Интеграция функционального и процессного подходов к управлению компанией как фактор роста ее конкурентоспособности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Интеграция функционального и процессного подходов к управлению компанией как фактор роста ее конкурентоспособности"

На правах рукописи

МИРОНОВА ИРИНА СЕРГЕЕВНА

ИНТЕГРАЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО И ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ КОМПАНИЕЙ КАК ФАКТОР РОСТА ЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Пермь 2004

Работа выполнена на кафедре экономики, предпринимательства и менеджмента Пермского государственного университета

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент

Киченко Людмила Петровна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Аверин Валентин Иванович

кандидат экономических наук Сюткина Наталья Владимировна

Ведущая организация: Уральский государственный университет

(г.Екатеринбург)

Защита состоится 5 июля 2004 г. в часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.189.07 при Пермском государственном университете по адресу: 614077, г.Пермь, ул.Букирева, 15, зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Пермского государственного университета

Автореферат разослан

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук, доцент Н.Ф.Симонова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Современные российские предприятия вовлечены в процесс глубоких преобразований. Радикальные изменения в мировой экономике, набиравшие темпы в последние два десятилетия, привели к тому, что ставшие классическими теории конкуренции и конкурентных преимуществ требуют развития в части повышения внимания к таким факторам конкурентной борьбы, как скорость реакции на изменение рыночной ситуации, гибкость и дифференциация в удовлетворении потребностей клиентов, эффективное использование человеческого капитала, новых информационных технологий.

Если в индустриальную эпоху предприятие извлекало прибыль за счет наиболее эффективного использования физического капитала, то постиндустриальная эпоха сместила акценты в пользу информации и нематериальных активов. На смену промышленной конкуренции приходит конкуренция информационная, и эффективное использование материальных ресурсов фирмы - это необходимое, но уже не достаточное условие ее конкурентоспособности.

В условиях глобализации рынков, когда границы между национальными экономиками становятся все более прозрачными, российские предприятия сталкиваются в конкурентной борьбе с иностранными компаниями не. только за рубежом, но и в рамках национальной экономики. Для выживания и развития отечественные предприятия должны использовать наиболее эффективные принципы и технологии управления.

В настоящее время для российских компаний предоставляются равные возможности в конкурентной борьбе с зарубежными компаниями, т.к. и те и другие находятся в одинаковых условиях поиска новых подходов к управлению, адекватных современной конкурентной ситуации.

Сейчас необходим комплексный подход к управлению компанией, позволяющий идентифицировать и использовать потенциал роста конкурентоспособности не только в рамках традиционных функциональных областей (производство НИОКР, маркетинг и сбыт, финансы и т.д.), но также в сфере их взаимодействия в рамках реализации бизнес-процессов, создающих стоимость для потребителя.

С начала 90-х гг. основным научно-методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП - Business Process Reengineering). В литературе, посвященной концепции реинжиниринга, процессный подход к управлению обычне-

традиционному функциональному подходу, что, на наш взгляд, представляется неоправданным.

Более того, процессы и функции, являясь одинаково значимыми понятиями управленческой практики, могут быть интегрированы. Использование преимуществ обоих подходов в практике управления способно стать важным фактором конкурентоспособности российских предприятий.

Реализация интегрированного подхода к управлению невозможна без внедрения современных информационных технологий, позволяющих создать адекватную информационную среду управления, охватывающую всю деятельность компании. Такая среда может быть сформирована на базе специализированных информационных систем, предназначенных для решения комплексных задач управления - интегрированных систем управления предприятием (ИСУП).

Таким образом, актуальность диссертационной работы обусловлена необходимостью исследования перспектив интеграции процессного и функционального подходов к управлению на принципиально новом уровне с точки зрения выявления ее влияния на повышение конкурентоспособности компании.

Все вышесказанное определило выбор темы, целей и задач диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Исследованием проблем сущности и экономической роли конкуренции и конкурентоспособности, стратегического управления компанией для достижения конкурентных преимуществ занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как: ГЛ.Азоев, О.С.Виханский, В.В.Гончаров, А.П.Градов, В.И.Грушенко, Р.Л.Фатхутдинов, А.Ю.Юданов, С.В.Леонтьев, И.Ансофф, К.Боумэн, П.Диксон, П.Дойль, Б.Карлофф, А.Курно, ЖЛамбен, Н.К.Моисеева, Ф.Найт, Ю.К.Перский, М.Портер, К.Прахалад, А.Стрикленд, А.Томпсон, Г.Хамел, Й.Шумпетер, Э.Эджуорт. Несмотря на большое количество исследований в области стратегического анализа внешней и внутренней среды компании, технологий разработки стратегий достижения конкурентоспособности, само понятие «конкурентоспособность компании» в явной форме не определяется. Между тем, более полное установление сущности понятия конкурентоспособности компании позволит научно обоснованно формулировать цели компании и, следовательно, строить стратегию поведения фирмы на рынке.

Вопросам анализа современных тенденций в мировой экономике, их влияния на экономику стран, отраслей и принципам управления компаниями посвящены работы таких авторов, как Г.Аммельбург, А.Славец, Д.Белл., Э.Дудинска, Б.З.Мильнер, Г.Минс, Дж.Ф.Медина, А.И.Новопашин, К.А.Нордстрем., Й.МакМилан, М.Портер,

A.Пороховский, К.А.Ридерстрале, Д.Уолтерс, Д.Шнайдер, С.Эдвардс и других. Нужно отметить, что проблемы, связанные с обеспечением конкурентоспособности компаний в постиндустриальной экономике, исследованием роли информационных технологий как фактора формирования современной конкурентной среды, с одной стороны, и конкурентных преимуществ компании - с другой, недостаточно полно освещены в отечественной литературе. Учитывая специфику развития современной российской экономики, следует констатировать, что теоретические положения и методические рекомендации зарубежных авторов не всегда применимы к российской действительности и требуют значительной доработки.

Вопросы теории организации, эффективных методов управления раскрываются в работах А.А.Богданова, Н.А.Витке, О.С.Виханского,

B.В.Гончарова, П.М.Керженцева, С.Н.Колесникова, Р.А.Коренченко, Э.М.Короткова, Б.З.Мильнера, В.И.Мухина, А.И.Пригожина, М.И.Сетрова, А.Н.Силина, В.Г. Смирновой, Г.РЛатфуллина, РЛ.Фатхутдинова, У.Бенниса, Дж.Вудворт, М.Вебера, Г.Гантта, Л.Гилбрета, Л.Гьюлика, П.Друкера, Р.Каплана, Б.Ламфорта, РЛикерта, Д,Макгрегора, Э.Мэйо, Д.Нортона, П.Сенге, Е.Триста, Ф.Тэйлора, Л.Урвика, А.Файоля, М.Хаммера, Х.Хэтоуэя, Дж.Чампи, Х.Эмерсона и многих других ученых.

Вместе с тем малоизученной остается проблема научно-методического обеспечения повышения конкурентоспособности компании на основе организации эффективных межфункциональных взаимодействий. В качестве альтернативы функциональному подходу многими авторами рассматривается процессный подход, основные положения которого были впервые изложены в работе М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Вопросов анализа и использования процессного подхода. к управлению касаются такие авторы, как З.Айвазян, ЮЛ.Анисимов, А.И.Бородин, Х.А.Вютрих, Т.Девенпорт, Г.В.Колодко, В.С.Гнатко, А.Громов, Ю.В.Журавлев, М.Каменова, Б.ГЛитвак, М.Муффато, Н.И.Нечаев, Е.Г.Ойхман, Э.В.Попов, Р.Панизоло, Л.В.Прозоровская,

C.В.Рубцов, А.В.Шеер. Несмотря на большое разнообразие работ, посвященных процессному подходу к управлению, методическая база реализации концепции реинжиниринга остается недостаточно проработанной, что является одной из причин низкого процента успешных попыток внедрения процессного управления в практику деятельности организаций.

Неизученными остаются преимущества интеграции функционального и процессного подходов к управлению, а также механизмы повышения конкурентоспособности компании на основе

комплексного подхода к управлению с использованием возможностей современных информационных технологий, не раскрыта роль комплексных систем оценки деятельности компании в осуществлении интеграции процессного и функционального подходов.

Цель диссертационого исследования - это теоретическое обоснование и развитие методов интеграции функционального и процессного подходов к управлению для повышения конкурентоспособности компании в условиях постиндустриальной экономики на основе использования возможностей современных информационных технологий.

Достижение указанной цели потребовало решения следующих

задач:

- уточнение сущности понятия конкурентоспособности компании, выявление «слагаемых» конкурентоспособности компании;

- определение роли информационных технологий как фактора формирования современной конкурентной среды функционирования компаний;

- анализ возможностей повышения конкурентоспособности компании за счет интеграции функционального и процессного подходов к управлению, определение роли информационных технологий в построении интегрированной модели управления компанией.

- разработка и апробация методических основ интеграции процессного и функционального подходов к управлению.

Объектом диссертационного исследования является современное промышленное предприятие как сложная социально-экономическая система, функционирующая в условиях динамично изменяющейся конкурентной среды.

Предметом диссертационного исследования является разработка механизма интеграции функционального и процессного подходов к управлению в целях роста конкурентоспособности компании.

Теоретической и методологической основой исследования являются теории конкуренции и конкурентных преимуществ, исследования отечественных и зарубежных ученых в области постиндустриального развития экономики, институциональная теория, теория организации, теория стратегического менеджмента, работы по применению современных подходов к управлению компанией.

Для решения задач исследования использовались методы системного, факторного, логического анализа, синтеза систем, метод аналогий, метод дерева целей, метод экспертных оценок.

Информационно-статистическую базу исследования составляют данные статистических сборников Государственного комитета Российской Федерации по статистике, российских информационно-

аналитических агентств (РосБизнесКонсалтинг, АК&М, Rusenergy.com), материалы Центра экономических исследований по трансформации, интеграции и глобализации (TIGER) при Академии предпринимательства и менеджмента имени Леона Козминьского (Польша), Международного агентства энергетической информации (IEA WAvw.iea.com'). агентства Петролеум Аргус, ассоциации Balanced Scorecard Collaborative, Inc. fvyww.bscol.com).

Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что автором на основе всестороннего анализа особенностей конкурентной среды компаний в условиях информационной экономики обоснована необходимость интеграции функционального и процессного подходов к управлению компанией для повышения ее конкурентоспособности, разработаны методические основы построения интегрированной модели управления предприятием с использованием возможностей современных информационных технологий.

Научная новизна отражена в следующих наиболее существенных результатах, полученных лично автором:

1. Дано уточнение понятия «конкурентоспособность компании», заключающееся в комплексном рассмотрении параметров продуктивности, эффективности и адаптивности как выраженных конкурентных преимуществ компании.

2. Выявлены основные направления влияния информационных технологий на изменение соотношения структурных элементов, определяющих содержание конкурентных преимуществ компании.

3. Обоснована необходимость интеграции функционального и процессного подходов к управлению компанией в условиях динамично изменяющихся состава конкурентных преимуществ и их Внутренней структуры, предложена принципиальная схема управления предприятием на базе интеграции функционального и процессного подходов.

4. Разработан механизм интеграции функционального и процессного подходов к управлению, включающий три взаимосвязанных структурных блока (функционально-процессный, информационно-обеспечивающий и информационно-аналитический) и создающий условия для развития системы конкурентных преимуществ компании.

5. Сформулирован авторский методический подход к формированию сбалансированной системы ключевых показателей деятельности (КПД), отражающий взаимодействие целей компании и способов их достижения и позволяющий интегрировать систему КПД в общую систему управления компанией.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в приложении разработанных теоретических подходов к анализу и развитию способов повышения конкурентоспособности

промышленных предприятий в условиях изменяющейся конкурентной среды. Результаты диссертационного исследования могут быть использованы на предприятиях для повышения их конкурентоспособности за счет интеграции функционального и процессного подходов к управлению на основе использования возможностей современных информационных технологий управления.

Предложенная в исследовании авторская программа внедрения сбалансированной системы ключевых показателей деятельности предприятия может быть реализована при организации проекта по разработке комплексной системы оценки деятельности компании с целью развития системы стратегического управления.

Основные научные положения и выводы диссертации могут быть использованы в . учебном процессе для преподавания курсов «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Информационные технологии в управлении».

Апробация и реализация результатов исследования

Разработанные в ходе исследования методические основы интеграции функционального и процессного подходов к управлению были апробированы в ходе разработки и реализации программы совершенствования системы управления группы предприятий «ЛУКОЙЛ» Пермской области (ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ, ЛУКОЙЛ-Пермнефтьоргсинтез) на основе внедрения интегрированной системы управления (ИСУП) SAP R/3 компании SAP Ag.

Предложенная автором программа внедрения сбалансированной системы КПД была использована при разработке прототипа системы ключевых показателей деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ» (с 01.01.2004 присоединено к ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ).

Подход, апробированный в группе предприятий ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ, одобрен НК ЛУКОЙЛ и принят за основу для разработки типового проекта внедрения интегрированной системы управления с целью тиражирования на другие дочерние подразделения Компании.

Основные положения и результаты диссертационного исследования докладывались на международных научно-практических конференциях: «Стратегическое управление ресурсами предприятия» (Челябинск, 2003), «Российская экономика на рубеже XXI века» (Пермь, 1999), «Региональные и муниципальные аспекты развития экономики России» (Пермь, 1999), а также на российских научно-практических конференциях: «Бухгалтерский учет, налогообложение, анализ, аудит: теория и практика» (Пермь, 2001), «Новые тенденции в управлении предприятием и организацией» (Екатеринбург, 2002).

По результатам работы опубликовано 8 печатных работ (в т.ч. 3 статьи и препринт) общим объемом 5,9 п.л.

Структура и объем диссертационной работы

Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, 7 приложений. Текст иллюстрирован 5 таблицами и 17 рисунками. Общий объем работы составляет 170с.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, оценивается степень ее разработанности, определяются цели, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Конкурентоспособность компании в постиндустриальной экономике» рассматриваются теоретические основы конкуренции и конкурентоспособности компаний, раскрываются особенности конкурентной среды компаний в постиндустриальной экономике, исследуются перспективы интеграции функционального и процессного подходов к управлению с точки зрения обеспечения конкурентоспособности компании, обосновывается необходимость создания единой информационной среды управления, включающей в себя сбалансировашгую систему ключевых показателей деятельности предприятия, для реализации интегрированной модели управления.

Во второй главе «Методические основы интеграции процессного и функционального подходов к управлению» проведен анализ роли интегрированных информационных систем управления предприятием (ИСУП) при создании единой информационной среды управления, а также сформулированы разработанные автором методические основы интеграции процессного и функционального подходов к управлению для повышения конкурентоспособности компании.

Третья глава «Построение интегрированной модели управления предприятиями нефтедобычи» посвящена вопросам практической реализации предложенных подходов с целью повышения конкурентоспособности российских компаний.

В заключении диссертации обобщены теоретические положения и практические рекомендации по данному исследованию.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Дано уточнение понятия «конкурентоспособность компании», заключающееся в комплексном рассмотрении параметров продуктивности, эффективности и адаптивности как выраженных конкурентных преимуществ компании.

По итогам анализа работ по вопросам рыночной конкуренции и конкурентных преимуществ конкурентоспособность фирмы предлагается определять как ее способность более качественно по сравнению с конкурентами удовлетворять потребности рынка в условиях

непрерывных изменений всех факторов внешней среды. В качестве решающей характеристики конкурентоспособности компании рассматривается единство параметров продуктивности, эффективности и адаптивности.

Продуктивность отражает рост производительности и связывает результаты (например, объем производства) с затратами (например, вложенный труд или активы). Производительность определяют как внутренний показатель, который легко измерить и при необходимости улучшить.

В отличие от производительности, понятие эффективности связано с удовлетворением нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддается измерению, и для его повышения требуется длительное время. Эффективность имеет огромное значение для выживания и успешной деятельности компании. Производительность связана с затратами, эффективность - с выявлением возможностей создания рынков.

Поскольку организация функционирует в условиях изменяющейся внешней среды, то следующей составляющей конкурентоспособности, на наш взгляд, является адаптивность. С изменением условий внешней среды меняются как требования потребителя к продукции фирмы (эффективность) так и возможные технологии реализации этих требований (продуктивность)

Соответственно конкурентные преимущества фирмы могут быть связаны с более успешными действиями в одной из следующих областей:

1. Адекватная идентификация потребностей рынка, разработка новых продуктов, организация качественного производства, обеспечение эффективного и своевременного распределения товаров и услуг (обеспечение эффективности).

2. Выбор наиболее эффективных технологий для удовлетворения потребности по всем этапам процесса от разработки продукта/услуги до момента удовлетворения потребности (обеспечение продуктивности).

3. Адекватная реакция на изменения внешней среды организации (обеспечение адаптивности).

Условием выполнения этих требований и, следовательно, обеспечения конкурентоспособности компании является постоянное совершенствование системы управления предприятием с целью более эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребностей клиента в каждый момент времени.

2. Выявлены. основные направления влияния информационных технологий на изменение соотношения

структурных элементов, определяющих содержание конкурентных преимуществ компании.

Значительные перемены последних лет, связанные с развитием информационных и сетевых технологий, электронного бизнеса, такие явления, как глобализация и интеграция рынков капитала, бурное развитие новых технологий, трансформация производственных процессов, коренным образом меняют конкурентную среду функционирования компаний.

Анализ влияния информационных технологий на конкурентную среду с помощью модели пяти сил конкуренции М.Портера позволяют говорить об определяющей роли информационных технологий в изменении всех составляющих конкурентной среды.

Благодаря современным информационным технологиям потребители получают информацию практически по всем представленным на рынке продуктам и услугам; технологии электронной торговли облегчают доступ к продукции, а также снижают издержки на переход от производителя к производителю. В этих условиях давление покупателей на конкурирующие компании значительно возрастает.

Информационные технологии создают новые способы производства и распределения продукции, которые качественно меняют способы ведения бизнеса. Модифицируются состав и структура отраслей: все большее значение приобретают отрасли, связанные с производством и обслуживанием информационных технологий, электронной торговли, Интернет.

Большую долю в цене продукции теперь составляют «новизна» и наукоемкость использованных технологий, дизайн, гарантии производителя, уровень сервисного обслуживания и сопутствующих услуг, известная торговая марка. Материальные же элементы составляют меньший процент стоимости продукции. Соответственно уменьшается роль выгод, связанных с экономией на масштабах производства, что значительно снижает входные барьеры при вхождении в отрасль. Более того, развитие новых технологий, появление новых продуктов ведет к усилению конвергенции отраслей, росту скорости перемещения капиталов, их более эффективному размещению в условиях наличия более полной информации.

Рост скорости обмена информацией при критическом снижении стоимости такого обмена, развитие сетевых технологий Интернет обусловливают значительное снижение транзакционных издержек при совершении сделок до величины менее значительной, чем издержки, связанные с поддержанием иерархических структур. Можно говорить о наметившейся тенденции к уменьшению значения вертикальной интеграции в пользу горизонтальных сетей взаимосвязанных компаний

на основе специализации участников сети, где одни компании занимаются производством, а другие выполняют конкретные корпоративные и сервисные функции.

Соответствешю меняется состав потенциальных конкурентных преимуществ компании: если раньше потенциальные возможности лежали в области повышения эффективности управления физическим капиталом, то в настоящий момент возрастает роль управления нематериальными активами компании как источника повышения конкурентоспособности.

Развитие информационных технологий ведет, с одной стороны, к нарастанию скорости накопления знаний, с другой - к увеличению темпов распространения новых технологий производства и управления, чему способствует также свободная циркуляция трудовых ресурсов на рынке. В этих условиях любые преимущества, связанные с использованием новых технологий, недолговечны и могут быть легко скопированы конкурентами. Менее легко продублировать конкурентные преимущества, определяемые имиджем, восприятием потребителем продукции данной компании, ее «брэнда»: они создаются сложным сочетанием технологий производства, распределения, сервиса, культуры организации, идей и концепций. Нередко этот процесс занимает большое количество времени, а достигнутые результаты в виде нематериальных активов компании являются достаточно устойчивыми.

Новые технологии хранения и передачи данных ускоряют распространение информации, что увеличивает скорость изменения всех факторов внешней среды компаний. Это также ведет к ужесточению конкуренции.

Информационные технологии трансформируют и внутреннюю среду компаний по всей цепочке создания добавленной стоимости: изменяются способы выполнения ценных видов деятельности и характер связей между ними. Вначале компании использовали информационные технологии главным образом для функций учета и ведения записей, сегодня же информационные технологии распространились на всю цепочку ценности и выполняют оптимизацию и контрольные функции, а также все возрастающее число исполнительских функций. Они не только влияют на выполнение отдельных видов деятельности, но и формируют новые возможности по более эффективному управлению связями между видами деятельности как внутри, так и за пределами компании.

Все это выдвигает новые требования к системе управления компанией с точки зрения обеспечения ее конкурентоспособности.

3. Обоснована необходимость интеграции функционального и процессного подходов к управлению компанией в условиях динамично изменяющихся состава конкурентных преимуществ и их внутренней структуры, предложена принципиальная схема управления предприятием на базе интеграции функционального и процессного подходов.

Мы определили, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько эффективно она удовлетворяет изменяющиеся потребности рынка. Бурное развитие науки и техники, наряду с совершенствованием способов накопления, обработки и передачи информации, обусловливают значительное нарастание скорости изменений внешней среды. Поэтому критически важным становится обеспечение соответствующей скорости и многообразия реакций на внешние изменения.

Высокий уровень развития информационных технологий, ужесточение конкуренции с ростом числа конкурирующих органгоаций, спецификация потребностей клиентов ведут к сужению границ рыночных сегментов вплоть до единичного потребителя.

В условиях, когда удовлетворенность каждого клиента означает не только прибыль, но и хорошую репутацию компании, а скорость принятия управленческих решений становится ключевым фактором конкурентной борьбы, отчетливее проявляются традиционные недостатки функционального подхода к управлению:

-персонал не нацелен на удовлетворение потребности клиента, он ориентирован только на свою функцию и отвечает только за ее исполнение;

-наличие внутренней конкуренции, неэффективные

взаимодействия функциональных подразделений ведут к созданию информационных барьеров, а значит, к искажениям информации, замедлению скорости принятия управленческих решений;

-усложнение внешних процессов требует роста уровня специализации функциональных подразделений системы управления, что определяет увеличение количества уровней иерархии и снижение скорости движения информации.

С начала 90-х гг. XX века в качестве основной альтернативы функциональному подходу к организации систем управления, призванной устранить его недостатки, рассматривается процессный подход, в рамках которого единицей управленческого воздействия является бизнес-процесс, создающий стоимость для потребителя. В работах российских и зарубежных ученых процессный и функциональный подходы к управлению зачастую противопоставляются друг другу. Вместе с тем при осуществлении реальных проектов по

реинжинирингу бизнес-процессов менеджеры-практики обнаруживают, что методологические различия между категориями функции и процесса недостаточно четко определены.

Для понимания уровня различий между процессным и функциональным подходами целесообразно обратиться к анализу базовых понятий «бизнес-процесс» и «функция». Несмотря на достаточ!гую близость этих понятий, необходимо отметить, что основной отличительной особенностью бизнес-процесса по отношению к функции является то, что понятие процесса всегда включает в себя категорию времени, предполагает последовательность, смену состояний объекта при его движении к целевому состоянию.

Учет категории времени, последовательности действий при анализе бизнес-процессов для совершенствования систем управления позволяет идентифицировать и использовать потенциал роста конкурентоспособности не только в рамках традиционных функциональных областей, но также в области их взаимодействия для достижения целей организации при осуществлении бизнес-процессов.

Исходя из этих положений в работе предложено следующее определение бизнес-процесса: целенаправленное, систематизированное, последовательное исполнение функциональных операций для преобразования ресурсов организации (входы процесса) в продукты и услуги (выходы процесса), необходимые потребителям как внутри, так и за пределами организации.

Процессы и функции, являясь одинаково важными понятиями управленческой деятельности, не могут существовать в отрыве друг от друга, так как они объективно присутствуют в рамках организации: функции опираются на участки процесса, а процессы задействуют различные функции. Но если функции описаны в организационной структуре и должностных инструкциях, менеджеры анализируют и регулируют их исполнение, то большинство процессов, особенно связанных с маркетингом и сбытом продукции, ее доставкой потребителям, в традиционной организации не документированы и, соответственно, неуправляемы.

Аналогично тому, как функции описаны в рамках организационной структуры и должностных инструкциях, должны быть формализованы и бизнес-процессы. На основании анализа формализованных бизнес-процессов следует сконфигурировать эффективные регламенты межфункциональных взаимодействий. Так же как руководитель функционального подразделения выстраивает эффективное управление своим подразделением, так и владельцы бизнес-процессов должны поставить задачу эффективной реализации всех функциональных операций внутри процесса.

Состав и структуру бизнес-процессов, функциональных операций в рамках процессов, ресурсы и исполнителей необходимо организовать наиболее эффективно с точки зрения реализации требований продуктивности, эффективности и адаптивности (см. рис.1)

Рис.1. Логика интеграции функционального и процессного подходов к управлению

Таким образом, противопоставление (так же как и отрицание различий) процессного и функционального подходов неверно и неэффективно, т к. эти подходы, имея дело с одним и тем же набором элементов в рамках организации, вместе с тем позволяют вычленить для целей анализа и регулирования различные свойства объекта управления. Функциональный подход обеспечивает взгляд на организацию «по вертикали» - в рамках функциональных областей в организационной структуре - и концентрирует внимание менеджмента на совершенствовании выполнения каждой конкретной функциональной операции за счет специализации. Процессный подход - это взгляд «по горизонтали», здесь внимание управленцев направлено на совершенствование взаимодействия функций в рамках реализации бизнес-процессов Процессный подход призван обеспечить соблюдение интересов клиента в том смысле, что правила взаимодействия функциональных подразделений, а также время такого взаимодействия должны быть оптимальны с точки зрения формирования нужных потребителю характеристик продукта/услуги. Снижение стоимости,

трудоемкости процесса обеспечивается интеграцией отдельных операций.

Наибольшая эффективность управления компанией может быть достигнута только благодаря интеграции процессного и функционального подходов, при которой выгоды функциональной специализации сочетаются со скоростью, эффективностью и качеством интегрированных бизнес-процессов. Рост конкурентоспособности компании при таком подходе должен быть достигнут не вследствие разрушения традиционной функциональной структуры, а за счет совершенствования процедур взаимодействия функционалыгых областей с целью создания максимальной ценности для клиента с минимальными издержками.

Объектом управления должны стать не просто функции или процессы организации в отрыве друг от друга, а единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих стоимость для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес-процессов.

Важную роль в обеспечении интеграции процессного и функционального подходов играет наличие единой комплексной информационной среды, позволяющей осуществлять мониторинг реализации как бизнес-процессов в целом, так и отдельных функций.

Соответствующим образом должны быть изменены подходы к планированию, контролю и регулированию элементов организации. Дополнительно к традиционным финансовым и производственным показателям, необходимы новые показатели эффективности деятельности - показатели, характеризующие эффективности бизнес-процессов по таким параметрам, как длительность (в целом по процессу и в разрезе операций), резервы снижения длительности процесса, количество ошибок при реализации процесса, затраты на реализацию процесса, резервы снижения затрат и т.д.

Реальное предприятие в своей деятельности оперирует огромным количеством самых разных показателей, формализованных в виде управленческой и финансовой отчетности, использующейся на различных уровнях организации. Зачастую формы отчетности дублируют друг друга, информация в них избыточна по одним аспектам деятельности и недостаточна по другим. Необходима сбалансированная система ключевых показателей деятельности (далее - КПД), позволяющая охватить все сферы деятельности компании, создающие стоимость для потребителя. Показатели текущей реализации бизнес-процессов функциональными подразделениями и отдельными сотрудниками должны быть увязаны со среднесрочными результатами и

стратегическими целевыми установками компании в единой сбалансированной системе показателей.

Таким образом, интегрированная информационная среда управления должна включать в себя как единую базу данных по всем операциям компании - транзакционные данные, так и сбалансированную систему ключевых показателей деятельности, обеспечивающую увязку стратегических намерений организации с оперативной деятельностью. На основании такой комплексной системы КПД может быть осуществлена интеграция процессного и функционального подходов к управлению.

В рамках модели управления на основе интеграции процессного и функционального подходов, исходя из стратегических целей компании, формулируются целевые значения ключевых показателей деятельности предприятия на всех уровнях иерархии. Под эти целевые значения определяются необходимые параметры бизнес-процессов: ресурсы, характеристики выходов, длительность и т.д. На основании группировки аналогичных функций формируется организационная структура, формулируются обязанности и задачи исполнителей (см. рис.2).

Рис.2. Принципиальная схема управления предприятием на базе интеграции процессного и функционального подходов

Таким образом, для осуществления интеграции процессного и функционального подхода к управлению необходимо:

-описать существующие бизнес-процессы организации, проанализировать их «узкие места» с точки зрения реализации целей компании;

-спроектировать целевые бизнес-процессы, создать регламенты взаимодействия исполнителей;

-скорректировать состав и схемы взаимодействия, рамки полномочий и ответственности функциональных подразделений, т.е. скорректировать организационную структуру компании;

-создать интегрированную информационную среду управления на основе техники и технологии, обеспечивающей регистрацию и хранение транзакционных данных, а также их анализ и формирование ключевых показателей деятельности, которые дают возможность оценить степень достижения целей организации в рамках выполнения бизнес-процессов. Система КПД при этом является инструментом, позволяющим интегрировать процессный и функциональный подходы к управлению.

Подобный подход возможен только при наличии среды интеграции человеческих, информационных и технологических ресурсов, которая, в свою очередь, должна быть реализована на стандартизированной платформе и технологии. В качестве такой технологии предлагается использовать информационные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning), т.е. . крупные интегрированные системы управления предприятием (ИСУП). В исследовании предложен подход к классификации затрат на внедрение ИСУП, разработана и апробирована методика оценки стоимостных эффектов внедрения ИСУП.

4. Разработан и апробирован механизм интеграции функционального и процессного подходов к управлению, включающий три взаимосвязанных структурных блока (функционально-процессный, информационно-обеспечивающий и информационно-аналитический) и создающий условия для развития системы конкурентных преимуществ компании.

На основании вышеизложенных положений предложен механизм интеграции процессного и функционального подходов к управлению (см. рис. 3), который включает следующее:

I. Анализ существующих бизнес-процессов компании, проектирование целевых бизнес-процессов, проведение необходимых организационных преобразований.

II. Внедрение интегрированной системы управления предприятием для создания единой информационной среды управления.

III. Разработку и внедрение системы сбалансированных показателей деятельности.

Рис. 3. Механизм интеграции процессного и функционального подходов к управлению

«

Все три блока мероприятий тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На практике данный механизм может быть реализован в виде проекта по совершенствованию системы управления предприятием. С учетом масштабы такого проекта для снижения рисков предлагается начать с двух первых блоков, а разработка системы КПД может быть отодвинута во времени.

Таким образом, целесообразно выделять два «подпроекта» в рамках реализации механизма интеграции процессного и функционального подходов к управлению: 1) проектирование целевых бизнес-процессов, проведение организационных преобразований, внедрение ИСУП; 2) разработка и внедрение системы КПД.

Проектирование целевых бизнес-процессов, организационных преобразований и внедрение ИСУП предполагают проведение следующих мероприятий:

1. Разработка системы целей.

2. Анализ существующих процессов компании для выявления «узких мест» во взаимодействии функциональных подразделений, мешающих достижению поставленных целей.

3. Анализ возможностей интегрированной системы управления с точки зрения «расшивки узких мест» процесса.

4. Проектирование целевых бизнес-процессов, разработка регламентов работы подразделений в рамках реализации новых бизнес -процессов.

5. Разработка и реализация комплексного плана мероприятий по переходу к новым бизнес-процессам: разработка и утверждение нормативно-методической базы реализации целевых бизнес-процессов; проектирование и реализация настроек ИСУП в соответствии с целевыми бизнес-процессами, проведение необходимых организационных преобразований.

6. Ввод целевых бизнес-процессов, ИСУП в эксплуатацию, сопровождение.

7. Мониторинг результатов реализации программы на основе данных ИСУП.

Разработанные автором методические подходы апробированы в ходе разработки и реализации программы совершенствования системы управления группой компаний «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» для роста ее конкурентоспособности. В качестве инструмента при создании интегрированной информационной среды была использована система SAP R/3 и специализированное решение для аналитических задач SAP SEM/BW компании SAP Ag.

В ходе реализации данной программы по итогам разработки дерева целей были проанализированы существующие бизнес-процессы компании для выявления проблемных областей, мешающих достижению поставленных целей. В ходе анализа рассматривались резервы повышения эффективности управления по таким направлениям, как: способы и методы выполнения операций; используемый инструментарий; временные характеристики каждой операции процесса; состав функций исполнителей в рамках реализации операций; процедуры взаимодействия функциональных подразделений и отдельных исполнителей в рамках реализации процесса; процедуры контроля процесса (система отчетности).

По итогам анализа бизнес-процессов «как есть» были выделены резервы повышения эффективности управления с учетом возможностей интегрированной информационной системы, спроектированы и формализованы в виде диаграмм целевые бизнес-процессы (пример диаграммы для процесса «Размещение заказа клиента на нефтеперерабатывающем заводе» приведен на рис.4).

Рис.4. Диаграмма процесса «Размещение заказа клиента на нефтеперерабатывающем заводе»

Как показано на рисунке, диаграмма бизнес-процесса включает описание перечня и последовательности действий подразделений, участвующих в его реализации. В дополнение к диаграмме бизнес-процесса разрабатывался регламент взаимодействия подразделений с указанием входов-выходов процесса, сроков реализации операций, форм отчетности и выходных документов для мониторинга реализации процесса.

Таким образом, по итогам проектирования бизнес-процессов были разработаны и оптимальные схемы взаимодействия функциональных подразделений с точки зрения достижения поставленных целей.

Утвержденные бизнес-процессы и регламенты легли в основу проведения организационных преобразований внутри сбытовых, а также части финансовых подразделений и бухгалтерии в части учета и контроля операций сбыта. Так, в ходе данной работы были созданы предпосылки для сокращения количества уровней управления: функции начальников отделов по агрегированию информации по заявкам клиентов, первичному контролю правильности установления цен сделок и анализу исполнения

плана размещения товарного ресурса отделов были автоматизированы средствами ИСУП.

Для оценки стоимостных эффектов предложенной программы совершенствования системы управления автором был предложен подход на основе экспертных оценок приростов показателей дерева целей, построенного на начальном этапе реализации программы повышения эффективности управления. В соответствии с расчетом, проведенным автором в ходе исследования на основании экспертных оценок руководителей подразделений ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ, стоимостной эффект программы совершенствования системы управления ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ выражается приростом прибыли в размере до 3,971 млн долл. в год при успешной реализации проекта. В случае возникновения рисков, связанных с задержкой сроков реализации программы, а также снижения объемов поставок нефти на НПЗ Компании прирост прибыли составит до 1,013 млн долл. в год.

Реализация интегрированной модели управления компанией на базе единой информационной среды позволяет создать базу для нового уровня анализа бизнес-процессов и функциональных областей предприятия, поставляя данные не только по количественным и стоимостным параметрам, но и по качеству организации процесса. Информационные барьеры между функциональными подразделениями снижаются за счет того, что информация доступна всем подразделениям компании непосредственно после введения ее в ИСУП. Формируется новая культура совместного взаимодействия функциональных подразделений в ходе реализации интегрированных бизнес-процессов. Это происходит ввиду высокой взаимозависимости подразделений в условиях функционирования ИСУП. Теперь главным потребителем результата работы сотрудника становится не его начальник, а другой сотрудник в рамках реализации того же процесса. Соответственно качество работы подразделения оценивается по тому, насколько оно способствовало эффективной реализации всего процесса, а не только своей функции. Конкуренция между функциональными подразделениями уступает место совместной работе на общий результат.

5. Сформулирован и апробирован авторский методический подход к формированию сбалансированной системы ключевых показателей деятельности (КПД), отражающий взаимодействие целен компании и способов их достижения и позволяющий интегрировать систему КПД в общую систему управления компанией.

Заключительным этапом интеграции процессного и функционального подходов к управлению на предприятии является разработка и внедрение сбалансированной системы ключевых

показателей деятельности. Под ключевым показателем деятельности здесь мы будем понимать показатель, критичный для компании с точки зрения оценки степени достижения той или иной стратегической цели. Под системой ключевых показателей понимается совокупность сбалансированных показателей деятельности компании на различных уровнях управления.

Основной целью внедрения сбалансированной системы ключевых показателей деятельности на предприятиях должна стать комплексная оценка эффективности оперативной деятельности компании с точки зрения реализации стратегических целей. Важность системы КПД определяется несколькими основными аспектами:

1) отражение степени достижения компанией стратегических

целей;

2) обеспечение увязки стратегического управления с управлением текущей деятельностью как сверху вниз, так и снизу вверх, то есть обеспечение возможности планирования, мониторинга и обратной связи;

3) отражение реальной цепочки бизнес-процессов и обеспечение разностороннего взгляда на организацию: с точки зрения собственников, руководителей, сотрудников, потребителей, государства и общества;

4) обеспечение оценки и принятия решений с учетом различных аспектов деятельности организации и их взаимовлияния. Это позволяет управлять организацией как системой, оценивая долгосрочные последствия тех или иных управленческих решений;

5) обеспечение прозрачности стратегических целей для всех участников организации, создание основы системы мотивации.

В качестве базовой концепции создания такой системы показателей на предприятии, может быть использована концепция Balanced Score Card (Сбалансированная система показателей) Р.С. Каплана и Д.П. Нортона при условии доработки методической базы ее реализации. Исходя из положений концепции BSC, с учетом целей использования системы КПД, предлагается следующая последовательность шагов по построению системы КПД предприятия:

1.Разработка стратегических целей организации, формализация Карты стратегии.

2.0пределение перечня КПД, разработка Модели КПД.

3.Интеграция системы КПД в общую систему управления компанией.

На первом этапе происходит формулировка стратегических целей организации с учетом различных перспектив: 1)финансы - взгляд собственника; 2)потребители - взгляд потребителей продукции компании; 3)внутренние процессы - взгляд на организацию со стороны

ее сотрудников; 4)обучение и развитие - оценка потенциала развития организации.

«Перспективы» в концепции BSC - это фактические различные точки зрения на организацию, с помощью которых авторы концепции попытались увязать результаты деятельности важнейших функциональных областей с качеством внутренних бизнес-процессов. Финансовые результаты компании могут быть обеспечены только при условии хороших отношений с потребителями, которые достигаются благодаря эффективной организации внутренних процессов компании. Эффективные бизнес-процессы и отношения с потребителями, в свою очередь, являются результатом деятельности по развитию предприятия и мотивации персонала (см. рис.5). Аналогичным образом устанавливаются причинно-следственные связи между стратегическими целями в рамках перспектив.

Рис 5. Причинно-следственные связи перспектив сбалансированной карты показателей

Вторым этапом программы является определение перечня КПД и разработка Модели взаимосвязи показателей. Для разработки перечня ключевых показателей деятельности предлагается использовать следующую последовательность аналитических шагов: -определение рычагов влияния на каждую цель; -определение длинного перечня КПД, которые измеряют рычаги влияния для каждой стратегической цели;

-выбор окончательного перечня КПД с помощью матрицы «Значимость-Контролируемость».

Общий перечень ключевых показателей деятельности должен удовлетворять критерию полноты - количество КПД должно быть достаточным для максимально полной оценки достижения стратегических целей. На рис. 6 представлен пример анализа рычагов влияния и выбора показателей для цели «Максимизация нефтеизвлечения».

Окончательный выбор показателей применительно к каждой цели происходит с учетом критериев значимости показателя для оценки реализации цели и контролируемости значения показателя. Чтобы расставить значения критериев по каждому показателю можно провести интервью с будущими пользователями системы ключевых показателей деятельности.

Цель Рычаги влияния Ключевые показатели

Рис.6. Пример анализа способов достижения цели для обоснования выбора ключевых показателей

Между выбранными ключевыми показателями деятельности также устанавливаются причинно-следственные связи для обеспечения отражения реальных зависимостей, существующих между процессами, которые отражаются с помощью выбранных показателей. Это позволяет сбалансировать показатели относительно друг друга, что необходимо для практического использования системы КПД при принятии управленческих решений. Совокупность ключевых показателей деятельности с их взаимосвязями представляет собой Модель ключевых показателей деятельности. В диссертационном исследовании приведен разработанный автором пример Модели взаимосвязи показателей для нефтегазовой компании.

На последнем этапе осуществляется интеграция системы КПД в общую систему управления компанией. Для этого необходимо:

1.Создать регламент использования системы: определить перечень лиц, ответственных за сбор и обработку данных для расчета показателей, а также лиц, осуществляющих контроль достигнутых значений показателей и принятие решений; формализовать и утвердить правила расчета показателей, а также разработать формы отчетности по ним;

наладить процедуры анализа эффективности системы КПД и ее изменения при необходимости; определить владельца системы КПД компании - руководителя или подразделение, отвечающее за дальнейшее развитие системы и ее совершенствование, координирующее процесс управления изменениями.

2. Установить взаимосвязь системы КПД с системой оперативного планирования.

3. Наладить систему мотивации на основе КПД.

4. Обеспечить технологическую поддержку системы КПД -наладить сбор и хранение полных, точных и актуальных данных, а также прозрачные процедуры расчета показателей. Для этих целей может использоваться интегрированная информационная система управления как источник данных, а также специализированные программные продукты для хранения и обработки данных.

Предложенная программа разработки сбалансированной системы КПД апробирована автором при разработке прототипа системы ключевых показателей деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ» (с 01.01.2004г. присоединено к «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ») и его технической реализации средствами компании SAP - SAP BW (Business Warehouse -Хранилище деловых данных) и SAP SEM (Stratégie Enterprise Management - Стратегическое управление предприятием).

В заключение отметим, что внедрение интегрированной модели управления компанией позволяет:

- Наладить процедуру взаимообусловленных изменений состава и структуры бизнес-процессов и функциональных областей, регламентов взаимодействия функциональных подразделений в зависимости от текущих требований рыночной ситуации и целевых установок компании на базе постоянного мониторинга достигнутых значений КПД по сравнению с целевыми значениями.

- Обеспечить управляемость бизнес-процессов организации за счет их документирования и анализа.

- Обеспечить соответствие системы стратегического планирования с текущей деятельностью, принципами стимулирования работников.

- Снизить информационные барьеры организации, повысить точность и своевременность представления информации, обеспечить непротиворечивость данных за счет их однократной регистрации в ИСУ П и мгновенного доступа к ней всех участников единого информационного пространства.

- Обеспечить комплексную оценку текущей деятельности организации за счет внедрения сбалансированной системы ключевых показателей деятельности, автоматического формирования отчетности средствами ИСУП.

- Создать базу для формирования новой культуры взаимодействия • подразделений в рамках интегрированных бизнес-процессов.

- На основании единого информационного пространства создать базу знаний сотрудников для дальнейшего роста нематериальных активов компании.

Таким образом, реализация предложенного автором исследования механизма интеграции процессного и функционального подходов к управлению компанией создает предпосылки для роста организационной эффективности, степени адаптивности системы управления к изменяющимся условиям внешней среды и, следовательно, позволяет повысить конкурентоспособность компании.

Основные положения диссертационного исследования опубликованы в следующих работах:

1. Миронова И.С. Интеграция функционального и процессного подходов к управлению предприятием' как источник роста конкурентоспособности компании //Стратегическое управление ресурсами предприятия: Сб.ст. участников Междунар.науч.-практ. конф. / Под.ред. В.П.Горшенина. Челябинск: Изд-во ЮУРГУ, 2003 -0,25п.л.

2.Миронова И.С. Подходы к оценке эффектов модуля Сбыт (SD) интегрированной системы управления SAP R/3 в ЗАО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»// Сб. науч. трудов- «Новые тенденции в управлении предприятием и организацией». Екатеринбург, 2002 - 0,4п.л.

3.Киченко Л.П., Миронова И.С. Анализ конкурентоспособности компании: Материалы росс, науч.-практ.конф. «Бухгалтерский учет, налогообложение, анализ, аудит: теория и практика». Пермь, 2001 -0,1п.л.

4. Миронова И.С. Стратегическое управление как инструмент повышения конкурентоспособности организации: Материалы III Междунар.науч.-практ. конф. «Теория и практика развития регионов России». Пермь, 2000-0,1 п.л.

5. Миронова И.С. Роль маркетинговой концепции для развития стратегического менеджмента: Материалы Междунар.науч.-практ. конф. «Российская экономика на рубеже XXI.века». Пермь, 1999'-0,1п.л:

6. Миронова И.С. Киченко Л.П. О некоторых направлениях по повышению эффективности деятельности ОАО «Уралсвязьинформ»: Тезисы докл. междунар.науч.-практ.конф. «Региональные и муниципальные аспекты развития экономики Россию). Пермь, 1999 -0,2 пл.

7. Миронова И.С. Разработка стратегии предприятия как средство повышения эффективности деятельности организации: Тезисы докл. олимпиады по менеджменту среди вузов России. Смоленск, 1999 - 0,25

8. Миронова И.С. Киченко Л.П. Интеграция функционального и процессного подходов к управлению компанией как фактор роста ее конкурентоспособности: Препринт / Перм. ун-т. Пермь, 2004 - 4 п.л.

9. Миронова И.С. Методические аспекты разработки системы ключевых показателей корпоративного управления.//Теория и практика корпоративного менеджмента: Сб.статей. Вып.1 / Перм. ун-т. Пермь,

Подписано в печать 31.05.2004. Формат 60x84/16. Печать офсетная Бум. тип №1. Усл. печ.л. 1,5. Тираж 100 экз. Заказ 15Ъ .

Типография Пермского университета 614990, г.Пермь, ул.Букирева, 15

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Миронова, Ирина Сергеевна

ВВЕДЕНИЕ.

1. Конкурентоспособность компании в постиндустриальной экономике.

1.1.Изменение конкурентной среды, факторов конкурентоспособности компаний.

1 ^.Функциональный и процессный подходы к управлению, перспективы интеграции.

2. Методические основы интеграции функционального и процессного подходов к управлению.

2.1 .Роль интегрированных систем управления предприятием (ИСУП) при создании единой информационной среды управления.

2.2 Механизм интеграции функционального и процессного подходов к управлению.

3. Построение интегрированной модели управления предприятиями нефтегазодобычи.

3.1.Анализ возможностей совершенствования системы управления группы предприятий ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ на основе внедрения ИСУП SAP R/3.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Интеграция функционального и процессного подходов к управлению компанией как фактор роста ее конкурентоспособности"

Актуальность темы исследования

Современные российские предприятия вовлечены в процесс глубоких качественных преобразований. Колоссальные перемены последних лет, связанные с развитием сетевых технологий электронного бизнеса, глобализация и интеграция рынков капитала, бурное развитие новых технологий, трансформация производственных процессов, коренным образом изменили конкурентную среду функционирования компаний.

На смену эпохе промышленной конкуренции идет конкуренция информационная. Если в индустриальную эпоху предприятие извлекало прибыль за счет наиболее эффективного использования физического капитала, то теперь акценты смещаются в пользу информации и нематериальных активов. Эффективное использование материальных ресурсов фирмы - необходимое, но уже не достаточное условие ее конкурентоспособности.

С точки зрения нормативного финансового учета «нематериальные ресурсы» не являются ни активами, ни разновидностью капитала. Тем не менее, в значительной части работ по стратегическому менеджменту их относят к категории стратегических активов компании, наделяют чертами капитала (говорят, например, о «человеческом капитале», «интеллектуальном капитале»). Основания для этого есть. Материальные балансовые активы и нематериальные активы объединяет то, что они, во-первых, обладают экономическим потенциалом, обеспечивают формирование добавочной стоимости, т.е. рассматриваются как доходообразующие факторы; во-вторых, требуют затрат материальных, финансовых, временных, интеллектуальных ресурсов и организационных усилий для поддержания своего экономического потенциала; в-третьих, являются управляемыми, т.е. могут выступать в качестве объектов управления.

Широкое использование в экономике передовых технологий производства и управления, развитие информационных технологий, рост скорости обмена информацией при критическом снижении стоимости такого обмена существенно меняют облик даже традиционных фондоемких отраслей, увеличивая нематериальную составляющую их стоимости. Нарастающая скорость изменений внешней среды, дифференциация потребностей клиентов в условиях свободной циркуляции рыночной информации значительно ужесточают конкурентные отношения.

Радикальные изменения в мировой экономике, набиравшие темпы в последние два десятилетия прошлого века, привели к тому, что ставшие классическими теории конкуренции и конкурентных преимуществ также требуют развития. В частности, необходимо усиление внимания к таким факторам конкурентного развития, как скорость реакции на изменение рыночной ситуации, гибкость и дифференциация удовлетворения потребностей клиентов, эффективное использование человеческого капитала, новых информационных технологий.

Предъявляются качественно новые требования к системе управления предприятием с точки зрения обеспечения его конкурентоспособности. Более явно проявляются недостатки традиционного функционального подхода к управлению организацией:

-Замедление скорости движения информации ввиду роста уровня специализации функциональных подразделений системы управления, определяемого увеличением количества уровней иерархии.

-Создание информационных барьеров, существенные искажения информации, а следовательно, снижение качества управленческих решений, вызванное наличием иерархической структуры и бюрократизма.

-Отсутствие у персонала заинтересованности в удовлетворении потребностей клиентов вследствие его функциональной ограниченности.

Несовершенство структуры управления, основанной на функциональной специализации, было предметом обсуждения многих ученых и практиков, работа по анализу и поиску более оптимальных и менее затратных методов управления компанией, чем классическое пирамидальное, велась практически всегда. Одной из наиболее актуальных и востребованных концепций современного управления оказался процессный подход к организации систем управления, концентрирующий внимание менеджеров на бизнес-процессах, создающих стоимость для потребителя. Авторы работ, касающихся внедрения процессного подхода в управление, обычно противопоставляют его традиционному функциональному подходу к управлению организацией, единицей управленческого воздействия, в рамках которого являются функции организации.

С начала 90-х гг. основным методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, Business Process Reengineering). В основополагающей работе по данным вопросам - «Реинжиниринг бизнес-процессов. Манифест революции в бизнесе»1 реинжиниринг определен как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Несмотря на высокую популярность концепции реинжиниринга, многие авторы отмечают факт большого количества примеров неуспеха РБП (30-70 % попыток внедрения по различным данным) . Причин этому явлению много, это и высокие риски проекта по реинжинирингу, связанные с его масштабностью и высоким сопротивлением изменениями. Ряд причин имеет методологический характер: недостаточно проработанной остается базовая категория РБП - бизнес-процесс, нечетко сформулированы его отличия от

1 Hammer М., Champy J. Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution. - N.Y.: Harper Business, 1993.

2 Рубцов C.B. Уточнение понятия «бизнес-процесс»//Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №6, С.26-33. функций (функциональных областей), на базе которых должны быть получены основные преимущества от применения процессного подхода к управлению.

В целом, противопоставление процессного и функционального подходов вызывает сомнения в его целесообразности и требует дополнительного анализа. Процессы и функции, являясь однозначными понятиями управленческой деятельности, не исключают друг друга и могут быть интегрированы. В результате такой интеграции на основе проектирования эффективных, с точки зрения удовлетворенности потребителя, бизнес-процессов должна быть построена адекватная организационная структура управления, т.е. спроектированы функциональные области и порядок их взаимодействия в рамках реализации бизнес-процесса.

Реализация преимуществ обоих подходов в практике управления российскими предприятиями является дополнительным фактором конкурентоспособности, который может быть использован в современной конкурентной ситуации. Необходимо рассматривать предприятие как систему, в которой повышение эффективности работы отдельных частей не всегда ведет к росту эффективности системы в целом. Повышение качества взаимодействий частей целого — существенный резерв повышения уровня конкурентоспособности компании.

В этих условиях большое значение приобретает использование современных информационных технологий как инструмента для создания единой информационной среды управления. Такая информационная среда должна включать в себя технику и технологию, а также специальные инструменты комплексного анализа деятельности предприятия с учетом необходимости интеграции процессного и функционального подходов к управлению, оценки и управления нематериальными активами предприятия.

Таким образом, анализ процессного и функционального подходов к управлению с точки зрения выявления перспектив и создания механизмов их интеграции, исследование роли информационных технологий для роста конкурентоспособности компании в условиях постиндустриальной экономики представляется весьма актуальным.

Проблема конкурентоспособности компании в целом мало изучена в литературе по сравнению, например, с вопросами конкурентоспособности товаров и услуг. Нет даже общепринятого определения конкурентоспособности компании, соответственно не раскрыто содержание слагаемых конкурентоспособности отдельных фирм. Между тем четкое представление о сущности понятия конкурентоспособности компании позволит более осознанно определять цели компании и, следовательно, строить стратегию поведения фирмы на рынке.

Можно предположить, что конкурентоспособность компании, по аналогии с конкурентоспособностью продукции, - это совокупность качеств или характеристик, которые позволяют фирме успешно участвовать в конкурентной борьбе, получать прибыль и развиваться. Ключевым понятием здесь является участие в соперничестве фирм, что предполагает анализ конкурентоспособности компании по сравнению с ее конкурентами. Такой анализ необходим для разработки стратегии организации, т.к. позволяет выявить и продуктивно использовать достигнутые компанией конкурентные преимущества.

Наиболее полным исследованием теоретических положений конкурентоспособности является работа М.Портера «Международная конкуренция», в которой определяются источники конкурентных преимуществ отдельных стран и отраслей, а также факторы, влияющие на формирование конкурентных преимуществ.

Проблемы формирования конкурентных преимуществ компаний рассматриваются также в работах И.Ансоффа, в частности в книгах «Стратегическое управление» и «Новая корпоративная стратегия». Здесь освещаются вопросы оценки конкурентного статуса фирмы в процессе формирования стратегии компании. Такие авторы, как П.Дойль и Б.Карлофф, предлагают несколько иной подход к оценке конкурентоспособности фирмы, акцентируя внимание на необходимости соответствовать потребностям рынка. Б.Карлоффом разработаны также интересные методики оценки некоторых элементов КСП компаний.

Исследованием сущности и экономической роли конкуренции и конкурентоспособности, вопросов стратегического управления компанией для достижения конкурентных преимуществ занимались также такие отечественные и зарубежные ученые как: Г.Л.Азоев, О.С.Виханский,

B.В.Гончаров, А.П.Градов, В.И.Грушенко, Р.Л.Фатхутдинов, А.Ю.Юданов,

C.В.Леонтьев, И.Ансофф, К.Боумэн, П.Диксон, П.Дойль, Б.Карлофф, А.Курно, Ж.Ламбен, Н.К.Моисеева, Ф.Найт, Ю.К.Перский, М.Портер, К.Прахалад, А.Стрикленд, А.Томпсон, Г.Хамел, Й.Шумпетер, Э.Эджуорт.

Анализу современных тенденций в мировой экономике и их влияния на экономику стран, отраслей, а также на принципы управления отдельными предприятиями посвящены работы таких авторов как Г.Аммельбург, А.Славец, Д.Белл., Э.Дудинска, Б.З.Мильнер, Г.Минс, Дж.Ф.Медина, А.И.Новопашин, К.А.Нордстрем., Й.МакМилан, М.Портер, А.Пороховский, К.А.Ридерстрале, Д.Уолтере, Д.Шнайдер, С.Эдварде и др. Нужно отметить, что вопросы, связанные с обеспечением конкурентоспособности компаний в постиндустриальной экономике, исследованием роли информационных технологий как фактора формирования современной конкурентной среды, с одной стороны, и конкурентных преимуществ компании - с другой, недостаточно полно освещены в отечественной литературе. С учетом специфики развития российской экономики, можно констатировать, что теоретические положения и методические рекомендации зарубежных авторов не всегда применимы к российской действительности и требуют значительной доработки.

Вопросы теории организации, специфики эффективных методов управления раскрываются в работах А.А.Богданова, Н.А.Витке, О.С.Виханского, В.В.Гончарова, П.М.Керженцева, С.Н.Колесникова,

Р.А.Коренченко, Э.М.Короткова, Б.З.Мильнера, В.И.Мухина, А.И.Пригожина, М.И.Сетрова, А.Н.Силина, В.Г. Смирновой,

Г.Р.Латфуллина, Р.Л.Фатхутдинова, У.Бенниса, Дж.Вудворт, М.Вебера, Г.Гантта, Л.Гилбрета, Л.Гьюлика, П.Друкера, Р.Каплана, Б.Ламфорта, Р.Ликерта, Д,Макгрегора, Э.Мэйо, Д.Нортона, П.Сенге, Е.Триста, Ф.Тэйлора, Л.Урвика, А.Файоля, М.Хаммера, Х.Хэтоуэя, Дж.Чампи, Х.Эмерсона и многих других ученых.

Хотя методы повышения эффективности деятельности компании по функциональным направлениям достаточно подробно освещены в трудах российских и зарубежных ученых, малоизученной остается проблема методического обеспечения повышения конкурентоспособности компании на основе организации эффективных межфункциональных взаимодействий. В качестве альтернативы функциональному подходу многими авторами предлагается процессный подход, основные положения которого были впервые изложены в работе М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпорации». Манифест революции в бизнесе». Вопросам анализа и использования процессного подхода к управлению посвящены работы таких авторов, как З.Айвазян, Ю.П.Анисимов, А.И.Бородин, Х.А.Вютрих, Т.Девенпорт, Г.В.Колодко, В.С.Гнатко, А.Громов, Ю.В.Журавлев, М.Каменова, Б.Г.Литвак, М.Муффато, Н.И.Нечаев, Е.Г.Ойхман, Э.В.Попов, Р.Панизоло, Л.В.Прозоровская, С.В.Рубцов, А.В.Шеер. Несмотря на разнообразие этих работ, методическая база реализации концепции реинжиниринга остается недостаточно проработанной, что является одной из причин низкого процента успешных попыток внедрения процессного управления в практику деятельности организаций. Неизученными остаются преимущества интеграции функционального и процессного подходов к управлению, а также методические походы к интеграции. Не раскрыта роль комплексных систем оценки деятельности компании для осуществления интеграции процессного и функционального подходов.

Наиболее востребованной и актуальной концепцией построения системы оценки деятельности компании в последние годы является концепция Сбалансированной Карты Показателей (Balanced Score Card) Р.Каплана, и Д.Нортона. Основные положения данной концепции, ее преимущества широко освещены в литературе, ей посвящены целые сайты в сети Интернет, существуют специальные программные продукты, призванные обеспечить техническую поддержку внедрения системы сбалансированных показателей на предприятиях разных отраслей и масштабов бизнеса. В частности, данным вопросам посвящены работы таких авторов как М.Ампуэро, Х.Андерсен, А.Аткинсон, В.Ивлев, С.Калинин, Р.Кащеев, А.Коробков, А.Клейнгельд, Н.Козак, Х.Норреклит, Т.Попова, К.Редченко, Дж.Скотт, Ж.Смирнова, Д.Степанов, М.ДеХаас, П.Хорват и др.

Однако, несмотря на большое количество публикаций по концепции сбалансированных показателей, российские компании, начинающие проект по внедрению системы ключевых показателей деятельности, сталкиваются с отсутствием методических рекомендаций по разработке и внедрению системы, составу показателей деятельности, которые могут являться ключевыми, и другим вопросам практического применения системы.

Вышесказанное определяет цель диссертационного исследования -теоретическое обоснование и развитие методов интеграции функционального и процессного подходов к управлению для повышения конкурентоспособности компании в условиях постиндустриальной экономики на основе использования возможностей современных информационных технологий.

Достижение указанной цели потребовало решения следующих задач:

-Уточнение сущности понятия конкурентоспособности компании, выявление «слагаемых» конкурентоспособности компании.

-Определение роли информационных технологий как фактора формирования современной конкурентной среды функционирования компаний.

-Анализ возможностей повышения конкурентоспособности компании за счет интеграции функционального и процессного подходов к управлению, определение роли информационных технологий для построения интегрированной модели управления компанией.

-Разработка и апробация методических основ интеграции процессного и функционального подходов к управлению.

Объектом диссертационного исследования является современное промышленное предприятие как сложная социально-экономическая система, функционирующая в условиях динамично изменяющейся конкурентной среды.

Предметом диссертационного исследования является разработка механизма интеграции функционального и процессного подходов к управлению в целях роста конкурентоспособности компании.

Теоретической и методологической основой исследования являются теории конкуренции и конкурентных преимуществ, исследования отечественных и зарубежных ученых в области постиндустриального развития экономики, институциональная теория, теория организации, теория стратегического менеджмента, работы по применению современных подходов к управлению компанией.

Для решения задач исследования использовались методы системного, факторного, логического анализа, синтеза систем, метод аналогий, метод дерева целей, метод экспертных оценок.

Информационно-статистическую базу исследования составляют данные статистических сборников Государственного комитета Российской Федерации по статистике, российских информационно-аналитических агентств (РосБизнесКонсалтинг, АК&М, Rusenergy.com), материалы Центра экономических исследований по трансформации, интеграции и глобализации (TIGER) при Академии предпринимательства и менеджмента имени Леона Козминьского (Польша), Международного агентства энергетической информации (IEA www.iea.com), агентства Петролеум Аргус, ассоциации Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (www.bscol.com).

Основная гипотеза исследования состоит в том, что в условиях глобализации рынков, спецификации потребностей клиентов, увеличения скорости и снижения стоимости распространения информации, высокой мобильности рабочей силы растет значение нематериальных факторов обеспечения конкурентоспособности: уникальности продукта компании в глазах клиентов, скорости реакции на изменения внешней среды, эффективного использования человеческого капитала, новых информационных технологий.

Это накладывает новые требования на систему управления компанией с точки зрения обеспечения ее конкурентоспособности. Необходим новый комплексный подход к управлению компанией, позволяющий идентифицировать и использовать потенциал роста конкурентоспособности не только в рамках традиционных функциональных областей (производство НИОКР, маркетинг и сбыт, финансы и т.д.), но также в сфере их взаимодействия в рамках реализации бизнес-процессов, создающих стоимость для потребителя. Такой комплексный подход может быть реализован на основе интеграции процессного и функционального подходов к управлению на базе современных информационных технологий. Важным инструментом интеграции подходов должна стать разработка и внедрение сбалансированной системы ключевых показателей деятельности.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Миронова, Ирина Сергеевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам анализа различных работ по вопросам рыночной конкуренции и конкурентных преимуществ конкурентоспособность фирмы предлагается определять как ее способность более качественно, по сравнению с конкурентами, удовлетворять потребности рынка в условиях непрерывных изменений всех факторов внешней среды. В качестве решающей характеристики конкурентоспособности компании рассматривается единство параметров продуктивности, эффективности и адаптивности.

Соответственно конкурентные преимущества фирмы могут быть связаны с более успешными действиями в одной из следующих областей:

1. Адекватная идентификация потребностей рынка, разработка новых продуктов, обеспечение качественного производства, эффективного и своевременного распределения товаров и услуг (обеспечение эффективности).

2. Выбор наиболее эффективных технологий для удовлетворения потребности по всем этапам процесса от разработки продукта/услуги до момента удовлетворения потребности (обеспечение продуктивности).

3. Обеспечение устойчивости системы к внешним возмущениям (обеспечение адаптивности).

Колоссальные перемены последних лет, связанные с развитием информационных и сетевых технологий, электронного бизнеса, такие явления как глобализация и интеграция рынков капитала, бурное развитие новых технологий, трансформация производственных процессов, коренным образом преобразуют конкурентную среду функционирования компаний. Меняются состав и структура отраслей, снижаются входные барьеры, ужесточается конкуренция внутри отрасли, трансформируются взаимоотношения компаний с поставщиками и потребителями. Повышение значения нематериальных факторов конкурентной борьбы ведет к изменению состава конкурентных преимуществ: если раньше потенциальные возможности лежали в области повышения эффективности 'управления физическим капиталом, то в настоящий момент возрастает роль управления нематериальными активами компании как источника повышения конкурентоспособности.

Новые технологии хранения и передачи данных значительно ускоряют распространение информации, любые новации очень быстро распространяются на рынке, растет скорость изменений всех факторов внешней среды компаний.

Развитие информационных технологий меняет внутреннюю среду компаний по всей цепочке создания добавленной стоимости. Информационные технологии изменяют способы выполнения ценных видов деятельности и характер связей между ними. Ранее компании использовали информационные технологии главным образом для функций учета и ведения записей. Сегодня информационные технологии распространились на всю цепочку ценности и обеспечивают оптимизацию и контрольные функции, а также все возрастающее число исполнительских функций. Информационные технологии не только влияют на выполнение отдельных видов деятельности, но и формируют новые возможности по более эффективному управлению связями между видами деятельности как внутри, так и за пределами компании.

Критически важным для поддержания конкурентоспособности компании становится обеспечение соответствующей скорости и многообразия реакций на внешние изменения. Для достижения этой цели необходима децентрализация принятия решения при условии сохранения централизованного контроля и регулирования процессов. Все это выдвигает новые требования к управлению компанией с точки зрения необходимости обеспечения ее конкурентоспособности.

Все рельефнее проявляются традиционные недостатки функционального подхода к управлению: высокие информационные барьеры, низкая скорость принятия управленческих решений, бюрократизм, внутренняя конкуренция между функциональными подразделениями, ориентация на интересы подразделения вместо интересов клиента. Эти недостатки призван устранить процессный подход к управлению, в рамках которого единицей управленческого воздействия является бизнес-процесс, создающий стоимость для потребителя.

Лингвистический анализ понятий «процесс» и «функция» позволяет сделать вывод, что главной отличительной особенностью бизнес-процесса по отношению к функции является то, что понятие процесса всегда включает в себя категорию времени, предполагает последовательность, смену состояний объекта при его движении к конечному состоянию. Именно включение категории времени, последовательности действий при анализе и совершенствовании систем управления позволяет идентифицировать и использовать потенциал роста конкурентоспособности не только в рамках традиционных функциональных областей, но также в области их взаимодействия в рамках достижения целей организации.

Исходя из этих положений в работе предложено следующее определение бизнес-процесса: систематизированное, последовательное исполнение функциональных операций для преобразования ресурсов организации (входы процесса) в продукты и услуги (выходы процесса), необходимые потребителям как внутри, так и за пределами организации.

Таким образом, процессы и функции, являясь равнозначными понятиями управленческой деятельности, не могут существовать в отрыве друг от друга. Наибольшая эффективность управления компанией может быть достигнута только за счет интеграции процессного и функционального подходов, при которой выгоды функциональной специализации сочетаются со скоростью, эффективностью и качеством интегрированных бизнес-процессов. Рост конкурентоспособности компании при таком подходе может быть достигнут не вследствие разрушения традиционной функциональной структуры, а за счет совершенствования процедур взаимодействия функциональных областей для создания максимальной ценности для клиента с минимальными издержками.

С целью осуществления интеграции процессного и функционального подхода к управлению необходимо:

-описать существующие бизнес-процессы организации, проанализировать их «узкие места» с точки зрения реализации целей компании;

-спроектировать целевые бизнес-процессы, создать регламенты взаимодействия исполнителей;

-скорректировать состав и схемы взаимодействия, рамки полномочий и ответственности функциональных подразделений, т.е. скорректировать организационную структуру компании;

-создать интегрированную информационную среду управления на основе техники и технологии, обеспечивающей регистрацию и хранение транзакционных данных, а также их анализ и формирование ключевых показателей деятельности для оценки степени достижения целей организации в рамках выполнения бизнес-процессов. Система КПД при этом является инструментом, позволяющим интегрировать процессный и функциональный подходы к управлению.

Сбалансированная система ключевых показателей деятельности (КПД) должна охватывать, на наш взгляд, все сферы деятельности компании, создающие стоимость для потребителя и включать как традиционные производственные и финансовые показатели, так и показатели качества внутренних бизнес-процессов, эффективности использования нематериальных активов.

Подобный подход возможен только при наличии среды интеграции человеческих, информационных и технологических ресурсов, которая, в свою очередь, должна быть реализована на стандартизированной платформе и технологии. В качестве такой технологии предложено использовать информационные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning) , т.е. крупные интегрированные системы управления предприятием (ИСУП).

В настоящее время нет четких общепринятых методов и инструментов для оценки стоимостных эффектов внедрения ИСУП. Цифры, приводимые консультантами по внедрению и разработчиками продукта, в основном отражают показатели западных компаний, поскольку статистики по результатам внедрения ИСУП в России пока не существует. Кроме того, приводимые данные являются укрупненными и источники их формирования не расшифровываются. В настоящем исследовании предложен подход к классификации затрат на внедрение ИСУП, разработана и апробирована методика оценки стоимостных эффектов внедрения ИСУП.

В рамках модели управления на основе интеграции процессного и функционального подхода, исходя из стратегических целей компании, формулируются целевые значения ключевых показателей деятельности предприятия на всех уровнях иерархии. Под эти целевые значения определяются необходимые параметры бизнес-процессов: ресурсы, характеристики выходов, длительность и т.д. Путем группировки аналогичных функций выделяются функциональные области, формируется организационная структура, формулируются обязанности и задачи исполнителей. Ключевые показатели деятельности используются для осуществления текущего контроля реализации стратегии, формирования системы вознаграждения сотрудников.

На основании этих положений в работе предложен механизм интеграции процессного и функционального подходов к управлению, который включает следующее:

I. Анализ существующих бизнес-процессов компании, проектирование целевых бизнес-процессов, проведение необходимых организационных преобразований.

II. Внедрение интегрированной системы управления предприятием для создания единой информационной среды управления.

III. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей деятельности.

Все три блока мероприятий тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию друг друга. На практике данный механизм может быть реализован в виде проекта по совершенствованию системы управления предприятием. Учитывая масштабы такого проекта, для снижения рисков предлагается начать с двух первых блоков, а разработка системы КПД может быть отодвинута во времени. Таким образом, предлагается выделять два «подпроекта» в рамках реализации механизма интеграции процессного и функционального подходов к управлению: 1) проектирование целевых бизнес-процессов, организационных преобразований и внедрение ИСУП, 2) разработка и внедрение системы КПД

Проектирование целевых бизнес-процессов, организационных преобразований и внедрение ИСУП предполагают проведение следующих мероприятий:

1. Разработка системы целей.

2. Анализ существующих процессов компании для выявления «узких мест» во взаимодействии функциональных подразделений, мешающих достижению поставленных целей.

3. Анализ возможностей интегрированной системы управления с точки зрения «расшивки узких мест» процесса.

4. Проектирование целевых бизнес-процессов, разработка регламентов работы подразделений в рамках реализации новых бизнес-процессов.

5. Разработка и реализация комплексного плана мероприятий по переходу к новым бизнес-процессам: разработка и утверждение нормативно-методической базы реализации целевых бизнес-процессов; проектирование и реализация настроек ИСУП в соответствии с целевыми бизнес-процессами; проведение необходимых организационных преобразований.

6. Ввод целевых бизнес-процессов, ИСУП в эксплуатацию, сопровождение.

7. Мониторинг результатов реализации программы на основе данных ИСУП.

Предложенный автором диссертационного исследования методический подход к разработке и внедрению системы КПД предполагает реализацию следующих шагов:

1. Формализация Карты стратегии. В работе описаны принципы построения Карты стратегии, а также приведен разработанный автором пример Карты стратегии для нефтегазовой компании.

2. Определение перечня КПД, разработка Модели взаимосвязи показателей. Для разработки перечня ключевых показателей деятельности предлагается использовать следующую последовательность аналитических шагов:

2.1. Определение рычагов влияния на каждую цель.

2.2. Определение «длинного перечня» КПД, которые измеряют рычаги влияния для каждой стратегической цели.

2.3. Выбор окончательного перечня КПД с помощью матрицы «Значимость-Контролируемость».

В исследовании приведен пример анализа рычагов влияния для стратегической цели, а также разработанный автором пример Модели взаимосвязи показателей для нефтегазовой компании.

3. Интеграция системы КПД в общую систему управления компанией. Для этого необходимо:

3.1. Создать регламент использования системы:

- определить перечень лиц, ответственных за сбор и обработку данных для расчета показателей, а также лиц, осуществляющих контроль достигнутых значений показателей и принятие решений;

- формализовать и утвердить правила расчета показателей, а также разработать формы отчетности по ним;

- наладить процедуры анализа эффективности системы КПД и ее изменения при необходимости;

- определить владельца системы КПД компании — руководителя или подразделение, отвечающее за дальнейшее развитие системы и ее совершенствование, координирующее процесс управления изменениями.

3.2. Установить взаимосвязь системы КПД с системой оперативного планирования.

3.3. Наладить систему мотивации на основе КПД.

3.4. Обеспечить технологическую поддержку системы КПД.

Описанные выше методические подходы были апробированы в ходе разработки и реализации программы совершенствования системы управления в группе компаний ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ на основе внедрения интегрированной системы управления (далее ИСУП) SAP R/3 компании SAP Ag.

По итогам работы были проанализированы и спроектированы целевые бизнес-процессы, разработаны регламенты взаимодействия подразделений в рамках реализации целевых бизнес-процессов. Утвержденные бизнес-процессы и регламенты легли в основу конфигурации системы SAP R/3 и проведения организационных преобразований внутри сбытовых, а также части финансовых подразделений и бухгалтерии. Так, в ходе данной работы были созданы предпосылки для сокращения количества уровней управления сбытом.

Кроме того, были упрощены процедуры согласования цены закупа и реализации нефтепродуктов и продуктов газопереработки, контроля выполнения плана размещения товарного ресурса. В ходе реализации программы автором исследования были разработаны система контроля деятельности сотрудников сбытовых подразделений ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ на базе возможностей ИСУП SAP R/3, методика контроля рискованных остатков нефтепродуктов на заводах.

Для оценки стоимостных эффектов предложенной программы оптимизации автором был предложен подход на основе экспертных оценок приростов показателей дерева целей, построенного на начальном этапе реализации программы повышения эффективности управления, проведен расчет стоимостных эффектов совершенствования системы управления

ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ в области сбытовых операций. Данный расчет согласован с руководством компании.

Заключительным звеном в интеграции процессного и функционального подходов к управлению в группе предприятий ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ является внедрение системы ключевых показателей деятельности. В настоящий момент методические подходы к разработке и внедрению системы КПД, описанные во второй главе настоящей работы, используются при разработке прототипа системы ключевых показателей деятельности ООО «ЛУКОИЛ-ПЕРМНЕФТЬ» (с 01.01.2004г. присоединено к ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ) и его технической реализации средствами компании SAP - SAP В W (Business Warehouse - Хранилище деловых данных) и SAP SEM (Strategic.Enterprise Management - Стратегическое управление предприятием).

В рамках разработки прототипа системы КПД ООО «ЛУКОИЛ-ПЕРМНЕФТЬ» выполнены следующие работы:

- Формализована карта стратегии ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ».

- Разработан перечень ключевых показателей деятельности верхнего уровня, Модель взаимосвязи КПД.

- Разработаны информационные карточки показателей (описаны формулы расчета КПД, базовые показатели, использующиеся при расчете). Пример информационной карточки приведен в Приложении.

- Спроектированы и реализованы соответствующие настройки SAP BW и SAP SEM для визуализации Карты стратегии, Модели КПД, обеспечению автоматического формирования отчетов по КПД.

Руководством компании принято принципиальное решение о том, что система КПД является основой мониторинга текущих результатов деятельности и формирования размера вознаграждения сотрудников. Подход, апробированный в группе предприятий ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ, одобрен НК ЛУКОЙЛ и принят за основу для разработки типового проекта внедрения интегрированной системы управления с целью тиражирования на другие дочерние подразделения Компании.

В заключение отметим, что внедрение интегрированной модели управления компанией позволяет:

- Наладить процедуру взаимообусловленных изменений состава и структуры бизнес-процессов и функциональных областей, регламентов взаимодействия функциональных подразделений в зависимости от текущих требований рыночной ситуации и целевых установок компании на базе постоянного мониторинга достигнутых значений КПД по сравнению с целевыми значениями.

- Обеспечить управляемость бизнес-процессов организации за счет их документирования и анализа.

- Обеспечить соответствие системы стратегического планирования с текущей деятельностью, принципами стимулирования работников.

- Снизить информационные барьеры организации, повысить точность и своевременность представления информации, обеспечить непротиворечивость данных за счет их однократной регистрации в ИСУП и мгновенного доступа к ней всех участников единого информационного пространства.

- Обеспечить комплексную оценку текущей деятельности организации за счет внедрения сбалансированной системы ключевых показателей деятельности, автоматического формирования отчетности средствами ИСУП.

- Создать базу для формирования новой культуры взаимодействия подразделений в рамках интегрированных бизнес-процессов.

- На основании единого информационного пространства создать базу знаний сотрудников для дальнейшего роста нематериальных активов компании.

Таким образом, использование предложенного автором исследования механизма интеграции процессного и функционального подходов к управлению компанией создает предпосылки для роста организационной эффективности, степени адаптивности системы управления к изменяющимся условиям внешней среды и, следовательно, позволяет повысить конкурентоспособность компании.