Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия в стратегическом управлении тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия в стратегическом управлении"

На правах рукописи

Ильясова Лилия Рифкатовна

ИНТЕГРАЛЬНАЯ ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Уфа-2004

Работа выполнена в Уфимском государственном авиационном техническом университете.

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Зиннуров Ульфат Гаязович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Докучаев Евгений Сергеевич

кандидат экономических наук, доцент Бычкова Ангелина Сергеевна

Ведущая организация:

Камский государственный политехнический институт

Защита состоится апреля 2004 г. в 14.30 часов на заседании диссертационного совета Д 002.198.01 в Уфимском научном центре РАН по адресу: 450054, г. Уфа, пр. Октября, 71.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Уфимского научного центра РАН.

Автореферат разослан марта 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, д.э.н. наук

Н.И.Климова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Повышение конкуренции в большинстве отраслей экономики, дефицит и удорожание ресурсов, высокая подвижность и глобализация экономики, тотальная информатизация и ускорение деловых процессов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.. Современному руководителю предприятия приходится принимать нестандартные решения быстро в условиях непредсказуемости и управлять предприятием в режиме неопределенности, дефицита или избытка бизнесе-информации.

Нередко из-за неверных стратегических решений упускаются рыночные возможности, не реализуется потенциал предприятия, неэффективно используются ресурсы. Одной из причин этого является ошибочное или запоздалое суждение руководителей о рыночной ситуации, тогда как скорость принятия управленческих решений сегодня является ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе. При разработке стратегических решений особое значение имеет цельное интегральное представление о предприятии в сравнении с конкурентами, в тесной взаимосвязи с внешней средой. В комплексной оценке предприятия заинтересованы также банки, инвесторы, учредители, акционеры, государственные, административные и контролирующие органы, партнеры, поставщики и даже потребители. Конкурентоспособность предприятия (КСП) как комплексное рыночное понятие выражает характер и силу конкурентных отношений и позволяет сделать такого рода оценку.

Но суждение об уровне конкурентоспособности своего предприятия и конкурентов большинство руководителей имеют интуитивно, формализованными методиками ее оценки они, как правило, не владеют.

Степень разработанности проблемы. Различным аспектам оценки КСП и вопросам стратегического управления посвящены труды: Котлера Ф., Жан-жак Ламбена, Портера М., Ансоффа И., Мескона М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Голубкова Е.П., Бобылева Ю., Фатхутдинова Р.А., Зиннурова У.Г., Завьялова П.С., Томпсона А.А., Янга С, Максимовой И., Шеремета А.Д. и других.

В тоже время вопросы оценки КСП как инструментария стратегического менеджмента остаются малоисследованными. Проблема заключается в том, что большинство предлагаемых, методик либо основаны на оценке отдельных сторон деятельности предприятия с дальнейшим суммированием их в некий общий показатель, при этом коэффициенты значимости определяются экспертным путем, либо КСП оценивается «одним махом», на основе субъективных мнений экспертов, менеджеров. А практическим менеджерам нужны объективные методики, пгтттгттгтг. на гпптгтггтппщщ! оценке конкурентоспособности, с прозрачным

С ПтрАрг апт* 03

достоверных и одновременно доступных, недорогих данных о предприятии и внешней среде. Указанные обстоятельства обусловили выбор темы и цели настоящего исследования.

Цель диссертационной работы: разработка метода интегральной количественной оценки конкурентоспособности предприятия для применения в стратегическом управлении.

Цель обусловила решение следующих задач:

- определения места и роли интегральной оценки КСП в стратегическом управлении;

- разработки метода интегральной оценки КСП как инструментария стратегического менеджмента, который, с одной стороны, обеспечивает всестороннее исследование предприятия во взаимосвязи с рыночной средой, с другой стороны, одновременно является простым и точным;

- разработки методики формализованной интегральной оценки КСП, исходя из выявления ее факторов, при этом в алгоритме методики минимально используются методы экспертных оценок и максимально методы непосредственных измерений и экономико-математических расчетов;

- апробации методики интегральной оценки КСП на примере группы предприятий одной отрасли, установления факторов интегральной конкурентоспособности, определения ее математической модели-функции, выбора на основе полученных данных стратегического решения.

Объектом исследования является группа конкурирующих между собой предприятий одной отрасли, действующих на внутреннем рынке.

Предметом исследования являются методы оценки КСП и ее применение в стратегическом управлении.

Методологией и теоретической основой диссертационной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области стратегического управления, теории конкуренции, экономического анализа, теории сложных систем, системного моделирования, стратегического менеджмента и маркетинга. В исследовании использовались методы экономико-математических расчетов, экспертных оценок.

В качестве источников информации использовались статистические данные Госкомстата Республики Башкортостан, финансовые отчеты предприятий, материалы печати и официальных сайтов Интернета.

Научную новизну диссертационной работы составляют следующие результаты, полученные лично соискателем:

- в отличие от существующего определения стратегического управления как долгосрочного, предлагается считать стратегическими, независимо от фактора времени, решения по управлению рыночной позиции предприятия с целью своевременного и адекватного реагирования предприятия на возможности и угрозы рыночной среды. Для снижения субъективности и

рисков отрицательного влияния человеческого фактора, т.к. стратегические решения принимаются высшим руководством предприятия, построение и выбор стратегии предприятия должны основываться на объективной оценке конкурентоспособности предприятия и текущей/прогнозной рыночной позиции предприятия;

разработан метод интегральной оценки КСП с использованием принципов моделирования. Метод позволяет учитывать индивидуальность и специфику ' целевых задач стратегического управления, соответственно которым: во-первых, выделяются и структурируются факторы

конкурентоспособности на внешнем и внутреннем уровне: конкурентоспособность готовой продукции/услуг (результатов деятельности предприятия с точки зрения достижения цели), конкурентоспособность факторов внутренней среды предприятия (ресурсов предприятия: материально-технических, капитала, кадров, информационных и менеджмента) и конкурентоспособность факторов внешней среды (потребителей, конкурентов, поставщиков, государственного регулирования); во-вторых, проводится формализованная количественная оценка выделенных факторов; в-третьих, определяются ключевые факторы и их весовые коэффициенты; в-четвертых, рассчитывается интегральный показатель КСП. В дополнение к общепринятой системе ресурсов состояние менеджмента предприятия рассматривается одновременно как отдельный ресурс и как фактор конкурентоспособности предприятия;

- разработана методика формализованной оценки, нахождения интегрирующей функции КСП и расчетное определение значений весовых коэффициентов каждого фактора конкурентоспособности. В основу методики положено использование существующей тесной корреляции между уровнем конкурентоспособности предприятия и долей рынка, занимаемой предприятием. В результате апробирования методики проведением эксперимента на примере 12 предприятий одной отрасли с использованием официальных данных установлено, что интегрирующей функцией показателя конкурентоспособности предприятия является функция произведения (в отличие от общепринятого суммирования) взвешенных по значимости частных оценок отдельных факторов конкурентоспособности;

- предложено решение стратегической задачи выбора наиболее конкурентоспособного предприятия из группы предприятий одной отрасли с целью инвестирования. Решение обосновано экономико-математическими расчетами (варьируется как число принимаемых во внимание факторов конкурентоспособности предприятия, так и их качественный состав), выявлены ключевые факторы конкурентоспособности предприятий исследуемой отрасли по внутренним ресурсам и найдена математическая модель интегрального показателя конкурентоспособности:

где: С - конкурентоспособность предприятий по основным средствам; Р - конкурентоспособность предприятий по уровню финансового менеджмента; L - конкурентоспособность предприятий по уровню кадрового и производственного менеджмента, тем самым, осуществлена количественная оценка факторов КСП и определено значение интегрального показателя КСП для каждого исследуемого предприятия.

Практическая значимость работы. В диссертации разработаны методические положения, способствующие принятию всесторонне обоснованных стратегических решений за счет комплексного анализа рыночной позиции предприятия во взаимосвязи с внешним окружением на основе объективной оценки факторов конкурентоспособности предприятия, их весовых коэффициентов и интегрального показателя.

Апробация и внедрение работы. Основные предложения и результаты докладывались и обсуждались на ^й Международной научно-практической конференции «Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей» (Санкт-Петербург, СПБГТУ, 2000), втором всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, ЦЭМИ, 2001) и Республиканской научно-практической конференции «Социально-экономические проблемы переходного периода» (Уфа, БГУ,2000).

Результаты исследования используются в ОАО «УралСиб» при оценке конкурентоспособности предприятий в процессе кредитования (акт о внедрении от 11.12.2003 г.).

Публикации. Основные положения по теме диссертации опубликованы в 7 работах (4 статьи, в том числе 2 в научно-методических журналах российского уровня, тезисы 3-х докладов) общим объемом 2,6 п.л.

Структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 157 страницах, содержит 13 таблиц, 3 рисунка и 4 приложения. Список литературы включает 133 наименования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Интегральная оценка КСП в процессе стратегического управления

Выделяют три уровня управления: стратегический, тактический и оперативный. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ рыночной среды, определение миссии и целей, разработка и выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения. Эти процессы логически следуют один из другого, но при этом существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого

процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает базу дальнейшим этапам и предполагает изучение трех частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.. Определение миссии и целей состоит из подпроцессов: 1) определение миссии предприятия, которая в концентрированной форме выражает смысл функционирования предприятия, его предназначения; 2) определение долгосрочных и краткосрочных целей. Разработка и выбора стратегии является сердцевиной стратегического управления.

Как видно, стратегическое управление начинается с четкого определения исходной рыночной ситуации (настоящее), включая наличные ресурсы, и сформулированной цели предприятия (будущее). Выработка стратегии включает оценку положения предприятия, установление целей предприятия и определение путей достижения поставленных целей. В связи с этим, распространенным является понимание стратегического управления как обязательно долгосрочного. Ряд авторов связывает стратегическое управление с рамками времени, имея в виду планирование и управление на долгосрочную перспективу. По мнению большинства практических менеджеров, стратегическое планирование и стратегическое управление также эквивалентно долгосрочному планированию и долгосрочному управлению.

В отличие от описанной трактовки в диссертации предлагается не связывать стратегическое управление рамками времени, т.к. сроки решений, в том числе и стратегических, должны соответствовать характеру и скорости изменений рыночной среды. Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: одновременно и перспективной (долговременной) и оперативной (вне планового цикла в режиме реального времени).

Анализ внешней среды включает в себя анализ структуры отрасли, под которой понимается соотношение конкурентных сил, действующих в отрасли: угроза появления новых конкурентов, угроза появления новых товаров и услуг - заменителей, действия поставщиков ресурсов, действия покупателей, соперничество продавцов-конкурентов. Реальная величина этих сил зависит от барьеров входа и выхода из отрасли, условий спроса, стадии жизненного цикла отрасли, относительной силы поставщиков и потребителей продукции отрасли, технологической стабильности и угрозы появления заменяющих продуктов. Структура каждой отрасли экономики уникальна и динамична, она характеризует конкуренцию и рыночные позиции предприятий, предопределяя тем самым их стратегии.

Определить рыночную позицию означает сравнить предприятие с конкурентами и определить конкурентные преимущества / недостатки.

Позиция предприятия в отрасли зависит как от структуры отрасли и позиций других предприятий-конкурентов, так и от выбранной предприятиями стратегии, поэтому управленческое решение, в результате которого каким-либо образом меняется позиция предприятия, является стратегическим.

Обычно для отрасли характерны несколько конкурентных факторов успеха, а из них два-три ключевые. Задачей стратегического анализа является их выявление. Кроме того, успех стратегии предприятия зависит от стратегий, принятых на вооружение предприятиями-конкурентами. В условиях конкуренции выигрывает предприятие, сумевшее использовать более эффективно свой потенциал и положительные рыночные факторы, одновременно максимально избежав негативного влияния внешней среды.

Важным элементом стратегического управления является то, что стратегические решения всегда являются решением топ-менеджмента, так как касаются и влияют на предприятие в целом, на единый его вектор и рыночную позицию. Поэтому в стратегических решениях исключительное значение имеет первоначальная и прогнозная оценка топ-менеджерами состояния предприятия. В подтверждении этому служит пример двух стратегий мышления -руководителя предприятия (долгосрочная политика продвижения на рынок) и биржевика-игрока (ориентация на краткосрочный успех). Несмотря на имеющиеся явные различия, по своей сути названные стратегии тождественные, оба менеджера являются инвесторами: один распределяет средства - ресурсы предприятия, другой «вкладывает собственные деньги» в ряд других предприятий, покупая их ценные бумаги. Главное, что их объединяет - они должны быть стратегами: принимать решения, которые позволят достичь поставленную перед ними цель при применении определенных, наиболее действенных с их точки зрения средств. Субъективный фактор в поведении заключается в том, что менеджер, видящий мало шансов, будет действовать иначе, чем тот, кто верит в наличие возможностей. Ведь реально деньги инвестируются не в "риски", а в "шансы". Выбор пассивного или активного реагирования на изменяющиеся процессы также во многом субъективен.

Таким образом, стратегическое управление основано на "несовершенном" субъективном понимании менеджерами рыночной ситуации, при этом объективность информации трансформируется в субъективное суждение менеджера. Кроме того, ошибки являются- неотъемлемым свойством человеческого восприятия, а существующие методы стратегического анализа не только не снижают субъективизм и вероятность ошибок, но и усиливают их, основываясь в большей своей части на опыте прошлых частных стратегий, либо экспертных оценках.

С точки зрения стратегического менеджмента стратегический анализ объективен, если осуществляется комплексная оценка самого предприятия,

анализ внешней среды и оценка других предприятий (в т.ч. не конкурентов). Позиционирование предприятия также производится, с одной стороны, путем оценки экономических, технических, социальных и прочих параметров предприятия и его конкурентных преимущества/недостатков, с другой стороны, устанавливается текущая рыночная позиция как доля рынка предприятия, увеличение которой, как правило, является частью стратегии развития, и более конкурентоспособное предприятие имеет лучшую динамику роста рыночной доли. В диссертации предложено использовать в стратегическом анализе новый подход рыночного позиционирования предприятия через интегральную оценку его конкурентоспособности.

Сравнительный анализ методов и методик оценки КСП подтвердил, что, несмотря на существующие различия методов оценки КСП, в целом они аналогичны методам оценки конкурентоспособности любого объекта.

2. Моделирование системы факторов КСП и ее интегральная оценка

Как известно, самым надежным способом выбора решения является предварительная проверка вариантов решений непосредственно на объекте, однако в случае управления предприятием это невозможно и опасно.

Применение моделирования позволяет не только провести эксперимент на сложных объектах, но и сужать рамки исследования до пределов, релевантных решаемой задаче, упорядочивая, структурируя и выделяя только значимую информацию. При интегральной оценке КСП для стратегического управления необходимо и допустимо применение упрощенной модели предприятия. В стратегическом управлении в большей степени требуется интегральная оценка предприятия и его взаимодействия как части рыночной среды в сравнении с другими предприятиями и возможностями/угрозами рынка, т.е. необходима обобщенная комплексная оценка предприятия, без глубокого анализа всех внутренних подсистем и связей, которые допустимо оставить «черным ящиком». Для этого достаточно представить предприятие как производственно-экономическую систему (ПЭС) с элементарными подсистемами.

Любое предприятие является сложной ПЭС со следующими свойствами: выделена из окружающей среды; всегда имеет многокритериальные цели; состоит из многосвязных и взаимодействующих функциональных подсистем и элементов, определяющих структуру ПЭС; имеет иерархию управления, внутренние и внешние связи; на ПЭС оказывает влияние внешняя среда, и, наоборот, ПЭС оказывает влияние на внешнюю среду; изменяется во времени, изменения носят вероятностный характер; является социальным объектом, поскольку значительное влияние на его состояние оказывают люди, входящие в него, и лица, принимающие решения по его функционированию.

Указанные свойства предприятия подтверждают факт невозможности и нецелесообразности учета абсолютно всех «составляющих жизни»

предприятия. Исследование подтвердило, что идеальной готовой системы факторов КСП нет и не может быть. Выделение факторов КСП и методика их оценки всегда связаны с целью исследования и являются уникальными в каждом отдельном случае.

Учитывая свойства ПЭС, в диссертации предлагается рассматривать модель предприятия и модель КСП на двух уровнях — внешнем, когда оценивается КСП по всем факторам (см.рис.1) и внутреннем, когда оцениваются предприятия только по внутренним факторам, такой случай применим для предприятий, действующих в одинаковых внешних условиях.

Факторы внешней среды:

!. Потребителя

2. Конкуренты

3. Поставщики и контрагенты

4. Государство и госорганы

Факторы внутренней среды (ресурсы) предприятия:

1. Материально-технические (техника, сырье, технология)

2. Капитал

3. Кадры

4. Научно-информационные

5. Менеджмент

Интегральная оценка КСП представляет собой совокупность оценок конкурентоспособности отдельных факторов на определенный момент времени, а именно (см. рис.1 и таб.1): результатов деятельности предприятия, внутренних факторов (ресурсов предприятия и эффективности их использования), факторов внешней среды (эффективности их использования, либо избежания негативного их влияния).

Модель КСП строится на основе выделенных факторов и формирования системы агрегированных показателей, характеризующих

конкурентоспособность каждого фактора КСП (см. таб.1). Сделанный выбор показателей обусловлен предпочтением общепринятым и широко используемым количественным показателям.

Результаты деятельности предприятия по степени достижения собственной цели:

1. Конкурентоспособность продукция/ услуги

2. Долгосрочное выживание / банкротство

3. Достижение/ не достижение определенной доли рынка

4. Наличие максимальной прибыли

5. Другие

Интегральная К

КСП

Рис. 1. Факторы интегральной КСП

Таблица 1

Факторы КСП и показатели, их характеризующие_

Фактор КСП Показатель, характеризующий фактор КСП

1. Факторы внешней среды

1.1. Потребители 1.1.1 .Размер потенциального рынка (спроса)

1.1.2. Стадия жизненного цикла отрасли

1.2. Конкуренты 1.2.1. Интенсивность конкуренции

1.2.2. Степень сложности вхождения и выхода в отрасли

1.3. Поставщики 13.1. Надежность поставок

1.3 2. Экономичность поставок

1.4. Государственные органы 1.4.1. Государственное регулирование

1.4.2. Налоговое обременение

2. Факторы внутренней среды и результаты предприятия

2.1. Материально-технические ресурсы 2.1.1. Остаточная стоимость основных средств

2.12. Обеспеченность материальными ресурсами

2.1.3. Уровень технология производства

2.2. Капитал, финансовые ресурсы 2.2.1. Собственный капитал

2.2.2. Заемный капитал

2.3. Кадры 2.3.1. Образование кадров

2.3.2. Профессионализм и квалификация кадров

2.4. Информационные ресурсы 2.4.1. Уровень НИОКР

2.4.2. Уровень автоматизации и компьютеризации информационных систем

2.5. Менеджмент (управление эффективностью использования ресурсов) 2.5.1. Фондоотдача

2.5.2. Рентабельность основной деятельности

2.5.3. Рентабельность продаж

2.5.4. Рентабельность собственного капитала

2.5.5. Общая платежеспособность (ликвидность)

2.5.6. Производительность труда

2.5.7. Финансовая устойчивость

2.5.8. Уровень оборачиваемости средств (активов)

2.5.9. Характер и уровень воспроизводства

2.6. Результат деятельности 2.6.1. Достижение цепи ПЭС (доля рынка; конкурентоспособность продукции (услуги) и др.)

В предлагаемой модели КСП четыре фактора внешней среды (см. рис.1) отнесены к факторам интегральной КСП на основании их особого свойства - с одной стороны, они не являются ресурсами предприятия, т.к. в целом влияют на все конкурирующие предприятия, но, с другой стороны, их состояние уникальное и существенное для успеха/неудачи каждого предприятия.

В дополнение к традиционной системе ресурсов предприятия в диссертации предлагается выделять особый ресурс - состояние менеджмента предприятия. Несмотря на то, что в исследовании внутренняя подсистема предприятия остается «черным ящиком», оцениваются его работа в целом, результативность (в смысле достижения цели) и эффективность использования ресурсов и рыночных возможностей. Именно с этих позиций менеджмент предприятия понимается как качественный ресурс и как существенный, но трудно формализуемый фактор КСП. Если собственно ресурсы (наличие, состояние, качественные, количественные характеристики) оцениваются как абсолютные показатели, то критерии менеджмента ресурсов возможно оценить через относительные показатели эффективности использования этих ресурсов.

В работе конкурентоспособность продукции (услуги) рассматривается в широкой трактовке - как общий результат достижения цели, выражающийся не только количественно (доля рынка, прибыль, капитализация, инновации и т.п.), но и качественно, например, в виде формулировки целей - «выжить и удержаться», «снизить долю рынка, но повысить рентабельность», «создать определенный имидж», «завоевать доверие общества» и т.п.

На основе приведенных выше рассуждений и принципов моделирования автором- предлагается метод интегральной оценки конкурентоспособности группы одноотраслевых предприятий для использования его в стратегическом управлении. Метод включает следующие пять этапов:

1. Постановочный:

1.1. Определение субъекта и объекта исследования ИКСП

1.2. Постановка цели интегральной оценки КСП

2. Аналитический:

2.1. Анализ внешней среды

2.2. Установление границ исследования

2.3. Рассмотрение предприятия как ПЭС

2.4. Построение общей модели ПЭС

3. Проектный:

3.1. Формирование структуры факторов КСП

3.2. Выбор показателей, характеризующих факторы КСП

4. Расчетный:

4.1. Расчет и определение ключевых факторов КСП

4.2. Расчет весовых коэффициентов факторов КСП

4.3. Нахождение функции КСП

4.4. Расчет показателя КСП

5. Управленческий:

5.1. Анализ показателя КСП

5.2. Формирование вариантов управленческих решений

5.3. Выбор управленческого решения

Подробное содержание этапов рассмотрено ниже на практическом примере.

Э. Методика интегральной оценки КСП и определения весовых коэффициентов ее факторов

Интегральная оценка КСП осуществляется в соответствии с указанными этапами. При определении интегральной КСП (ИКСП) следует различать два уровня - внутренний и внешний. В общем случае взаимодействие и влияние всех факторов КСП на ИКСП сложное, но показатель ИКСП возможно представить в виде некоторой нелинейной функции переменных, вид которой пока не уточняется

К/ = {({К*. ¡=1,...Н}, {Фт, т=1,...М}),

(1)

где: К^ - показатель ИКСП ]-го предприятия; {Кш, ¡=1,...Ыг} - показатели конкурентоспособности 1-го фактора внутренней среды/ресурса предприятия; N - количество ресурсов; {Фт, т=1,...М} - факторы внешней среды; М -количество факторов внешней среды.

Значения КЯ1 определяются различными способами, например, конкурентоспособность по качеству кадрового ресурса оценивается уровнем производительности труда, или, например, конкурентоспособность финансового менеджмента оценивается уровнем рентабельности и т.п.

Отдельные ресурсы - К^, И факторы внешней среды - Фт вносят разный вклад в совокупный результат деятельности предприятия, тем самым, в различной степени влияют на ИКСП. Поэтому для каждой переменной Кш и Фт (1) необходимо применять собственный весовой коэффициент и соответственно, при этом величина весов зависит от природы факторов, характера влияния друг на друга, а также от целей предприятия.

Различное влияние факторов КСП на ИКСП выражается в виде функциональной зависимости:

где: КЯ - интегральный показатель КСП по внутренним ресурсам предприятия, -г, - весовой коэффициент 1-го ресурса; Ф - интегральный показатель факторов внешней среды; луш - весовой коэффициент ш-го фактора внешней среды, при этом\ут>0, > 0, Г\у,=1 и 2 \уга =1. Тогда:

На данном этапе исследования было сделано допущение: если считать, что условия внешней среды одинаковы для всех предприятий, то показатели Фт и лут для всех предприятий также равны, поэтому при расчетах К/ Фт =1, отсюда:

К; =К(у , (6)

где К^- ИКСП ,)-го предприятия по внутренним ресурсам предприятия.

Таким образом, для расчета ИКСП (5, 6) решающее значение имеют величины весовых коэффициентов и вид функции интегрирования. В процессе исследования было сделано заключение, что значения зависят от целей и стратегии предприятия. Т.е., если все предприятия имеют одинаковые цели и стратегии, следует применять одинаковую систему весов 1=1,. ..Мг. В подтверждении этого рассмотрим пример модельной ситуации: пусть инвестор — негосударственный пенсионный фонд, размещающий свободные активы в ценные бумаги различных компаний, его стратегия - «инвестировать средства в очень надежные акции и облигации корпораций на долгосрочную перспективу». Исходя из этой стратегии, фонду прежде всего интересны предприятия с долгосрочными стратегиями, однако проблема состоит в том, что, фонд не знает достоверно стратегию каждого предприятия, более того, если даже известны стратегии предприятия, последнее может не следовать публично провозглашенной стратегии. Какая система весов — должна действовать в таком случае? Ответ - инвестор должен определять ИКСП, исходя из собственных весов присущих его собственной стратегии.

Таким образом, весовые коэффициенты — в ИКСП имеют важное свойство: в одинаковых условиях внешней среды, для одноотраслевой группы предприятий с одинаковыми стратегиями или, если даже предприятия придерживаются различных стратегий, должна применяться одна и та же система весов — соответствующая целевой стратегии.

Как известно, более конкурентоспособные предприятия в динамике увеличивают свои доли рынка как результат предыдущей конкурентной борьбы, исходя из этого, текущая величина доли рынка коррелирует с уровнем интегральной КСП в предыдущем периоде. Данное предположение соответствует матрице Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) «рост-доля рынка». В терминах матрицы БКГ наибольшей конкурентоспособностью обладают предприятия, находящиеся в квадранте «Звезда», среди них наибольшая конкурентоспособность у предприятий, находящихся в самом верхнем левом углу матрицы, характеризуемом наибольшей долей рынка и наибольшими темпами роста доли. Т.е. результат деятельности предприятия выражается двумя величинами - долей рынка и темпами роста доли, отсюда численное значение показателя ИКСП не может выражаться только одним

числом, а должно выражаться двумя числами - величиной доли рынка и показателем, характеризующим динамику изменения доли рынка.

Предлагаемая нами методика основана на использовании существующей корреляции между сложившейся долей рынка и уровнем конкурентоспособности предприятий. Методика позволяет выявить ключевые факторы конкурентоспособности, определить интегрирующую функцию, объективно оценить весовые коэффициенты факторов КСП и определить количественное значение интегральной оценки КСП. Методика апробирована экспериментом, результаты которого подтвердили ее объективность.

Алгоритм интегральной оценки КСП состоит в следующем:

1-й этап постановочный:

1.1. Определение субъекта и объекта исследования ИКСП. Субъект -инвестор-банк. Объект - предприятия реального сектора экономики.

1.2. Постановка цели интегральной оценки КСП. Цель - выбрать «лучшее» предприятие из группы предприятий для предоставления долгосрочных инвестиций. Рассматриваются предприятия пищевой промышленности. Данный выбор обусловлен тем, что на предприятиях этой отрасли инвестор имеет долю в акционерных капиталах, предоставляет краткосрочные и долгосрочные инвестиционные кредиты, а также имеет цель оказывать влияние на деятельность предприятий, тем самым, повышая надежность собственных инвестиций и возможных дивидендов. На территории Республики Башкортостан из пищевой отрасли были выбраны предприятия мясоперерабатывающей отрасли, как наиболее стабильной и перспективной отрасли в тот момент. В выборке оказалось 12 мясокомбинатов, действующих на рынке Башкортостана (табл.3): Белебеевский (1), Белорецкий (2), Бирский (3), Илишевский (4), Мелеузовский (5), Мурсалимкинский (6), Нефтекамский (7), Раевский (8), Сибайский (9), Стерлитамакский (10), Туймазинский (И), Уфимский (12).

2-й этап аналитический:

2.1. Анализ внешней среды. 22. Установление границ исследования. Все предприятия действуют в одной стране, на одном рынке, в одной отрасли, все внешние факторы прямого и косвенного воздействия для них одинаковые. Отличия только в ресурсах, которыми располагают предприятия и в степени эффективности использования ресурсов, потенциала и рыночных возможностей. Все предприятия имеют долгосрочную стратегию выживания, присутствуют на рынке достаточно долго, реализуют продукцию на внутреннем (исследуемом) рынке, рыночные доли предприятий в достаточной степени отражают их ИКСП.

2.3. Рассмотрение предприятия как ПЭС. 2.4. Построение общей модели ПЭС. Предприятия имеют одинаковые производственные технологии, похожие принципы и иерархию управления, одинаковую цель - увеличение доли рынка и повышение прибыли, модель предприятий и структура внешней среды в силу специфики технологии производства продуктов питания одинаковая.

3-й этап проектный:

3.1. Формирование структуры факторов КСП. Выбрано 4 фактора ИКСП (см. табл.1) - материально-технический ресурс, капитал, кадры, менеджмент. Выбор обусловлен тем, что по остальным факторам субъектом экспертным путем определено равенство конкурентоспособности исследуемых предприятий.

3.2. Выбор показателей, характеризующих факторы КСП. Выбрано 10 показателей, характеризующих 4 фактора ИКСП - это показатели под кодами (см. табл.1) 2.1.1,2.2.1,2.3.2, 2.5.2,2.5.3,2.5.4, 2.5.5,2.5.6, 2.5.8, 2.5.9.

4-й этап расчетный:

4.1. Расчет и определение ключевых факторов КСП

4.2. Расчет весовых коэффициентов факторов КСП

43. Нахождение функции КСП

4.4. Расчет показателя КСП.

Предположим, что веса w¡ уже известны и по ним рассчитана К] для каждого предприятия. Тогда Д; Д2,... ДМ - относительные доли на рынке для П1, П2,...ПК - предприятий, упорядочиваются по мере убывания показателя ИКСП, причем согласно приведенным выше рассуждениям показатели долей предприятий на рынке окажутся упорядоченными также по убыванию. Это означает, что между множествами (К;, К2, ..., Кк} и { Ди Д2,...ДМ} существует взаимно - однозначное отображение (7):

Д-Щ,), (7)

следовательно, решается задача - по известным значениям доли предприятия на рынке (Д1, Д,...ДЯ} и известной функции Б, определяется К, как обратная функция:

К,=Г'(Д). (8)

Далее, зная (Кр ]=1,...М}, из системы уравнений (5 и 7) определяются значение весов 1=1,.. .Мг}. Для решения обратной задачи подбирается группа предприятий количеством N равным числу учитываемых факторов -ресурсов N Последовательность расчетов следующая:

1) Из выборки предприятий отрасли и локального рынка формируется группа предприятий числом N >№ , в которой известна информация о ресурсах и результатах деятельности предприятий. Расчеты производились для 10 предприятий, и варьировались 10 ресурсов.

2) Эта группа делится на две подгруппы:

а) подгруппа для определения весовых коэффициентов — расчетным способом; б) контрольная подгруппа предприятий, фактические данные о долях рынка которых, будут сравниваться с расчетными.

3) Определяется значение конкурентоспособности К каждого фактора/ ресурса для всех предприятий (см.п.3.2 методики). Используя данные, взятые из официальных управленческих отчетов предприятий и статистических данных Госкомстата РБ по финансовой отчетности и согласно алгоритму определения каждого показателя (используется существующие правила и алгоритмы), для всех 12 предприятий рассчитываются 10 показателей, характеризующих факторы ИКСП. Все данные о предприятиях помещаются в табл.3.

4) Для решения проблемы разнородности и отличной размерности показателей используется подход приведения неравнозначных величин. Показатель конкурентоспособности К, отдельного ресурса ^ ,)-го предприятия определяется' как отношение ресурса рассматриваемого предприятия к максимальному значению ресурса вида 1 среди всех N предприятий, где ]=1,..^, отсюда максимальное значение конкурентоспособности Кг=1 по 1-му ресурсу будет у предприятия, обладающего наибольшим значением этого ресурса. Определяются приведенные значения Кгу по всем факторам КСП для всех предприятий исходя из (9):

Кг^^/тах^}. (9)

Далее формируется матрица ИКСП для исследуемой группы предприятий (табл.4).

5) перегруппируются столбцы табл.4 в две подгруппы (табл.5), варьируются и просчитываются различные варианты и сочетания расчетной и контрольной групп. Для N г принимаемых во внимание ресурсов предприятия решается система N уравнений вида:

Д, = Кд,({Кг,и, 1=1,.}, {*„Н,...^ }),(10)

Выдвинутое предположение проверяется для двух видов функции К -аддитивного (11) и мультипликативного (12):

Для этого решается система п уравнений, отдельно в виде аддитивной формы (11) и отдельно в виде мультипликативной формы (12).

Таблица 3

Сведения об исследуемых предприятиях и показатели, характеризующие факторы ИКСП_

1 (аименование фактора ИКСП 1 « Показатель, характеризующий фактор Ед. изм-я Значение показателей для предприятий

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Материально-технический 1 Остат. ст-сть осн. средств, незав. капвложения, проч. активов МЛН руб »2,49 11,86 14,20 18,45 59,89 J9.45 23,49 16,78 »5,85 50,55 30,75 . 258,83

Капитал 2 Собственный капитал за вычетом основных средств млн. руб 14,88 1,59 1,71 10,25 1,01 1,79 2.97 »,55 4,84 •5,41 2,96 1,40

Кадры 3 Профессионализм и квалификации баллы 2,55 2,55 2,10 2,10 2,10 2.Ю 2,55 2,10 2,55 3,00 2,55 3,00

Менеджмент 4 Рентабельность основной деятельности (результат от реализации/затраты) % 2.92 3,56 3,83 4,26 3,72 1,09 1,69 10,22 »,09 ■4,06 7,05 »,76

5 Рентабельность продаж (продукции) (чистая прибыль/выручка) % 1,8 1.9 3,5 3,7 5.7 2,5 1,8 7,4 2,5 4,0 5,9 2,9

6 Рентабельность собств капитала (чистая прибыль/собст капитал) % 1,18 3,80 5,84 2,03 1,82 3,73 3,00 14,33 3,76 •2,17 8,153 4,25

7 Коэффицие1гт автономии (расчетное/нормативное значение 0,5) Приведенный 1,80 1,52 1,34 1,80 1,62 1,90 1,72 1.54 1,84 1.38 1,86 1,52

8 Производительность труда (результат от реалишции/ среднеспис кол-во персонала) Р1ЫС руб Учел 217 218 158 122 164 143 219 176 244 112 265 247

9 Продолжительность оборота дебиторской задолженности 1/обор 4 100 3,6 5.4 1.9 3,4 3,7 2,8 5,3 1,7 5,5 5,4 S.I 2,2

10 Коэф-т обн-яосн. средств (ост ст-сть на нач года/остит ст-сть на кон года) >,05 3,02 0,01 ),02 0,04 3,002 0,04 0,13 0,02 0,02 0,01 0,06

Доля рынка Выручка-результат от основной деятельности 41 н руб 37,7 25,7 26,9 15,8 51,6 29,1 44,9 41,3 76,6 40,6 46,7 373,7

Выручка-результат от основной деятельности % 4,65 3,17 3,32 1,95 6,36 3,59 5,54 5.Ю »,45 5,01 5,76 »6,11

Таблица 4

Матрица конкурентоспособности ресурсов ПЭС

Наименование ресурса Группа предприятий одной отрасли и одного локального рынка

Пред. 1 Пред. 2 ... Пред., Пред. ы

Кщ.! Кщ.г Кии Кшл

Кип Кщ2 Кигм

... ...

И Кии Кки Кяд Кя, N

Кш« Кямп

Интегральная КСП (равна величине доли рынка) Д. Д д Дн

Таблица 5

Разбиение на группу расчета и на контрольную подгруппу

Наименован ие ресурса Весовой коэфф-т Группа предприятий для. расчета весовых коэфф-тов (1-я подгруппа) Контрольная группа предприятий (2-я подгруппа)

п, РГг Пн ... Ык

щ Ким К»1.| Кццик

1*2 Киг! Килч К|а1 ...

....

Кад К*).! ...

Ячг Ка»1г.! КцмгД'г К*Мг.1 КйЧгМк

Интегральная КСП согласно известному результату (рыночной доле) к'ш ... Л. щ - - -

Интегральная КСП согласно расчету - - - К'р К№р

6) используя показатели из первой группы KNrw как известные значения долей рынка предприятий решением системы уравнений рассчитывается значение весовых коэффициентов -«г,;

7) используя полученные значения весовых коэффициентов по формуле (11) или соответственно (12) рассчитываются значение ИКСП для каждого предприятия из контрольной подгруппы;

8) проводится сравнение показателей ИКСП для каждого предприятия из контрольной группы их двух значений: а) полученного из известного результата деятельности (рыночной доли) К1- и б) полученного путем расчета.

Численный эксперимент показал, что для функции (11) не выявлено какой-либо зависимости и закономерности, и не удалось найти значения с допустимым уровнем погрешности. Когда же расчеты проводились для системы

уравнений вида (12) были получены значения wA проверка которых на контрольной группе давала минимальную погрешность.

При расчетах варьировалось и число принимаемых во внимание ресурсов, и их качественный состав. Расчеты производятся с помощью компьютерного пакета математических расчетов Maple V. Решение обратной задачи расчета весов w. производится для различных групп из 3-х предприятий, и затем корректность результата проверяется для остальных 8 (одно предприятие было исключено из расчетов, т.к. имело отрицательную рентабельность деятельности) предприятий. В целом проверка проведена для 11-ти предприятий. Для большинства предприятий расчетные и наблюдаемые данные совпадают с высокой точностью. Для остальных экспериментов были получены похожие результаты.

Расчетные значения весов w,, для трех показателей, характеризующих фактсры ИКСП, имели разные, но очень близкие значения (табл.6).

Таблица 6

Результаты расчетов весов wb w4, w8 в 10 экспериментах

№ эксперимента Группы/выборка для расчета ПЭС под номерами W, w4 W8

1 1,4,12 0,800 0,580 0,880

2 4,9,12 0,870 0,600 0,605

3 2,3,12 0,800 0,570 1,107

4 4,6,9 0,758 0,743 0,624

5 2,3,6 0,772 0,626 1,165

6 1,2,6 0,783 0,542 1,554

7 1,2,4 0,812 0,576 0,858

8 1,2.12 0,786 0,545 1,490

9 1.2,3 0,803 0,564 1,100

10 2.3,4 0,844 0,478 1,101

Среднее значение по всем экспериментам 0,8028 0,5824 1,0484

Этими показателями оказались показатели под номерами 2.1.1., 2.5.2. и 2.5.6., это соответственно: основные средства, измеряемые остаточной стоимостью финансовый менеджмент, выражаемый рентабельностью

собственного капитала и измеряемый как отношение чистой прибыли к источникам собственных средств кадровый и производственный

менеджмент, выраженный показателем производительности труда (табл.6).

Таким образом, модель интегральной КСП по внутренним ресурсам для исследуемой группы предприятий представляет собой функцию:

К' = С0.803#р0.583ФЬ1.048) ^

где: С - конкурентоспособность предприятия по основным средствам; Р - конкурентоспособность предприятия по уровню финансового менеджмента; Ь - конкурентоспособность предприятия по уровню кадрового и производственного менеджмента.

Из формулы (13) видно, что ключевыми факторами ИКСП в исследуемой отрасли являются в большей степени производительность труда, далее — основные средства, и наименьшее влияние оказывает финансовый менеджмент, выражаемый рентабельностью собственного капитала.

Используя полученную математическую модель ИКСП (13) и значения весовых коэффициентов (табл.6) осуществляется численная оценка интегральной КСП для всех 12 исследуемых предприятий (Табл.7).

Таблица 7

Интегральная конкурентоспособность предприятий

Показатель характеризу юихий фактор ИКСП №1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2.1.1. 0,503 0,164 0,045 0,055 0,071 0,231 0,384 0,091 0,065 0,177 0,311 0,119 1

2.5 4. 0,582 0,083 0,265 0,408 0,142 0,337 0,051 0,209 1 0,263 -0,151 0,569 0,297

2.5 6. 1,048 0,820 0,825 0,597 0,463 0,617 0,539 0,827 0,662 0,920 0,423 1 0,930

Показатель интегральной КСП 0,045 0,031 0,034 0,017 0,099 0,043 0,048 0,072 0,105 - 0,130 0,457

Дгя сравнения

Выручка, тыс руб 37676 25 657 26 572 15 789 51557 29 131 44923 41323 76 600 40 577 46 686 373 691

Доля рынка, % 4,6 3,2 3,3 1,9 6,4 3,6 5,5 5,1 9.5 5,0 5,8 46,1

5-й этап управленческий:

5.1. Анализ показателя КСП. Найденная группа ключевых для отрасли факторов КСП показывает сильные и слабые стороны каждого предприятия. Данные из табл.6 и табл.7 позволяют провести сравнительный анализ каждого предприятия не только по уровню (количественной оценке) ИКСП, но и по структуре факторов и их значений. Предложенный метод позволяет сравнить предприятия между собой по каждому фактору и по выявленным ключевым факторам, определить предприятие - интегрального лидера, а также лидеров по отдельным факторам КСП, установить степень их влияния и значение, оценить

отставание или опережение предприятий, провести анализ степени корреляции ИКСП и доли рынка и пр.

5.2. Формирование вариантов управленческих решений. Используя методику численной оценки ИКСП можно определить не только реальную (мгновенную на определенную дату времени), но и потенциальную (прогнозную, желаемую) КСП. Так, если оценены показатели КСП по отдельным ресурсам Ка, и известны их веса и известен вид взаимосвязи в интегральном показателе К*;, возможно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности К для ^ того предприятия. При анализе предприятий количеством N возможно произвести сравнение N показателей К, каждого предприятия. Причем акт сравнения может иметь место, независимо от того, рассматривается задача изнутри предприятия или извне - менеджментом самих предприятий с точки зрения внутреннего управления или внешним инвестором, выбирающим предприятие для инвестиций.

5.3. Выбор управленческого решения.

На основании полученных результате структуры и показателя ИКСП субъектом было принято решение предоставить инвестиционные кредиты ряду предприятий, а также у нескольких предприятий был куплен пакет акций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В результате исследования уточнены особенности стратегического менеджмента и установлено, что стратегический менеджмент - это комплекс решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и своевременность и адекватность реагирования на изменения в рыночной среде, при этом период времени и скорость принятия стратегических соответствуют изменениям рыночной среды. Особенностью стратегического решения является субъективизм, так как объективность информации трансформируется в субъективное суждение менеджера/группы менеджеров, принимающих стратегическое решение, такие решения подвержены рискам, связанным с человеческим фактором.

Для снижения субъективности стратегических решений в диссертации предложено использовать в стратегическом анализе и принятии решений, как этапов стратегического управления, методы, основанные на объективных оценках рыночной позиции, рыночной среды, конкурентов предприятия. Предлагается позиционирование предприятия в стратегическом менеджменте осуществлять, используя интегральную оценку конкурентоспособности предприятия, и не связывать стратегического управление при этом рамками срочности, тем самым, обеспечивая своевременность и повышая эффективность выбранных стратегий деятельности предприятий.

2. На основе разработанного модифицированного подхода рыночное

позиционирование предприятия предлагается осуществлять, оценивая конкурентоспособность КСП. При этом предприятие рассматривается как производственно-экономическая система во взаимосвязи с внешней средой на уровне детализации, релевантной задаче стратегического управления.

Исследование подтвердило, что идеальной готовой системы факторов КСП нет и не может быть. Выделение факторов КСП и методика их оценки всегда связаны с целью исследования и являются уникальными в каждом отдельном случае. Матричная модель интегральной КСП - это совокупность показателей, оценивающих предприятие на определенный момент времени на двух уровнях: внешнем и внутреннем. Модель интегральной КСП представляет собой совокупность оценок конкурентоспособности отдельных факторов КСП: результатов предприятия, внутренних факторов (ресурсов предприятия и эффективности их использования) и факторов внешней среды (эффективности их использования, либо избежания негативного их влияния).

3. Результаты исследования, численного эксперимента на основе использования существующей корреляции между уровнем КСП и сложившейся долей рынка предприятия, подтвердили возможность формализации оценки интегральной КСП, заменяя экспертные методы оценки параметров модели КСП и весовых коэффициентов значимости количественными. В результате апробирования методики на примере 12 предприятий одной отрасли с использованием официальных данных определено, что интегрирующей функцией показателя конкурентоспособности предприятия является функция произведения (в отличие от общепринятого суммирования) взвешенных по значимости частных оценок отдельных факторов конкурентоспособности.

4. При разработке и апробировании методики интегральной оценки КСП было выявлено, что структура факторов КСП и значение их весовых коэффициентов являются уникальными для каждой отрасли, локального рынка, сегмента рынка. Экономико-математическая модель КСП и, структура показателей, ее характеризующая должна осуществляться по выделенным агрегированным группам факторов, но выбор вида и метода оценки указанных показателей осуществляется субъектом исследования в зависимости от решаемой стратегической задачи, от объектов исследования и от требуемого уровня детализации и сложности.

5. Разработанная методика формализованной оценки КСП позволяет снизить субъективность и риски неверных стратегических решений, за счет повышения объективности стратегического анализа как исходной управленческой информации. Предлагаемая методика может использоваться как практический инструмент стратегического менеджмента предприятий. Кроме того, разработанный алгоритм применим и к другим объектам и прочим управленческим задачам, которые решаются не только банками и инвесторами, но и учредителями, акционерами, государственными, административными и

контролирующими органами, партнерами, поставщиками и даже потребителями.

Предлагаемый подход интегральной оценки КСП имеет научную и практическую ценность, способствует повышению объективности исходной управленческой информации, разработке и принятию всесторонне обоснованных стратегических решений.

По результатам исследования опубликованы следующие работы:

1. Зиннуров У.Г., Ильясова Л.Р. Проблемы оценки конкурентоспособности товаропроизводителей // Экономика и управление. - 1997. - № 4. - С.47-52.

2. Ильясова Л.Р. Позиция предприятия на рынке — инструмент эффективного управления//Экономика и управление. - 1998. -№ 6. - С.74-80.

3. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. К оценке конкурентоспособности предприятия как институционального фактора в системе мирохозяйственных связей // Труды У-й Международной научно-практической конференции «Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей». - С-Пб.: СПБГТУ, 2000.-С.124-126.

4. Ильясова Л.Р. Конкурентоспособность предприятий РБ как фактор инвестиционной политики // Социально - экономические проблемы переходного периода: Сборник трудов молодых ученых ВУЗов РБ, выпуск 4. - Уфа, БашГУ,

2000.- С. 57-58.

5. Ильясова Л.Р., Зулькарнаев И.У. Институциональные рамки концепции современного стратегического управления // Консультант Директора. — М., 2001. -№ 2(134). -С.17-19.

6. Ильясова Л.Р., Зулькарнаев И.У. Метод расчета интегральной конкурентоспособности предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. - М.,

2001.-№4(24).-С. 17-27.

7. Ильясова Л.Р., Зулькарнаев И.У. Расчет интегральной конкурентоспособности предприятия // Тезисы докладов и сообщений второго всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». - М.: ЦЭМИ, 2001. - С.49-50.

Ильясова Лилия Рифкатовна

ИНТЕГРАЛЬНАЯ ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Лицензия на издательскую деятельность №0267 от 17.06.1998 г.

Подписано в печать 16.03.2004 г. Формат 60x84/16. Компьютерный набор. Бумага типографская. Гарнитура Тайме. Усл. печ. л. - 1,50. Уч. изд. л. - 1,40. Тираж 100 экз. Заказ № 46.

Отпечатано методом ризографии с готовых авторских оригиналов.

Редакционно-издательский отдел Республиканского учебно-научного методического центра Министерства образования Республики Башкортостан

450006, г. Уфа, ул. Ленина, 61.

* -5 73 2

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Ильясова, Лилия Рифкатовна

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ И ПРИМЕНЕНИЯ

ПОКАЗАТЕЛЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

1.1. Место и роль оценки конкурентоспособности предприятия в процессе 11 стратегического управления

1.2. Понятия «конкурентоспособность» и «конкурентоспособность 39 предприятия», методы определения конкурентоспособности различных объектов

1.3. Сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности 55 предприятия

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Предприятие как сложная производственно - экономическая система

2.2. Структура факторов конкурентоспособности предприятия как 81 производственно-экономической системы

2.3. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия

3. ВЕРИФИКАЦИЯ МЕТОДИКИ ИНТЕГРАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1.Формализация методики интегральной оценки конкурентоспособности 115 предприятия (КСП)

3.2.Апробация методики интегральной оценки конкурентоспособности 131 предприятия путем эксперимента (на примере отраслевой группы предприятий)

Диссертация: введение по экономике, на тему "Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия в стратегическом управлении"

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала предприятия, исключительно важным становиться осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в рыночной среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции и цен на ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных технологий, возможности молниеносного распространения и получения информации, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

При этом на практике менеджерам при принятии стратегических решений не достает простых, доступных инструментов анализа рынков и комплексной оценки состояния предприятия. Современному руководителю постоянно приходится принимать нестандартные решения, быстро сосредоточиваться и переключать внимание с учетом неожиданно меняющихся условий, работать в режиме ожидания, неопределенности, дефицита или избытка информации. Это обуславливают особую роль и значимость в бизнесе таких факторов как инновации, передовые технологии и информация. Менеджерам предприятий часто сложно ориентироваться в огромном потоке данных, который обрушивается на них. Им нужны механизмы отбора, отсеивания информации, для того чтобы успеть быстро и успешно отреагировать на рыночные изменения. Скорость принятия удачных управленческих решений сегодня является ключевым фактором победы в конкурентной борьбе.

Низкое качество решений является серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов и рыночных возможностей. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие, компания уникальны в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, т.к. зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, потенциала предприятия и конкурентов, поведения конкурентов, характеристик производимого товара, состоянию экономики, политических, демографических, культурных и еще множества других факторов.

В тоже время есть основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. Основной их них - стратегическое управление может быть успешным, только если оно построено на достоверной, оперативной и целостной информации не только о состоянии самого предприятия, но и о среде бизнеса, о структуре отрасли, о стратегии конкурентов, о характере взаимодействия и степени влияния экономических, политических, технократических и прочих факторов. В сложившейся ситуации используемые объективность и своевременность данных имеют серьезное значение, особенно если принимаются стратегические решения, влияющие на предприятие в целом, на единый вектор его движения, на изменение общей позиции предприятия на рынке.

Оценка конкурентоспособности предприятия (далее по тексту КСП) как комплексное, рыночное понятие, выражающее характер и силу конкурентных отношений, позволяет создать цельное представление о предприятии в сравнении с конкурентами, в тесной взаимосвязи с внешней средой. Определение КСП может послужить аналитической базой, с одной стороны, содержащей достаточный объем оперативной и объективной бизнес-информации, с другой стороны, являющейся недорогим и доступным аналитическим инструментом.

Несмотря на то, что представление об уровне конкурентоспособности своего предприятия, конкурентоспособности предприятий-конкурентов в уме интуитивно имеют большинство руководителей, практическими методами и формализованными инструментами оценки КСП топ-менеджеры, как правило, не владеют. И основными причинами такого положения являются сложность понимания и непрактичность большинства предлагаемых методик.

Степень разработанности проблемы. Различные аспекты оценки КСП освещены во многих работах отечественных и зарубежных авторов. Научно-методологическое понятие «конкурентоспособность» уже широко используется и применяется к таким объектам, как научно-техническая продукция, техника, товары. Однако методы оценки КСП остаются сегодня открытыми и спорными.

Чаще всего оценку КСП проводят посредством оценки отдельных сторон деятельности предприятия: конкурентоспособности продукции и финансово-экономического состояния, производственного, технологического и имущественного потенциала.

Другим распространенным подходом является оценка КСП «одним махом», на основе мнений экспертов, менеджеров, опираясь на их собственную осведомленность, опыт, интуицию. Но этот подход чаще субъективный, поэтому на практике нередкими бывают случаи крупных ошибок управления и проигрыши в конкурентной борьбе. Кроме того, такой подход неприменим при оценке предприятия извне, например, потенциальным инвестором. В настоящее время методов, основанных на объективных данных, формализованных численных расчетах немного, также не хватает простых практических методик применения показателя КСП в процессе управления.

Указанные обстоятельства определили выбор темы диссертационной работы, основные цели и задачи исследования.

Целью диссертационной работы разработка метода интегральной количественной оценки конкурентоспособности предприятия для применения в стратегическом управлении.

Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

- определения места и роли интегральной оценки КСП в стратегическом управлении;

- разработки метода интегральной оценки КСП как инструментария стратегического менеджмента, который, с одной стороны, обеспечивает всестороннее исследование предприятия во взаимосвязи с рыночной средой, с другой стороны, одновременно является простым и точным;

- разработки методики формализованной интегральной оценки КСП, исходя из выявления ее факторов, при этом в алгоритме методики минимально используются методы экспертных оценок и максимально методы непосредственных измерений и экономико-математических расчетов;

- апробации методики интегральной оценки КСП на примере группы предприятий одной отрасли, установления факторов интегральной конкурентоспособности, присущих исследуемой отрасли, определения ее математической модели-функции, выбора на основе полученных данных стратегического решения.

Объектом исследования является группа конкурирующих между собой предприятий одной отрасли, действующих на внутреннем рынке.

Предметом исследования являются методы оценки КСП и ее применение в стратегическом управлении.

Методологической и теоретической основой диссертационной работы послужили труды российских и зарубежных авторов, среди которых Котлер Ф.,

Жан-жак Ламбен, Портер М., Ансофф И., Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф., Голубков Е.П., Бобылев Ю., Фатхутдинов Р.А., Григорьева Г., Григорьев В., Зиннуров У.Г., Завьялов П.С., Томпсон А.А., Эванс Дж., Берман Б., Сайфуллин Р.С., Янг С., Максимова И., Шеремет А.Д. и многие другие.

Исследование базируется на использовании различных теорий: конкуренции, стратегического управления, экономического анализа, сложных систем, системного моделирования, стратегического маркетинга. Также использовались различные методические инструменты: системно-структурный и системно-функциональный анализ, экономико-математические расчеты, методы сравнений и аналогий, экспертные оценки, методы группировок (факторов, признаков, показателей) и агрегирования (сжатия) многокритериальной информации, программные методы решения математических задач.

В качестве источников информации использовались статистические данные Госкомстата Республики Башкортостан, финансовые отчеты предприятий, материалы печати и официальных сайтов Интернета.

Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке метода интегральной оценки конкурентоспособности предприятия. В числе конкретных результатов, характеризующих научную новизну работы, могут быть названы следующие:

- в отличие от существующего определения стратегического управления как долгосрочного, предлагается считать стратегическими, независимо от фактора времени, решения по управлению рыночной позиции предприятия с целью своевременного и адекватного реагирования предприятия на возможности и угрозы рыночной среды. Для снижения субъективности и рисков отрицательного влияния человеческого фактора, т.к. стратегические решения принимаются высшим руководством предприятия, построение и выбор стратегии предприятия должны основываться на объективной оценке конкурентоспособности предприятия и текущей/прогнозной рыночной позиции предприятия; разработан метод интегральной оценки КСП с использованием принципов моделирования. Метод позволяет учитывать индивидуальность и специфику целевых задач стратегического управления, соответственно которым: во-первых, выделяются и структурируются факторы конкурентоспособности на внешнем и внутреннем уровне: конкурентоспособность готовой продукции/услуг (результатов деятельности предприятия с точки зрения достижения цели), конкурентоспособность факторов внутренней среды предприятия (ресурсов предприятия: материально-технических, капитала, кадров, информационных и менеджмента) и конкурентоспособность факторов внешней среды (потребителей, конкурентов, поставщиков, государственного регулирования); во-вторых, проводится формализованная количественная оценка выделенных факторов; в-третьих, определяются ключевые факторы и их весовые коэффициенты; в-четвертых, рассчитывается интегральный показатель КСП. В дополнение к общепринятой системе ресурсов состояние менеджмента предприятия рассматривается одновременно как отдельный ресурс и как фактор конкурентоспособности предприятия;

- разработана методика формализованной оценки, нахождения интегрирующей функции КСП и расчетное определение значений весовых коэффициентов каждого фактора конкурентоспособности. В основу методики положено использование существующей тесной корреляции между уровнем конкурентоспособности предприятия и долей рынка, занимаемой предприятием. В результате апробирования методики проведением эксперимента на примере 12 предприятий одной отрасли с использованием официальных данных установлено, что интегрирующей функцией показателя конкурентоспособности предприятия является функция произведения (в отличие от общепринятого суммирования) взвешенных по значимости частных оценок отдельных факторов конкурентоспособности;

- предложено решение стратегической задачи выбора наиболее конкурентоспособного предприятия из группы предприятий одной отрасли с целью инвестирования. Решение обосновано экономико-математическими расчетами (варьируется как число принимаемых во внимание факторов конкурентоспособности предприятия, так и их качественный состав), выявлены ключевые факторы конкурентоспособности предприятий исследуемой отрасли по внутренним ресурсам и найдена математическая модель интегрального показателя конкурентоспособности: k=C0'803*P°'583*L1'048, где: С - конкурентоспособность предприятий по основным средствам; Р - конкурентоспособность предприятий по уровню финансового менеджмента; L - конкурентоспособность предприятий по уровню кадрового и производственного менеджмента, тем самым, осуществлена количественная оценка факторов КСП и определено значение интегрального показателя КСП для каждого исследуемого предприятия.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения, выводы и предложения диссертационной работы обсуждались и докладывались на различных конференциях, в том числе международных, в частности на всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, ЦЭМИ, 2001), на 5-й Международной конференции «Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей» (Санкт-Петербург, СПБГТУ, 2000), на Республиканской научно- практической конференции «Социально-экономические проблемы переходного периода» (Уфа, БГУ, 2000). Наиболее существенные положения и результаты исследования нашли свое отражение в семи публикациях автора, в том числе две публикации в научно-методических журналах российского уровня, общим объемом 2,6 п.л.

Практическая ценность работы заключается в следующем:

1. Метод интегральной оценки КСП и методика определения весовых коэффициентов могут применяться в процессе принятия стратегических решений руководством предприятий, кредитными, инвестиционными организациями.

2. Результаты сравнительного анализа и интегральной оценка КСП группы предприятий на территории РБ могут использоваться инвесторами в процессе принятия стратегических инвестиционных решений.

3. Результаты исследования могут использоваться в качестве инструмента прочих аналитических исследований других предприятий, отраслей, рынков.

Диссертационная работа включает введение, три главы, восемь параграфов, заключение, список литературы из 133 наименований, четыре приложения, 13 таблиц и 3 рисунка.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ильясова, Лилия Рифкатовна

3. Результаты исследования, численного эксперимента на основе использования существующей корреляции между уровнем КСП и сложившейся долей рынка предприятия, подтвердили возможность формализации оценки интегральной КСП, заменяя экспертные методы оценки параметров модели КСП и весовых коэффициентов значимости количественными. В результате апробирования методики на примере 12 предприятий одной отрасли с использованием официальных данных определено, что интегрирующей функцией показателя конкурентоспособности предприятия является функция произведения (в отличие от общепринятого суммирования) взвешенных по значимости частных оценок отдельных факторов конкурентоспособности.

4. При разработке и апробировании методики интегральной оценки КСП было выявлено, что структура факторов КСП и значение их весовых коэффициентов являются уникальными для каждой отрасли, локального рынка, сегмента рынка. Экономико-математическая модель КСП и структура показателей, ее характеризующая должна осуществляться по выделенным агрегированным группам факторов, но выбор вида и метода оценки указанных показателей осуществляется субъектом исследования в зависимости от решаемой стратегической задачи, от объектов исследования и от требуемого уровня детализации и сложности.

5. Разработанная методика формализованной оценки КСП позволяет снизить субъективность и риски неверных стратегических решений, за счет повышения объективности стратегического анализа как исходной управленческой информации. Это позволяет использовать методику как практический инструмент стратегического менеджмента предприятий. Кроме того, разработанный алгоритм применим и к другим объектам и прочим управленческим задачам. Кроме того, в такого рода интегральной оценке предприятия заинтересованы не только банки и инвесторы, но и учредители, акционеры, государственные, административные и контролирующие органы, партнеры, поставщики и даже потребители.

Предлагаемый подход интегральной оценки КСП имеет научную и практическую ценность, способствует повышению объективности исходной управленческой информации, разработке и принятию всесторонне обоснованных стратегических решений на основе комплексного анализа рыночной позиции предприятия во взаимосвязи с внешним окружением на основе построения модели КСП и весовых коэффициентов значимости факторов КСП расчетным способом. Методики позволяют определить параметры отраслевой модели КСП и могут служить также универсальным инструментом исследований прочих рынков, отраслей, предприятий и т.п.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования показывают, что поставленная цель диссертации достигнута и задачи решены.

Уточнена и описана роль интегральной оценки КСП в процессе принятия стратегических управленческих решений.

Разработан метод интегральной количественной оценки КСП, с одной стороны обеспечивающий всестороннее исследование предприятия, с другой стороны, одновременно являющийся простым и точным практическим инструментом принятия стратегических управленческих решений. В основе оценки КСП лежит метод моделирования сложных производственно-экономических систем.

Предложена структура факторов интегральной КСП и разработана методика формализованной оценки КСП, алгоритм которой основывается построение матричной модели КСП на объективных и доступных данных с минимальным применением методов экспертных оценок и максимальным применением методов непосредственных измерений и экономико-математических расчетов.

Разработана методика расчета внутренней интегральной КСП и методика определения весовых коэффициентов значимости факторов КСП. Обе методики проверены проведением численного эксперимента на примере группы предприятий одной отрасли. Установлены факторы интегральной КСП для исследуемой отрасли и построена математическая модель - функция КСП отрасли.

В процессе исследования были выявлены некоторые теоретические и практические закономерности. Так, стратегические цели не всегда являются долгосрочными, стратегическое управление возможно и даже нужно проводить и в среднесрочной и даже в краткосрочной перспективе. Анализ рыночной ситуации, позиционирование предприятия возможно и необходимо проводить через определение КСП, как комплексного и емкого показателя, отражающего состояние внешней среды и собственно состояние предприятия, характер конкурентных отношений, структуру отрасли, рыночный потенциал предприятия.

В диссертации уточнены и сформулированы собственные определения таких понятий, как стратегический менеджмент, стратегические цели, конкурентоспособность любого объекта и КСП, с выделением свойств КСП, факторы и показатели КСП. На базе общетеоретического определения места КСП в процессе стратегического управления, анализа существующих методик КСП и областей применения показателя КСП в диссертации в большей степени уделено внимание разработке практической методики целевым использованием для менеджеров среднего и высшего звена.

Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является доля рынка. Большинство наступательных маркетинговых стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Для. получения качественной оценки доли рынка целесообразно сравнивать долю данной фирмы с долей конкурирующих фирм.

В последнее время интерес к проблематике оценке конкурентоспособности предприятия (КСП) в управлении деятельностью предприятий еще более возрос, в связи с происходящими трансформационными процессами и ростом российской экономике, улучшением финансового, политического структурного климата для зарубежных инвесторов, появлением российских частных инвесторов. Но область практических методик оценки КСП, которые количественно характеризовали КСП, динамику и характер влияния различных внутренних и внешних факторов, остается недоисследованной. Конкурентоспособность предприятия представляет собой явление, сложно поддающееся описанию с помощью отдельных частных характеристик, которые могут весьма противоречиво варьироваться.

Результаты настоящей работы не только являются методиками количественного измерения КСП, но позволяют выделять факторы КСП, измерять и прогнозировать уровень КСП для различных объектов исследования.

В ходе работы автор столкнулся с рядом трудностей. Построение модели интегральной оценки КСП осложнялось недостатком литературы об экономическом содержании категории конкуренции и КСП, с одной стороны, и, с другой стороны, огромным количеством общепринятых показателей и критериев, характеризующих ту или иную сторону деятельности предприятия. При этом большинство из критериев, характеристик предприятия тяжело формализуются, в большей части являются качественными безразмерными параметрами и определяются экспертными методами.

Поэтому автором отдавалось предпочтение показателям количественным, легко и достоверно измеримым, доступным в применении, легко понимаемым менеджерами.

С этой целью обоснована необходимость использования метода моделирования сложных производственно-экономических систем, каковой является любое предприятие, установление рамок и ограничений исследования, доказана уникальность любого исследования в данной области. Предлагаемая матричная модель предприятия и на ее базе модель КСП стали результатом сложного выбора из многочисленных критериев и показателей, характеризующих факторы КСП.

Результаты исследований, докладывались и обсуждались на: всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, ЦЭМИ, 2001), 5-й Международной конференции «Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей» (Санкт-Петербург, СПБГТУ, 2000), Республиканской научно- практической конференции «Социально-экономические проблемы переходного периода» (Уфа, БГУ, 2000).

Репрезентативность предлагаемых методик подтверждается практической апробацией. Основные результаты диссертации приняты к внедрению в Открытом акционерном обществе «Урало-сибирский банк» и применяются в процессе принятия управленческих решений по кредитным операциям. На основе разработанных методик определены экономико-математическая модель

КСП и весовые коэффициенты факторов КСП для предприятий мясоперерабатывающей пищевой отрасли рынка РБ, были рассчитаны показатели интегральной КСП для группы предприятий и сформулированы рекомендации инвестору-кредитору.

Основные положения по теме диссертации опубликованы в 7 работах (4 статьи, в том числе 2 в научно-методических журналах российского уровня, 3 тезиса докладов) общим объемом 2,6 п.л.

В диссертации предлагаются следующие выводы и рекомендации:

1. В результате исследования уточнены особенности стратегического менеджмента и установлено, что стратегический менеджмент — это комплекс решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и своевременность и адекватность реагирования на изменения в рыночной среде, при этом период времени и скорость принятия стратегических соответствуют изменениям рыночной среды. Особенностью стратегического решения является субъективизм, так как объективность информации трансформируется в субъективное суждение менеджера/группы менеджеров, принимающих стратегическое решение, такие решения подвержены рискам, связанным с человеческим фактором.

Для снижения субъективности стратегических решений в диссертации предложено использовать в стратегическом анализе и принятии решений, как этапов стратегического управления, методы, основанные на объективных оценках рыночной позиции, рыночной среды, конкурентов предприятия. Предлагается позиционирование предприятия в стратегическом менеджменте осуществлять, используя интегральную оценку конкурентоспособности предприятия, и не связывать стратегического управление при этом рамками срочности, тем самым, обеспечивая своевременность и повышая эффективность выбранных стратегий деятельности предприятий.

2. На основе разработанного модифицированного подхода рыночное позиционирование предприятия предлагается осуществлять, оценивая конкурентоспособность КСП. При этом предприятие рассматривается как производственно-экономическая система во взаимосвязи с внешней средой на уровне детализации, релевантной задаче стратегического управления.

Исследование подтвердило, что идеальной готовой системы факторов КСП нет и не может быть. Выделение факторов КСП и методика их оценки всегда связаны с целью исследования и являются уникальными в каждом отдельном случае. Матричная модель интегральной КСП — это совокупность показателей, оценивающих предприятие на определенный момент времени на двух уровнях: внешнем и внутреннем. Модель интегральной КСП представляет собой совокупность оценок конкурентоспособности отдельных факторов КСП: результатов предприятия, внутренних факторов (ресурсов предприятия и эффективности их использования) и факторов внешней среды (эффективности их использования, либо избежания негативного их влияния).