Маркетинговое обеспечение стратегического соответствия в предпринимательских структурах тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Маркетинговое обеспечение стратегического соответствия в предпринимательских структурах"

На правах рукописи

-----^

00460741: Смык Александр Владимирович

Маркетинговое обеспечение стратегического соответствия в предпринимательских структурах

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

•26 АВГ 2010

Санкт-Петербург - 2010

004607411

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель-

Официальные оппоненты:

Ведущая организация

кандидат экономических наук, профессор Ченцов Владимир Иванович

доктор экономических наук, профессор Войтоловский Николай Викторович

доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ Попков Валерий Павлович

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет)»

Защита состоится «2г<» 03 2010 года в 4£ часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.08 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д.21, ауд. ¿о^ тел./факс (812) 3104628.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Автореферат разослан 2010 года.

Ученый секретарь диссертационного совета"

В.Н. Татаренко

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы диссертационного исследования. По данным одного из исследований, проведенных компанией Ernst & Young, о ключевых критериях оценки компании со стороны инвесторов и аналитиков успешное исполнение стратегии является наиболее важным моментом при принятии управленческих решений. Вторым по важности показателем, исходя из данных этого же исследования, является качество стратегии.

Результаты опроса автором диссертации акционеров семи отечественных компаний практически совпали с результатами указанного выше исследования.

Сложность вопроса заключается в том, что обе рассматриваемые категории - исполнение стратегии (или качественная реализация стратегии) и качество стратегии: а) являются качественными пространственными характеристиками, по сути, дающими оценку всей деятельности компании; б) не имеют четких критериев оценки. Другими словами, объективный ответ на вопрос: качественная или некачественная стратегия у того или иного предприятия - отсутствует. Таким образом, получается парадоксальная ситуация - основными критериями деятельности компании являются характеристики, которые не имеют единой и четкой интерпретации.

Еще в недавнем прошлом для этой цели применялись количественные критерии (различные экономические и финансовые рейтинги) с упором на показатель EBITDA. Однако, подавляющее большинство данных показателей являются лишь следствием, результатом деятельности компании, при этом причина успеха либо неуспеха предприятия определяется качеством ее стратегического портфеля и, еще более важным показателем - реализацией стратегии.

Таким образом, актуальными становятся вопросы: а) трансформации понятий «исполнение стратегии» и «качество стратегии» из качественной в количественную характеристику предпринимательской структуры; б) единая трактовка полученных результатов.

Степень разработанности научной проблемы. Современная экономическая наука располагает достаточным количеством исследований, касающихся разработки качественных и эффективных стратегических планов. Однако, одна из проблем состоит в том, что, исходя из дефиниций «качество» и «стратегия», качественной является та стратегия, с помощью которой достигаются стратегические цели. Таким образом, дать оценку «качества стратегии» возможно лишь в случае ее реализации в виде финансовых и прочих технико-экономических показателей,

что является а) запоздалой информацией, т.к. поправки внести уже невозможно и б) искажением реального положения дел. Стратегия, возможно, была «качественной», но на практике реализована не должным образом.

Проблемам эффективного воплощения заявленных стратегических планов также посвящено достаточное количество внимания, что наиболее успешно воплощено в японской технике НоэЫп, системе сбалансированных показателей Нортона и Каплана, призме эффективности Ни-ли, Адамса и Кеннерли, модели МсКлпБеу «78» на основе которой строятся адаптивные самообучающиеся системы и многие другие. Однако, в данных моделях, наоборот, упускается из виду категория «качество стратегии».

Поэтому еще одним важным моментом, вокруг которого строится данное исследование, является попытка объединения рассматриваемых характеристик в один показатель, не смотря на то, что уровень стратегии и уровень исполнения являются суть разными процессами.

Термин «стратегическое соответствие» в данной работе объединяет в себе обе категории, с помощью чего реализуется возможность комплексной оценки стратегического портфеля компании, включающей качество стратегии и качество ее реализации. Кроме того, с помощью разделения стратегического соответствия на внешнее, отвечающее за качество стратегии, и внутреннее, характеризующее реализацию стратегических планов, возможна детальная диагностика состояния стратегического портфеля.

Целью настоящего диссертационного исследования является

разработка методики оценки стратегического соответствия компании на основе инструментария внутреннего маркетинга и маркетингового сегментирования.

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решаются следующие задачи:

• Исследовать существующие теоретические положения в области качества стратегии и ее реализации, развить понятие «стратегическое соответствие»;

• Исследовать категорию «стратегический разрыв». Проанализировать причины, вызывающие возникновение стратегического разрыва;

• Обосновать существование различной роли маркетингового обеспечения в стратегическом управлении предпринимательской структуры зависимости от масштаба компании;

• Проанализировать теоретические подходы к внутреннему маркетингу как инструменту достижения внутреннего соответствия;

• Проанализировать существующие модели сегментирования рынка и сформировать «карту сегментирования», обосновать авторский подход к сегментированию рынка;

• Разработать показатели стратегического соответствия, правила расчета и требования к ним, интерпретировать полученные данные;

• Обосновать выбор функциональных и бизнес-стратегий предпринимательской структуры с использованием концепции стратегического соответствия (на примере средней производственной химической компании).

Объектом исследования выступает процесс достижения стратегического соответствия в предпринимательской структуре среднего масштаба на примере химической компании.

Предметом исследования являются методы и инструменты идентификации и оценки состояния стратегического набора предпринимательской структуры.

Теоретической и методологической основой исследования послужили зарубежные и отечественные публикации в области маркетинга, стратегического менеджмента, менеджмента организации, предпринимательства и других отраслей знаний. Использовались методы системного и ситуационного анализа, процессный подход, методы маркетинговых исследований, а также статистические методы обработки данных - выборочное наблюдение, группировка, индексный, бальный метод и др. С помощью табличных и графических приемов визуализированы данные маркетинговых исследований, проведены экспериментальные исследования с использованием таких технических методов, как анкетирование, анализ документов.

Информационная база исследования. Эмпирическую базу диссертации составили данные финансовой и налоговой отчетности анализируемых предприятий. Кроме того, в работе сопоставляются результаты исследований, опубликованных в периодических изданиях и информационной сети Интернет, с проведенными автором опросами.

Диссертационная работа соответствует пунктам Паспорта научной специальности: 8.13 Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности; 8.19 Многокритериальные оценки эффективности предпринимательской деятельности

Научная новизна результатов исследования заключаются в

развитии теоретических аспектов и методических положений в области количественной оценки категорий «качество стратегии» и «исполнение стратегии», а также роли маркетингового обеспечения в достижении стратегического соответствия в предпринимательских структурах. Разработан авторский подход к сегментированию рынка, позволяющий установить связь между стратегическим соответствием компании и присущими ей функциональными стратегиями, на основе построения матрицы функциональной совместимости стратегического портфеля компании внешним критериям рынка.

Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и полученные лично соискателем:

- Обосновано содержание категории «стратегическое соответствие» как качественной пространственной характеристики деятельности компании, включающей внутреннее соответствие, связанное с реализацией стратегии в рамках стратегического портфеля компании, и внешнее соответствие, связанное с качеством стратегии при условии реализации заявленного сценария развития внешней среды;

- Выявлены и классифицированы основные причины возникновения стратегического разрыва как индикатора нарушения стратегического соответствия, включающего внутренний, зависящий от стиля руководства компанией, ее бизнес-процессов, технологий разрыв, и внешний разрыв, характеризующий влияние факторов внешней среды и качество стратегического портфеля компании;

- Дана классификация разработанных моделей сегментирования в зависимости от характера поведения и количественных характеристик рынка, позволяющая установить связь между стратегическим соответствием компании и присущими ей функциональными стратегиями;

- Предложена методика построения матрицы функциональной совместимости стратегического портфеля компании основным элементам производственной, финансовой, кадровой, маркетинговой стратегий компании в зависимости от характеристик сегментов;

- Предложена методика оценки стратегического соответствия фактических и планируемых показателей стратегического портфеля компании, включающая алгоритм планирования и исполнения стратегического портфеля, совокупность показателей корпоративной, деловой и функциональной совместимости;

- Обоснован механизм корректировки стратегического портфеля компании, предполагающий достижение максимального стратегического соответствия между планируемыми стратегическими целями и функциональными стратегиями компании.

Теоретическая и практическая значимость исследования.

Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в обосновании системы показателей, позволяющих оценить и скорректировать стратегический портфель компании, а также в разработке методики количественной оценки стратегического соответствия, как важнейшей характеристики деятельности компании.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в разработке и апробации показателей стратегического соответствия, составлении матриц функциональной совместимости, исследовании существующего портфеля стратегий химической компании и оценке стратегического соответствия, разработаны рекомендации по улучшению показателя интегрального стратегического соответствия.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на Научных Сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2006, 2007 и 2008 годов.

Результаты исследований, полученные автором:

1. Приняты к внедрению в Группе Компаний «Синтез ОКА»;

2. Рассмотрены и одобрены департаментом маркетинга Дирекции Пластиков и органического синтеза ООО «Сибур».

Структура и логика диссертационной работы определена исходя из предмета исследования и построена в соответствии с целью и содержанием поставленных исследовательских задач.

Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

На смену финансовым показателям при принятии важных управленческих решений, выходят такие характеристики, как «качество стратегии» и «исполнение стратегии». Таким образом, возникает проблема сравнения данных категорий и осуществлению количественной оценки. С одной стороны, непосредственно стратегию и реализацию стратегии принято различать. С другой стороны, очевидно - оба процесса не могут существовать независимо друг от друга, существование стратегии предполагает ее реализацию и, наоборот. В диссертационной работе осуще-

ствляется попытка совмещения данных категорий в одном термине. Анализ научных трудов позволил найти такой термин - «стратегическое соответствие». С позиции стратегического маркетинга этот термин характеризует качество стратегии - соблюдение баланса между стратегическими целями фирмы и возможностями в сфере маркетинга, а в стратегическом менеджменте - постоянное соблюдение стратегического соответствия является залогом «качественной реализации стратегии». При этом в диссертации делается вывод, что подход Р. Каплана и Д. Нортона (представители школы стратегического менеджмента), выраженный в «Системе сбалансированных показателей», нивелирует участие маркетинга в процессе стратегического планирования. Не смотря на комплексный и всесторонний подход к процессу создания устойчивого стратегического соответствия, акцент в системе сбалансированных показателей преимущественно смещен во внутреннюю среду компании и организацию дерева стратегий, что отражает позицию классического стратегического менеджмента. Маркетингу в данной системе отводится минимальная инструментальная роль согласования позиции компании с ее основными контрагентами. Такое узкое применение маркетинга может быть оправдано только в том случае, если компания занимает доминирующее положение на рынке и имеет достаточно ресурсов и власти для контроля и развития рынка и отрасли. В связи с этим, в диссертации сформулировано определение «стратегического соответствия», под которым понимается: максимальное совпадение фактических результатов деятельности с запланированными в рамках стратегического портфеля компании при условии реализации заявленного сценария развития внешней среды.

Исходя из приведенной выше дефиниции, стратегическое соответствие состоит из внутреннего соответствия, являющегося характеристикой качества реализации стратегического набора компании, и внешнего соответствия, которое, в свою очередь, характеризует качество стратегии. При этом под качеством в данном случае понимается: степень соответствия запланированных результатов деятельности компании в рамках стратегического портфеля исходя из прогнозов развития рынка, текущим параметрам рынка, полученным в результате маркетинговых исследований на момент проведения оценки.

Показатель «стратегическое соответствие» будет иметь количественную оценку, которая формируется на основании оценки внутреннего и внешнего соответствия.

На рис. 1 в виде лепестковой диаграммы схематично представлена количественная оценка «качества реализации стратегии» и «качества стратегии».

Анализ общей роли маркетинга в процессе достижения компанией стратегического соответствия, на основе существующих теорий, предполагает отнесение в компетенцию к маркетингу дополнительно следующие задачи:

• Участие в исполнении стратегий посредством непрерывной координации служб организации с внешней средой;

• Мониторинг индикаторов стратегического соответствия.

Автор диссертации согласен с мнением большинства экспертов,

которые считают основной причиной, препятствующей эффективному исполнению стратегического плана, участие различных служб в разработке и исполнении стратегии. Как правило, прикладная роль маркетинга заключается в помощи при разработке стратегии, а за реализацию стратегического плана отвечают другие службы. Таким образом, включение маркетинга в процесс исполнения стратегии или мониторинг этого процесса, позволит улавливать стратегические разрывы в начальной фазе и оперативно корректировать непосредственно стратегический портфель организации.

Однако, детальный анализ всего многообразия организационных структур компаний позволяет в диссертационной работе выдвинуть мнение о том, что в зависимости от масштаба и, соответственно, управленческой структуры, компании должны использовать разные походы к достижению стратегического соответствия.

Основным и принципиальным различием между предпринимательскими структурами среднего и крупного масштаба является многофункциональность департаментов средней компании и, наоборот, специализация в определенном бизнес-направлении функциональных служб крупной корпорации. В данном принципиальном различии наблюдается невозможность применения универсального подхода к

........- запланированные результаты деятельности;

— - параметры рынка на момент оценки.

Рис. 1 - Диаграмма «Количественная оценка стратегического соответствия»

достижению стратегического соответствия в разных по масштабам структурах. Крупная холдинговая компания представляет собой определенное количество относительно независимых компаний, каждая из которых имеет свою бизнес-стратегию. Бизнес-подразделения крупной компании сфокусированы на деятельности на определенном рынке, что предполагает также узкую специализацию отдела маркетинга, коммерческой, финансовой, логистической и других функциональных служб. В такой структуре на маркетинг может быть возложена лишь функция маркетингового инструментария.

Специфика организационной структуры средних по масштабу компаний состоит в том, что функциональные отделы обслуживают деятельность сразу нескольких бизнес единиц/направлений. И если маркетинг, наряду с другими функциональными службами, выполняет только вспомогательную функцию в виде маркетингового инструментария, то в такой компании велик риск попадания в ситуацию, когда одно бизнес-направление будет препятствовать или противоречить успешному выполнению стратегических целей другого. Деятельность такой организации базируется не на принципах маркетинга, а на функциональной стратегии того подразделения, руководитель которого обладает в компании большей властью. Часто случается, что это Финансовый или Технический директор. В таком случае пропадает связь компании с

рынком и его насущными потребностями, компания теряет свое «лицо» и маркетинговую ориентацию.

Если в компании среднего масштаба маркетинг не является философией бизнеса и не выступает в роли доминирующего отдела, то возникает вероятность попадания во внутренний стратегический разрыв, выраженный несогласованностью действий различных функциональных служб компании. На рис. 2 представлена организационная схема компании среднего масштаба, обеспечивающая достижение максимального стратегического соответствия.

Рис. 2 - Организационная схема средней компании, обеспечивающая достижение максимального стратегического соответствия

Таким образом, можно утверждать о том, что в зависимости от масштаба компании, определенного в свою очередь через организационную структуру, должны применяться различные подходы к достижению стратегического соответствия в фирме, а краеугольным моментом

выступает роль маркетинга в описываемом процессе. Роль маркетинга в компаниях среднего масштаба должна быть выше, чем в крупных холдинговых структурах.

Однако, наличие оптимальной организационной структуры является необходимым, но не достаточным условием для выполнения поставленных задач. Так как основная цель - достижение максимального стратегического соответствия, а именно, совпадение фактических результатов с запланированными в рамках стратегического портфеля компании и аналогичными показателями внешнего рынка, то в основе этого также должно лежать четкое взаимодействие между внешним и внутренним

По мнению ряда российских ученых «в РФ маркетинг связан с созданием специфического менталитета». Таким образом, автор диссертации придерживается этой точки зрения и видит основную задачу внутреннего маркетинга в России именно в формировании менталитета у всех сотрудников компании, направленного, прежде всего на потребителя. Одним из самых действенных способов является, образно выражаясь, превращение всех сотрудников в потребителей и поставщиков. Другими словами, внутренний маркетинг является инструментом, с по-

мощью которого распространяется философия маркетинга на всю предпринимательскую деятельность.

В качестве практического примера реализации идей внутреннего маркетинга рассмотрим одну из основных стратегий функционального уровня - финансовую.

Финансовый департамент следует финансовой стратегии предприятия, которая, в свою очередь предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Приоритет финансовой стратегии предприятия очень часто распространяется на всю компанию, и маркетинговая ориентация подменяется финансовой ориентацией. При таком подходе концепция жизненного цикла взаимоотношения с клиентом подменяется оценкой прибыльности единичных сделок, что очень сильно сужает маркетинговые возможности компании. Реализация принципов внутреннего маркетинга в финансовом департаменте, наоборот, расширяет набор рыночных программ. Ориентация или вовлеченность сотрудников финансовой службы во взаимоотношения с клиентами, по мнению автора диссертации, может дать мощный импульс к развитию финансовых инструментов, направленных на рынок.

Посредством взаимодействия внешнего и внутреннего маркетинга осуществляется интеграция функциональных стратегий всех подразделений компании: производственного, юридического, управления персоналом и др. в составные части общей бизнес-стратегии, через стратегию маркетинга. Достижение внутреннего стратегического соответствия в компании (другими словами, качественная реализация стратегии) базируется на успешной реализации, в первую очередь, этой задачи.

Роль внешнего маркетинга в достижении стратегического соответствия состоит в использовании методики сегментирования. Детальный

анализ теории процесса сегментирования (результатом анализа явилась «карта моделей сегментирования») в традиционных подходах привел к следующему выводу: критерии выбора переменных сегментирования относятся исключительно к маркетинговой стратегии предприятия и функциональным стратегиям департаментов коммерческой службы -логистики, продаж. Т.о. функциональные стратегии других подразделений при использовании традиционной методики сегментирования не могут быть ориентированы на рынок. Если образно сравнить организационную структуру с живым организмом, то получается, что все подразделения компании, за исключением маркетинга и, частично, коммерции, являются жестким хребтом, а маркетинг и коммерция являются шеей, которая обеспечивает гибкость для успешной реализации бизнес-стратегий, постоянно подстраиваясь под рынок. Однако, возникает вопрос: что делать в тех ситуациях, когда действия «шеи» (маркетинг и сбыт) и «хребта» противоречат друг другу? Очевидно, компания попадает в разрыв и стратегия не исполняется.

В диссертации предлагается собственный подход к сегментированию, скорректированный специально под компанию среднего масштаба, организационная структура которой представлена на рис. 2, оперирующая на нескольких рынках и сегментах.

Процесс макросегментации является традиционным (целевой рынок дифференцируется на макросегменты. В качестве критериев сегментации используются не-поведенческие характеристики сегментов). В качестве параметров микросегментации, предлагается использовать такие критерии сегментов, которые можно было бы трансформировать в элементы функциональных стратегий всех подразделений компании и, таким образом, установить связь между стратегическим соответствием компании и присущими ей функциональными стратегиями. В таблице № 1 выборочно представлена трансформация критериев сегментов в элементы функциональных стратегий, осуществленная полностью в диссертационной работе.

Результаты микросегментирования заносятся в матрицу функциональной совместимости № 1.

Следующий этап характеризуется выбором целевых сегментов. Для этого в матрицу функциональной совместимости № 2, полностью повторяющую строки и столбцы матрицы № 1, заносятся данные внутреннего аудита функциональных стратегий компании. В результате получаются две матрицы функциональной совместимости с одинаковыми наименованиями строк и столбцов, но разными оценками.

Таблица №1 «соответствие критериев микросегментации элементам функ-

Критерии микросегментации Элементы функциональных стратегий Принадлежность функциональной стратегии

Цена Ценовая стратегия Коммерческая/маркетинговая

Представление продукта Стратегия представления продукта Коммерческая

Документооборот Стратегия документооборота Юридическая

Способы оплаты Стратегия поступления денежных средств Финансовая

Интенсивность контакта Отношение к транзакцион-ным издержкам Финансовая

Техническая поддержка Сервисная стратегия Техническая

Качественные характеристики продукта Стратегия качества Техническая

Имидж поставщика Стратегия внутреннего маркетинга Управление персоналом

Инициативность Стратегия оплаты труда Управление персоналом

Матрица № 1 заполнена оценками, полученными в результате сегментирования рынка, т.е. «идеальными» характеристиками сегментов, в матрицу № 2 занесены данные внутреннего аудита функциональных стратегий компании. Обе матрицы «накладываются» друг на друга, в результате чего определяются сегменты, в которых компания соответствует требованиям и, следовательно, обладает преимуществами для успешной конкурентной борьбы. Такие сегменты называются целевыми.

Сегменты, в которых данные матриц в результате «наложения» серьезно отличаются, являются нецелевыми. В таких сегментах компания будет серьезно уступать в конкурентной борьбе другим участникам рынка, т.к. функциональные стратегии подразделений не соответствуют требованиям определенных групп потребителей.

Предлагаемая модель сегментирования рынка позволяет определить не только те сегменты, в которых компания не соответствует требованиям, но и выявить «ячейки» перерасхода ресурсов (где компания предлагает невостребованную рынком ценность).

Предлагается обратить внимание, что основным отличием предлагаемого подхода к сегментированию рынка является привлечение максимального количества подразделений организации к процессу сегментации для создания цепочки стратегического соответствия: функциональных стратегий - рынка - бизнес-стратегий - корпоративной стратегии. Это возможно достичь путем активного использования концепции внутреннего маркетинга. Компания начинает свою деятельность в мак-

симальном соответствии своего портфеля стратегий с требованиями целевых сегментов.

Полученные данные ложатся в основу формирования бизнес-стратегии компании. Портфель бизнес-стратегий формирует корпоративную стратегию организации.

Контроль над исполнением стратегического соответствия состоит из двух этапов: а) оценка внешнего соответствия, б) оценка внутреннего соответствия.

На этапе оценки внешнего соответствия данные матрицы функционального соответствия предшествующего периода (первое заполнение) сравниваются с данными, полученными в результате нового маркетингового исследования. Процесс сравнения показателей проводится аналогичным способом - путем «наложения» данных двух таблиц. Рассчитываются показатели внешнего соответствии по функциональным стратегиям.

Внутреннее соответствие определяется путем сравнения данных матрицы функционального соответствия, полученных при втором заполнении последнего аудита (оценки, которые соответствовали элементам функциональных стратегий) с обновленными аналогичными показателями (данные по элементам функциональных стратегий в момент проведения текущего маркетингового аудита). Пример матрицы функционального соответствия см. в таб. № 2. В результате определяется показатель внутреннего стратегического соответствия.

Таблица № 2 «Пример матрицы функциональной совместимости по бизнес

стратегии № 1. Данные сегментирования рынка»

Крупные клиенты, потребляют всегда Крупные клиенты, периодические Небольшие клиенты, потребляют всегда Небольшие клиенты, периодические Потребители аналогов

Цена 0,66-1 0-0,33 0,66-1 0,33 0

Представление продукта 0,66 0,66 1 0,66 0,66

Документооборот 1 0,66-1 0,33 0 0-0,66

Оплата 0,5 1 0-0,25 0,75 0,5-1

Отношение к транзакционным издержкам 0,66 1 0,33 0,66 1

Техническая поддержка 0-0,33 0,33 0 0,33 0,66-1

Стратегия качества 0,33 0-0,33 0,66-1 0,33-0,66 0,33-1

Оплата труда 0 0,33 0,33 0,66 1

Внутренний маркетинг 1 0,66 0,33 0 0,66

Общая блок-схема процесса достижения и контроля за соблюдением стратегического соответствия в компании представлена на рис. 4.

В процессе оценки стратегического соответствия рассчитываются показатели соответствия. В таблице № 3 представлена характеристика показателей соответствия.

Таблица № 3 «Характеристика показателей стратегического соответствия»

Наименование показателя Количество показателей Формула расчета Уровень стратегии

Показатель корпоративной совместимости Один Средневзвешанное (от доли бизнес-единицы в обороте компании) показателей деловой совместимости Корпоративная стратегия

Показатель деловой совместимости Равно количеству выбранных бизнес- направлений Среднее арифметическое показателей функциональной совместимости по выбранным сегментам Бизнес стратегия

Показатель функциональной совместимости Соответствует количеству сегментов Данные матриц функциональной совместимости Функциональный

Весь набор показателей представляет собой «пирамиду». Расчет оценок начинается с основания «пирамиды» показателей. Первые данные вносятся в матрицы функциональной совместимости. Определенные в результате маркетинговых исследований группы потребителей предъявляют различные требования к рыночным параметрам и параметрам работы компании, которые, в свою очередь являются элементами функциональных стратегий всех подразделений организации. На основе экспертного мнения каждому параметру (столбцу) присуждается оценка от нуля до единицы.

После заполнения таблиц функциональной совместимости первоначальными оценками происходит сравнение результатов заполнения в результате «наложения» таблиц посредством вычитания данных одинаковых ячеек (если оценки в одной ячейке совпали, то разница составит ноль, если же они противоположны, то показатель равен единице).

Расчет показателя функциональной совместимости производится по следующей формуле: 100 - п*£х, где 100 - максимальный показатель функциональной совместимости; п - количество параметров, соответствует количеству элементов функциональных стратегий, по которым дифференцируются сегменты; х - разница между оценками соответствующих ячеек в двух таблицах. Например, контрагенты сегментированы по 10 элементам функциональных стратегий компании, разница между аналогичными ячейками следующая:

1;0;0,5;0,25;0,33;0,66;0;0;0,25;0. В этом случае коэффициент функциональной совместимости будет равен 100 - 10*3 = 70%.

Первичные Маркетинговые исследования

Блок-схема процесса планирования

Формирование Бизнес-стратегии предприятия

Циклический процесс, осуществляемый до функциональных и бизнес стратегий с тр

Определение идеальных параметров для каждого макросегмента_

стижения максимального соответствия ,иями целевых сегментов

<с

Элементы функциональных стратегий предприятия

Целевые сегменты

Повторные Маркетинговые исследования

зг

Повторная макросегментация рынка

ТГ

Определение внешнего соответствия

Высокое соответстви

Анализ

Низкое соотве

Применение другого сценария

Отсутствие либо незначительная корректировка функциональных стратегий и тактик в рамках заданного стратегического набора

Анализ

Элементы функциональных стратегий предприятия

Высокое соответстви

е I I_

Определение внутреннего соответствия

А

о

Низкое соответствие

Возвращение функциональных стратегий к первоначальному состоянию

су

Блок-схема процесса реализации

На основе наработанной статистики сформированы диапазоны показателя функциональной совместимости, с характеристикой и балльной оценкой каждого диапазона (см. таблицу № 4).

Таблица № 4 «Характеристика различных значений показателя функциональной совместимости»

Показатель Оценка Балл Характеристика

100% Максимальное соответствие 5 Максимальное соответствие в рамках заданной стратегии

95-99% Высокое соответствие 4 Коррекция не требуется

85-95% Хорошее соответствие 3 Требуется незначительная коррекция в рамках существующей стратегии

75-85% Удовлетворительное соответствие 2 Требуется переход на альтернативную стратегию

Менее 75% Низкое соответствие 1 Кардинальный пересмотр стратегического плана и действий всех подразделений компании

Как правило, в рамках каждой бизнес стратегии устанавливается стратегическая цель, сформированная в виде показателя доли рынка, которую компания планирует занять в результате успешного выполнения стратегии. С помощью предлагаемой методики, помимо своей основной цели, оценки стратегического соответствия, можно спрогнозировать, какую часть рынка компания может занять. Допустим, рассматривается олигополистический рынок, на котором конкурируют несколько крупных компаний, ресурсы которых позволяют им без особых усилий произвести столько продукции, чтобы удовлетворить весь спрос. В таблице № 5 представлены возможные варианты, в зависимости от величины показателя функциональной совместимости.

Таблица № 5 «Доля компании на рынке в зависимости от показателя функ-

Показатель функциональной совместимости рассматриваемой компании Показатель функциональной совместимости компаний конкурентов Доля в сегменте

Более 95% Менее 85% Более 50%

Более 95% Более 95% Компании имеют одинаковую долю в сегменте

Менее 75% Более 85% Около 0%

75-85% Минимальна, среди основных конкурентов

85-95% Среднее положение среди конкурентов

Расчет и интерпретация показателей более высоких порядков является аналогичной показателю функциональной совместимости

Объектом практического применения методики оценки стратегического соответствия в диссертации является Группа Компаний «Синтез ОКА».

В таблице № 6 представлены результаты стратегического соответствия бизнес-стратегий ГК «Синтез ОКА»

Таблица № 6 «Показатели деловой совместимости ГК «Синтез ОКА»

Деловая стратегия Показатель деловой совместимости Характеристика показателя

Удерживать позиции ведущей компании на внутреннем рынке с покрытием доли рынка не менее 65% 88,8% Хорошее соответствие (3 балла)

Удерживать позиции на существующих внешних рынках с объемом поставок в размере 30 000 тонн в год 97% Высокое соответствие (4 балла)

Выход в новые регионы и в новые сегменты с общим объемом поставок в размере 10 000 тонн в год 85% Хорошее соответствие (3 балла)

Развитие стратегии Downstream — углубление переработки производимой продукции. Создание новых продуктов и рынков на территории РФ и СНГ. Достичь объема переработки собственной продукции в размере 25 000 тонн 100% Максимальное соответствие (5 баллов)

Диверсификация (расширение) линейки оксиэтилированпых продуктов. Достижение объемов производства и продаж новых продуктов в размере 15 000 тонн 75% Удовлетворительное соответствие (2 балла)

Показатель корпоративного соответствия составил 88,8*0,5(доля данной бизнес стратегии в стратегическом портфеле компании) + 97*0,35+85*0,5+100*0,5+75*0,5 = 91,35% (Хорошее соответствие, 3 балла).

В качестве резюме можно заключить, что в целом в ГК «Синтез ОКА» достигнуто хорошее стратегическое соответствие. Ядро корпоративной стратегии исполняется, необходимы некоторые коррекции по бизнес направлениям № 1 и № 3, а также осуществить переход на альтернативную стратегию по бизнес направлению № 5.

В работе предложены и обоснованы оригинальные решения по бизнес направлениям № 1, № 3 и № 5, а именно: организация дистрибуции через создание зависимых региональных трейдеров; создание совместного предприятия, состоящего из производителя продукта, профильного научно-исследовательского института, занимающегося проблемами использования данного продукта в конкретных сферах, глобального потребителя(ей) данного продукта; реализация толлинговой схемы производства в качестве альтернативы стратегии диверсифика-

ции. Реализация данных направлений позволит сбалансировать стратегический портфель Группы Компаний «Синтез ОКА» и достичь максимального показателя корпоративного стратегического соответствия.

Данный набор показателей стратегического соответствия в случае разработки универсальной методики сегментирования и заполнения матриц функциональной совместимости, по мнению автора работы, мог бы серьезно дополнить существующие финансовые оценки и рейтинги, применяемые внешними контрагентами для оценки состояния компании, а руководителям компании своевременно выявлять проблемные места и вносить коррективы по ходу исполнения стратегического набора компании.

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 4 статьи, в том числе две в журналах, рекомендованных ВАК РФ общим объемом 1,6 п.л.

1. Смык A.B. К вопросу о стратегической устойчивости предприятия // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2008. - № 3(55). - 0,4 пл.

2. Смык A.B. Двухсторонний процесс формирования цены как оптимальный способ ценообразования на промышленном рынке // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2008. - № 4(42). - 0,6 п.л.

3. Смык A.B. Стратегический разрыв и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия // Научные основы экономики и управления предпринимательской деятельностью. Новейшие технологии. Маркетинг взаимодействия. Логистические цепи поставок. Коммерция и информационные сети. Экономическая эффективность: сборник научных статей/Под. науч. ред. Акад. МАНВШ Г.Л. Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 0,3 п.л.

4. Смык A.B. Стратегическая устойчивость предприятия и методика ее определения // Логистические инновации в коммерции и маркетинге. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2007 года. Март-апрель 2008 года. Факультет коммерции и маркетинга: Сборник докладов/Под ред. И.Д. Афанасенко.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 0,3 п.л.

Подписано в печать 01.07.10 Формат 60x84 1/16 Печать - ризография. Тираж 70 экз. Объем 1,38 п.л. Бумага офсетная. Заказ №1223 Отпечатано в ООО "Политехника-сервис"

С оригинала макета заказчика. 191023, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6