Метод и методика оценки эффективности конкурентных стратегий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Метод и методика оценки эффективности конкурентных стратегий"

На правах рукописи

КОРШИКОВА СВЕТЛАНА НИКОЛАЕВНА

МЕТОД И МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ (НА ПРИМЕРЕ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ОРЕНБУРГСКОЙ ОБЛАСТИ)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 2 мдр 2009

Санкт-Петербург - 2009

003463865

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель - кандидат технических наук, профессор

Иванов Евгений Евгеньевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Песоцкая Елена Владимировна;

кандидат экономических наук, доцент Гирина Алла Сергеевна

Ведущая организация - Государственный университет - Высшая

школа экономики (Санкт-Петербургский филиал)

Защита диссертации состоится <дпЗ> 05 2009 года в/^?часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.03 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21, а.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан » 2009 года.

Ученый секретарь /?

диссертационного совета Сг^^^ха0/- Завгородняя А.В.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования ресурсного потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса с целью, определённой выбранным набором конкурентных стратегий. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения не просто формирования и реализации стратегий управления, но и управления стратегиями как таковыми.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Но после выбора конкурентной стратегии возникает задача управления ею - мало правильно выбрать стратегию, надо ещё эффективно её реализовать, а при этом возникает необходимость использования всего комплекса функций управления. Это даёт основание говорить о некоторых обобщенных принципах управления стратегиями.

Управление стратегиями можно определить, как процесс, связанный с определением целей, действий, лиц и ресурсов по организации и внедрению стратегии в деятельность организации с целью достижения поставленных предприятием стратегических целей. Исходя из этого определения, процесс управления стратегиями включает в себя следующие элементы: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, регулирование, контроль. Таким образом, следовать стратегии - значит осуществлять преобразования и контроль на всех уровнях.

Представляется, что управление стратегией в рамках самого предприятия подразделяется на общее руководство стратегией, в рамках которого осуществляется его разработка и принятие управленческих решений, проводится корректировка стратегических решений, связанных с изменением внешней и внутренней среды; и на оперативное управление стратегией, включающее в себя получение необходимой информации о стратегии, проведения мероприятий, связанных с принятием стратегических решений, контроль за их выполнением.

Очевидно, что управление конкурентной стратегией можно осуществлять различными способами. Эффективное управление стратегий связано с дифференциацией процессов управления с целью повышения ответственности за ее реализацию и получения конечного результата. Дифференциация стратегий по подсистемам способствует конкретизации действий по определенным видам деятельности: производственной, маркетинговой, финансовой. Развитие подсистем, ответственных за эти виды деятельности обеспечит в итоге синергетический эффект.

В процессе управления стратегиями возникает вопрос: а насколько эффективно осуществляется это управление? Как вовремя определить, что необходимо изменить менеджмент стратегического управления, иначе поставленные цели не будут достигнуты? Таким образом, возникает необходимость осуществить оценку эффективности управления стратегиями.

В настоящее время в современном менеджменте существует несколько направлений по оценке эффективности управления стратегиями, которые в большей степени соотносятся с оценкой управления эффективностью деятельности компании.

Современная теория стратегического управления предлагает множество подходов к формированию конкурентных стратегий и их оценки. Обладая рядом преимуществ, у них имеются и один существенный недостаток, существенно проявляющийся на современном этапе развития экономики - они не учитывают позицию и действия компании на сегментах, приносящих наибольшую прибыль или доход.

Как видно из проведённого анализа, все предложения либо полностью игнорируют состояние рынка, концентрируясь на собственных возможностях предприятия, либо рассматривают рынок в целом, как некоторое однородное образование, оставляя маркетологам задачу исследования рынка и его сегментов. Использование усилий, направленных на ту часть бизнеса, которая приносит наибольший экономический успех, будет малоэффективным если не определить причину этого успеха. А без исследования потребителей, без представления рынка сбыта как неоднородной структуры, понять это невозможно.

Это особенно важно в современных условиях жёсткой конкурент-

ной борьбы, когда рынок по своей структуре является неоднородным и состоит из потребителей, предъявляющих разные требования к товарам и их маркетинговому сопровождению. При этом следует подчеркнуть, что один из важнейших аспектов этой проблемы является плюрализм пониманий основной единицы анализа. В этой роли могут выступать компетенции и ресурсы фирмы, бизнес единица, фирма, отрасль, товарный рынок.

Кроме этого сложность оценки факторов, учитываемых при разработке конкурентных стратегий, таких как дифференциация продукции, степень охвата рынка является еще одной причиной необходимости в глубоком изучении данных вопросов.

Нельзя утверждать о том, что этой проблеме не уделялось внимание со стороны учёных. Поскольку принятие управленческих решений в виде выбора той или иной стратегии представляет собой результат выполнения всех функций управления - от прогнозирования до регулирования, то понятно, что различным аспектам стратегического управления уделялось и продолжает уделяться много внимания. Сегодня в этой части разработаны методы и способы оценки состояния фирмы; есть работы по адаптивному управлению предприятием в условиях изменяющейся внешней среды; в большом объёме имеются научные исследования, посвященные прогнозированию состояния деловой среды; имеются наработки в области контроля и регулирования развитием предприятия и др. Принципиально важная проблема, возникающая при оценке эффективности выбранной стратегии заключается в том, что её сложно измерить с помощью какой-либо шкалы, например, стратегия «звезда» из известной матрицы БКГ, определяется набором сопутствующих стратегий в ценовой, товарной, сбытовой, технологической, транзакционной и других политик фирмы. То есть, для того, чтобы признать некоторую стратегию соответствующей стратегии «звезда», необходимо получить многофакторную оценку. Поэтому для оценки эффективности выбранной и реализуемой стратегии осуществляют сложную процедуру изучения внешней деловой среды организации, сбора и обработки значительного массива статистических данных, определяют состояние внутренней среды фирмы и только потом проводят оценку эффективности выбранных стратегий развития.

Степень разработанности научной проблемы. Проблемы метода и методики оценки эффективности реализуемой стратегии фирмы анализируются как в отечественной, так и зарубежной экономической литературе. Их исследованию посвящены работы B.C. Каталько, О.С. Виханского, Э.А. Уткина, С.Г. Светунькова, А.Ю. Юданова, и других ученых. Очень большое количество работ как зарубежных, так и отечественных авторов представляют проблемы конкурентных страте-

гий. В их числе работы А. Смит, Э. Чемберлин, И. Ансофф, М. Портер, Й.А, Шумпетер, Ф. Котлер, Г.Л. Азоев, Д.Ю. Аакер и многих других авторов.

Научных исследований'посвященных тому, как с помощью более простых способов оценить эффективность выбранной и реализуемой стратегии при изменении конкурентной ситуации на рынке очень мало.

Актуальность и значимость для экономической теории и практики рассматриваемых проблем, их недостаточная разработанность обусловили выбор темы диссертационного исследования.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка метода и методики оценки эффективности реализуемых фирмой стратегий в условиях конкуренции.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи диссертационного исследования:

- анализ теоретических и практических основ формирования стратегий развития предприятий в условиях конкурентной борьбы;

- изучение взаимосвязи между выбором стратегий развития фирмы и состоянием конкуренции на рынке; влияния состояния конкуренции на отдельных сегментах рынка на формирование рыночной стратегии;

- исследование способов перекрёстной классификации стратегий развития фирмы, как основы для формирования типов стратегий, обладающих сущностными измеряемыми характеристиками;

- построение метода оценки эффективности стратегии развития фирмы с учетом ориентации на потребителя;

- разработка методики оценки эффективности стратегии развития фирмы и формирования на этой основе предложений по её корректировке;

- проверка применимости предложенных подходов и метода оценки эффективности реализуемых стратегий на примере предприятия сельского хозяйства Оренбургской области.

Предмет и объект исследования. Объектом исследования являются предприятия сельского хозяйства Оренбуржья, формирующие и реализующие варианты стратегического развития в условиях конкуренции как на рынке в целом, так и на его отдельных сегментах.

Предметом исследования являются вопросы оценки эффективности стратегий развития фирм в условиях конкурентной борьбы на сегментах рынка.

Теоретической основой исследования являются фундаментальные концепции отечественных и зарубежных ученых в области разработки, оценке эффективности и реализации конкурентных стратегий поведения и управления развитием предприятия.

Методологической и методической основой исследования по выбранной теме послужили общенаучные методы исследования, включая системный анализ, комплексный подход, экспертные оценки, методы статистического и логического анализа, а также ситуационный подход.

Информационной базой исследования послужили нормативно-правовые акты РФ, материалы и публикации Госкомстата РФ, статистические данные, опубликованные в экономической литературе и периодической печати, а также данные, собранные автором на предприятиях сельского хозяйства Оренбургской области.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

2. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОВЕДЕННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. В современных условиях одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. Разработанная классификация типов конкурентных стратегий фирм на рынке с учётом особенностей сегментной конкуренции дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Внешняя среда организации, реакция на состояние которой позволяет фирме выбрать эффективный путь развития, формируется под влиянием множества различных факторов, но основным фактором, определяющим энтропию в ней, является конкуренция и конкурентная борьба. Стратегии развития, которые выбирают предприятия, ориентированы на достижение наилучших результатов в условиях этой конкурентной борьбы, но поскольку последняя отличается непредсказуемостью, то возникает задача оценки эффективности выбранной стратегии, причём эта оценка важна не только и не столько на этапе формирования и выбора стратегии, сколько на этапе её реализации, ведь выбор той или иной стратегии осуществляется в определённых условиях, которые к моменту реализации стратегии могут существенно измениться. Поэтому стратегия, являющаяся наилучшей в момент принятия решения, может не оказаться таковой в процессе её реализации.

Практически любой современный рынок представляет собой сложную неоднородную структуру, поэтому разрабатывать и реализо-вывать стратегические решения необходимо, прежде всего, тщательно изучив структуру рынка. Стратегия ориентации на потребителя в экономике получила название «маркетинговой», поэтому при формировании управленческих стратегий или оценке их эффективности вряд ли возможно обойтись без маркетингового подхода, точнее его важнейшей

реализации в области менеджмента — сегментного подхода.

2. Определение выделенных типов конкурентных стратегий и задач позволяют решать крупным, средним и малым фирмам в рамках, определяемых данными типами стратегий, проблемы связанные с применением сегментированного подхода.

Сегментный подход представляет собой способ изучения структуры рынка, заключающийся в разделении рынка на четкие группы потребителей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары или комплексы маркетинга. Для сегментного подхода основной предпосылкой анализа является признание того, что:

- товарные рынки по своей природе гетерогенны (т.е. неоднородны) и представляют совокупность отдельных частей (сегментов), отражающих особенности спроса различных категорий потребителей;

- на рынках возможна дифференциация продукции и методов ее сбыта.

При формировании конкурентной стратегии важно иметь представление о том рынке, на который ориентирована деятельность компании. Диагностика конкурентной среды на основе сегментного подхода позволяет получить более подробную картину рынка с учетом распределения рыночных долей по сегментам.

На основе сегментного подхода в диссертации предложено четыре типа конкурентных стратегий, в зависимости от количества фирм, действующих на рынке, и его охвата (рис. 1).

Количество фирм на рынке | Много

Монополистическая

конкуренция

Сегментная конкуренция

Дифференциация

Поиск перспективных ниш, удержание рыночной позиции

Концентрация на сегменте

Удержание сегментного лидерства

Концентрация на рынке

Захват рынка

Олигополия с элементами сегментной монополии

Монополия

Мало

Рис. 1. Типы конкурентных стратегий с учетом уровня конкуренции на рынке и его сегментах

Рассмотрим подробно каждый из типов рынка и соответствующие им стратегии. Сегментная конкуренция - тип структуры рынка, характеризующийся соперничеством между предпринимателями внутри отдельного сегмента. Действительно, на рынке работает много фирм, деятельность которых ориентирована на большинство рыночных сегментов. При этом размеры компаний могут быть различны. Крупные фирмы стремятся удовлетворить потребности разных групп потребителей, предлагая дифференцированный товар, соответствующий их требованиям. Небольшие фирмы составляют им конкуренции в области удовлетворения специфических потребностей, производя узкоспециализированный товар или предлагая узкий ассортимент товаров и услуг в рамках одного или нескольких сегментов. Следовательно, интенсивность конкурентной борьбы на таком рынке будет достаточно высокой за счет распределения объемов продаж крупных фирм по всем сегментам рынка и наличия большого количества мелких компаний на этих сегментах. Кроме этого уровень конкурентной борьбы будет зависеть от особенностей потребностей, производимых товаров, их взаимозаменяемости и ряда других факторов. Таким образом, для крупных компаний основной задачей является удержание рыночных позиций, производя стандартный товар, ориентированный на широкий массы потребителей, а для мелких фирм - поиск перспективных ниш за счет специализации.

Монополия, как известно, - тип рынка, на котором существует доминирующая фирма, осуществляющая свою деятельность на всех рыночных сегментах и оказывающая решающее влияние на общие условия хозяйствования на этих сегментах и на всем рынке в целом.

В данных условиях основной стратегией фирмы будет являться захват рынка. Фирма-производитель контролирует основную долю выпуска на всех рыночных сегментах, тем самым, диктуя условия работы и на рынке в целом. На таком рынке интенсивность конкурентной борьбы находится на низком уровне и существуют значительные барьеры входа.

Согласно экономической теории олигопольный рынок обладает следующими признаками: небольшое число продавцов товара, продавцы являются крупными экономическими агентами, существуют значительные барьеры входа и выхода, прибыль экономических агентов в долгосрочном периоде отлична от нуля.

Интенсивность конкурентной борьбы на таком рынке достаточно высокая. Каждая фирма проводит самостоятельную рыночную политику, но при этом она зависит от конкурентов и вынуждена считаться с ними. Для привлечения потребителей фирмы используют весь арсенал маркетингового инструментария. Уровень конкуренции снижается в

случае скоординированных действий или сговора между участниками рынка.

Кроме этого, олигополисты могут поделить рынок между собой, т.е. фирмы будут стремиться сконцентрировать свою деятельность на отдельных сегментах и таким образом являться сегментными монополистами на них, но не на всех сегментах им это удастся сделать. При этом рынок в целом является олигопольным в силу его однородности. Этот тип рынка будет представлять собой олигополию с элементами сегментной монополии.

Для такого типа рынка характерна следующая ситуация. Между фирмами отсутствуют явные конкурентные столкновения на большей части сегментов, так как каждая из них удовлетворяет потребности разных групп потребителей на том сегменте, где она занимает монопольное положение. Основной целью их деятельности является укрепление своих позиций и создание дополнительных входных барьеров на сегмент, т.е. удержание сегментного лидерства. Наиболее интенсивной здесь будет борьба на тех сегментах, где ни одна из фирм не занимает монопольного положения.

Следующую рыночную ситуацию, изображенную на рисунке 1, можно описать как монополистическая конкуренция. Она обладает следующими признаками: на рынке осуществляют свою деятельность большое количество фирм, и все они имеют примерно одинаковые доли. Но на отдельных сегментах ряд продавцов имеет незначительное преимущество, выраженное в производстве дифференцированной продукции, которое позволяет им осуществлять определенный контроль над продажной ценой. При этом необходимо отметить, что эти компании не способны оказывать влияние на общие условия хозяйствования на рынке в целом. В данных условиях основной задачей компаний будет являться концентрация на дифференциации своих продуктов от товаров конкурентов.

Итак, сегментный подход позволяет учесть распределение рыночных долей фирм конкурентов по сегментам и тем самым получить более полную картину рынка и его структуры. Это позволяет более точно оценить фирме свою конкурентную позиции по отношению к другим компаниям и принять решение о сохранении выбранной стратегии, либо о её замене на другую, более совершенную и нацеленную на достижение наилучших хозяйственных результатов.

Оценка эффективности выбранных стратегий становятся одной из важнейших задач, поскольку позволяет выявить получила ли компания дополнительную доход от реализации поставленной стратегии.

Диагностика конкурентных стратегий с позиций сегментного подхода позволит оценить эффективность выбранных стратегий и осуществить своевременную переориентацию с учетом доходности сегментов.

3. Поскольку в качестве основной цели диссертационного исследования стоит необходимость разработки метода и методики оценки эффективности стратегий с учётом их ориентации на потребителя, то в качестве одного из показателей следует использовать показатель эффективности работы фирмы с потребителями (состояние на рынке), а в качестве другого показателя - характеристику собственного состояния фирмы (внутреннее состояние фирмы).

В диссертации предлагается использовать рентабельность фирмы в целом и долю выручки /-го сегмента в валовом доходе фирмы.

Выбор в качестве первого показателя, обобщающего состояние фирмы, рентабельности сделан не случайно. Этот показатель отражает общую эффективность деятельности компании, успешность не только выбранных стратегий, но всех элементов управления и организации. Кроме того, показатель рентабельности является относительным показателем эффективности, что позволяет оценить результаты деятельности данной фирмы по сравнению с результатами деятельности других фирм и по сравнению со среднеотраслевой рентабельностью. Показатель рентабельности фирмы может быть выше среднеотраслевого, равен ему, либо быть меньше его. Каждое из этих значений характеризует состояние фирмы в целом - если, например, рентабельность ниже среднеотраслевой, то в целом это может свидетельствовать о неэффективном менеджменте, в том числе и о том, что основные стратегии, используемые фирмой, не являются эффективными.

Другой показатель, предлагаемый для оценки эффективности выбранной стратегии - доля выручки г'-го сегмента в валовой выручке компании. Этот показатель показывает не только успешность работы фирмы, сколько зависимость деятельности фирмы от работы конкурентов, от эффективности собственных действий на конкретном сегменте, отношении потребителей к товару этой фирмы и то, насколько эффективными оказываются усилия фирмы по концентрации её действий либо на отдельном сегменте или на всем рынке в целом.

В диссертации предлагается использовать максимальную долю выручки получаемой на сегменте, то есть, после расчёта доли выручки каждого рынка необходимо выбрать максимальное его значение

где д/ - доля выручки ¿-го сегмента в валовом доходе фирмы;

- цена реализованного товара на /-ом сегменте;

- количество проданного товара на ¿-ом сегменте.

Это позволяет оценить результативность стратегий управления, поскольку высокая доля характеризует концентрацию усилий на одном сегменте, а малое значение максимальной доли - ориентацию на широкий охват сегментов рынка. Таким образом, этот показатель также выступает некоторой агрегированной величиной, характеризующей положение фирмы на рынке. Исходя из выше сказанного, матрица (карта) конкурентных стратегий будет выглядеть так, как это показано на рис.2.

Рентабельность

высокая

Лидер Сегментный

рынка монополист

Аутсайдер Слабая

низкая позиция

д 1 ■< 0.5 д{>- 0.5

Доля максимальной выручки, получаемой на сегменте Рис. 2. Карта конкурентных стратегий

Как видно из рисунка 2, с помощью предложенного метода выделяются четыре возможных стратегических состояний фирмы, каждое из которых имеет простой и вместе с тем яркий экономический смысл.

Рассмотрим каждую из них, обращая особое внимание на возможность оценки эффективности реализуемых стратегий.

Фирма, занимающая позицию, обозначенную на рисунке как лидера рынка, обладает высокой рентабельностью, и максимальная доля продаж на сегменте составляет менее половины от общей выручки компании. Это говорит о том, что фирма охватывает большинство рыночных сегментов и ее действия на них успешны, она выигрывает конкурентную борьбу, поскольку её рентабельность достаточно высока. Потребители всех сегментов с доверием относятся к усилиям фирмы по продвижению товара на каждый сегмент рынка. При этом компания снижает свои риски, т.к. не зависит от успеха своей деятельности на отдельном сегменте. Валовая выручка фирмы формируется за счет про-

даж, осуществленных на нескольких сегментах примерно в равной пропорции. Для окончательного вывода о том, насколько эффективны стратегические действия фирмы на рынке, следует выяснить состояние конкуренции на рынке - не являются ли высокие показатели исторически сложившейся монополией фирмы на рынке? Если будет получен положительный ответ, то это свидетельствует о том, что фирма, воспользовавшись своим монопольным положением на рынке, не дифференцирует свой продукт, не нацелена на изучение потребителей с целью наибольшего удовлетворения их потребностей и следует признать для этого случая, что стратегические действия фирмы неэффективны - может появиться конкурент со стратегиями, ориентированными на потребителей, и он может существенно оттеснить данную фирму с рынка.

Если такого положения, диагностируемого как «лидер рынка» фирма завоевала в условиях конкуренции, то можно сделать вывод о том, что совокупность выбранных и реализуемых фирмой стратегий демонстрируют свою высочайшую эффективность.

В случае высокого уровня рентабельности фирмы на рынке и значение максимальной доли сегментной выручки в валовой выручке составляет более половины от общей прибыли фирмы, речь идет о сегментном монополисте. Такое обозначение данного положения фирмы в условиях сложившейся внешней деловой среды организации, говорит о том, что фирма выбрала самые «лакомые кусочки» рынка - те сегменты, которые дают ей наибольшую выручку и доход. Компания основной доход получает от успешных действий на нескольких или одном конкретном сегменте рынка и при этом занимает там доминирующую позицию. В то же время, фирма может и не занимать лидирующие позиции на рынке в целом, поскольку другие сегменты рынка могут быть заняты другими фирмами. И в этом случае следует для окончательной диагностики определить уровень конкуренции на рынке - если конкуренция высокая, то следует признать, что фирма демонстрирует на рынке высокую эффективность стратегического поведения.

Низкий уровень рентабельности и </¿<0.5 свидетельствуют о том, что действия компании на рынке в целом не эффективны и связано это с распылением деятельности фирмы по многим сегментам, не приносящим особой выручки и дохода. В данном случае компания является аутсайдером рынка, и ее дальнейший успех во многом будет зависеть от правильности выбора конкурентной стратегии. Если рынок, на котором работает фирма, близок к монополии, то это означает, что фирма не в состоянии преодолеть конкурентные барьеры, созданные фирмой-монополистом. Следует серьёзно пересмотреть выбранные стратегии поведения на этом рынке. В том случае, когда рынок конкурентный, такое состояние дел на рынке, определяемое как аутсайдер рыка, харак-

теризует полный провал фирмы в конкурентной борьбе и необходимость существенного пересмотра всей политики деятельности фирмы. Как видно, в любом случае, систему стратегий, выбранную фирмой, оказавшейся в этом состоянии, следует оценить как крайне неэффективную.

Если значение д, составляет более половины выручки фирмы, а показатель рентабельности находится на низком уровне, то, очевидно, что компания имеет высокие объемы продаж на одном сегменте, но его вклад в общую рентабельность фирмы незначителен. Это свидетельствует о том, что компания выбрала неверный рыночный сегмент или ее издержки по освоению данного сегмента слишком велики и неэффективны, и соответственно не приносят соответствующей отдачи у неё -слабая позиция. Главной задачей компании в данных условиях является снижение издержек или переориентация на более прибыльные сегменты. Если рынок концентрированный, то выйти на другие сегменты фирма не в состоянии - доминирующие фирмы преобладают на основных сегментах, поэтому фирма должна выбрать в качестве основной именно стратегию снижения издержек. В том случае, когда рынок является конкурентным, фирма должна изменить используемые стратегии для того, чтобы завоевать более прибыльные сегменты рынка.

Согласно вышесказанному две верхние позиции рисунка 2 говорят об эффективности сформированных стратегий как по захвату рынка в первом случае, так и по завоеванию лидирующих позиций на отдельном сегменте во втором случае. Оставшиеся стратегии свидетельствуют либо о распылении деятельности фирмы по нескольким сегментам, не приносящим прибыли, либо о неверно выбранном рыночном сегменте или мероприятий по его освоению.

Таким образом, с помощью предлагаемой матрицы конкурентных стратегий на сегментах можно оценить эффективность выбранных стратегий и осуществить их переориентацию с учетом выручки, получаемой с рыночных сегментов.

4. Теоретические основы разработки конкурентных стратегий с учетом уровня конкуренции на рынке и его сегментах, а также оценка их эффективности, предложенные в диссертации, были апробированы на примере сельскохозяйственного предприятия Оренбургской области.

СПК (колхоз) «Авангард» занимается производством сельскохозяйственной продукции в п. Рубежинский Первомайского района Оренбургской области. С точки зрения организационно-правовой собственности он является сельскохозяйственным кооперативом, т.е. форма собственности - частная. Основными покупателями являются как крупные посреднические организации, приобретающие продукцию для перепродажи или производства потребительских товаров, так и розничные по-

купатели, приобретающие продукты сельского хозяйства для целей личного использования. Реализация сельскохозяйственной продукции осуществляется по всем каналам сбыта: предприятиям и организациям, осуществляющим закупки для государственных нужд, на рынке, биржах, через собственную торговую сеть и предприятия общественного питания, по бартеру и др.

В рамках диссертационного исследования рассмотрен рынок розничных покупателей и осуществлена оценка эффективности конкурентной стратегии с точки зрения ориентации деятельности СПК на конечного покупателя.

Для начала необходимо определить конкурентную стратегию, осуществляемую СПК «Авангард» на рынке розничных покупателей сельскохозяйственной продукции. Для этого воспользуемся предложенной в диссертации матрицей конкурентных стратегий, разработанных с учетом сегментной конкуренции (рис. ]).

Данный рынок характеризуется наличием большого количества продавцов, реализуемых стандартную продукцию и обладающих примерно равными рыночными долями. Однако на отдельных сегментах ряд предприятий имеют определенные преимущества, выраженные в особенностях месторасположения самих предприятий. Однако эти преимущества не позволяют им оказывать влияние на общие условия хозяйствования на рынке сельхоз продукции Оренбургской области.

Таким образом, согласно типологии конкурентных стратегий с учетом уровня конкуренции на рынке и его сегментах (рис. 1), СПК «Авангард» осуществляет свою деятельность в условиях монополистической конкуренции. В данном случае конкурентная стратегия СПК будет заключаться в дифференциации. Ее суть состоит в поиске отличительных преимуществ продукции СПК «Авангард» или системы ее сбыта на рынке. Если в первом случае требуется значительные финансовые ресурсы для оснащения производства и разработки новых или улучшенных товаров, то в области реализации продукции для сельскохозяйственного предприятия «Авангард» существуют определенные возможности. В частности речь идет об организации системы сбыта в близь лежащих районах и крупных населенных пунктах, таким образом, привлекая покупателей из числа местного населения.

Для того чтобы осуществить оценку эффективности конкурентной стратегии по предложенной в диссертации методике необходимо произвести сегментацию рынка розничных покупателей. Для этого выбран географический критерий сегментации, который позволяет разделить рынок конечных покупателей сельскохозяйственной продукции по месту их нахождения и осуществления покупок. В нашем случае СПК «Авангард» осуществляет продажу своей продукции непосредственно в

Первомайском районе через рынки сельскохозяйственной продукции и частные магазины, в Оренбурге и Соль-Илецке через сеть фирменных отделов и рынки сельскохозяйственной продукции.

Таким образом, СП К «Авангард» реализует свою продукцию на трех рыночных сегментах, выделенных по географическому критерию:

- потребители, осуществляющие покупки в Первомайском районе;

- потребители, осуществляющие покупки в Оренбурге;

- потребители, осуществляющие покупки в Соль-Илецке.

Далее согласно матрице оценки эффективности конкурентных стратегий (рис. 2) необходимо определить долю выручки каждого сегмента в общей выручке колхоза.

Таблица 1

Результаты хозяйственной деятельности СПК «Авангард» на основных

сегментах рынка сельскохозяйственной продукции __Оренбургской области, 2007 г._

Рыночные сегменты Валовая прибыль, тыс. руб. Доля сегментной прибыли

Первомайский район 3,000 0,51

Оренбург 1,300 0,22

Соль-Илецк 1,600 0,27

Общая прибыль 5,900 1

Максимальная доля сегментной выручки в валовой выручке СПК «Авангард» приходится на сегмент потребителей, находящихся в Первомайском районе. Она равна </,=0,51 и данная величина составляет чуть более половины всей выручки, получаемой СПК от реализации продукции на сельскохозяйственном рынке Оренбуржья.

Помимо этого для оценки эффективности конкурентной стратегии СПК «Авангард» следует определить рентабельность его хозяйственной деятельности на рынке розничных покупателей. Для этого воспользуемся отчетом о прибылях и убытках (табл. 2).

В 2003 году рентабельность продаж СПК «Авангард» составляло 38,6%. Это максимальное значение за исследуемые годы. Далее наблюдается снижение рентабельности вплоть до отрицательного значения в 2005 году. Уровень рентабельности реализации сельскохозяйственной продукции на рынке розничных покупателей СПК «Авангард» в 2006 году составляет 6,5 %, а в 2007 году наблюдается его значительный рост и уже составляет 30,3%. Значения показателя рентабельности исследуемого СПК превышает среднерыночную рентабельность, приходящуюся на сельскохозяйственные предприятия Оренбургской области, которая составляет 27,6%. Следовательно, можно говорить о высокой рента-

бельности деятельности СПК на розничном рынке сельскохозяйственной продукции в 2007 году.

Таблица 2

Результаты хозяйственной деятельности СПК «Авангард»__

Показатель 2003 2004 2005 2006 2007

Выручка (нетто) от продажи продукции, тыс. руб. 38046 40732 55063 46251 54235

Себестоимость проданной продукции, тыс. руб. 23364 32879 55728 43216 37785

Валовая прибыль, тыс. руб. 14682"! 7853 -665 3035 16450

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. 14682 7853 -665 3035 16450

Рентабельность (убыточность) продаж, % 38,6 19,2 -1,2 6,5 30,3

Таким образом, согласно матрице эффективности конкурентных стратегий (рис. 2) СПК «Авангард» занимает позицию сегментного монополиста. То есть, он обладает высокой рентабельностью относительно других сельскохозяйственных предприятий и максимальная доля выручки от реализации продукции на сегменте потребителей, находящихся в Первомайском районе составляет чуть более половины от общего дохода.

Это свидетельствует о том, что был правильно выбран рыночный сегмент потребителей, находящихся в первомайском районе, и сконцентрированы усилия по реализации продукции на его территории. Кроме этого высокая рентабельность достигалась за счет того, что снижались транспортные расходы по доставке продукции и более низких арендных платежей в местах торговли. В первомайском районе данный СПК является одним из крупнейших сельскохозяйственных предприятий, реализующих наибольший объем сельхоз продукции на розничном рынке.

Делая вывод можно заключить, что конкурентная стратегия СПК «Авангард» является эффективной с точки зрения ориентации на конечного потребителя сельскохозяйственной продукции на рынке Оренбуржья.

3. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Основным вкладом автора в проведенное диссертационное исследование является постановка цели исследования, выбор объекта и предмета, обоснование задач исследования, подходов к их решению, а также решение поставленных задач.

Конкретный вклад автора в проведенное исследование заключается в следующем:

- проведено исследование теоретических аспектов конкуренции и конкурентной борьбы, а также их влияние на формирование стратегии развития предприятий;

- изучены методологические подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия;

- рассмотрены современные тенденции и особенности стратегического развития предприятий сельскохозяйственного комплекса Российской Федерации;

- проанализированы подходы к оценке эффективности управления деятельностью фирмы;

- предложена классификация типов конкурентных стратегий фирм на рынке с учётом особенностей сегментной конкуренции, а также методика формирования конкурентных стратегий и их оценка с учетом доходности сегментов;

- проведен анализ текущей ситуации в экономике сельского хозяйства Оренбургской области и осуществлена оценка эффективности конкурентной стратегии с учетом ориентации на потребителя предприятия сельского хозяйства.

4. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна

В диссертационном исследовании получены следующие новые результаты в области теории, методики и практики, реализующие поставленные цели и задачи исследования.

- предложена классификация типов конкурентных стратегий фирм на рынке с учётом особенностей сегментной конкуренции. На основе сегментного подхода в диссертации предложено четыре типа конкурентных стратегий, в зависимости от количества фирм, действующих на рынке, и его охвата;

- дано определение выделенных типов конкурентных стратегий и определены задачи, которые решают крупные, средние и малые фирмы в рамках, определяемых данными типами стратегий;

- обоснованы показатели, используемые при оценке эффективности выбранных и реализуемых стратегий развития фирмы, учитывающие как отношение потребителя к продукции фирмы, так и результаты собственной производственной деятельности;

- предложена матрица оценки эффективности рыночных стратегий фирмы;

- разработан метод и продемонстрирована методика расчёта полей матрицы, с помощью которой осуществляется оценка эффективности реализуемой стратегии.

Практическая значимость исследования Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные теоретические результаты доведены до уровня конкретных рекомендаций по оценки эффективности реализуемой стратегии развития, которые могут быть использованы в практике деятельности фирм, работающих в условиях конкурентной борьбы.

Апробация результатов исследования Основные теоретические выводы и практические рекомендации по материалам исследования отражены в 4 публикациях общим объемом 1,05 п.л. Результаты диссертационной работы были апробированы на примере предприятий сельского хозяйства Оренбургской области, в частности в СПК (колхоз) «Авангард» п. Рубежинский Первомайского района Оренбургской области. Её основные положения использованы в учебном процессе ГОУ ВПО «Оренбургский государственный аграрный университет» в курсе "Стратегический менеджмент" и «Маркетинг».

5. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ:

1. Коршикова С.Н. Проблемы классификации конкурентных стратегий на основе матричного подхода // Известия Оренбургского государственного аграрного университета. - 2008. -№1.- С. 145-149.-0,5 п.л.

2. Коршикова С.Н. Применение матричного подхода в стратегическом управлении // Особенности роста и развития региональных социально- -экономических систем: Материалы IV Всероссийской научно-практ. конф. - Пенза: РИО ПГСХА, 2008. - 0,25 п.л.

3. Коршикова С.Н. Метод диагностики стратегий фирмы с учетом конкуренции в сегментах // Актуальные проблемы торгово-экономической деятельности и образования в современных условиях: Сборник научных трудов. - Вып. 3. - Оренбург: Издательский центр ОГАУ, 2008. - 0,2 п.л.

4. Коршикова С.Н. Проблемы оценки управления конкурентными стратегиями // Интеграция науки и образования как условие повышения качества подготовки специалистов: Материалы Всероссийской научно-практ. конференции. - Оренбург: ИПК ГОУ ОГУ, 2008. - 0,1 п.л.

КОРШИКОВА СВЕТЛАНА НИКОЛАЕВНА АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 24.02.09. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,25. Бум. л. 0,6. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 117.

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.