Кадровые риски в нефтегазовых компаниях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Кадровые риски в нефтегазовых компаниях"

На правах рукописи

Зубарева Антонина Александровна КАДРОВЫЕ РИСКИ В НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЯХ

Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством

(экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

5 ДЕК 2013

Москва - 2013

005542447

005542447

Работа выполнена в Российском государственном университете нефти и газа имени И.М. Губкина

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

зав. кафедрой управления трудом и персоналом Симонова Ирина Федоровна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор кафедры экономики труда и управления персоналом ФГБОУ ВПО Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова Збышко Богдан Григорьевич

доктор экономических наук, профессор Московского государственного университета дизайна и технологии Радько Сергей Григорьевич

Ведущая организация: ОАО «Газпром промгаз»

Защита состоится 25 декабря 2013 года в 13 часов на заседании диссертационного совета Д.212.200.13 при Российском государственном университете нефти и газа им. И.М. Губкина по адресу: 119991, ГСП-1, г. Москва, Ленинский проспект, 65, аудитория 1318.

Отзывы на диссертацию и автореферат, заверенные печатью, просим направлять в двух экземплярах по указанному адресу.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российского государственного университета нефти и газа имени И.М. Губкина.

Автореферат разослан «25» ноября 2013 года.

Объявление о защите диссертации и автореферат размещены на официальном сайте РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина (http:// www.gubkin.ru') и направлены для размещения в сети Интернет Министерства образования и науки Российской Федерации по адресу: http://vak2.ed.gov.ru.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор

В.Д. Зубарева

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Эффективная стратегия управления человеческими ресурсами компании в нефтегазовом секторе является одной из приоритетных составляющих ее успешного функционирования.

На рынке труда в данном секторе присутствует острая конкуренция между компаниями за высококвалифицированных специалистов. Ситуация усугубляется такими негативными тенденциями, как хронический дисбаланс на мировом и российском рынках труда, а также общим снижением предложений рабочей силы ввиду прогнозируемого снижения численности трудоспособного населения в Российской Федерации (77,8 млн. чел. к 2030 году против 87,0 млн. чел. в 2012 году).

Кроме того, сам процесс взаимодействия компании с ее сотрудниками влечет существенные обоюдные риски. Во многом это связано с неопределенностью в поведении сотрудника, или так называемым человеческим фактором.

В этой связи важно интегрировать систему управления кадровыми рисками в общую структуру риск-менеджмента компании.

В настоящее время категория «риск» достаточно подробно проработана многими отечественными и зарубежными исследователями. Помимо этого существуют различные подходы к управлению рисками. Важнейшими этапами управления последними являются корректная идентификация и классификация.

Несмотря на признаваемую важность кадровых рисков, они зачастую не выделяются в отельный вид рисков, а опосредованно упоминаются в других категориях. Кроме того, в литературе представлены различные понятия, связанные с кадровыми рисками, такие как: «кадровые риски», «риски персонала», «риски управления персоналом», «риски управления трудовым потенциалом». Данные виды рисков классифицируются по различным признакам, при этом отсутствует четкое описание взаимосвязи этих понятий.

В то же время, при идентификации кадровых рисков важно четкое понимание области их возникновения и возможных последствий для выработки дальнейших действий по их минимизации.

В зависимости от цели исследования в области кадровых рисков, компании могут выбирать ту или иную классификацию по соответствующим признакам.

Одной из необходимых характеристик для практического применения классификаций является подробное описание возможных рисковых событий, которые позволяют определять специфические меры по их минимизации. При этом существенным недостатком общих классификаций является вероятность упущения каких-либо рисковых событий и, как следствие, неготовность компании к наступлению последних.

Поэтому исследование вопросов, связанных с изучением, классификацией, анализом кадровых рисков, является актуальной современной проблемой.

Степень разработанности проблемы. Проблема идентификации и

управления кадровыми рисками является актуальным вопросом в области развития человеческих ресурсов компании. В этой связи данная тема затрагивается в работах таких исследователей как Е.С. Жариков, A.A. Парамонов, С.Г. Радько, И.Ф. Симонова, A.JI. Слободской, А.Р. Алавердов, JI.B. Карташова, Е.П. Ильин, А.Н. Силин, P.P. Шагиев, А.И. Балашов, И.Д. Котляров, A.A. Батяев, В.В. Травин, В.А. Дятлов, Н. Самоукина, Е.В. Куприянчук, Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова, А.И. Турчинов, Т.Ю. Базаров.

Кроме того, многие отдельные аспекты управления кадровыми рисками отражены в работах следующих авторов: А.Г. Бадалова, Н. Рыхтикова, С. Лысова, И.Ю. Еремина, Б.Р. Мандель, Н.Д. Творогова, Г.К. Копейкин, JI.M. Забирова, B.C. Ступаков, И.Н. Андреева.

Вместе с тем необходимо отметить, что кадровые риски являются сравнительно новым направлением в управлении рисками предприятия. Во многом это связано с тем, что ранее компании уделяли больше времени другим более актуальным на тот момент видам рисков.

Учитывая вышеизложенное, к настоящему моменту до конца еще не устоялись базовые понятия системы управления кадровыми рисками, такие как определение и классификация. Также требуют дальнейшей проработки вопросы практического применения результатов исследований по данной тематике в организациях, относящихся к различным отраслям народного хозяйства, включая нефтегазовую. Особенно актуальным является формирование системного подхода к идентификации и управлению кадровыми рисками в рамках общего процесса управления человеческими ресурсами.

Цель диссертационного исследования состоит в разработке детальной классификации кадровых рисков на каждом из этапов управления человеческими ресурсами компании, определении значимости рисковых событий и выработке рекомендаций по управлению наиболее важными из них.

Для достижения этой цели в диссертации поставлены следующие основные задачи:

• провести анализ современного состояния рынка труда и показать его значимость как внешнего фактора воздействия на систему управления человеческими ресурсами компании;

• предложить классификационный порядок, включающий разработку общей классификации рисков, схемы классификаций кадровых рисков, а также рисков и рисковых событий по этапам взаимодействия организации с сотрудниками компании (по этапам управления);

• обосновать роль рискогенного потенциала работников в возникновении кадровых рисков;

• провести апробацию применения авторской классификации кадровых рисков методом анкетирования работников нефтегазовых предприятий;

• подготовить практические рекомендации по минимизации наиболее значимых рисковых событий на каждом из этапов;

• предложить показатели эффективности кадрового резерва и показать их взаимосвязь с рисковыми событиями.

Объектом исследования выступает система управления человеческими ресурсами при найме и высвобождении персонала, а также на стадиях развития, мотивации, организации трудового процесса и обеспечения экономической безопасности «внутри» организации.

Предметом исследования является проблема формирования системного подхода к идентификации и классификации возможных рисковых событий, связанных с управлением человеческими ресурсами компании на всех этапах взаимодействия сотрудников и организации, а также управление наиболее важными из них.

Информационную базу исследования составили следующие открытые источники информации: Законы РФ, Трудовой кодекс РФ и другие нормативные документы; статьи, обзоры, материалы докладов на международных и российских экономических форумах и конференциях, опубликованные в открытой печати; электронные ресурсы по тематике диссертационной работы.

Методы исследований. В диссертационной работе автором использованы общенаучные методы: комплексный анализ, сравнение, синтез, системный подход, статистический анализ.

Основные результаты работы и их научная новизна

• на основе анализа современного состояния рынка труда на мировом и российском уровне, а также в нефтегазовой отрасли, показана его роль и значимость как внешнего фактора воздействия на систему управления человеческими ресурсами компании;

• предложен и научно обоснован классификационный порядок, представляющий собой общую классификацию рисков, схему классификаций кадровых рисков, а также классификацию рисков и рисковых событий по этапам управления на «входе», «внутри» и на «выходе» из организации;

• обоснована роль рискогенного потенциала работников в возникновении кадровых рисков;

• проведена апробация применения авторской классификации кадровых рисков методом анкетирования работников нефтегазовых предприятий, которая позволила выделить наиболее значимые кадровые риски и рисковые события на соответствующих стадиях и этапах управления, а также разработаны и предложены рекомендации по их минимизации;

• обоснована и предложена система показателей, характеризующая эффективность использования кадрового резерва, и показана их взаимосвязь с рисковыми событиями.

Теоретическая ценность выполненного исследования состоит:

1. В интегрированном исследовании ситуации на рынке труда на различных уровнях: глобальном, внутрироссийском, отраслевом.

2. В систематизации теоретических подходов к классификации кадровых рисков.

3. В разработке системного подхода к идентификации кадровых рисков с применением авторской классификации рисковых событий на всех этапах управления человеческими ресурсами организации.

4. В исследовании значимости рисковых событий по авторской классификации и выработке практических рекомендаций по минимизации наиболее важных рисков на основе полученных результатов.

Практическая значимость результатов определяется возможностью использования разработанной автором классификации:

• субъектами нефтегазовой отрасли для организации управления кадровыми рисками на разных этапах взаимодействия компаний и их сотрудников;

• научно-исследовательскими организациями при проведении исследований кадровых рисков в нефтегазовой отрасли;

• учебными организациями в учебном процессе при подготовке специалистов в нефтегазодобывающей промышленности.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались и получили положительную оценку на: VII Фестивале науки МГУ имени М.В. Ломоносова «Российский рынок труда глазами молодых учёных» (Москва, 2013г.); Международной научно-практической конференции «Экономика, социология, философия, политика, право: Направления развития, совершенствования, созидания » (Саратов, 2013 г.); Юбилейной Десятой Всероссийской конференции молодых учёных, специалистов и студентов «Новые технологии в газовой промышленности (газ, нефть, энергетика)» (Москва, 2013 г.).

Отдельные разделы диссертации были использованы в учебном процессе РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина на кафедре управления трудом и персоналом и в программе повышения квалификации работников нефтегазовых компаний.

Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в 5 печатных работах общим объемом 6,2 п.л., в том числе 3 научных статьях (1,2 пл.), опубликованных в журналах, включенных в перечень ВАК Минобразования РФ.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 133 источников. Основная часть работы содержит 6 таблиц, 25 рисунков и 5 формул.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. На основе анализа современного состояния рынка труда на мировом и российском уровне, а также в нефтегазовой отрасли, показана его роль и значимость как внешнего фактора воздействия на систему управления человеческими ресурсами компании.

Анализ мирового рынка труда позволил установить особую значимость среди всех экономических глобальных рисков риска дисбаланса на рынке труда, о чем свидетельствуют материалы Всемирного экономического форума (ВЭФ) (рис.1.).

При этом дисбалансом на рынке труда называют несовпадение территориальной, отраслевой, профессиональной, квалификационной, возрастной, образовательной и других аспектов структуры предложения рабочей силы со структурой текущего спроса на нее.

Основной системный финансовый гаШм провал ^^^

Крайняя нестабильность цен на энергию и 1с/х продукцию

Повторный Кризис прозрачности '

Хро фис Дио

ническии кальный оаланс

Ф

9

Неуправляемые инфляция и дефляция

Резкий спад <ономики развивающихся стран (

Хроническ дисбаланс ЩЦ^ рынке труд

Затянувшаяся запущенность инфраструктуры

Непредвиденные отрицательные последствия действий регулятивных органов

3,5

вероятность

Большая разница в доходах

Рис. 1. Экономические глобальные риски (Источник: отчет ВЭФ «Глобальные риски 2012 года»,

URL: http//wfin.kz)

Приведенная диаграмма рисков отражает потенциальное воздействие и вероятность возникновения отмеченных рисков в течение следующих 10 лет по шкале от 1 до 5 в соответствии с мнением респондентов исследования. Анализируя рисунок, можно сделать вывод о том, что показатели хронического дисбаланса на рынке труда принимают довольно высокие значения. Эксперты считают, что хронический

дисбаланс на рынке труда обычно сопровождается постоянно высоким уровнем безработицы, носящим скорее структурный, чем циклический характер, совпадающим с растущей нехваткой квалифицированных кадров, особенно среди молодежи.

Российский рынок труда также характеризуется серьезным качественным разрывом между спросом и предложением рабочей силы. Опрос компаний, проведенный Российским союзом промышленников и предпринимателей (РСПП) в 2011 году', показал, что недостаток квалифицированных кадров находится на третьем месте среди главных проблем российского бизнеса. Сегодня нехватка квалифицированных кадров для 37% опрошенных компаний является одним из сдерживающих факторов для их текущего и будущего развития.

Также по результатам опроса, проведенного РСПП, по уровню образования наибольший дефицит российские компании испытывают в специалистах с высшим техническим образованием и рабочих со средним профессиональным образованием. Среди профессиональных групп наибольший дефицит наблюдается среди квалифицированных рабочих и специалистов высшего уровня профессиональной квалификации. Нехватку по каждой из указанных групп работников отметили более 60% опрошенных компаний.

Проблемы с подбором квалифицированного персонала возникают и в нефтегазовой промышленности. Так компанией «Эрнст энд Янг» в 2011 году на основе опроса почти 100 руководителей компаний нефтегазового комплекса из разных стран мира, отмечено, что основным фактором риска в настоящее время является дефицит кадров необходимой квалификации и рост международной и межотраслевой конкуренции на перспективных специалистов.

Наряду с этим, согласно опросу, проведенному компанией «АНКОР Энерджи сервисез», самыми востребованными в нефтегазовой отрасли являются менеджеры проектов (43% респондентов отметили трудности в их поиске), затем рабочие специальности (24%),проектировщики и строители (24%), бурильщики (24%) и геологи (22%).

Сложившаяся ситуация усугубляется начавшимся сокращением населения в трудоспособном возрасте в России. Данная тенденция отмечена в сценарных условиях долгосрочного прогноза социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года (77,8 млн. чел. трудоспособного возраста к 2030 году против 87,0 млн. чел. в 2012 году), что еще более усилит дефицит квалифицированных рабочих и инженерных кадров в нашей стране в будущем.

Еще одной проблемой нефтегазовой отрасли в России является отсутствие у самих нефтегазовых компаний и их подрядчиков опыта реализации крупных проектов

1 Журнал «Промышленник России», сентябрь 2012г.

8

по ряду направлений и, зачастую, большой процент брака при выполнении работ. В этой связи, например, компания Сибур привлекла для создания мощностей нефтегазохимического комплекса «Тобольск-Полимер» зарубежных подрядчиков: на этапе проектирования привлекались такие компании как итальянская Tecnimont и немецкая Linde, на этапе строительства комплекса привлекались турецкие компании Yamata Yatirim и Renaissance Construction2.

Отметим также отставание нефтегазовой отрасли России в части применения ряда новейших технологий. Наиболее ярким примером направления, в котором у российских компаний существенно ограничены имеющиеся компетенции, является разработка шельфа. Международные компании-мейджоры активно разрабатывали шельф начиная со второй половины 20-го века. В России же к настоящему времени действуют только два шельфовых проекта (Сахалин-1 и Сахалин-2), строительство которых также осуществляли в основном иностранные компании.

Для получения недостающих знаний и навыков по организации разведки и добычи на шельфе российским компаниям придется прибегать к международному опыту, привлекая как зарубежных партнеров, так и отдельных квалифицированных специалистов в свои команды. В таких условиях, для устранения кадрового голода в высококвалифицированных профессионалах, необходимых для реализации нефтегазовых проектов, российскими компаниями, требуется выстроить систему получения и сохранения знаний и опыта, например, в области реализации шельфовых проектов.

Исследуя рынок труда в нефтегазовом секторе России, стоит обратить внимание на то, что спецификой нефтегазовой отрасли является наличие достаточно большого количества моногородов, которые построены вокруг гигантских месторождений нефти и газа, в первую очередь в Западной Сибири. В связи с этим при привлечении молодых работников возникает ряд дополнительных проблем в части мобильности кадров, карьерных и финансовых ожиданий, психологического фактора.

Ситуация, сложившаяся на отечественном рынке труда такова, что задача, обеспечения бизнеса необходимыми кадровыми ресурсами в условиях сложившегося дисбаланса на рынке труда, становится одной из наиболее приоритетных для любой компании. При этом проблема нехватки персонала и все обостряющейся конкуренции за высококвалифицированные кадры выходит за пределы отдельных отраслей или регионов. Именно поэтому верно выбранная стратегия управления человеческими ресурсами компании способна значительно повысить конкурентоспособность компании.

2 журнал Эксперт, №11(843), 18-24 марта 2013 г.

2. Предложен и научно обоснован классификационный порядок, представляющий собой общую классификацию рисков, схему классификаций кадровых рисков, а также классификацию рисков и рисковых событий по этапам управления на «входе», «внутри» и на «выходе» из организации.

Различные классификации рисков часто встречаются в общей и специальной литературе, при этом, как правило, они либо просто упоминаются, либо приводятся примеры одной-двух классификаций, подходящих к теме изложения.

В этой связи, на основе анализа научной литературы, предложена общая классификация рисков, дифференцирующая их по различным характеристикам: по опасности; по уязвимости; по взаимодействию с другими рисками; по имеющейся информации о риске и прочие классификации.

При этом отмечается, что в представленных классификациях кадровые риски присутствуют не в явном виде, а опосредованно. Такая картина характерна для больщинства классификаций, что обуславливает менее пристальное внимание к данной категории рисков в проведенных исследованиях. Поэтому в диссертации отводится значительное внимание анализу кадровых рисков.

В последние годы категория «кадровые риски» рассматривается многими исследователями в области управления человеческими ресурсами.

При этом анализ литературных источников показал отсутствие единого теоретического и методического подходов к определению кадровых рисков и управлению ими. Во многом это связано с тем, что в основе данной категории лежат природа и сущность человека, являющегося самым сложным объектом управления, порождающего при этом некую неопределенность на информационном и поведенческом уровне. Помимо этого зачастую отождествляются понятия «кадровые риски», «риски персонала», «риски управления персоналом», «риск управления трудовым потенциалом».

Так, некоторые отечественные авторы рассматривают риски персонала как операционные риски организации или риски потерь в результате неправильного действия или прекращения выполнения внутренних операционных процессов, неправильного поведения людей и нестабильного функционирования систем компании.

Однако данное определение имеет узконаправленный характер, поскольку неправильное поведение людей — это только часть угроз, которые могли бы исходить от персонала любой организации.

Другие авторы под кадровыми рисками понимают действия персонала корпораций, связанные с уровнем системных профессиональных знаний и навыков, личностью работников, качеством менеджмента и корпоративной культурой, вероятность осуществления, которых связана с возможностью отклонения стоимости

бизнеса от ожидаемого (прогнозируемого или планируемого) значения.

10

Что же касается трудового потенциала, то в этом случае риск выражается в возможной опасности недостижения поставленной предприятием цели, вызванной управленческими решениями по его формированию, развитию, сохранению и использованию.

В рамках настоящего исследования автор трактует кадровые риски как вероятность отклонения от запланированного результата при взаимодействии компании с ее сотрудниками, связанную с процессами управления человеческими ресурсами.

На рисунке 3 представлена авторская классификация кадровых рисков, которые предлагается разделить на два основных блока:

1. Риски управления персоналом (риски предприятия по отношению к персоналу);

2. Риски персонала (риски персонала по отношению к предприятию).

В каждом из представленных блоков приводятся свои соответствующие классификации кадровых рисков. Следует заметить, что отдельные классификационные признаки могут относиться как к рискам управления персоналом, так и к рискам персонала.

Выбор конкретных средств идентификации и классификации кадровых рисков зависит от специфики деятельности организации и среды, в которой она функционирует. Кроме того, корректное определение рисков данной категории помогает компании определить наиболее эффективные действия по их минимизации в рамках общей системы управления рисками. Наибольшую актуальность эта задача приобретает в крупных компаниях, для которых персонал является ключевым ресурсом.

В этой связи в диссертации предлагается рассматривать классификацию кадровых рисков, систематизирующую рисковые события по этапам управления на «входе», «внутри» и на «выходе» из организации.

На этапе «входа» (рис. 3) следует рассматривать рисковые события по следующим стадиям: подача объявления, формирование требований, оценка кадровой службой и руководителями подразделения, найм/заключение договора; адаптация.

Затем рисковые события идентифицируются с конкретным кадровым риском. Например, при некорректной оценке личностных и профессиональных качеств кандидата возникает риск подбора неподходящего кандидата, который может привести к различным видам потерь: временным, финансовым, имиджевым. На рисунке 4 показана классификация кадровых рисков «внутри» организации.

Риски управления персоналом (риски предприятия по отношению к персоналу)

Источник: составлено автором

КАДРОВЫЕ РИСКИ

По степени управляемости

Управляемые

Неуправляемые

По характеру возникновения

Субъективные

По месту проявления

Внутренние

По форме проявления

Количественного Качественного Нелояльности

характера характера персонала

По стадии управления

На «входе» в «Внутри» На «выходе» из

организацию организации организации

Рис. 2. Классификации кадровых рисков

Риски персонала (риски персонала по отношению к предприятию)

По характеру и причине возникновения

а

По возможности страхования

Страхуемые

Нестрахуемые

......Подача объявления Формирование Оценка кадровой службой Найм/заюточение Адаптация

требований и руководителями договора

подразделения

Использование неправильных каналов для привлечения кандидатов

Отсутствие корректного описания вакансии

Наличие специфических требований к кандидатам

Неформальные основания для приема на работу

Предоставление кандидатом заведомо ложной информации о себе

Отсутствие оценки рискогенного потенциала кандидата

Некорректная оценка личностных и профессиональных качеств кандидата

Отказ от заключения договора

Неполное проведение/отсутствие адаптации

Неприятие коллектива

Отсутствие поддержки руководителя

Некорректная информация об условиях найма и работы/перспектив

Наличие не детализированных или некорректных требований к кандидату

Рис. 3. Классификация кадровых рисков на «входе» в организацию

Источник: разработано автором

Планирование и развитие карьеры Мотивация и стимулирование Условия труда, организация трудового процесса Обеспечение экономической безопасности предприятия

Риски в кадровом резерве:

ошибочная диагностика кандидата в кадровый резерв;

формальное выполнение процедур формирования, подготовки и развития системы резерва кадров;

выбор неэффективных программ подготовки кадрового резерва;

• нежелание руководителей заниматься вопросами кадрового резерва;

включение сотрудника в резерв кадров в отсутствие его заинтересованности в продвижении;

отсутствие продвижения находящихся в калоовом оезеове

Отсутствие общего рынка вакансий внутри компании

Отсутствие карьерного планирования и целенаправленного обучения

Несоответствие целей обучения целям

Наличие барьеров при передвижении сотрудников внутри организации (горизонтальная ротация)

Отсутствие\некорректная система мотивации

Некорректная система оценки деятельности

Неперсонализированное стимулирование

Нарушение требований к условиям труда

Возникновение конфликтов

Отсутствие системы социальной поддержки, адекватной условиям тоула

Нарушение трудовой дисциплины

Отсутствие условий для высокопроизводительной работы

Перегрузка на работе

Работа членов одной семьи вместе

Разглашение конфиденциальной информации

Саботаж

Хищение

Коррупция

Отсутствие системы авторизации действий на всех этапах (контроль)

Абсентеизм персонала

Отсутствие условий для реализации творческого потенциала

Рис. 4. Классификация кадровых рисков «внутри» организации (Источник: разработано автором)

14

Управление рисками на данном этапе заключаются в минимизации прямых и косвенных потерь от реализации следующих основных кадровых рисков:

- увольнение сотрудника, приводящее к косвенным потерям от возможного снижения производительности структурного подразделения, задержки проекта или другим потерям, а также временным и финансовым потерям на подбор персонала и его адаптацию;

- снижения производительности сотрудника, что может приводить к снижению производительности соответствующего структурного подразделения, а также к возрастанию нагрузки на других сотрудников.

- проявлениям нелояльности сотрудников, что может выливаться в значительные прямые финансовые потери компании от хищений саботажа и т.д.

В свою очередь риски «внутри» организации разделены на следующие стадии: планирование и развитие карьеры; мотивация и стимулирование; условия труда, организация трудового процесса; обеспечение экономической безопасности предприятия.

Наряду с этим в диссертации разработана и представлена классификация кадровых рисков на «выходе» из организации, таких как: переманивание кадров; имиджевые потери; судебные споры; хищение.

3. Обоснована роль рискогенного потенциала работников в возникновении кадровых рисков.

Для обоснования роли рискогенного потенциала в диссертации дается его определение как интеллектуально-психологического механизма побуждения человека к вольному или невольному порождению (созданию, провоцированию) рисковых ситуаций, как склонности к решению задач с высокой степенью неопределенности, как предпочтения дел, содержащих элементы риска3.

Выявление рискогенного потенциала работников в процессе управления организацией включает в себя две задачи:

I. Отсутствие в исполнительской составляющей персонала организации большого количества сотрудников с явными склонностями к риску, особенно, к неуправляемому. Результативное функционирование организации становится чрезвычайно затруднительным, если в ней объединяются риск - ориентированные сотрудники, не способные к ритмичной, технологически выверенной работе.

II. Определение потенциалов талантливых и, соответственно, рискогенных сотрудников, а также определение стратегии и тактики взаимодействия с ними, эффективными и безопасными для предприятия методами. Управление таким персоналом должно быть связано с не прекращающимся поиском организационно-

3 Жариков Е.С., Парамонов A.A. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу,- М.: МЦФЭР, 2005.- 288с,

технологических форм и средств нейтрализации возможных вредных и разрушительных действий рискогенных сотрудников. Поиск же таких форм и средств, в свою очередь, требует решения проблемы распознавания в людях склонностей к принятию рисковых решений.

В этой связи следует заметить, что различные работники имеют определенную склонность к риску. Поэтому в исследовании проблемы обоснования роли рискогенного потенциала в возникновении кадровых рисков рекомендуется разделять сотрудников в зависимости от способности рисковать на три категории:

- сотрудники, предрасположенные к риску;

- сотрудники, равнодушные к риску;

- сотрудники, не склонные к риску.

При этом для большинства предприятий характерно присутствие всех трех категорий работников.

В диссертации сделана попытка выявления склонности к риску работников нефтегазового сектора (табл. 1). Для этого были разработаны специальные анкеты и предложены тесты по трем методикам, являющиеся взаимодополняющими: диагностика мотивации на достижение успеха, диагностика мотивации к избеганию неудач и диагностика степени готовности к риску. Первые два теста призваны выявить направленность личности на достижение или избегание, а также силу этой направленности. Третья методика - склонность к риску - дополняет первые две и указывает на отношение сотрудника к рискованным действиям.

В исследовании участвовало 25 сотрудников (руководители, специалисты, служащие).

Обработка результатов показала, что сотрудникам № 4, 5 , 7, 10, 12, 17, 18, 22 и 25 характерно ярко выраженное желание добиться цели, и ради этого они готовы пойти на риск. Условия работы таких сотрудников предполагают принятие управленческих решений, связанных с неопределенностью экономических результатов разной степени.

Сотрудники № 8, И, 14, 15, 16, 19, 20, 23 и 24 имеют высокое стремление к избеганию неудач, к защите, при средней или низкой склонности к риску. Такие работники, как правило, выполняют рутинную работу и внимательно контролируют деятельность тех, кто предрасположен к риску. Иными словами, работник предпочитает двигаться по раз и навсегда прописанному алгоритму и перепроверять себя по нескольку раз.

В ходе исследования отмечено, что высоким уровнем мотивации достижений при высокой или средней склонности к риску обладают руководители (7 человек).

Табл. 1

Анализ результатов анкетирования респондентов

№ п/п Категория персонала Возраст, годы Стаж работы на последнем предприятии, годы Удовлетворенность работой Результат диагностики мотивации достижений (Т. Элерс) (шах. 32, чем > сумма балов, тем выраженнее мотивация) Результат диагностики мотивации избегания неудач (Т. Элерс) 2-10 - низкий уровень 11-15 - средний уровень 16-20 - высокий уровень свыше 20 - очень высокий уровень Результат исследования склонности к риску (Шмелев) <11 - низкая склонность 11-29 - средняя склонность >30 - высокая склонность

1. Руководители 25-29 3-4 отчасти 16 15 высокий 34 высокая

2. отчасти 17 13 средний 24 средняя

3. да 16 14 средний 37 высокая

4. 5-9 да 25 18 высокий 32 высокая

5. да 22 12 средний 31 высокая

6. 30-39 1-2 да 22 11 средний 27 средняя

7. 3-4 отчасти 24 12 средний 30 высокая

8. да 20 24 очень высокий 24 средняя

9. 5-9 Да 15 15 средний 21 средняя

10. Да 21 11 средний 33 высокая

11. 10-15 на 70% 17 17 высокий 13 низкая

12. 40-49 10-15 Да 26 10 низкий 31 высокая

13. да 13 13 средний 12 средняя

14. Свыше 15 да 17 16 высокий 29 средняя

15. Да 14 17 высокий 10 низкая

16. Специалисты, 25-29 1-2 Да 24 22 очень высокий 24 средняя

17. служащие Да 19 25 очень высокий 33 высокая

18. 3-4 отчасти 24 15 средний 37 высокая

19. отчасти 18 21 очень высокий 9 низкая

20. 5-9 нет 19 20 очень высокий 9 низкая

21. да 19 11 средний 25 средняя

22. 30-39 1-2 да 18 20 высокий 34 высокая

23. 3-4 отчасти 17 24 очень высокий 9 низкая

24. 40-49 10-15 да 15 19 высокий 10 низкая

25. 50-59 Свыше 15 да 23 14 средний 31 высокая

Источник: составлено автором

При этом «очень высокий уровень мотивации избегания неудач» характерен для специалистов и служащих: такой результат показали 50% специалистов и служащих против 7% руководителей.

Более высокая склонность к риску и более низкая мотивация избегания неудач у руководителей могут объясняться тем, что без этих качеств сложно рассчитывать на достижение весомого успеха, который позволит продвинуться по служебной лестнице.

4. Проведена апробация применения авторской классификации кадровых рисков методом анкетирования работников нефтегазовых предприятий, которая позволила выделить наиболее значимые кадровые риски и рисковые события на соответствующих стадиях и этапах управления, а также разработаны и предложены рекомендации по их минимизации.

На основе представленной классификации проведены исследования с целью выяснения наиболее важных рисков, рисковых этапов и событий. Исследование проводилось методом анкетирования работников, представляющих различные компании нефтегазового сектора (компании группы «Газпром», компании группы «ЛУКОЙЛ», ОАО «Сургутнефтегаз», АК «Транснефтепродукт», НиШЬиЛоп, Weatherford и др.).

Эксперты оценивали важность рисков на каждом из этапов работы с сотрудником, важность стадий работы с персоналом внутри каждого этапа и рисковых событий внутри каждой из стадий.

Все оценки были приведены к единому базису и выражены в процентах. Таким образом, сумма приведенных оценок по всем рискам одного этапа и по всем стадиям одного этапа всегда 100%.

Сравнение оценок для различных рисков, стадий и рисковых событий проводилось на основе средней оценки по всем анкетам, а также по количеству анкет, в которых данный объект указывался как наиболее важный в группе однородных объектов. Такой подход связан с тем, что выявить экстремальные значения эксперту всегда легче, чем корректно расставить приоритеты по большой выборке объектов для сравнения.

Всего было собрано и проанализировано более 150-и анкет.

Анализ анкет на этапе «входа» в организацию выявил наиболее важный риск «Подобран неподходящий кандидат», средняя приведенная оценка для которого составила 34%. При этом данный риск был, упомянут в качестве наиболее значимого на этапе «входа» в организацию в 64% случаев.

Результаты оценки стадий этапа «на входе в организацию» приведены на рисунках 6 и 7.

Среди стадий, входящих в этап на «входе» в организацию, наибольшую

среднюю оценку среди всех экспертов (27%) получила стадия «оценка кадровой

18

службой и руководителем». Именно на этой стадии происходят личные контакты представителей компании с кандидатом. В этой связи на данную стадию приходится и наиболее важный риск - «подобран неподходящий кандидат. В то же время излишние барьеры для кандидатов на данной стадии могут привести к тому, что кандидат не будет подобран.

Рис. 6. Средние оценки значимости по стадиям на этапе «входа» в организацию

Источник: составлено автором

Подача объявления

Формирование требований

Оценка кадровой

службой и руководителями подразделения

Найм/заключение договора

Адаптация

Рис. 7. Сравнение количества анкет с наивысшими баллами по стадиям на этапе «входа» в организацию

Источник: составлено автором

Далее в работе предложено проведение мероприятий по минимизации кадровых рисков на стадии «Оценка кадровой службой и руководителями

подразделения», поскольку исследование показало, что именно эта стадия получила наибольшую среднюю оценку. Для этого рассмотрены действия по снижению ущерба, вызванного рисковыми событиями, возникающими на данном этапе управления человеческими ресурсами:

1. Предоставление кандидатом заведомо ложной информации о себе. В данном случае необходима обязательная проверка информации, получаемая от соискателя на должность (об участии в проектах; о занимаемой ранее должности; указании опыта работы в той или иной области). Дополнительно необходимо отметить, что существуют компании, предоставляющие услуги по диагностике кадровых рисков в части криминальных особенностей персонала;

2. Отсутствие оценки рискогенного потенциала кандидата. Важность такой оценки и методы выявления данного потенциала обозначены в 3 пункте новизны настоящей работы;

3. Некорректная оценка личностных и профессиональных качеств кандидата. Для оценки профессиональных качеств целесообразно привлекать опытных сотрудников того структурного подразделения, в котором появилась вакансия, кроме того в рамках разработки процедуры оценки необходимо подготовить ряд вопросов и заданий, которые помогут оценить знания кандидата по основным направлениям его будущих функциональных обязанностей;

4. Некорректная информация об условиях найма и работы/перспектив. Чем корректнее такая информация, получаемая от работодателя, тем выше вероятность того, что сотрудник будет более четко понимать условия, в которых ему предстоит работать, что позволит избежать неоправданного отказа со стороны кандидата на этапе оценки;

5. Наличие не детализированных или некорректных требований к кандидату (должностной риск). Управление данным рисковым событием заключается в разработке системы должностных инструкций, при этом ответственными за эту задачу должны быть линейные менеджеры, руководители структурных подразделений, менеджеры по персоналу.

На этапе «внутри» организации, по полученным результатам анкетирования наиболее важными рисками являются «увольнение сотрудника» и «снижение мотивации сотрудника». Их средние оценки равны 31 и 27% соответственно. При этом количество анкет, в которых упомянутые риски, получили высшие баллы, составляет 52 и 41% соответственно.

«Увольнение сотрудника» сопряжено с дополнительными затратами на выплаты сотрудникам в счет неиспользованного отпуска, а также поиск, подбор и адаптацию нового кандидата. При этом в случае увольнения ключевого сотрудника вероятно возникновение значительных косвенных убытков, связанных с прерыванием

выполнения функций по освобождаемой позиции.

20

Наряду с этим, риск «снижения мотивации сотрудника» связан с падением его производительности, что может сказаться на результатах выполнения функциональных обязанностей самого сотрудника, а также может негативно отразиться на работниках, взаимодействующих с таким сотрудником. В случае, если мотивацию теряет ключевой сотрудник компании, то косвенные убытки от реализации данного риска могут возрасти многократно.

Среди стадий, входящих в этап «внутри организации», по средней оценке практически одинаковые результаты получили три стадии: «планирование и развитие карьеры» (26%), «мотивация и стимулирование» (28%) и «условия труда, организация трудового процесса» (27%). Эти стадии получили практически одинаковые результаты и по показателю количества анкет, в которых стадия получила максимальную оценку: 44, 40 и 42% соответственно.

Наиболее значимыми рисковыми событиями при работе «внутри» организации по оценкам экспертов являются события, связанные с работой кадрового резерва.

В этой связи, для создания действенной системы управления кадровым резервом и профилактики связанных с ней рисковых событий предложены, в частности, следующие мероприятия:

• обеспечение прозрачности планов и результатов функционирования системы управления кадровым резервом для всех уровней персонала;

• осуществление постоянного мониторинга и контроля системы управления кадровым резервом;

• включение руководителю (если нет работы с кадровым резервом) показателя по работе с кадровым резервом в критерии переменной части оплаты труда;

• формирование системы показателей эффективности функционирования кадрового резерва;

• формирование общего рынка вакансий внутри компании.

На этапе «выхода» из организации в работе предложены мероприятия по высвобождению персонала в зависимости от инициатора увольнения (рис. 8).

Помимо этого в диссертации предлагается проведение следующего ряда действий по минимизации риска «переманивания кадров», поскольку он обозначен, как наиболее значимый на этапе «выхода» из организации в 76% анкет. Рассмотрим некоторые из них:

1. Отслеживание активности сотрудников в части контактов с кадровыми агентствами, компаниями-конкурентами;

2. Выявление сотрудников, которых готовы переманить компании-конкуренты;

3. Работа с сотрудниками, чей руководитель ушел к компании-конкуренту;

4. Обеспечение готовности компании к увольнению работника (дублирование основных обязанностей ключевых сотрудников другими работниками компании;

наличие подготовленной замены уходящему сотруднику).

21

Расторжение трудового договора по инициативе работника

Проведение беседы с работником

х

Получение информации о пробелах и недостатках в деятельности компании

Выявление мотивации и лояльности сотрудника

I

Выяснение будущего места работы

Проведение мероприятий для обеспечения экономической безопасности предприятия

п:

Выявление объема конфиденциальной информации, известной работнику

Проверка в части сдачи работником всех

источников информации

Проведение инструктажа о сохранении конфиденциальной информации

Установление возможных рисков угрозы разглашения информации

Принятие

мер по минимиза -ции рисков

Искусственное удержание на работе

Соблюдение юридических, режимных процедур

Произведение всех окончательных взаиморасчетов с работником

Оповещение сотрудников компании, партнеров, клиентов

Отслеживание дальнейшей судьбы уволенного работника

Расторжение трудового договора по инициативе

Проведение беседы с работником

Создание нейтрального отношения к компании

Проведение мероприятий для обеспечения экономической безопасности предприятия

"Г

Выявление объема конфиденциальной информации, известной работнику

I

Проверка в части сдачи работником всех

источников информации

1

Проведение инструктажа о сохранении конфиденциальной информации

Установление возможных рисков угрозы разглашения информации

Принятие

мер по минимизации рисков

Искусственное удержание на работе

Произведение всех окончательных взаиморасчетов с работником

Соблюденне юридических, режимных процедур

Оповещение сотрудников компании, партнеров, клиентов ^

Проведение объяснительной беседы с персоналом компании

Проведение специального инструктажа с сотрудниками, взаимодействующими с уволившимся

Отслеживание дальнейшей судьбы уволенного работника

Источник: разработано автором

Рис. 8. Схема мероприятий по корректному высвобождению персонала 22

5. Обоснована и предложена система показателей, характеризующая эффективность использования кадрового резерва, и показана их взаимосвязь с рисковыми событиями.

Кадровый резерв - это группа перспективных служащих, потенциально способных замещать вышестоящие должности, отвечающих требованиям, соответствующим должности, прошедших отбор и целевую квалификационную подготовку.

В диссертации рекомендуется проводить оценку эффективности кадрового резерва путем расчета следующих показателей.

1. Индекс заполненности кадрового резерва - отражает соотношение количества работников, включенных в кадровый резерв, к количеству должностей, на

которые формируется резерв кадров.

7*р = ) х 100%' ^

' пкр

где: р- индекс заполненности кадрового резерва;

К£р- количество работников, включенных в кадровый резерв;

К^р- количество должностей, на которые формируется резерв кадров.

2. Индекс текучести кадрового резерва - отражает сокращение численности резерва, по причинам, относящимся к текучести.

КУР ,

/ктр = ( 7сс4кр) х 100% • (2)

где: - индекс текучести кадрового резерва;

число работников резерва, уволившихся по причинам, относящимся к текучести (по собственному желанию) или исключенных из резерва кадров по собственному желанию;

ССЧкр - среднесписочная численность работников резерва.

3. Индекс результативности кадрового резерва - отражает результативность нахождения работников в резерве кадров.

;кр = (К"Р/ссчкр)х 100%' (3)

гР

где: 1Кр - индекс результативности кадрового резерва;

К"р - количество назначений из состава кадрового резерва.

4. Индекс исключения из кадрового резерва - отражает низкое качество подготовки работников в кадровом резерве.

/кир = (К"р/ссчкр)х100%' <4>

где: /"р - индекс исключения из кадрового резерва; К"р - количество исключений из состава кадрового резерва.

Подсчет показателей эффективности работы с резервом кадров проводится ежегодно, данные значения включаются в отчетность управления кадров о работе.

Оценка индексов эффективности работы с резервом кадров при подведении итогов являются важным этапом его функционирования.

Однако показатели не учитывают экономической составляющей. В представленную систему показателей предлагается ввести и рассчитывать коэффициент эффективности, который учитывает затраты как на создание кадрового резерва, так и выгоды от его формирования.

Э кр. = (Ь пр. + Ь косв.)/( Р обуч. + Р адм.) (5)

где: Э кр. - коэффициент эффективности кадрового резерва;

I, пр. - ожидаемые прямые затраты на подбор, найм и адаптацию новых сотрудников, которые удается избежать с помощью замещения вакансий резервистами;

Ь косв. - ожидаемые косвенные потери, выражающиеся в недополученной компанией прибыли, которых можно избежать при функционирующем кадровом резерве;

Р обуч. - затраты на обучение резервистов;

Р адм.- затраты на администрирование кадрового резерва. Данный коэффициент фактически является интегральной характеристикой системы резерва кадров и показывает ее влияние на экономику компании.

В случае, когда коэффициент эффективности резерва кадров выше 1, следует говорить о том, что данная система для компании экономически эффективна. Если в течение некоторого срока присутствует тенденция к его уменьшению, следует обратить пристальное внимание на возможные причины данного аспекта. При этом причины могут выражаться в рисковых событиях, представленных на этапе работы «внутри» организации на стадии «планирования и развития карьеры».

Необходимо также отметить, что в связи со сложностью расчета ожидаемых косвенных потерь, возможно использование формулы коэффициента эффективности только с учетом прямых ожидаемых потерь и затрат.

Как видим, предложенный коэффициент эффективности зависит от коэффициента результативности кадрового резерва. В этой связи ухудшение количественных показателей работы кадрового резерва неизбежно скажется на показателе его эффективности.

Таким образом, предложенный коэффициент целесообразно включить в оценку деятельности компании в части управления системой резерва кадров.

III. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Диссертационное исследование позволяет сделать следующие основные выводы и рекомендации:

1. В настоящее время рынок труда на глобальном, российском и отраслевом уровнях характеризуется дисбалансом спроса и предложения квалифицированных кадров, что влияет на особенности обеспечения кадровыми ресурсами компаний;

2. Существующие классификации рисков не выделяют кадровые риски в отдельную категорию, что не позволяет эффективно управлять данным видом угроз;

3. Для устранения этого недостатка предлагается выделить кадровые риски в отдельную категорию, и определять необходимые действия по их минимизации на основе предложенной классификации по стадиям взаимодействия сотрудника и организации на «входе», «внутри» и на «выходе»;

4. Для минимизации рисков на стадии «входа» в организации целесообразно оценивать рискогенный потенциал сотрудников компании для оценки соответствия склонности к риску сотрудников и требованиям к занимаемой должности;

5. В целях определения наиболее значимых рисковых событий и кадровых рисков рекомендуется проводить исследование их значимости методом анкетирования по предложенной классификации;

6. Для определения целесообразности построения системы кадрового резерва рекомендуется использовать предлагаемую формулу коэффициента эффективности кадрового резерва, учитывающую экономические последствия от его создания;

7. Для минимизации наиболее значимых рисковых событий на «входе», «внутри» и на «выходе» предлагается использовать предложенные рекомендации по реализации соответствующих мероприятий.

IV. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ ОТРАЖЕНЫ В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ

Статьи в ведущих научных изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Зубарева A.A. Выявление рискогенного потенциала сотрудников компании. Нефть, газ и бизнес. -2013. - №8, с. 50-54. - 0,7 п.л.

2. Зубарева A.A., Симонова И.Ф. Возможности и риски построения системы резерва кадров. Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2013,- №9, с.33-36. - 0,4 п.л. (авторских 0,2 пл.).

3. Зубарева А.А. Симонова И.Ф. Идентификация кадровых рисков и их классификация. Нефть, газ и бизнес. - 2013, № 12 - с. 15-19. - 0,6 п.л. (авторских 0,3 п.л.).

Брошюры, монографии, статьи в других периодических изданиях, в научных и научно-методических сборниках по проблематике диссертации:

1. Зубарева А.А. и др. Новая ступень развития HR-менеджмента нефтегазовых компаний: Кадровые риски: Раздел коллективной монографии. Монография.- М.: Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина. 2013. - с. 293-306. - 21,0 пл. (авторских 0,8 п.л.).

2. Зубарева А.А., Еремина И.Ю., Алексеевичева Ю.В. Управление потенциалом работников на компетентностной основе. Монография. - Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing. 2013. - 202с. - 13 п.л. (авторских 4,2 пл.).

Подписано в печать 22.11.2013. Формат 60x90/16.

Бумага офсетная Усл. п. л. 2,0

Тираж 100 экз. Заказ № 535

Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина 119991, Москва, Ленинский проспект, 65 Тел.: 8 (499) 233-95-44