единую эффективную линию поведения рекрутинговых агентств для обеспечения процессов социальной интеграции, выработки единых норм в институциональной системе подбора персонала.

Апробация работы. Основные теоретические выводы, сделанные в работе, были использованы в ряде рекрутинговых агентств г. Ярославля и при определении целесообразности организации кадрового агентства в рамках холдинга «МакВин Юнивесл». Выводы и результаты анализа рекрутинговых услуг нашли практическое применение в работе предприятий региона при организации кадровых служб и выборе способов подбора персонала, представлены в материалах региональных и всероссийских конференций в 2002-2006 годах. Основные положения диссертации нашли отражение в научных публикациях автора общим объемом 2,23 п. л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Бровкин, Алексей Венидиктович

Шаг 7. Выводы.

На этом шаге возвращаются к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа - оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими - при других сценариях. В связи с этим при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 необходимо оценивать риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Важно вести осознанный поиск таких стратегических решений, которые будут приемлемыми для организации (отрасли) при всех разработанных сценариях.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов.

Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые "характерные или лидирующие индикаторы".

Установление таких индикаторов является очень непростой задачей. Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов соответствующие интеллектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества. Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения играют исключительно важную роль в обеспечении для организации (отрасли) реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии бизнеса необходимых стратегических маневров.

Изучение форм и методов регулирования развития рекрутинговых услуг преследует цель - определить наиболее эффективные пути и способы трудоустройства граждан с учетом коммерческих интересов кадровых агентств. Четкое позиционирование и анализ деятельности рекрутинговых компаний позволяют разработать критерии выбора каналов распределения, разработать приемы "продажи" рабочей силы конечным потребителем - работодателям.

Стратегический анализ в ходе своего развития широко использует передовые достижения многих наук и представляет собой своего рода арсенал современных приемов и методов различных научных дисциплин, которые используются применительно к решению широкого диапазона задач оценки и развития институциональных форм.

Стратегический анализ находит широкое применение в оценке фирм и институциональных форм, поскольку позволяет рассматривать любую рыночную ситуацию как некий объект для изучения с большим диапазоном внутренних и внешних причинно-следственных связей.

Стратегический анализ позволяет исследовать рыночную ситуацию, рассматривая ее как объект, имеющий развитые стороны своего проявления. Так проблематика рынка рекрутинговых услуг может быть связана с изменением самого спроса, товарного предложения или цены рабочей силы. В данном случае это своего рода аспекты исследуемого объекта, "двигаясь" по которым можно определить стратегические и тактические решения по развитию и социальной интеграции рекрутинговых услуг как формы институциональной системы подбора персонала.

Используя технологии стратегического менеджмента для определения механизмов укрепления институциональных форм подбора персонала, мы ответили на следующие вопросы:

- Какие нужды потребителей удовлетворяются деятельностью рекрутинговых компаний?

- Как эти нужды следует удовлетворять (отличительные компетентности компаний)?

- Какие группы потребителей в большей степени заинтересованы в деятельности КА?

Анализ покупателей услуг кадровых агентств показал клиентов с наименьшей рыночной властью, постоянной потребностью в услугах и значительно неудовлетворенных работой присутствующих на рынке агентов. Наиболее востребованы рекрутинговые услуги у малых предприятий оптовой и розничной торговли и оказания услуг с численностью работающих 11-50 человек - 3224 вакансии в год.

Ключевые факторы успеха, которые позволят КА продуктивно функционировать в институциональной системе подбора персонала: в области технологии - инновации в продукции (использование аутстаффинга); в области маркетинга - точное удовлетворение покупательских запросов, коммерческое искусство; в области квалификации - использование кадров с выдающимися талантами; развитие благоприятного имиджа компаний.

Региональным кадровым агентствам, исходя из потребностей рынка и собственных возможностей, целесообразно сконцентрироваться на развитии следующих конкурентных преимуществ: удовлетворение клиентов посредством предоставления подробной информации о кандидатах с подробными выводами и сведениями с предыдущих мест работы, обеспечение уверенности клиента в быстрой замене неудовлетворяющего работника наличием готового дублера, обеспечение клиента необходимой статистической информацией о количестве подобранного персонала по различным специальностям, обеспечение широкой известности КА за счет проведения активных рекламных кампаний и PR-акций.

Четкость выбора основных составляющих (продукт/рынок/отличительная компетентность) обеспечивает основания стратегического успеха рекрутинговых компаний.

Анализ потребительских запросов кадровых услуг показал неэластичность спроса по цене. Когда удовлетворенный заказ окупает себя, покупатели обычно не чувствительны к цене. Их интересует качество. Конкурентоспособность товара или услуги пропорциональна неоплаченной (или доставшейся покупателю даром) части потребительской ценности товара. Повысить ценность услуги, ощущаемую работодателями, рекрутинговые агентства могут путем увеличения общей ценности для потребителя (ценность услуги) и уменьшения общих издержек потребителя (затрат времени, энергии, эмоциональных затрат). Для г. Ярославля характерна фиксированная оплата за принятого на работу кандидата в размере одного месячного оклада. Стоимость рекрутинговых услуг может быть повышена при улучшении качества. Поэтому стратегия ценового лидерства не является оптимальной для укрепления позиций рекрутинговых агентств.

Стратегия дифференциации базируется на достижении уникального конкурентного преимущества. При этом компании могут использовать повышенную премиальную цену. На рынке кадровых услуг на данный момент нет способностей компании, недоступных для потенциальных конкурентов через прямое копирование, наем работников компании, приобретение оборудования/технологий и «ноу-хау» у третьих компаний. Поэтому стратегия дифференциации не подходит.

По нашему мнению, стратегия фокусирования более всего привлекательна для региональных рекрутинговых агентств. Компаниям стоит выбрать сегменты рынка и использовать в них дифференциацию. При этом необходимо развивать выбранные отличительные преимущества в виде качества на основе компетентности в узкой области. Конкурентные преимущества компаний, применяющих стратегию фокусировки, вытекают из их отличительных преимуществ, что дает хорошую конкурентную силу относительно покупателей, не имеющих возможности получить такую же услугу в другом месте. По отношению к наемным работникам, однако, фокусирующие компании находятся в худшем положении, т. к. удовлетворяют интересы не всех соискателей. Но до тех пор, пока КА могут увеличивать цены для лояльных работодателей, этот недостаток не так важен. Потенциально новым институциональным формам процесса подбора персонала надо преодолеть барьер лояльности, данный фактор также снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом стратегии фокусирования является большая возможность учета потребностей клиентов. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации. Гибкие технологические системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии услуг можно осуществлять по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах у таких компаний ниже. Другая проблема состоит в том, что ниши, на которые работают компании, могут внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеются угрозы, что компании-дифференциаторы будут создавать аналогичные услуги, а ценовые лидеры - привлекать работодателей низкой ценой, то компании с фокусной стратегией должны находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Стратегия фокусирования рекомендуется нами для региональных рекрутинговых компаний, потому что:

- имеются различия нужд или способов использования продукта (услуги) работодателями;

- у фирм нет достаточных ресурсов для выхода на широкий рынок;

- имеются сегменты покупателей, отличающихся по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.

Принимая решения по стратегии инвестиций, рекрутинговые компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:

- конкурентная позиция компании в отрасли;

- стадия жизненного цикла отрасли.

Конкурентное положение компаний в отрасли определяется, прежде всего, долей рынка, контролируемой фирмами, и наличием у них отличительных преимуществ. Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям.

На стадии зарождения фирмам требуются большие инвестиции, поскольку компании создают свои конкурентные преимущества, вкладывая средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компании вложили средства в создание конкурентных преимуществ, то займут сильные конкурентные позиции.

В стадии роста отрасли естественна стратегия роста компаний с расширением рынка. Требуются значительные вложения для поддержания успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг.

При замедлении роста рынка конкуренция растет, и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет слабых.

На стадии зрелости жизненного цикла отрасли рекрутинговым агентствам в условиях усиливающейся конкуренции нужно защищать свои позиции и проводить инвестиции в поддержку стратегии.

Стратегический анализ определил положение региональных КА в зоне консервативных позиций. Поэтому укрепление положения рекрутинговых агентств в институциональной системе процесса подбора персонала нужно осуществлять, учитывая слабые стороны других институциональных форм. Из перспективных участков деятельности мы выделяем: сегменты работодателей, которым не уделяется должного внимания; потребителей, наиболее чувствительных к услугам лучшего качества и имеющих потенциал «переключения»; сегменты, где другие институциональные формы не могут обеспечить адекватного обслуживания потребителей; области, где уровень продвижения кадровых услуг невысок, и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие других агентов рынка труда.

Проведенный нами стратегический анализ показал, что укрепление региональных рекрутинговых агентств целесообразно проводить через построение комбинированной стратегии:

1. Развитие продукта (улучшение и модификация продуктов и услуг, предоставляемых компанией).

2. Развитие рынка (выведение продукции на рынок в новых географических регионах).

3. Горизонтальная интеграция.

Для реализации стратегии «развитие продукта» необходимо:

1. Наладить четкую систему конкурентного анализа (составить базу данных (БД) сайтов компаний-конкурентов, регулярно проводить их мониторинг). Нужно знать, что предлагают конкуренты, и делать это лучше!

2. Продолжить развитие системы исследования потребностей и сложностей предприятий в области подбора кадров (регулярно проводить акции «бесплатная консультация за заполнение анкеты», дополнять и модифицировать анкету). Разработать и реализовать программу информационных мотивирующих семинаров для руководителей кадровых служб. Заранее анонсировать программу семинаров на ближайшие полгода-год. Информацию от участников семинаров (что понравилось, что нет и прочее) тщательно фиксировать и использовать в работе КА.

3. Стимулировать инновационную деятельность рекрутеров, выделить рабочие часы, отводящиеся на исследовательские цели:

3.1. Увеличивать количество информационных источников для поиска новых предложений для продаж традиционных услуг (обновлять перечень периодических изданий, на которые оформлена подписка, выделять средства на посещение семинаров по навыкам коммуникаций и кадровым услугам).

3.2. Сосредоточиться на доведении новых продуктов и услуг до уровня технологии.

4. Разработать продукты, услуги, в том числе дистанционные консультации, для средних предприятий.

5. Разработать новые модификации продуктов, услуг:

5.1. Кадровое планирование;

5.2. Консультирование по трудовому законодательству;

5.3. Разработка и адаптация должностных инструкций к потребностям предприятий.

6. Ввести новые услуги - аутстаффинг и аутсорсинг.

Для осуществления стратегии «развитие рынка» необходимо:

1. Расширять сферу деятельности в целевом сегменте за счет создания стратегических альянсов с К А в других областях:

1.1. Оценить емкости рынка рекрутинговых услуг и потребительские запросы клиентов районных городов и ближайших областных центров.

1.2. Наладить систему рассылок информационных материалов для ВУЗов районных центров и соседних областей для продвижения новой услуги -профессиональная ориентация для школьников, адаптация и подготовка выпускников ВУЗов.

2. Создать базу данных предприятий целевого сегмента и соискателей в районных центрах и ближайших областях, и оказывать услуги по подбору персонала.

Для проведения стратегии «горизонтальной интеграции» следует:

1. Создать и наладить эффективное взаимодействие с 3-5 КА г. Ярославля для увеличения присутствия на рынке и быстрейшего выполнения заказов клиентов:

1.1. Подписать договоры с КА о взаимовыгодном сотрудничестве.

1.2. Увеличить эффективность обмена информацией по клиентской базе и рейтингу клиентов.

1.3. Проводить совместный поиск кандидатов для ускорения удовлетворения заявок клиентов.

1.4. Проводить взаимосвязанные рекламные кампании.

1.5. Проводить совместные маркетинговые мероприятия.

2. Заключить договор сотрудничества с крупным московским кадровым агентством:

2.1. Оказывать услуги по поиску кадров.

2.2. Приобрести новые информационные технологии.

Жесткие прогнозы развития организации задают единственную траекторию будущего развития предприятия. На практике, особенно в условиях турбулентно-изменчивой среды, такие прогнозы не всегда осуществляются [75, С.72]. Сценарный подход для конкретной организации разрабатывает несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Сценарное планирование для типичных региональных К А выглядит следующим образом:

1. Основные направления развития бизнеса региональных рекрутинговых агентств мы определили как: удовлетворение нужд потребителей в найме квалифицированного персонала; увеличение доли рынка путем кооперации с другими участниками отрасли - создания стратегических альянсов на основе привилегированных отношений. Это позволит высвободить ресурсы для наращивания внутреннего потенциала и противодействия появлению новых конкурентов в виде крупных филиалов иностранных и московских КА. В последующем - диверсификация деятельности - введение программ профессиональной ориентации для школьников, адаптация и подготовка выпускников ВУЗов для конкретных организаций.

2. Выделенные нами ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые обеспечивают успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1:

- ресурсы организации (привлечение профессионалов-консультантов, профессионализм и мотивация сотрудников, сложность продаж нового продукта (профориентация и адаптация выпускников ВУЗов) рынку с низкими материальными возможностями);

- изменение экономических возможностей потребителей;

- изменение потребностей клиентов;

- сильная конкуренция: появление представительств крупных КА и усиление продуктов-заменителей (только для 1-го направления);

- наличие квалифицированного персонала на рынке труда (только для 1-го направления);

- успешность взаимодействия с выпускниками ВУЗов и школ (для второго направления).

3. Ключевые факторы анализа внешней среды, влияющие на рекрутинговые организации через факторы шага 2, представлены в таблицах 2.27-2.28 (стр. 151-152).

Заключение

Проведенное нами исследование экономико-управленческих отношений, возникающих на рынке труда при подборе персонала рекрутинговыми агентствами и кадровыми службами предприятий, подтвердило гипотезу об особой изоморфной (схожей по структуре, но функционирующей в других внешних условиях) институциональной системе подбора персонала в России. Для России на всем протяжении исторического развития разнообразие социально-экономических, национальных, социокультурных укладов исключало возможность их унификации.

Социально-экономическое развитие России во многом определяется эффективной структурой занятости, находящейся под влиянием многих факторов. И в то же время развитие рынка труда и институциональных форм подбора персонала напрямую зависит от экономической ситуации в субъектах РФ.

Российский рынок труда характеризуется комплексом проблем, одни из которых унаследованы из советского прошлого. К ним относится часть демографических проблем, проблемы качества рабочих мест с технологической точки зрения, организация образования и других подсистем формирования кадрового потенциала. Другие вызваны процессом перехода к рыночной экономике, трудностями формирования рыночного менталитета, адаптацией к новым условиям и работодателей, и наемных работников. Третьи проблемы порождены макроэкономическими явлениями: сокращением и структурной деградацией спроса на рабочую силу, необходимостью институциональных изменений в политике рынка труда, профилирования безработных, повышения роли адресной социальной поддержки незанятого населения.

Современный российский рынок труда можно отнести к категории типичных формирующихся рынков (emerging market). Для него характерны: крайне нестабильная цена труда, почти абсолютно эластичное предложение труда на большей части сегментов рынка, решающее влияние неэффективного спроса на формирование структуры предложения и величины цены труда. Наконец, на российском рынке труда полностью отсутствуют эффективные инструменты государственного и социального регулирования его параметров. Все это превращает рынок труда в один из самых больших источников экономических и социально-политических рисков в отечественной экономике.

В проведенном нами анализе выявлены факторы, воздействующие на рынок труда России:

- превышение предложения рабочей силы над спросом;

- несоответствие профессионального уровня значительной части работников российских организаций требованиям международных стандартов;

- недостаточный спрос на рабочую силу при ее дефиците на локальных рынках труда по причине несоответствия профессионально-квалификационной структуры спроса и предложения и низкой трудовой мобильности населения;

- сложности прогнозирования потребности рынка труда в специалистах определенных профессий и квалификаций и связанных с ним программ подготовки специалистов в системе профессионального образования;

- сохранение высокого уровня неэффективной занятости;

- недостаточный уровень развития сферы малого бизнеса;

- рост напряженности на рынке труда в сельской местности;

- сохранение значительной дифференциации в сфере занятости на рынке труда в субъектах Российской Федерации и на отдельных территориях;

- сохранение низкой конкурентоспособности на рынке труда отдельных категорий граждан (молодежи без практического опыта работы, женщин, имеющих малолетних детей, инвалидов, беженцев, вынужденных переселенцев и др.), обусловленной ужесточением требований работодателей.

Исследование взаимодействия административного и рыночного управления институциональной системой подбора персонала в индустриальных странах позволило выявить, что мера их сочетания определяется состоянием экономической активности, международными факторами, политическими и экономическими задачами, национальными особенностями. Нами установлено, что основными направлениями государственного управления занятостью являются: организация инфраструктуры рынка труда, правового поля экономических отношений занятости, воздействия на факторы и условия развития институциональных форм подбора персонала, региональное управление занятостью, развитие человеческого капитала.

Изучение позитивного российского опыта управления занятостью позволило сделать вывод, что рекрутинговые агентства позволяют не только снижать издержки, связанные с трудоустройством, но также способствуют децентрализованному принятию решений и эффективности конкурентных рынков.

Процесс подбора персонала с помощью рекрутинговых агентств обеспечивает большие альтернативные возможности, как работодателям, так и соискателям.

Нами установлено, что на рынке рекрутинговых услуг существуют еще не окончательно сложившиеся, но реально действующие неформальные правила. Кадровые агентства всегда работают на стороне работодателей, преследуя свои финансовые интересы. Лишь для 10-15% соискателей на рынке труда поиск работы через рекрутинговые агентства может быть эффективен.

Рекрутинговые компании, выполняя социальные функции по трудоустройству населения и обеспечению предприятий квалифицированными работниками, как агенты рынка, являются субъектами бизнеса и обязаны заботиться о своем коммерческом положении. Анализ конкурентных сил, воздействующих на фирмы, проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми могут встретиться компании в отрасли.

В проведенном нами исследовании показано, что новые тенденции в развитии экономики Российской Федерации обусловили появление и успешную интеграцию в институциональную систему подбора персонала такой новой формы, как рекрутинговые агентства.

Анализ позволил сделать заключение, что стратегические позиции рекрутинговых агентств и кадровых служб предприятий различны. Представители основных институциональных форм подбора персонала находятся в разных квадрантах таблицы стратегического пространства, но все они входят в общий сегмент «Е», характеризующийся невысоким внутренним потенциалом организаций и не очень благоприятными внешними условиями. Тем не менее, динамика развития рекрутинговой отрасли и конъюнктура рынка дают основания для оптимистических ожиданий. В таком положении организациям рекомендуется концентрировать инвестиции для обеспечения расширения своего бизнеса только в тех сегментах рынка, где норма прибыли высокая, а риск минимален.

Анализ рынка кадровых услуг показал, что в отрасли не существует барьеров для входа и выхода, нет жесткой конкурентной борьбы и в будущем конкурентное преимущество приобретет эффект масштаба. С помощью технологий стратегического менеджмента мы определили, что укрепить позиции рекрутинговых агентств можно, выбирая стратегию увеличения внутреннего потенциала КА и расширения сферы деятельности в других сегментах рынка или при другой организации производственно-стоимостных цепочек, что предполагает концентрацию усилий на кооперации с другими участниками отрасли - создания стратегических альянсов на основе привилегированных отношений. Применение таких ходов вместо конкуренции позволит ярославским рекрутинговым агентствам не только значительно увеличить свое присутствие на рынке труда и в отрасли, но и высвободить ресурсы для наращивания внутреннего потенциала и противодействия появлению новых конкурентов в виде крупных филиалов иностранных и московских КА.

Анализ основных групп работодателей показал, что они находятся в том же квадранте «Трудный ребенок», но предприятия торговли и оказания услуг находятся в классической зоне организаций с ограниченными ресурсами, и будут развиваться за счет наращивания внутреннего потенциала. Вероятность использования рекрутинговых услуг такими предприятиями достаточно высока. Стратегическая позиция производственных предприятий вплотную приближается к квадранту «В». У таких организаций хорошие перспективы войти в состав группы лидеров. Данная группа работодателей обладает большей рыночной властью и, по-видимому, будет активно использовать свои собственные ресурсы для подбора персонала.

Для укрепления региональных рекрутинговых агентств и их дальнейшего эффективного развития, по нашему мнению, более подходит использование узкой комбинированной стратегии: развитие продукта (улучшение и модификация продуктов и услуг, предоставляемых компанией), развитие рынка (выведение продукции на рынок в новых географических регионах), горизонтальная интеграция.

Ключевые факторы успеха, которые позволят КА продуктивно функционировать в институциональной системе подбора персонала: в области технологии - инновации в продукции (использование аутстаффинга); в области маркетинга - точное удовлетворение покупательских запросов, коммерческое искусство; в области квалификации - использование кадров с выдающимися талантами; развитие благоприятного имиджа компании.

Региональным кадровым агентствам, исходя из потребностей рынка и собственных возможностей, целесообразно сконцентрироваться на развитии следующих конкурентных преимуществ: удовлетворение клиентов посредством предоставления подробной информации о кандидатах с подробными выводами и сведениями с предыдущих мест работы, обеспечение уверенности клиента в быстрой замене неудовлетворяющего работника наличием готового дублера, обеспечение клиента необходимой статистической информацией о количестве подобранного персонала по различным специальностям, обеспечение широкой известности КА за счет проведения активных рекламных кампаний и PR-акций.

По нашему мнению, стратегия фокусирования более всего привлекательна для региональных рекрутинговых агентств. Компаниям стоит выбрать сегменты рынка и использовать в них дифференциацию. При этом необходимо развивать выбранные отличительные преимущества в виде качества на основе компетентности в узкой области. Преимуществом стратегии фокусирования является большая возможность учета потребностей клиентов.

Разработанная стратегия и сценарное планирование обосновывают планомерное поступательное развитие региональных рекрутинговых услуг. Существует реальная возможность проведения более совершенной корректировки институциональной структуры подбора персонала под влиянием информационной обратной связи. Результаты проведенного анализа позволяют сформировать единую эффективную линию поведения рекрутинговых агентств для обеспечения процессов социальной интеграции в институциональную систему подбора персонала региона.