Механизм стратегической реструктуризации промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Механизм стратегической реструктуризации промышленных предприятий"

На правах рукописи

Закирова Анна Юрьевна

МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (на материалах предприятий машиностроения РТ)

Специальность 08.00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами -

промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Казань-2004

Диссертация выполнена в Казанском государственном финансово-экономическом институте.

Научный руководитель-

доктор экономических наук, профессор Валитов Шамиль Махмутович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Кадышев Евгений Николаевич; кандидат экономических наук, доцент Шогин Владислав Викторович

Ведущая организация-

Марийский государственный технический университет

Защита состоится « 6 » декабря 2004г. в 14°° часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.083.02 при Казанском государственном финансово-экономическом институте по адресу: 420012, Республика Татарстан, г.Казань, ул.Бутлерова, д.4.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Казанского государственного финансово-экономического института.

Автореферат разослан

2004 года.

Ученый секретарь диссертационного совета. профессор

К.И. Азизов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. После коренных преобразований в экономике России в течение длительного времени промышленные предприятия находились в состоянии глубокого кризиса. В настоящее время многие предприятия России выходят из данной ситуации, кардинально изменив систему управления, разработав эффективную маркетинговую политику. Выйти из кризиса многим предприятиям помогла реструктуризация. В последние годы более важной проблемой является не выход предприятий из кризиса, а предотвращение наступления критической ситуации на предприятиях. Внешняя среда постоянно меняется, поэтому необходимо прогнозировать возможные проблемы предприятия, которые могут наступить в будущем, своевременно принимать соответствующие меры. Для этого необходим процесс стратегической реструктуризации. Очевидно, что для предприятия выгоднее заранее спрогнозировать свои проблемы и предотвратить их на стадии зарождения, чем решать их и их последствия. Поэтому акцент в процессе реформирования предприятий необходимо сместить от революционных преобразований предприятий к эволюционным, стратегическим изменениям. Это предопределяет значимость поиска предпосылок стратегической реструктуризации, то есть индикаторов, показывающих необходимость начала изменений; методологии процесса и системы оценки результатов изменений.

Состояние изученности проблемы. В последние годы проблеме реформирования предприятий уделяется много внимания среди отечественных и зарубежных исследователей. Среди них надо особо выделить труды А.Д.Берлина, Ш.М.Валитова, ЕАВигдорчик, Ю.Б.Винслава, Г.П.Иванова, Г.Б.Клейнера, НАКравченко, И.ВЛипсица, АН.Мельника, ААНещадина, Д.Ю.Никологорского, Е.Е.Румянцевой, Й.Рюэгг-Штюрма, Н.Тома, К.В.Щиборща и др.

Отдельные аспекты реформирования предприятий путем их реструктуризации выделяются в работах В.Г.Балашова, Л.П.Белых, Е.М.Гришпуна, А.С.Евсеева, Л.В.Ежкина, ВАИрикова, А.Е.Карлика, В.Б.Кондратьева, Д.Г.Конокова,

С.В.Леонтьева, И.И.Мазура, М.В.Одинцова, К.Л.Рожкова, В.Н.Тренева, М А.Федотовой, В.Д.Шапиро.

Значительный вклад в исследование проблем развития предприятий в переходных условиях внесли такие авторы, как А.А.Дагаев, Л.П.Кураков, Г.П.Литвинцева, Д.Ю.Никологорский, Б.А.Райзберг, Э.Н.Рудык. В работе этих ученых рассматриваются такие вопросы, как макроэкономические условия существования предприятий, управление предприятиями в период экономических перемен в стране, а также проблемы антикризисного управления.

Среди авторов, классифицировавших реструктуризацию и упоминавших такой ее вид, как стратегическая реструктуризация можно назвать: И.Акимову, Л.П.Белых, Л.Водачека, А.С.Евсеева, М.А.Федотову.

Кроме этого, множество ученых в последнее время занимается такой стороной стратегических изменений, как реинжиниринг бизнес-процессов предприятия. Этот подход, разрабатываемый отечественными авторами О.В.Евсеевым, С.В.Ильдеменовым, Г.Н.Каляновым, В.Г.Медынским, Е.Г.Ойхманом, Э.В.Поповым, и западными - М.Хаммером, Дж.Чампи и другими, основное внимание обращает на проектирование бизнес-процессов.

Надо отметить, что существует множество точек зрения на определение процессов реструктуризации, реформирования, реорганизации и их классификацию. Противоречивыми являются взгляды исследователей на процессы разработки и внедрения мероприятий реструктуризации.

Исследования стратегической реструктуризации, определение и описание данного процесса практически не проводились. В основном, реструктуризация предприятий рассматривалась как вариант избежания банкротства и выхода из кризиса. В связи с этим исследовались причины кризисных ситуаций, методы улучшения финансового состояния и пути выхода из кризиса. Поэтому надо отметить, что решения требуют многие проблемы, связанные с оптимизацией деятельности предприятий и проведением стратегической реструктуризации на

предприятиях. Необходимо исследовать реструктуризацию предприятий как инструмент повышения конкурентоспособности.

Цель и задачи исследования. Исходя из вышесказанного, цель диссертационной работы заключается в теоретическом обосновании необходимости проведения стратегической реструктуризации на предприятиях машиностроительной отрасли и разработке практических рекомендаций по ее реализации.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

• исследовать понятия «стратегическая реструктуризация»;

• изучить предпосылки стратегической реструктуризации на предприятиях промышленности и, в частности, машиностроительного комплекса с учетом его особенностей;

• создать комплекс индикаторов, свидетельствующих о необходимости проведения реструктуризации;

• разработать механизм стратегической реструктуризации, создать алгоритм внедрения структурных изменений на предприятия отрасли машиностроения;

• сформировать систему показателей для оценки результатов стратегической реструктуризации.

Блок-схема исследования приведена на рис. 1 (стр.6).

Предмет и объект диссертационного исследования. Предметом исследования выступают теоретические и методические проблемы выбора направлений стратегической реструктуризации предприятий, разработка ее мероприятий и оценка результатов. Объектом диссертационного исследования являются предприятия отрасли машиностроения и металлообработки Республики Татарстан, в частности ОАО «Вакууммаш», ОАО «Казанькомпрессормаш», ОАО «КЗГА - Веста», ОАО «Сантехприбор».

Рис.1. Блок-схема программы исследования

Методика исследований. Теоретической и методической основой диссертационного исследования являются публикации, монографии, сборники научных трудов отечественных и зарубежных авторов. Информационная база исследования включает в себя: законодательные и нормативные акты РФ и РТ; материалы органов государственной статистики РФ и РТ; данные бухгалтерской и статистической отчетности предприятий.

При обработке информации и решении поставленных задач применялись абстрактно-логические, экономические, статистические и экономико-математические методы решения задач с использованием ПЭВМ.

Научная новизна. Наиболее значимыми результатами исследования, полученными автором лично и характеризующими научную новизну исследования, являются следующие:

- предложено авторское определение понятия «реструктуризация» в структурном, функциональном и целевом аспектах.

- уточнена классификация процесса реструктуризации на стратегическую и кризисную реструктуризацию и дополнено определение понятия «стратегическая реструктуризация» с учетом современных условий функционирования предприятий.

- предложена систематизированная классификация предпосылок реструктуризации, доказана необходимость структурных изменений на предприятиях и разработана система стратегических индикаторов, свидетельствующих о необходимости применения мероприятий по предотвращению снижения эффективности предприятия, которые подразделяются на индикаторы внешней и внутренней среды предприятия; выделены 5 основных стратегических состояний предприятия, дифференцированные по целям и видам реструктуризации.

- разработаны механизм и алгоритм стратегической реструктуризации машиностроительных предприятий.

- проведена классификация ресурсного обеспечения реструктуризации с дифференциацией затрат по структурам предприятия, предложена математическая модель оценки альтернативных стратегий изменений по затратам-доходам.

- выявлены факторы, способствующие и препятствующие эффективной стратегической реструктуризации промышленных предприятий, предложен комплекс качественных и количественных показателей эффективности стратегических изменений, сгруппированных по структурам предприятия.

- разработана математическая модель комплексной оценки состояния предприятия в целом в разрезе организационной, производственной, маркетинговой, кадровой, финансовой структур до и после его реструктуризации, предложено ранжирование предприятий по данной оценке.

- в процессе комплексного экономического исследования комплекса машиностроения и металлообработки РТ и РФ выявлены основные тенденции состояния и развития предприятий отрасли, предпосылки внедрения стратегических изменений и перспективы применения механизма стратегической реструктуризации на машиностроительных предприятиях. Практическая значимость результатов исследования. Полученные

результаты могут применяться на машиностроительных предприятиях и служить пособием для проведения стратегической реструктуризации в целях повышения эффективности работы и получения дополнительных конкурентных преимуществ.

Сформулированные в диссертационной работе предложения и рекомендации также могут быть использованы в процессе реструктуризации предприятий других отраслей промышленности.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и результаты исследования были доложены, обсуждены и получили одобрение на научно-практических международных, всероссийских, республиканских и

межвузовских конференциях, Российском национальном симпозиуме по энергетике, научных семинарах в городах Казань (2000-2003 гг.) и Пенза (2003, 2004гг.).

Отдельные положения диссертационного исследования использованы в деятельности предприятий ОАО «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Сантехприбор» и приняты к внедрению.

Публикации По теме диссертации опубликовано 14 печатных работ.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, 9 параграфов, заключения, списка литературы из 156 наименований, 11 приложений. Обшцй объем диссертации 153 страницы, в том числе 30 рисунков и 19 таблиц.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается научная значимость и актуальность темы диссертационной работы, отмечается слепень ее теоретической разработки, определяются цель и задачи, характеризуются объект и предмет исследования, отмечается научная новизна полученных результатов, их практическая значимость и внедрение.

Первая глава "Теоретические вопросы стратегической реструктуризации" посвящена анализу условий современного функционирования предприятий, выявлению предпосылок стратегической реструктуризации и определению этапов стратегической реструктуризации.

При проведении исследования было установлено, что существует множество точек зрения на трактовку понятия «реструктуризация», что определило необходимость его уточнения. Нами было предложено реструктуризацию определить как любые изменения организационной, производственной, технологической, финансовой и других видов структур предприятия, выходящие за рамки его повседневной деятельности с целью выхода из кризиса или улучшения показателей. Исходя из целей реструктуризации, выделяют два ее вида:

стратегическую реструктуризацию, которая направлена на увеличение стоимости основного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей, и реструктуризацию предприятий, находящихся в кризисной ситуации, которая сконцентриросана на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий.

В результате исследования теоретических проблем стратегической реструктуризации нами дано следующее ее определение - это любые изменения организационной, производственной, технологической, финансовой и других видов структур предприятия, выходящие за рамки его повседневной деятельности с целью оптимизации его работы, улучшения показателей и достижения дополнительных конкурентных преимуществ.

По нашему мнению, особенностью стратегической реструктуризации является то, что необходимость ее проведения часто обуславливается следующими незаметными, на первый взгляд, причинами. Во-первых, предпосылкой изменений на предприятии может стать появление новых конкурентов или появление новых конкурентных преимуществ у старых конкурентов. Во-вторых, о проблемах предприятия может свидетельствовать снижение прибыли предприятия. В-третьих, о необходимости проведения стратегической реструктуризации может свидетельствовать снижение привлекательности долгосрочных перспектив предприятия в результате наличия медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте подразделений, наличие неиспользуемых основных фондов - они являются балластом для предприятия, потому что не принося никакой прибыли, они требуют немалых затрат на свое содержание. Данные подразделения повышают расходы, отвлекают квалифицированные трудовые ресурсы от направлений с более высоким потенциалом.

Как показало проведенное исследование, существует множество точек зрения на трактовку кризиса на предприятии и его классификацию. Мы предложили следующую классификацию состояний предприятия:

1) Кризисное состояние, характеризующееся критическим финансовым положением, неспособностью выплачивать задолженность перед бюджетом, персоналом и поставщиками, затовариванием складов готовой, но не проданной продукцией - требуется помощь государства по реструктуризации долгов, введение внешнего управления, пересмотр стратегии, продажа или перепрофилирование предприятия;

2) Критическая предкризисная ситуация, при которой предприятие находится в тяжелом финансовом положении, имеется большой объем просроченной кредиторской и дебиторской задолженности. В отличие от состояния глубокого кризиса, данная ситуация характеризуется способностью предприятия без внешней поддержки улучшить свое положение. Здесь необходима кризисная реструктуризация предприятия;

3) Ситуация, близкая к критической, основными признаками которой являются отрицательные тенденции по продажам продукции, по состоянию задолженности, снижение ликвидности, рентабельности и прибыли, уменьшение стоимости акций и т.д. Здесь рекомендуется изменение структур предприятия, его стратегии;

4) Удовлетворительная ситуация, при которой требуются стратегические изменения по поддержанию и повышению эффективности работы предприятия. Необходимы корректировки структур предприятия, его сгратегии для повышения эффективности работы предприятия и его развития.

5) Нормальная ситуация - рекомендуются отдельные меры по достижению дополнительных конкурентных преимуществ и развитию предприятия.

В первом и втором случаях возникает необходимость кризисной реструктуризации предприятия, а в третьем, четвертом и пятом - стратегической.

Конечно, своевременно проведенная стратегическая реструктуризация не позволит предприятию прийти в состояние кризиса, однако многие предприятия нашей страны уже находятся в таком состоянии, и выйти из него им поможет только кризисная реструктуризация. Для кризисной реструктуризации необходимы срочные, капитальные меры по восстановлению нормального производственного процесса, избавлению от бремени задолженности и сбыту накопившихся запасов. Необходимо заметить, что любой тип реструктуризации может проводиться как частично, на отдельных структурах предприятий, так и комплексно, затрагивая все стороны деятельности предприятия. Однако в основном в условиях кризиса возникает необходимость изменений по всем структурам предприятия.

Для своевременного проведения стратегической реструктуризации необходимо проводить постоянный комплексный анализ предприятия, всех аспектов его деятельности (производственного, финансового, организационного,

технологического, системы сбыта и т.д.). Важно следить за любыми изменениями внешней среды и прогнозировать их.

Проанализировав различные методы диагностики предприятия, мы предложили систему показателей, свидетельствующих о необходимости применения стратегических мер по предотвращению снижения эффективности предприятия, которые подразделяются на 2 группы: индикаторы внешней среды предприятия и индикаторы внутренней среды предприятия (табл. 1). Особенностью данных показателей является необходимость анализировать их в динамике и выявлять негативные тенденции их изменения. При возникновении различного рода проблем и предпосылок стратегической реструктуризации важно немедленно начать процесс изменений на предприятии, целью которого является устранение препятствий нормального функционирования предприятия и достижение каких-либо конкурентных преимуществ.

Таблица 1

Система индикаторов состояния предприятия

№ Индикаторы Показатели

Индикаторы внешней среды предприятия

1 Государство размер ставок налогов ставка процента по кредитам льготы, предоставляемые государством социальные показатели госзаказы

2 Международная политика квоты на ввоз или вывоз продукции уровень таможенных пошлин цены на международном рынке энергоресурсов

3 Конкуренты доля рынка качество продукции конкурентов уровень рыночных цен объем сбыта

4 Потребители экономическое состояние потребителей платежеспособность

5 Население уровень доходов демографическая ситуация предпочтения мода, сезонность

Индикаторы внутренней среды предприятия

1 Маркетинговая политика объем сбыта, объем экспорта остатки на складах возвраты продукции доля рынка в РТ и в РФ

2 Финансы стоимость акции, стоимость предприятия, выручка. прибыль, рентабельность производства объем инвестиций кредиторская и дебиторская задолженность, в том числе просроченная задолженность затраты на 1 руб. товарной продукции

3 Продукция качество себестоимость тенденции изменения спроса на каждый вид номенклатуры и объема продаж

4 Производство уровень использования производственных мощностей износ основных фондов коэффициент обновления основных фондов коэффициент выбытия основных фондов

5 Технологии уровень технологий уровень инноваций

6 Кадры уровень зарплаты количество занятых на производстве количество нанятых и уволенных на работу

Нами был разработан общий механизм стратегической реструктуризации для машиностроительных предприятий - механизм принятия решений по внедрению изменений, выбору стратегии реструктуризации и разработки мероприятий по изменению структур предприятий и предложено следующее определение данного механизма - совокупность мероприятий, способов и технологий стратегических изменений структур предприятия, призванных обеспечить оптимальное функционирование предприятия. Мы предложили выделить несколько этапов в рамках механизма стратегической реструктуризации предприятия:

- принятие решения по проведению стратегической реструктуризации -исследование предприятия, проблем, факторов и условий его функционирования;

- определение направлений изменений предприятия - разработка нескольких альтернативных вариантов изменений, анализ их положительных и отрицательных сторон;

- создание стратегии стратегической реструктуризации предприятия - выбор из нескольких альтернативных вариантов изменений;

- разработка мероприятий стратегической реструктуризации - определение мероприятий, их сроков, ответственных за проведение мероприятий, а также процедуры контроля над процессом реструктуризации;

- реализация мероприятий стратегической реструктуризации - внедрение мероприятий, разработанные на предыдущих этапах;

- контроль за внедрением изменений и корректировка стратегии.

Ресурсное обеспечение стратегической реструктуризации мы предложили проанализировать, разделив процесс реструктуризации на отдельные части по структурам предприятия: 1) организационная структура и кадры: расходы на найм и переквалификацию персонала; увольнение, сокращение персонала; автоматизацию систем управления, создание каналов информации; 2) производственная структура и технологии: расходы на продажу неиспользуемых активов; усовершенствование действующего оборудования и приобретение нового; внедрение новых технологий и систем качества; 3) финансовая структура: расходы на выплату и реструктуризацию задолженности; на дополнительную эмиссию акций; 4) система сбыта: расходы на рекламу и другие способы продвижения товара; создание нового товара или усовершенствование старого; создание дилерской сети.

Рациональное проведение стратегической реструктуризации должно приносить доход. Мы предложили классифицировать доходы на 2 вида: активные, или долгосрочные, которые означают получение экономического эффекта в результате функционирования предприятия после внедрения изменений и пассивные, или единовременные, то есть полученные при реструктуризации предприятия.

В ходе проведенного исследования нами были выявлены факторы, способствующие и препятствующие стратегической реструктуризации, которые необходимо учитывать при внедрении структурных изменений. При стратегической реструктуризации необходимы: правильная постановка целей, рациональное использование информации, правильная оценка ситуации и перспектив, учет политики глсударства и интересов групп, использование идеологии предприятия. Негативно на результатах изменений могут сказаться отсутствие квалифицированных кадров, недостаток контроля, нерациональное распределение ответственности и функций, отсутствие связей с поставщиками и покупателями, технологическое отставание, необеспеченность необходимой информационной базой.

Во второй главе диссертационной работы «Исследование возможностей применения стратегической реструктуризации на предприятиях отрасли машиностроения и металлообработки РТ» рассматриваются основные тенденции развития и условия функционирования предприятий отрасли машиностроения и металлообработки Российской Федерации и Республики Татарстан, а также анализируются предпосылки и возможности проведения стратегической реструктуризации на машиностроительных предприятиях РТ.

Проведенный нами анализ машиностроительного комплекса Республики Татарстан свидетельствует о нестабильном состоянии предприятий отрасли. Основными факторами роста производства являлись: увеличение экспорта машиностроительной продукции; улучшение финансового положения предприятий; интенсивный рост потребительского спроса; проведение сертификации и освоение новых видов техники, а основными факторами, замедляющими этот рост -увеличение импорта; низкая конкурентоспособность отечественной продукции и снижение роста инвестиционного спроса на машины и оборудование.

Исследование предприятий позволило выявить основные проблемы и негативные тенденции, которые являются предпосылками внедрения стратегических изменений (табл. 2) и свидетельствуют о том, что предприятия машиностроения нуждаются в комплексе стратегических изменений, как на уровне организации, так и со стороны государства.

Таблица 2

Основные проблемы функционирования машиностроительных предприятий

Индикаторы, показатели Основные проблемы функционирования машиностроительных предприятий

Государство • высокий уровень доли налогов к объему реализации • неэффективность системы льготного кредитования ■ недостаточность поддержки предприятий со стороны государства • неэффективность судебного механизма

Международная политика ■ снижение экспортных поставок • возросшая конкуренция на международном рынке • готовящееся вступление России в ВТО отмена таможенных пошлин или серьезное их снижение

Конкуренты • усиление конкуренции со стороны ближнего и дальнего зарубежья ' негативная тенденция повышения цен на продукцию российского машиностроения в целом по России • увеличение доли зарубежных поставщиков

Потребители • снижение платежеспособного спроса на производимую продукцию • поставка продукции по бартеру

Маркетинговая политика • неэффективность маркетинговых служб или их отсутствие • ориентация не продукции на потребителя, а продаж на продукцию

Финансы • тяжелое финансовое положение предприятий • высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности

Продукция Производство и технологии • низкое качество ■ отсутствие сертификации производственного процесса

• высокий уровень физического и морального износа оборудования ■ требуется модернизация основных фондов • отсутствие или неэффективность автоматизации систем управления недостаток инноваций

Калры " отягощенная организационная структура ■ дублирование полномочий • невысокая квалификация персонала • тенденция к сокращению количества занятых на всех предприятиях текучесть кадров

В третьей главе «Практическое применение стратегической реструктуризации на предприятии» был предложен алгоритм стратегической реструктуризации в рамках ее механизма, разработаны отдельные мероприятия стратегической реструктуризации применительно к исследованным предприятиям и общие для всех машиностроительных предприятий.

В ходе проведенного исследования мы разработали алгоритм стратегической реструктуризации, в котором можно выделить 5 этапов: 1) сбор всей информации о предприятии, анализ его деятельности; 2) оценка альтернатив и создание стратегии; 3) выполнение мероприятий стратегии, которые подразделяются на: а) реструктуризацию организационной структуры предприятия; б) реструктуризацию производственной структуры предприятия; в) реструктуризацию маркетинговой деятельности предприятия; г) реструктуризацию кадровой системы и отношений с заинтересованными сторонами; д) реструктуризацию финансовой структуры предприятия; 4) анализ выполненных действий и результатов; 5) корректировка стратегии.

Как показало проведенное исследование, при выборе направлений стратегической реструктуризации и оценке альтернативных решений необходимо определить достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. При оценке альтернатив мы предлагаем использовать различные критерии, такие как срок проведения изменений, прибыль, использование персонала. Очень важно сопоставить затраты возможному доходу, минимизировать их, а доход, наоборот, максимизировать. Для этого мы предлагаем применить следующую математическую модель.

Данные модели: Yj - ¡-ая альтернатива реструктуризации;

X, - 1-ый вид используемых ресурсов,

] — порядковый номер предлагаемой альтернативы, = 1 ...т;

1 — порядковый номер используемого ресурса, = 1 ... п;

К, - затраты 1-ого ресурса в ¡-ом варианте реструктуризации;

Е) - эффективность ¡-ой альтернативы реструктуризации;

Таблица 3

Эффективность и виды затрат по каждой альтернативе

Е X, х2 • *• х„

V, Е. К,, к,2

У, е2 К2| К.22 К2п

V™ Еи Кт| Кщ2 Ктп

Затраты на.|'-ую альтернативу реструктуризации:

К, = I К„ -» шт

г'

Эффективность .¡-ой стратегии реструктуризации:

К, > К, -> шах (2)

При рассмотрении данной модели в динамике мы предложили выяснить, какой доход принесет каждый вариант реструктуризации в будущем. Параметр Ej складывается не только из дохода, полученной в краткосрочный период после проведения изменений, но и из размеров дохода, который реструктуризация принесет в долгосрочном плане. Для этого мы введем новые переменные:

Т| - 1-ый период времени после проведения реструктуризации;

1- порядковый номер рассматриваемых периодов, 1 ...К;

^ - прогнозируемый денежный доход в период 1 от альтернативы

Чтобы привести планируемые денежные доходы к нынешним показателям, необходимо использовать операцию дисконтирования. Исходя из этого, приведенный доход в период 1;:

^-Р./О+гУЛ (3)

где г - коэффициент дисконтирования.

Следовательно, эффективность от проведения ¡-ой стратегии реструктуризации за N периодов составит:

Е„ = -> шах (4)

Полученные данные показывают, какое количество затрат необходимо для каждой альтернативы, а также какой доход принесет каждый вариант изменений. Поэтому видно, какая альтернатива будет наиболее эффективна, то есть будет наиболее полно удовлетворять условиям модели: минимизации затрат при максимизации дохода.

На основе проведенного исследования была разработана модель комплексной оценки состояния предприятия и его структур. В связи с тем, что реструктуризация предприятия является многогранным процессом, в модель были включены разнообразные показатели работы предприятия в качественном разрезе, когорые мы предложили оценивать по 10-балльной шкале. Особенностью данной модели является свободное распределение факторов по категориям, они могут изменяться и относиться к различным группам. Затем эти оценки необходимо проранжировать по степени значимости. Балльную оценку показателей работы предприятий и их

рейтинг мы предложили рассчитывать следующим образом: во-первых, путем опроса сотрудников предприятия, во-вторых, независимыми экспертами путем сравнения показателей за несколько лет и между предприятиями. По результатам анкетирования этих групп выводится средний балл и рейтинг по каждому фактору. Для исследования, в частности, машиностроительных предприятий, нами разработаны следующие показатели (табл.4).

Таблица 4

Модель оценки состояния предприятия и его структур

I Обшие показатели работы предприятия и его оргструктуры Балл Рейтинг

1 Репутация предприятия 1-10 0 00-1.00

2 Стоимостьпредприятия 1-10 0.00-1.00

3 Выручка от реализации продукции 1-10 0.00-1.00

4 Прибыль 1-10 0.00-1.00

5 Эффективность организационной структуры 1-10 0.00-1.00

6 Эффективность АСУ 1-10 0 00-1.00

7 Эффективность использования собственности 1-10 0.00-1.00

8 Уровень заработной платы 1-10 0.00-1.00

9 Управление целями 1-10 0.00-1.00

10 Рациональность товарно-денежно-транспортных потоков 1-10 0.00-1.00

II Показатели работы производственной структуры Балл Рейтинг

1 Эффективность систем качества 1-10 0.00-1.00

2 Качество и дизайн продукции 1-10 0.00-1.00

3 Система гарантийного обслуживания и комплекс услуг 1-10 0.00-1.00

4 Технический уровень оборудования 1-10 0 00-1.00

5 Научно-техническая база 1-10 0 00-1.00

6 Износ основных фондов 1-10 0.00-1.00

7 Уровень использования производственных мощностей 1-10 0.00-1.00

8 Система планирования производства 1-10 0 00-1.00

9 Управление поставщиками 1-10 0.00-1.00

10 Уровень потерь на производстве 1-10 0.00-1.00

III Показатели эффективности маркетинговой службы Балл Рейтинг

1 Уровень маркетинговой стратегии 1-10 0.00-1.00

2 Доля рынка 1-10 0.00-1.00

3 Уровень платежеспособного спроса 1-10 0.00-1.00

4 Налаженность связей с потребителями 1-10 0.00-1.00

5 Наличие постоянных крупных заказчиков 1-10 0.00-1.00

6 Запасы готовой продукции 1-10 0.00-1.00

7 Уровень экспорта продукции в ближнее зарубежье 1-10 0.00-1.00

8 Уровень экспорта продукции в дальнее зарубежье 1-10 0.00-1.00

9 Доля бартера 1-10 0.00-1.00

10 Реклама 1-10 0.00-1.00

IV Показатели работы кадровой структуры Балл Рейтинг

1 Количество персонала (излишнее, недостаточное) 1-10 0 00-100

2 Количество производственного персонала 1-10 0 00-100

3 Квалификация управленческого персонала 1-10 0 00-100

4 Квалификация ППП 1-10 0 00-100

5 Накопленный интеллектуальный потенциал 1-10 0 00-100

6 Производительность труда 1-10 0 00-100

7 Дисциплина и использование рабочего времени 1-10 0 00-100

8 Стимулирование работников 1-10 0 00-100

9 Универсальность навыков и перекрестное обучение 1-10 0 00-100

10 Текучесть кадров 1-10 0 00-100

V Показатели работы финансовой структуры Балл Рейтинг

1 Себестоимость товарной продукции 1-10 0 00-100

2 Контроль за расходованием ресурсов 1-10 0 00-100

3 Автоматизация финансового учета 1-10 0 00-100

4 Система бюджетирования 1-10 0 00-100

5 Объем и структура инвестиций 1-10 0 00-1 00

6 Кредиторская задолженность 1-10 0 00-100

7 Дебиторская задолженность 1-10 0 00-1 00

8 Структура долгов 1-10 0 00-1 00

9 Ликвидность 1-10 0 00-1 00

10 Рентабельность активов 1-10 0 00-100

Исходя из данной таблицы, оценку эффективности каждой структуры можно рассчитать по следующей формуле:

8, - £п,,*т,,,

п

где Si - оценка ьтой структуры, 0>=8,<=10, ^ - балльная оценкаj-того показателя ьтой структуры,

(5)

0>=пу<=10;

mij- рейтинговое значение j-того показателя ьтой структуры, 0>=ПЧ<=1.

Суммарная оценка предприятия рассчитывается следующим образом:

Б - 15,/5 м

(6)

Итоговую оценку было предложено рассмотреть, учитывая классификацию состояний предприятия, приведенную в первой главе исследования, по следующей шкале.

0.0-1.5 - кризисное состояние; 1 5-3.5 - критическая предкризисная ситуация;

3.5-5.5 - ситуация, близкая к критической;

5 0-7.5 - удовлетворительная ситуация;

7.5-10.0 — нормальная ситуация.

В ходе проведенного анализа предприятий мы провели их оценку по предложенной модели. Балльная оценка факторов работы предприятий выставлялась путем опроса сотрудников предприятия и независимыми экспертами путем сравнения показателей за несколько лет и между предприятиями. По результатам анкетирования этих групп выводился средний балл по каждому фактору. В результате оценки нами сделан следующий вывод: ОАО «Вакууммаш», ОАО «КЗГА - Веста» и ОАО «Сантехприбор» относятся к группе «3.5-5.5 -Ситуация, близкая к критической», а ОАО «Казанькомпрессормаш» - к группе «5.07.5 - Удовлетворительная ситуация». В частности, ОАО «Вакууммаш» имеет низкие оценки по всем структурам, однако особое внимание при внедрении изменений надо уделить производственной структуре предприятия и совершенствовании системы маркетинга. ОАО «Казанькомпрессормаш» имеет наилучшие показатели среди исследованных предприятий, однако можно заметить возникновение негативных тенденций в работе финансовой структуры предприятия, которая имеет самую низкую оценку среди всех групп показателей. ОАО «КЗГА - Веста» и ОАО «Сантехприбор» необходимо стратегические изменения внедрять во все сферы их деятельности, однако основополагающими будут мероприятия по реструктуризации финансовых структур и маркетинговой стратегии.

Нами был разработан комплекс мероприятий стратегической реструктуризации предприятий. Среди основных рекомендаций мы предложили усовершенствовать их организационную структуру: выделить на отдельный баланс или реализовать непрофильные убыточные подразделения, создать службу слежения за качеством продукции; обеспечить информационные взаимосвязи между бюро прогнозирования, производством и сбытом продукции, т.е. создание службы планирования и логистики. Отдельными мероприятиями производственных изменений является внедрение систем качества по международным стандартам ИСО 9000, ввод нового, более совершенного оборудования взамен морально и физически устаревшего старого, смена некоторых поставщиков. Основной рекомендацией по совершенствованию маркетинговой службы для всех предприятий отрасли мы

назвали удержание и привлечение новых стратегических заказчиков, обладающих платежеспособным спросом. Предприятиям необходимо развивать номенклатуру продукции, то есть увеличивать ассортимент и улучшать качество. Для этого надо активизировать научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Среди общих мероприятий по кадровой реорганизации для всех машиностроительных предприятий мы выделили следующие: сокращение персонала и переподготовку кадров; мотивация персонала, управленческих кадров и собственников; создание новой идеологии на предприятии; установление положительных взаимоотношений с профсоюзами и государством. Кадровая структура предприятия неразрывно связана с организационной структурой, при реструктуризации второй будет меняться первая. В процессе стратегических изменений на предприятии необходимо провести тестирование кадров, осуществить найм нового, более квалифицированного, персонала, а также, при необходимости, провести обучение действующих кадров. При реструктуризации финансовой структуры предприятий мы предложили наладить оперативный финансовый и управленческий учет, оптимизировать денежные и сырьевые потоки, установить строгий контроль за расходованием ресурсов.

Основным результатом проведения мероприятий стратегической реструктуризации является повышение эффективности работы предприятий и достижение дополнительных конкурентных преимуществ

В заключении сформулированы выводы и представлены основные результаты проведенного диссертационного исследования.

По теме диссертации опубликованы следующие работы автора:

1. Зуева А.Ю. Реструктуризация промышленных предприятий. // Статьи и тезисы докладов республиканской научной конференции молодых ученых и студентов. -Казань: Изд-во КФЭИ, 2000. - С. 195-197.

2. Зуева А.Ю. Формирование и оценка стратегических альтернатив реструктуризации промышленных предприятий. // Материалы докладов республиканской научно-технической конференции «Проблемы энергетики», посвященной 80-летию плана ГОЭЛРО и созданию Казанского государственного энергетического университета. - Казань: Изд-во КГЭУ, 2000. - С.185-186.

3. Зуева А.Ю. Оценка стратегий реструктуризации промышленного предприятия. // Российский национальный симпозиум по энергетике. - Казань: Изд-во КГЭУ, 2001. -Т.Ш,С.27-28.

4. Зуева А.Ю. Стратегические изменения на предприятиях РТ. // Материалы докладов V аспнрантско-магистерского научного семинара КГЭУ. - Казань: Изд-во КГЭУ, 2001. -С.80-81.

5. Зуева А.Ю. Реструктуризация предприятий: стратегическая и кризисная. // Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции. - Казань: Изд-во КФЭИ,2002.-С.121-123.

6. Зуева А.Ю. Необходимость проведения стратегической реструктуризации на предприятии. // Статьи и тезисы докладов межвузовской научной конференции молодых ученых и студентов. - Казань: Изд-во КГФЭИ, 2002. - С.33-36.

7. Зуева А.Ю. Направления стратегической реструктуризации и ее ресурсное обеспечение (на примере машиностроительных предприятий РТ). // Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий: Сборник материалов III Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза: Изд-во МНИЦ ПГСХА, 2003.-С.41-43.

8. Зуева А.Ю. Повышение конкурентоспособности машиностроительных предприятий. // Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции. -Казань: Изд-во КГФЭИ, 2003. - С.75-76.

9. Закирова А.Ю. К вопросу об использовании информации в процессе стратегических изменений предприятия. // Инфокоммуникационные технологии глобального информационного общества: Тезисы докладов научно-практической конференции. - Казань: Изд-во КГТУ, 2003. - С.59-60.

10. Закирова А.Ю. Привлечение инвестиций на промышленные предприятия в процессе их стратегической реструктуризации. // Сборник научных трудов аспирантов и докторантов КГФЭИ: выпуск 4. - Казань: Изд-во КГФЭИ, 2003. - С.26-39.

11. Закирова А.Ю. К вопросу о причинах кризисного состояния на машиностроительных предприятиях. // Теория и практика антикризисного управления: Материалы Всероссийской научно-практической конференции. -Казань: Изд-во КГФЭИ, 2003. - С. 126-127.

12. Закирова А.Ю. К вопросу об использовании стратегических изменений предприятия. // Инфокоммуникационные технологии глобального информационного общества: Сборник трудов научно-практической конференции. - М: Новые технологии, 2004. - С.240-244.

13. Закирова А.Ю. Некоторые мероприятия стратегической реструктуризации // Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий: Сборник материалов IV Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза: Изд-во МНИЦ ПГСХА, 2004. - С. 118-120.

14. Закирова А.Ю. Оценка состояния машиностроительного предприятия // Реформирование системы управления на современном предприятии: Сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. - Пенза: Изд-во МНИЦ ПГСХА, 2004. - С.94-96.

инфо|

А ^о^ссе

Подписано к печати 19.10.2004. Формат 60x84 1/16. Объем 1,5 п.л. Заказ № 98. Тираж 100 экз.

Типография КГФЭИ. 420012. Казань, ул. Бутлерова, 4.

357

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Закирова, Анна Юрьевна

Введение

1 глава. Теоретические вопросы стратегической реструктуризации

1.1. Предпосылки стратегической реструктуризации

1.2. Формирование механизма стратегической реструктуризации

1.3. Факторы эффективности стратегической реструктуризации

2 глава. Исследование возможностей применения стратегической реструктуризации на предприятиях машиностроения и металлообработки РФ

2.1. Состояние машиностроительного комплекса РФ и основные тенденции его развития

2.2. Общая характеристика предприятий машиностроения РТ

2.3. Исследование условий проведения стратегической реструктуризации на предприятиях машиностроения РТ

3 глава. Практическое применение стратегической реструктуризации на предприятии

3.1. Алгоритм стратегической реструктуризации машиностроительных предприятий

3.2. Разработка системы мероприятий стратегической реструктуризации машиностроительных предприятий РТ \

3.3. Оценка эффективности стратегической реструктуризации предприятий на примере ОАО «Казанькомпрессормаш»

Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизм стратегической реструктуризации промышленных предприятий"

Актуальность темы. После коренных преобразований в экономике РФ в течение длительного времени промышленные предприятия находились в состоянии глубокого кризиса. В настоящее время многие предприятия России выходят из данной ситуации, кардинально изменив систему управления, разработав эффективную маркетинговую политику. Выйти из кризиса многим предприятиям помогла реструктуризация. В последние годы более важной проблемой является не выход предприятий из кризиса, а предотвращение наступления критической ситуации на предприятиях. Внешняя среда постоянно меняется, поэтому необходимо прогнозировать возможные проблемы предприятия, которые могут наступить в будущем, своевременно принимать соответствующие меры. Для этого необходим процесс стратегической реструктуризации. Очевидно, что для предприятия выгоднее заранее спрогнозировать свои проблемы и предотвратить их на стадии зарождения, чем решать их и их последствия. Поэтому акцент в процессе реформирования предприятий необходимо сместить от революционных преобразований предприятий к эволюционным, стратегическим изменениям. Это предопределяет значимость поиска предпосылок стратегической реструктуризации, то есть индикаторов, показывающих необходимость начала изменений; методологии процесса и системы оценки результатов изменений.

Состояние изученности проблемы. В последние годы проблеме реформирования предприятий уделяется много внимания среди отечественных и зарубежных исследователей. Среди них надо особо выделить труды А.Д.Берлина, Ш.М.Валитова, Е.А.Вигдорчик, Ю.Б.Винслава, Г.П.Иванова, Г.Б.Клейнера, Н.А.Кравченко, И.В.Липсица, А.Н.Мельника, А.А.Нещадина, Д.Ю.Никологорского, Е.Е.Румянцевой, Й.Рюэгг-Штюрма, Н.Тома, К.В.Щиборща и др.

Отдельные аспекты реформирования предприятий путем их реструктуризации выделяются в работах В.Г.Балашова, Л.П.Белых, Е.М.Гришпуна, А.С.Евсеева, Л.В.Ежкина, В.А.Ирикова, А.Е.Карлика, В.Б.Кондратьева, Д.Г.Конокова, С.В.Леонтьева, И.И.Мазура, М.В.Одинцова, К.Л.Рожкова, В.Н.Тренева, М.А.Федотовой, В.Д.Шапиро.

Значительный вклад в исследование проблем развития предприятий в переходных условиях внесли такие авторы, как А.А.Дагаев, Л.П.Кураков, Г.П.Литвинцева, Д.Ю.Никологорский, Б.А.Райзберг, Э.Н.Рудык. В работе этих ученых рассматриваются такие вопросы, как макроэкономические условия существования предприятий, управление предприятиями в период экономических перемен в стране, а также проблемы антикризисного управления.

Среди авторов, классифицировавших реструктуризацию и упоминавших такой ее вид, как стратегическая реструктуризация можно назвать: И.Акимову, Л.П.Белых, Л.Водачека, А.С.Евсеева, М.А.Федотову.

Кроме этого, множество ученых в последнее время занимается такой стороной стратегических изменений, как реинжиниринг бизнес-процессов предприятия. Этот подход, разрабатываемый отечественными авторами О.В.Евсеевым, С.В.Ильдеменовым, Г.Н.Каляновым, В.Г.Медынским, Е.Г.Ойхманом, Э.В.Поповым, и западными - М.Хаммером, Дж.Чампи и другими, основное внимание обращает на проектирование бизнес-процессов.

Надо отметить, что существует множество точек зрения на определение процессов реструктуризации, реформирования, реорганизации и их классификацию. Противоречивыми являются взгляды исследователей на процессы разработки и внедрения мероприятий реструктуризации.

Исследования стратегической реструктуризации, определение и описание данного процесса практически не проводились. В основном, реструктуризация предприятий рассматривалась как вариант избежания банкротства и выхода из кризиса. В связи с этим исследовались причины кризисных ситуаций, методы улучшения финансового состояния и пути выхода из кризиса. Поэтому надо отметить, что решения требуют многие проблемы, связанные с оптимизацией деятельности предприятий и проведением стратегической реструктуризации на предприятиях. Необходимо исследовать реструктуризацию предприятий как инструмент повышения конкурентоспособности.

Цель и задачи исследования. Исходя из вышесказанного, цель диссертационной работы заключается в теоретическом обосновании необходимости проведения стратегической реструктуризации на предприятиях машиностроительной отрасли и разработке практических рекомендаций по ее реализации.

Основными задачами диссертационной работы являются: исследовать понятия «стратегическая реструктуризация»; изучить предпосылки стратегической реструктуризации на предприятиях промышленности и, в частности, машиностроительного комплекса с учетом его особенностей; создать комплекс индикаторов, свидетельствующих о необходимости проведения реструктуризации; разработать механизм стратегической реструктуризации, создание алгоритма внедрения структурных изменений на предприятия отрасли машиностроения; сформировать систему показателей для оценки результатов стратегической реструктуризации.

Блок-схема исследования приведена на рис. 1 (стр.6).

Предмет и объект диссертационного исследования. Предметом исследования выступают теоретические и методические проблемы выбора направлений стратегической реструктуризации предприятий, разработка ее мероприятий и оценка результатов. Объектом диссертационного исследования являются предприятия отрасли машиностроения и металлообработки Республики Татарстан, в частности ОАО «Вакууммаш», ОАО «Казанькомпрессормаш», ОАО «КЗГА - Веста», ОАО «Сантехприбор».

Определение цели и задач диссертации

Изучение теоретических вопросов стратегической реструктуризации предприятий

Анализ Исследование Ресурсное существующих предпосылок, обеспечение и подходов к видов и факторов показатели определению реструктуризации стратегической реструктуризации реструктуризации

1 г

Определение стратегической реструктуризации и ее составляющих I

Исследование возможностей применения стратегической реструктуризации на предприятиях отрасли машиностроения и металлообработки РФ и РТ

Анализ основных тенденций функционирования отрасли машиностроения РФ иРТ -► Исследование факторов внешней среды и внутренней среды машиностроительных предприятий -► Изучение условий проведения стратегической реструктуризации

1 г •

Выбор направлений стратегической реструктуризации предприятий отрасли машиностроения и металлообработки РФ и РТ 1

Разработка мероприятий стратегической реструктуризации предприятий отрасли машиностроения и металлообработки РФ и РТ

Разработка Создание модели Оценка мероприятий стратегической результатов стратегической реструктуризации стратегической реструктуризации предприятия реструктуризации

1

Создание и оценка механизма стратегической реструктуризации предприятий отрасли машиностроения и металлообработки РФ и РТ

Рис.1. Блок-схема программы исследования

Методика исследований. Теоретической и методической основой диссертационного исследования являются публикации, монографии, сборники научных трудов отечественных и зарубежных авторов. Информационная база исследования включает в себя: законодательные и нормативные акты РФ и РТ; материалы органов государственной статистики РФ и РТ; данные бухгалтерской и статистической отчетности предприятий.

При обработке информации и решении поставленных задач применялись абстрактно-логические, экономические, статистические и экономико-математические методы решения задач с использованием ПЭВМ.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке механизма стратегической реструктуризации на промышленных предприятиях.

Наиболее значимыми результатами исследования, полученными автором лично и характеризующими научную новизну исследования, являются следующие: предложено авторское определение категории «реструктуризация» в структурном, функциональном и целевом аспектах. уточнена классификация процесса реструктуризации на стратегическую и кризисную реструктуризацию и дополнено определение понятия «стратегическая реструктуризация» с учетом современных условий функционирования предприятий. предложена систематизированная классификация предпосылок реструктуризации, доказана необходимость структурных изменений на предприятиях и разработана система стратегических индикаторов, свидетельствующих о необходимости применения мероприятий по предотвращению снижения эффективности предприятия, которые подразделяются на индикаторы внешней и внутренней среды предприятия; выделены 5 основных стратегических состояний предприятия, дифференцированные по целям и видам реструктуризации.

- определены методологический аппарат и алгоритм стратегической реструктуризации — механизм поэтапного проведения изменений на предприятии.

- разработана классификация ресурсного обеспечения реструктуризации с дифференциацией затрат по структурам предприятия, предложена математическая модель оценки альтернативных стратегий изменений по затратам-доходам.

- выявлены факторы, препятствующие и способствующие эффективной стратегической реструктуризации промышленных предприятий, предложен комплекс качественных и количественных показателей эффективности стратегических изменений, сгруппированных по структурам предприятия.

- разработана математическая модель балльной оценки деятельности предприятия до и после его реструктуризации в целом в разрезе организационной, производственной, маркетинговой, кадровой, финансовой структур, предложено ранжирование предприятий по данной оценке.

- в процессе комплексного экономического исследования комплекса машиностроения и металлообработки РТ и РФ выявлены основные тенденции состояния и развития предприятий отрасли, предпосылки внедрения стратегических изменений и перспективы применения механизма стратегической реструктуризации на машиностроительных предприятиях.

Практическая значимость результатов исследования. Полученные результаты могут применяться на машиностроительных предприятиях и служить пособием для проведения стратегической реструктуризации в целях повышения эффективности работы и получения дополнительных конкурентных преимуществ.

Сформулированные в диссертационной работе предложения и рекомендации также могут быть использованы в процессе реструктуризации предприятий других отраслей промышленности.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и результаты исследования представлены в 14 опубликованных работах, были доложены и получили одобрение на научно-практических международных, всероссийских, республиканских и межвузовских конференциях, Российском национальном симпозиуме по энергетике, научных семинарах в городах Казань (2000-2003 гг.) и Пенза (2003, 2004гг.). Отдельные положения диссертационного исследования использованы в деятельности предприятий ОАО «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Сантехприбор» и приняты к внедрению.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, 9 параграфов, заключения, списка литературы из 150 наименований, 11 приложений. Общий объем диссертации 151 страница, в том числе 31 рисунок и 21 таблица.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Закирова, Анна Юрьевна

Выводы по 3 главе диссертации:

1. Реструктуризация предприятия - разносторонний процесс, состоящий из множества действий, которые можно проводить как по отдельности, так и в комплексе. В процессе стратегической реструктуризации можно выделить 5 этапов: 1) сбор всей информации о предприятии, анализ его деятельности; 2) оценка альтернатив и создание стратегии; 3) выполнение мероприятий стратегии; 4) анализ выполненных действий и результатов; 5) корректировка стратегии.

2. Для исследования предприятия мы предлагаем применить модель комплексной оценки состояния предприятия и его структур, в которую включены разнообразные показатели работы предприятия в качественном разрезе, с оценкой по 10-балльной шкале. Исходя из данной модели можно рассчитать оценку эффективности каждой структуры и суммарную оценку предприятия.

3. При оценке пакета альтернатив изменений можно использовать различные критерии, такие как срок проведения изменений, прибыль, использование персонала. С помощью математической модели необходимо сопоставить затраты возможному доходу, минимизировать их, а доход, наоборот, максимизировать.

4. Выполнение стратегии подразделяется на реструктуризацию организационной структуры; реструктуризацию производственной структуры; реструктуризацию маркетинговой деятельности; реструктуризацию кадровой системы и отношений с заинтересованными сторонами и реструктуризацию финансовой структуры предприятия.

5. Для повышения эффективности работы необходимы изменения на предприятиях, в том числе реструктуризация всех сфер, всех структур предприятий. Кроме этого важным является помощь государства в предоставлении налоговых и кредитных льгот, совершенствовании налогообложения и т.д.

6. Основным результатом проведения мероприятий стратегической реструктуризации является повышение эффективности работы предприятий и достижение дополнительных конкурентных преимуществ.

Заключение

1. В первой главе доказывается, что для достижения оптимальных результатов функционирования предприятия реструктуризация должна проводиться не в результате кризиса, а гораздо раньше, для предотвращения подобной ситуации, то есть для увеличения стоимости основного капитала, сохранения корпоративной собственности и развития предприятия. Определены наиболее распространенные подходы к определению понятия «реструктуризация», разделены понятия реформирования, реорганизации и реструктуризации. Предложено следующее определение: реструктуризация - это любые изменения организационной, производственной, технологической, финансовой и других видов структур предприятия, выходящие за рамки его повседневной деятельности с целью выхода из кризиса или улучшения показателей.

2. Определено понятие стратегической реструктуризации - это любые изменения организационной, производственной, технологической, финансовой и других видов структур предприятия, выходящие за рамки его повседневной деятельности с целью оптимизации его работы, улучшения показателей и достижения дополнительных конкурентных преимуществ. Предложены 5 основных стратегических состояний предприятия, дифференцированные по целям и видам реструктуризации.

3. Для своевременного проведения стратегической реструктуризации необходимо проводить постоянный анализ предприятия, всех аспектов его деятельности и внешней среды. Предложена система стратегических показателей, свидетельствующих о необходимости применения стратегических мер по предотвращению снижения эффективности предприятия, которые подразделяются на индикаторы внешней и внутренней среды предприятия. Необходимость стратегических изменений показана графически.

4. Существует несколько этапов определения направления действий изменений, наиболее важным является выбор стратегии среди альтернативных вариантов с помощью следующих критериев: затрат, перспектив и доходов, а также дополнительных выгод. Ресурсное обеспечение процесса реструктуризации разделяется на отдельные блоки по структурам предприятия: организационной, производственной, финансовой, сбыта. Систематизированы и схематически представлены факторы успеха стратегической реструктуризации и ее барьеры. Результаты стратегической реструктуризации определяются с помощью комплекса количественных и качественных показателей.

5. Анализ машиностроительного комплекса свидетельствует о нестабильном состоянии предприятий отрасли. Основными факторами роста производства являлись: увеличение экспорта машиностроительной продукции; улучшение финансового положения предприятий; интенсивный рост потребительского спроса; проведение сертификации и освоение новых видов техники, а основными факторами, замедляющими этот рост - увеличение импорта; низкая конкурентоспособность отечественной продукции; снижение роста инвестиционного спроса на машины и оборудование и недостаток инвестиций. Множество показателей характеризует неэффективность структур предприятий, их нестабильное финансовое положение. Наблюдается тенденция снижения рентабельности производства, нормы прибыли в связи с неэффективным управлением, отягощенностью структуры нерентабельными непрофильными подразделениями, повышением расходов, и, в частности заработной платы. Кроме этого проблемой является значительный физический и моральный износ оборудования, наличие неиспользующихся мощностей и нерациональное использование персонала. Значительной проблемой является слабая маркетинговая стратегия предприятий, низкое качество продукции. На большинстве российских машиностроительных предприятий отсутствуют эффективные сертифицированные системы качества. Отягчающим фактором для предприятий является поставка продукции по бартеру, ведущая к нехватке оборотных средств. Кроме этого можно выделить недостатки всех предприятий: отсутствие эффективной системы учета и своевременного отражения финансовых результатов производства, отсутствие автоматизации систем управления, нерегламентированное взаимодействие между подразделениями, недостаток квалифицированных кадров и т.п. Данные проблемы свидетельствуют о том, что предприятия машиностроения нуждаются в комплексе стратегических изменений, как на уровне организации, так и со стороны государства.

6. Реструктуризация предприятия — разносторонний процесс, состоящий из множества действий, которые можно проводить как по отдельности, так и в комплексе. В процессе стратегической реструктуризации можно выделить 5 этапов: 1) сбор всей информации о предприятии, анализ его деятельности; 2) оценка альтернатив и создание стратегии; 3) выполнение мероприятий стратегии; 4) анализ выполненных действий и результатов; 5) корректировка стратегии. Для исследования предприятия мы предлагаем применить модель комплексной оценки состояния предприятия и его структур, в которую включены разнообразные показатели работы предприятия в качественном разрезе, с оценкой по 10-балльной шкале. Исходя из данной таблицы можно рассчитать оценку эффективности каждой структуры и суммарную оценку предприятия. При оценке пакета альтернатив изменений можно использовать различные критерии, такие как срок проведения изменений, прибыль, использование персонала. С помощью математической модели необходимо сопоставить затраты возможному доходу, минимизировать их, а доход, наоборот, максимизировать.

7. Выполнение стратегии подразделяется на реструктуризацию организационной структуры; реструктуризацию производственной структуры; реструктуризацию маркетинговой деятельности; реструктуризацию кадровой системы и отношений с заинтересованными сторонами и реструктуризацию финансовой структуры предприятия.

8. Для повышения эффективности работы необходимы изменения на предприятиях, в том числе реструктуризация всех сфер, всех структур предприятий. Кроме этого важным является помощь государства в предоставлении налоговых и кредитных льгот, совершенствовании налогообложения и т.д. Основным результатом проведения мероприятий стратегической реструктуризации является повышение эффективности работы предприятий и достижение дополнительных конкурентных преимуществ.