Методические основы комплексного план-факт анализа инвестиционно-строительных проектов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Методические основы комплексного план-факт анализа инвестиционно-строительных проектов"

Международный межакадемический союз

0 ^ 5-8/260 На правах рукописи

Персод Наталья Леонидовна

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОМПЛЕКСНОГО ПЛАН-ФАКТ АНАЛИЗА ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

Диссертация

на соискание ученой степени кандидата экономических наук в форме

научного доклада

Москва, 2015 г.

Работа выполнена в АНО «НИИ КПУ»

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Волков Борис Андреевич;

доктор экономических наук, профессор Гумба Хута Мсуратович

Защита состоится_/ ^. ¿> Т. 2015г. в / 5~ ** на заседании

диссертационного совета Д 011.040 МАИ.0180 Высшей Межакадемической аттестационной комиссии.

С диссертацией в форме научного доклада можно ознакомиться в диссертационном совете Д 011.040 МАИ.0180

Автореферат разослан_О 2015г.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук,

профессор , М.И. Воронин.

Российская государственная ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ б Иб Л И Oie КЗ

Актуальность проблемы

Сегодня инвестиционная деятельность является необходимым условием развития и инструментом достижения стратегических целей крупных компаний и государства. Согласно открытым источникам, передовые компании российского топливно-энергетического комплекса инвестируют в развитие от 10 до 50% от выручки. Кроме того, Правительство России утвердило более40 государственных программ со сроками реализации до 2020 года. Общий объем финансирования государственных программ оценивается в сумму более 80 трлн рублей. Таким образом, вопрос о построении эффективной системы управления на текущий момент является одним из наиболее актуальных.

Однако большинство существующих механизмов контроля позволяет оценить лишь итоговый результат, лишая контролирующие органы возможности повлиять на развитие проекта.

На настоящий момент в большинстве проектов высшее руководство в приоритетном порядке участвует только на Фазе 1 «Инициирование», основной целью которой является обоснование вложенных инвестиций. Работы на данной фазе включают в себя сбор и обработку информации, предварительное исследование рынка, анализ данных (в том числе цен), расчет показателей эффективности проекта. Вместе с тем ведется рассмотрение потенциальных источников финансирования, согласовываются условия привлечения капитала. Фаза «Инициирование» завершается принятием решения о целесообразности реализации проекта и утверждением бюджета проекта. На последующих этапах инициатива передается исполнительным органам, и в дальнейшем высшее руководство видит результат только «на бумаге», в то время как основные проблемы и риски возникают именно в процессе проектирования, реализации и проведения испытаний проекта.

Практика показала, что регулярный мониторинг и своевременное вмешательство со стороны лиц, принимающих решения, позволят не только выдержать сроки выполнения проекта, но и сохранить его первоначальную стоимость. Регулярный мониторинг является одним из основных элементов проектного управления.

В целом, построение эффективных систем управления проектами заключается в структурировании и оптимизации внутренних и внешних процедур реализации проектов для исключения возникновения типовых проблем, которые свойственны практически каждому проекту и оказывают значительное негативное влияние на ключевые показатели проекта, в частности, на сроки и бюджеты.

Эффективная система проектного управления призвана оперативно идентифицировать риски возникновения проблем для своевременного принятия управленческих решений.

На основании опыта реализации проектов автором выявлены типовые проблемы и классифицированы на общие (характерные для всего жизненного цикла проекта) и специфичные (характерные для конкретных фаз и этапов проектов).

Цель исследования

Цель диссертационной работы состоит в разработке методических основ комплексного план-факт анализа инвестиционно-строительных проектов.

Задачи исследования

В соответствии с поставленной целью в диссертации были поставлены и решены следующие основные задачи:

— анализ типовых проблем реализации инвестиционных проектов и программ;

— анализ типовых проблем, возникающих в рамках фаз реализации проектов;

— анализ ключевых элементов системы проектного управления в организации:

■ организационной структуры управления;

■ матрицы ответственности;

■ системы регулярного мониторинга;

— разработка методических основ комплексного план-факт анализа для инвестиционно-строительных проектов.

Научная новизна диссертации

1. Выявлены типовые проблемы реализации инвестиционно-строительных проектов.

2. Выявлены типовые проблемы, возникающих в рамках фаз реализации инвестиционно-строительных проектов.

3. Предложены методы повышения эффективности реализации инвестиционно-строительных проектов.

4. Разработаны методические основы комплексного план-факт анализа инвестиционно-строительных проектов.

5. Проведена апробация предложенных в диссертации методических основ комплексного план-факт анализа инвестиционно-строительных проектов.

Практическая значимость работы

В 2014 году в Научно-исследовательском институте корпоративного и проектного управления (НИИ КПУ) реализован первый проект внедрения Методических основ комплексного план-факт анализа инвестиционно-строительных проектов. Рекомендации и выводы диссертационного исследования могут быть использованы для повышения эффективности реализации инвестиционно-строительных проектов. Кроме того, сформирован перечень ключевых элементов системы проектного управления для организации.

Структура и объем работы

Научный доклад состоит из четырех глав, введения в виде общей характеристики работы, заключения и списка научных трудов автора по диссертационной теме.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ НАУЧНОГО ДОКЛАДА

Глава 1. Практический опыт: типовые проблемы реализации инвестиционно-строительных проектов

1.1 Проблемы интеграции ключевых показателей проектов и программ

Комплексные проекты характеризуются рядом показателей, основными из которых являются сроки и стоимость реализации. Однако соблюдение сроков и стоимости нельзя считать однозначным критерием успеха реализации проекта и деятельности компании в целом. Таким образом, одной из наиболее остро стоящих проблем является неэффективное управление проектами, что приводит к недостижению целей реализации и несоблюдению требований, предъявляемых к качеству результатов проекта. Учитывая этот факт, в рамках формирования процедуры контроля необходимо четко определить ключевые показатели проекта и критерии их достижения.

При этом обязательным этапом является рассмотрение альтернативных вариантов достижения целей комплексного проекта для того, чтобы учесть их взаимное влияние, а также влияние не только на смежные проекты и процессы деятельности компаний, но и на внешние программы и проекты по отношению к ней. Такой подход позволяет повысить уровень прозрачности реализации проекта, его сбалансированности и интеграции в общую картину развития компании, то есть сформировать общую совокупную картину его эффективности. Данный вопрос интеграции проектов и программ является крайне актуальным в настоящее время, так как зачастую программы и проекты планируются различными компаниями и структурами, однако цели являются

смежными и взаимосвязанными. Подобную проблемную ситуацию можно увидеть при анализе дерева целей одной из региональных программ развития (Рисунок 1).

Фрагмент дерева целей региональной целевой программы

Высо*о«оль<я«я г>л 220 «В

П»1М111М:

4ЛС«м, Э«12Ск>

И'С«>Ы1»0 подсини»»

220 и к.ф,. По<а>ат«п«

2x12& НВА

ВыГМСИОЛкПиа IV

2Х .В-ЭС Сич+свпэд/м:««

Выипмолыиая Я ИМИ*

МО «В За мд-о <рымсщ« Севастополь

Ф в в в в

ВкКСкоаог к'чи пини »00 «в КуЬ*иС«М -ВмяссАлимша

ЮДСГЛИЦ и»

ХЛгМВА. 120 им. 1,ШР 1вОМ«»р

Вм1о«о»ол.'иа« гици

600 «в Риляпм - №оии<

Вишсггоблиоап.м

Л0К*МТ*ЯЙ1

500 »м

?»ушр-'вом»« р

мнгршпмш | о&мчтов ил юрои-ооии

стммтояьгтю с6ья«1п»

ПРОМЕЖУТОЧНАЯ ЦЕЛЬ

1ЧИ" ■«ИМИ " «и*

I

ЦЕЛЬ

ингу||)и|»'.)(ь1нии >кдм«»шги фе/ИфйЛМшГ и ру*» -мжйМИЧ' ц пи н|ь.< фии* »и «Г,., г ни,

пЬиШС-'ИИь' 1Ю|)1М0И Д. - 1уПМОПИ . И*1Ии ИИф|>.| !|1уМурИ . йГр.»МИ'4(1К11И

о Ц».'ПЯ< ПС ''««НИИ /¿фоИЧМб.Ду ^»ЧЦОМИЧО^КСЛО Ч'ИТнИ

Рисунок 1. Фрагмент дерева целей программы

На данном фрагменте дерева представлены мероприятия одной из программ, направленные на строительство высоковольтных линий 500 кВ, при этом, аналогичные мероприятия с различными объемами выделения бюджетного финансирования также присутствуют в другой программе развития энергетической системы. Таким образом, создается определенная конфликтная ситуация, которая в целом может негативно сказаться не только на реализации

данных мероприятий, но и затронуть иные смежные задачи и проекты, так как сроки выполнения мероприятий являются взаимоувязанными с последующими проектами. Следовательно, эта программа и внешние связанные с ней проекты и программы окажутся неэффективными.

1.2 Дефицит типовой методологии управления проектами

В сферу общих проблем, приводящих к неэффективной реализации проектов, относится дефицит типовой методологии управления проектами и программами. В настоящее время в компаниях в качестве документации управления проектами используются неадаптированные зарубежные методики проектного управления; в то время как реализация проектов осуществляется преимущественно с учетом предметной специфики проектов и соответствующих методик. При этом надзорный и экспертный контроль уже осуществляется согласно техническим регламентам и нормативным документам РФ. Подобная ситуация естественным образом вызывает серьезные коммуникационные и интеграционные проблемы взаимодействия участников проекта, что оказывает негативное влияние на сроки реализации.

1.3 Ресурсный дефицит

Другой немаловажной проблемой в контексте эффективности систем проектного управления является ресурсный дефицит. В связи с необходимостью одновременной реализации нескольких крупномасштабных проектов в компаниях не представляется возможным укомплектовать проектные команды в полном соответствии с ролевой моделью и в соответствующих предметных областях. Это приводит к замедлению циклов управления проектами и оказывает негативное влияние на возможность качественной оценки возможных рисков по проектам. Вместе с этим недостаточное количество специалистов, задействованных на проектах, ведет к увеличению длительности решения организационных процессов. В сложившейся ситуации необходимо повышение уровня компетенций специалистов в области проектного управления.

1.4 Многоитерационность согласования документации

К наиболее распространенной системной проблеме, связанной с недостаточным количеством специалистов, задействованных в реализации проектов со стороны заказчика, относится нарушение сроков рассмотрения и согласования документации, которое может достигать нескольких месяцев, что негативно сказывается на сроках реализации проектов и увеличивает объемы затрат подрядных организаций. Данную проблему в рамках практического опыта возможно решить путем исключения ситуации, когда один специалист

совмещает более двух ролей на проектах в различных предметных областях, и посредством директивного установления стратегическим уровнем управления компании-заказчика максимально допустимых сроков рассмотрения документации подразделениями компании.

Однако директивная регламентация сроков рассмотрения документации может оказать также и негативный эффект, например, возникновение ситуации с многоитерационностью отработки замечаний. Причиной возникновения данной ситуации является обобщенность замечаний в связи с тем, что представители заказчика зачастую не обладают достаточным уровнем компетенций в предметных вопросах. Наиболее эффективным комплексным решением может стать создание совещательных органов на всех уровнях управления с механизмами эскалации проблемных вопросов с уровня на уровень.

1.5 Сокращение объемов авансирования работ подрядных организаций

К общим проблемам, оказывающим значительное влияние на весь жизненный цикл реализации проекта, относится вопрос определения объемов авансирования работ подрядных организаций. Снижение уровня авансирования работ компаний-подрядчиков вызвано необходимостью оптимизации затрат компаний-заказчиков. Однако снижая объемы авансирования для подрядных организаций, заказчик тем самым не позволяет подрядным организация пополнять их оборотный капитал. Компаниям, относящимся к малому и среднему бизнесу, крайне затруднительно изыскивать резервы финансовых средств для начала работ. Особенно данный вопрос становится актуальным в случае, когда подрядная организация за счет собственных средств вынуждена осуществлять закупку оборудования и комплектующих. Таким образом, низкий уровень оборотного капитала подрядных организаций приводит к значительному снижению темпов производства работ, что впоследствии может снизить ее коэффициенты оборачиваемости и ликвидности.

Глава 2. Практический опыт: типовые проблемы, возникающие в рамках фаз реализации проектов

2.1 Предынвестиционная фаза

2.1.1 Проблема привлечения инвестиций

Сегодня в сложившейся геополитической ситуации все острее встает вопрос о привлечении финансирования для реализации крупных инвестиционных проектов и программ. Высокие риски и экономическая нестабильность являются основными вопросами, влияющими на принятие решения со стороны инвесторов.

По оценкам ряда специалистов для устойчивого развития экономики нашей страны в течение ближайших 20-ти лет потребуется более 2 трлн долл. капиталовложений, или 100 млрд долл. ежегодно, что обусловливает необходимость разработки сбалансированной инвестиционной политики, направленной на формирование эффективного механизма, регулирующего инвестиционную деятельность компаний, а также существенного повышения их инвестиционной привлекательности.

Тем не менее, в настоящее время попытки формирования инвестиционной политики, а также разработка основных направлений по повышению инвестиционной привлекательности российских проектов остаются малоэффективными, часто носят фрагментарный и поверхностный характер, что в определенной степени обусловлено отсутствием соответствующей методологической и организационной базы. Также разработка и реализация эффективной инвестиционной политики, направленной на повышение инвестиционной привлекательности, экономической эффективности, конкурентоспособности промышленных предприятий, нуждается в государственном регулировании и поддержке, и в последние годы это становится все более актуальным и востребованным. Для привлечения внебюджетных ресурсов перспективными решениями могут стать такие механизмы как государственно-частное партнерство и лизинговые схемы финансирования.

2.1.2 Проблема укрупнения содержания проектов и работ

К части специфичных проблем, которые могут возникать на предынвестиционной фазе, относится сложившаяся тенденция к укрупнению содержания проектов и работ. Данная ситуация связана с тем, что компаниям требуется выполнение узкоспециализированных задач. Однако для подрядных организаций выполнение только данных работ является нерентабельным в связи

с высоким уровнем затрат и недостаточным объемом прибыли. Таким образом, компаниям-заказчикам требуется укрупнять содержание проектов, добавляя в них дополнительные работы, в целях повышения уровня заинтересованности подрядных организаций в выполнении работ. Подобная практика ведет к повышению уровня затрат для компаний-заказчиков, как за счет укрупнения содержания проекта, так и за счет отсутствия естественной конкуренции в узкоспециализированных областях, что приводит к значительному повышению уровня цен.

2.1.3 Проблемы результатов экспертиз экономических обоснований

С другой стороны ограничение объемов финансирования проектов оказывает значительное влияние на качество результатов. В рамках процедур согласования экономических обоснований инвестором или заказчиком значительно занижаются максимальные стоимости работ, которые изначально были рассчитаны профильными специалистами, исходя из минимально необходимых трудозатрат, при которых возможно достижение планового результата с установленным уровнем качества. При этом в процедурах согласования экономических обоснований принимают участие специалисты, не обладающие высоким уровнем компетенций в предметной области проекта. Таким образом, при значительном занижении стоимости проекта на предынвестиционной фазе, создаются условия реализации проектов, при которых не представляется возможным выполнить работы с высоким уровнем качества, что впоследствии приводит к необходимости дополнительных затрат заказчика на объективно необходимые доработки.

2.1.4 Проблема привлечения дополнительных инвесторов

Комплексным решением вопросов соблюдения баланса между стоимостью проекта и качеством результатов может стать привлечение в проекты новых инвесторов, однако данный подход требует качественно более высокого уровня подготовки предпроектной документации. Довольно часто в рамках подготовки к реализации проекта проводят только расчеты экономической эффективности, прежде всего, для правления компаний и акционеров. Для инфраструктурных проектов в рамках формальных процедур осуществляется также подготовка декларации о намерениях с указанием обобщенных показателей и выводов.

Однако привлечение новых инвесторов, особенно в сложившейся ситуации ужесточения финансовой политики, требует точного и максимально объективного анализа всего спектра выгод. Таким образом, детальный расчет эффективности проекта, социально-экономического состояния региона,

сегмента рынка и смежных сегментов, конкурентной среды всей производственной системы становится крайне необходимым.

Вместе с этим важным остается вопрос правильного расчета эффективности проектов, так как инвестирование в собственное развитие компании есть основный принцип бизнеса. Сокращение инвестиционных портфелей, вопреки принципу «рубль сэкономленный - рубль заработанный», способно привести компании к банкротству, так как политика оптимизации должны быть сбалансированной.

2.2 Фаза 2 «Проектирование»

2.2.1 Недостаточный уровень качества результатов предпроектного обследования

В рамках Фазы 2 «Проектирование» зачастую возникает проблема недостаточного уровня качества проведения предпроектного обследования, которая оказывает негативное влияние в рамках последующих фаз проекта и может, в целом, привести к необходимости повторного перепроектирования. Причиной данной проблемы становится формальный сбор подрядной организацией информации, удовлетворяющей минимальным требованиям задания на предпроектное обследование, для сдачи заказчику и актированию выполненных работ. При этом не проводится анализ рисков, которые могут возникнуть на последующих стадиях проектирования. При таких условиях, когда на первых этапах проектов объем финансирования заказчика инвестором постоянен и значителен, подрядные организации не заинтересованы в повышении эффективности своей работы, что приводит к повышению уровня расходов. Поэтому контроль «результат против затрат» со стороны заказчика приобретает ключевое значение именно на первых этапах проекта в целях недопущения перерасходов, так как на последующих фазах риски увеличения бюджета значительно выше.

2.2.2 Организационная сложность реинжиниринга функциональных бизнес-процессов

Вместе с этим значительные затраты компаний на реализацию, например, систем автоматизации бизнес-процессов возникают в связи с тем, что осуществляется подстройка стандартного программного обеспечения либо создание дополнительных модулей, в то время, как наиболее экономичным решением является адаптация и оптимизация бизнес-процессов компании под стандартную функциональность программного обеспечения. При реализации

подобного подхода возможно значительное увеличение 3быстродействия и безотказности систем.

2.3 Фаза 3 «Реализация»

2.3.1 Отсутствие возможности изменения закупочных процедур

Как правило, работы по реализации крупномасштабного проекта от фазы инициации до фазы завершения, в среднем, занимают порядка трех-пяти лет. Сегодня методологическое и инфраструктурное оснащение проекта — важный и сложный вопрос. В условиях быстро развивающихся технологий, становится актуальным вопрос необходимости пересмотра и уточнения решений, изначально заложенных в функциональных требованиях. Так, например, часто возникающей ситуацией является закупка оборудования или комплектующих на Фазе 3 «Реализация», то есть через два-три года после инициирования проекта и проектирования. К моменту выполнения закупочных мероприятий возможно появление более эффективных и современных продуктов. Либо запланированное в рамках экономических обоснований и прочих документах фазы инициации оборудование вовсе снимают с производства (в частности, зарубежные компании в рамках обновления продуктовых линеек). Вместе с этим, процедуры организации закупок являются длительными в связи с вовлечением в данный процесс большого количества подразделений и компаний (заказчик, производитель, поставщик, дистрибьютор, надзорные и таможенные органы, финансовые структуры). Чаще всего длительность процедур фиксирована сроками проведения заявочных кампаний, таким образом, срок от инициирования поставки до ее фактического осуществления составляет от шести месяцев до года. Данный фактор необходимо обязательно учитывать при планировании проекта, так как отсутствие материалов и комплектующих ведет к приостановке производства работ.

2.3.2 Несвоевременность организации допуска специалистов до работ и обеспечение необходимой инфраструктуры

Дополнительным сдерживающим фактором реализации проекта в рамках Фазы 3 «Реализация» является несвоевременность получения допусков для проведения работ, а также инфраструктурные ограничения площадок производства работ. Данная ситуация является довольно распространенной в связи с тем, что требования со стороны заказчиков и других компаний, на территории которых могут осуществлять работы, являются различными, и данные дополнительные требования могут быть несвоевременно донесены до

исполнителей и руководителей, тем самым приостанавливая производство работ. Кроме того, различные инфраструктурные ограничения могут вызывать необходимость производства дополнительных работ и увеличения сроков для подрядных организаций по размещению оборудования, обеспечению требуемых условий хранения либо эксплуатации. В рамках Фазы 3 «Реализация» как фазы, на которой наблюдается наиболее высокая активность, необходимо ведение постоянного мониторинга реализации проекта и выявления определенных рисковых ситуаций до того момента, когда они становятся уже проблемами.

8-8

-е-1

X о.

2 =

о ?

а I

е- я

л I

12

§ £

О. ГЦ

> I

Рисунок 2.

Периоды активности проекта в разрезе фаз

2.3.3 Отсутствие контроля хода реализации проекта на протяжении всего жизненного цикпа проекта

Вместе с этим, вовлеченность высшего руководства компании в реализацию проекта именно в рамках Фазы 3 «Реализация» является невысокой, что негативно сказывается на оперативности принятия ключевых управленческих решений, в частности требующихся в рамках процедур управления рисками. График уровня вовлеченности высшего руководства компании в процессы управления проектам на протяжении жизненного цикла представлен на Рисунке 3. Таким образом, можно утверждать, что руководство компании должно располагать информацией о реализации проекта на протяжении всего жизненного цикла, исключая ситуацию, когда контроль

Период высокой активности проекта, требующий регулярного контроля, анализа рисков и своевременного принятия решений

Фаза 4

Инициирование Проектирование/ Реализация Завершение/сдача

разработка в постоянную эксплуатацию

осуществляется только на фазах инициации и завершения. Решить данную проблему возможно посредством внедрения системы мониторинга на всех уровнях управления с регламентацией регулярности его проведения.

График

вовлеченности инвестора

График

активности

проекта

Инициирование

Проектирование/ разработка

Реализация

Завершение/сдача в постоянную эксплуатацию

Рисунок 3.

Уровень вовлеченности высшего руководства компании в реализацию проекта

2.3.4 Техническая и организационная децентрализация

Кроме того, в рамках Фазы 3 «Реализация» в проектах, направленных на типизацию решений для территориально распределенных филиалов заказчика, необходимо качественно оценивать реализацию функционала в целях недопущения возникновения проблемы технической и организационной децентрализации. Возникновение проблемы связано с тем, что в различных филиалах заказчика реализация функционала может значительно различаться даже в рамках единого направления, определенного по результатам проектирования, что впоследствии может нарушить интеграционную целостность единой корпоративной системы в целом. Комплексным решением для недопущения нарушения принципа централизации является проведение на регулярной основе процедур по контролю единства интеграции функциональных решений в филиалах.

2.4 Фаза 4 «Сдача в эксплуатацию»

2.4. ] Несоблюдение сроков сдачи объектов в эксплуатацию

Немаловажной проблемой во взаимоотношениях между заказчиком и подрядными организациями является проблематика затягивания сроков сдачи объектов в эксплуатацию как завершающего этапа Фаза 4 «Сдача в эксплуатацию». Причиной является то, что функциональный заказчик или заказчик при анализе полученного результата проекта трансформирует возможные риски, связанные с эксплуатацией объекта, в дополнительные требования в рамках замечаний к выполненным работам, тем самым затягивая сроки приемки и перенося ответственность на исполнителя. Для подрядных организаций затягивание сроков негативно сказывается на рентабельности проекта в связи с тем, что исполнитель вынужденно выполняет дополнительные работы, ранее не включенные в сметы затрат.

2.4.2 Отсутствие ресурсов на стороне заказчика для обеспечения сопровождения и обслуживания объектов

Зачастую создаваемые системы являются крайне сложными с технической точки зрения, в связи с чем, существует необходимость обеспечения постоянного обслуживания, мониторинга и поддержки. Решение данной проблемы заключается в активном взаимодействии заказчика и специалистов подрядных организаций для осуществления передачи знаний. Полученные знания впоследствии могут оказаться необходимыми при реализации новых проектов, так как представители заказчика непрерывно повышают уровень компетенций.

Глава 3. Комплексное решение по совершенствованию системы проектного управления в России

С точки зрения автора диссертации, вся совокупность вышеуказанных типовых (общих и специфичных) проблем свидетельствует о необходимости принятия следующих мер:

- создания единых методологических основ реализации процессов проектного управления;

- создания возможности проведения быстрого анализа и реализации дополнительных требований в рамках проектов;

- обеспечения горизонтальной и вертикальной интеграции систем управления и реализации проектов;

- построения типизированной системы сбора и хранения стоимостных и финансовых данных о реализации проектов, систем формирования отчетности для повышения качества управленческих решений на проектах;

- максимизации рентабельности реализации проектов для всех участников;

- создания условий для расширения компетенций персонала в части проектного управления и в соответствующих предметных областях.

Реализация данной задачи на уровне организации выражается в построении системы проектного управления.

Ключевыми и обязательными элементами системы проектного управления в организации являются:

1. эффективная организационная структура управления;

2. матрица ответственности;

3. система регулярного мониторинга.

3.1 Эффективная организационная структура управления

Возглавляемым автором диссертации коллективом разработана и впоследствии успешно апробирована в рамках реализации комплексных проектов крупных компаний топливно-энергетического комплекса эффективная организационная структура, представленная на Рисунке 4.

УЧАСТНИКИ ПРОГРАММЫ/ПРОЕКТА

Инвестор (Спонсор) Заказчик Функциональный заказчик

КООРДИНАЦИОННЫЙ СОВЕТ 1КС1

Управление портфелем

Операционный уровень

Илей НС -Сопредседатель УС

УПРАВЛЯЮЩИЙ СОВЕТ 1УС1

Секретарь УС

Председатель КС

Тактический уровень

^^^ Член ОС-

Оперативный Куратор проекта

уровень от Инвестора

Управление

ОПЕРАТИВНЫЙ СОВЕТ ЮС)

СоорадседатмьОС-Курвгар проекта отЗатшчетка

Адимтстратор проекте от Змэкмна

Член ОС -Куратор проекта от фуккцкомапынйп) Затшчмка

ЧлвиОС-Руководитель рабочей группы

ЧттеиУС-ПредседапгН) ОС -Руководитель проект!

Секретарь ОС-Администратор проекта от Исполнителя

Рабочие группы проекта

Чпен рабочей группы - Чпен рабочей группы - Чпен рабочей группы - Чпен рабочей группы -

Исполитмь работ Исполнишь работ Исполнитель работ Исполнитель работ

ОФИС ПРОЕКТА У ЗАКАЗЧИКА

ОФИС ПРОЕКТА У ИСПОЛНИТЕЛЯ

Рисунок 4. Организационная структура управления

Как показывает практический опыт, подобная организационная структура позволяет обеспечить высокий уровень вовлеченности всех ключевых участников проектов и программ в их реализацию посредством создания совещательных органов управления на оперативном, тактическом и стратегическом уровнях. Примеры совещательных органов во взаимосвязи с уровнями управления указаны на Рисунке 5. Вместе с этим обеспечивается возможность эскалации рисков и проблем на соответствующие уровни, в сфере ответственности которых находится принятие решений по данным проблемам.

Стратегическое управление

Тактическое управление

Оперативное управление

©

О

0

Структурные единицы

Организационные единицы управления и контроля инвестиционными проектами/ программами

1 Сове ! директоров ► Комитет по мониторингу

■ Дирикшр/! 1|ЫШИ.'НИГ ► Координационный совет

Доплртлмрнт/Упрлппонис Управляющий совет

1

Исполнитель Оперативный совет

Рисунок 5. Совещательные органы управления

3.2 Матрица ответственности

Для обеспечения эффективности функционирования организационной структуры обязательным является формирование матрицы ответственностей участников проектов. Данная матрица содержит значимые этапы (события, результаты) проекта (в т.ч. промежуточные), которые сгруппированы по фазам проекта.

На основе опыта рекомендуется использовать определенные зоны ответственности участников проекта, которые представлены в Таблице 1. Пример матрицы ответственности представлен на Рисунке 6.

Таблица 1.

Зоны ответственности участников проекта

Название зоны ответственности Условное обозначение Краткое описание зоны ответственности

Исполнитель И Отвечает за выполнение порученной ему задачи в установленные сроки, в полном объеме и с требуемым уровнем качества. Отчитывается перед Ответственным исполнителем о ходе выполнения задачи, выявленных рисках, возникших проблемах и о полученных результатах.

Ответственный исполнитель ОИ Организовывает работу Исполнителей для достижения требуемого результата и контролирует ход ее выполнения. Отвечает за достижение вехи в установленные сроки, в полном объеме, в рамках запланированных затрат (трудовых, финансовых, материальных и др.) и с требуемым уровнем качества. Отчитывается перед Руководителем проекта о ходе выполнения работ, достигнутых результатах, выявленных рисках и возникших проблемах.

Согласующий С Осуществляет рассмотрение, анализ и оценку полученных результатов проекта с точки зрения корректности их содержания, правильности оформления и исполнения управленческих решений. Отвечает за содержание и качество проведенной оценки, учет, полноту и своевременность внесения выявленных замечаний и предложений, а также за соблюдение установленной процедуры согласования.

Эксперт Э Проводит экспертизу полученных результатов проекта в целях получения мотивированных ответов на вопросы, являющиеся целью проведения экспертизы и требующие специальных компетенций.

Название зоны ответственности Условное обозначение Краткое описание зоны ответственности

Отвечает за подготовку и оформление мотивированного экспертного заключения, описывающий ход исследования и дающий ответы на поставленные вопросы.

Контролирующий К Осуществляет систематическое наблюдение за ходом выполнения определенных работ/задач проекта и проводит проверку фактически достигнутых результатов на предмет их соответствия предъявляемым требованиям. Отвечает за своевременное выявление отклонений фактически достигнутых результатов от запланированных показателей и выработку необходимых предупреждающих и корректирующих действий по их устранению.

Утверждающий У Авторизует достигнутую веху проекта. После утверждения результат считается приятым.

Основные этапы процесса реализации проектов по строительству ИТ-инфраструктуры

Ответственный Согласующий Исполнитель

& о

Формирование Организация конкурсной конкурса документации

ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ ПО СТРОИТЕЛЬСТВУ ИТ-ИНФРАСТРУКТУРЫ

Формируется портфпль проектом по строительству ИТ-инфраструктуры

'реЬомний ИЬ

Комитат по строительству ИТ-инфраструктуры

Департамент АСУ ТП. Департамент

А

и строительству

Функциональный

Дочерняи сервисная тения, геи

Тендерный Комитет

Исполнитель

*А —ч В /—► А ■

к—) © ^-►т—'

А

I

♦А-+

♦ш 1

Рисунок 6.

Матрица ответственности процесса реализации проектов по строительству ИТ-инфраструктуры

3.3 Регулярный мониторинг

На основании опыта реализации крупномасштабных проектов автором разработан ряд принципов и правил проведения мониторинга ходе реализации проекта как инструмента своевременного выявления несоответствий определенных параметров объекта управления их целевым значениям и выработки соответствующих корректирующих воздействий субъектом управления.

Информация, собранная в процессе мониторинга, используется для последующего анализа на предмет выявления несоответствий (отклонений), определения причин их возникновения и разработки предложений по их

устранению (результаты мониторинга). Результаты мониторинга используются для последующей подготовки корректирующих и упреждающих действий. В рамках системы проектного управления мониторинг проводится на всех уровнях управления на протяжении всего жизненного цикла проекта или программы. Уровни мониторинга должны соответствовать уровням организационной структуры.

Наблюдаемыми показателями в рамках мониторинга являются:

- критичные риски и проблемы крупномасштабных проектов, ключевые показатели программ (стратегический уровень);

- критичные риски и проблемы проектов, ключевые показатели проектов (тактический уровень);

- ключевые показатели проекта (оперативный уровень);

- выполнение задач, работ проекта, промежуточные результаты проекта (операционный уровень).

Стратегический уровень

Тактический уровень

Оперативный уровень

®

ф

01.04.2014 '

Май

Операционный

уровень 1йД1 «

^^^ 13 и 15 16 17 18

Рисунок 7.

Уровни и периодичность проведения мониторинга

В зависимости от уровня и периодичности проведения мониторинга, при анализе используются показатели, собранные за прошедшие периоды времени (пример представлен на Рисунке 7): - год, полгода, квартал (стратегический уровень);

22

Июнь

Отчетный квартал

Вторник, ?? июля 2014 г. Отчет от статусе пор^фепя

Отчетный месяц

Четверг. 1?июня 7014 г. Отчет о ходе реализации программы

2014 г.

- квартал, месяц (тактический уровень);

- месяц, две недели, неделя (оперативный уровень);

- один день (операционный уровень).

Мониторинг должен быть результативным - это один из основных принципов данного процесса. Регулярный мониторинг нацелен на выявление фактов отклонений. На каждом уровне мониторинга формируется соответствующие формы результатов мониторинга, определяются основные причины (факторы) их возникновения, а также формируется перечень мероприятий по их устранению.

Возвращаясь к графику активности проекта, можно утверждать, что внедрение системы регулярного мониторинга обеспечивает баланс между активностью проекта и вовлеченностью в ход его реализации высшего руководства. Подобная картина представлена на Рисунке 8. Тем самым удается более оперативно решать актуальные вопросы и обеспечить своевременность принятия управленческих решений.

г

Инициирование Проектирование/ Реализация Завершение/сдача

разработка в постоянную эксплуатацию

Рисунок 8.

Регулярность проведения мониторинга хода реализации проекта

Результаты, полученные в ходе проведения мониторинга, применяются для управления рисками проекта, большинство которых влияет, в первую очередь, на рентабельность проекта. Управление рисками является непрерывным процессом, который выполняется на протяжении всего

жизненного цикла проекта. К управлению рисками можно отнести следующие операции:

- выявление и анализ рисков;

- планирование реагирования на риски;

- мониторинг и администрирование рисков.

Реализации проектов выявление рисков может выполняться путем:

- анализа документации проекта (планов, допущений, архивов предыдущих проектов и других документов) на предмет их соответствия предъявляемым требованиям;

- сбора информации и использованием различных методов: мозгового штурма, метода Дельфи, проведения опросов, БШОТ-анализа и др.;

- анализа контрольных списков, формируемых на основе исторической информации и знаний, накопленных в ходе исполнения прежних аналогичных проектов, а также из других источников;

- анализа допущений проекта;

- формирования диаграмм (например, причинно-следственных связей, зависимостей процесса, диаграмма влияния и др.).

Анализ рисков проводится в разрезе качественных и количественных показателей рисков. Качественный анализ рисков включает в себя расстановку приоритетов для каждого выявленного риска. Расстановка приоритетов проводится на основании анализа следующих факторов:

- вероятности возникновения риска;

- степени влияния риска на достижение целей проекта в случае его реализации;

- устойчивости проекта к данному риску (исходя из ограничений проекта по бюджету, срокам, содержанию и качеству и пр.).

Важным этапом является подготовка плана реагирования на риски проекта, который предполагает последовательное выполнение следующих действий:

- для каждого риска проекта определяется и назначается один или несколько ответственных лиц из числа участников проектной команды, в сферу ответственности которых входит управление данным риском;

- для каждого риска проекта выбирается стратегия реагирования или комбинация из различных стратегий. Иногда целесообразно определить основную и резервную стратегии реагирования;

- для каждой выбранной стратегии разрабатываются конкретные мероприятия по ее реализации.

Выводы

Практика работы с вышеуказанными внутренними проблемами проектов, показала, что они являются системными. При этом многолетний опыт работы с проектами также позволил выявить эффективные решения, инструменты и механизмы, ранее указанные в данном докладе.

В результате работы по обеспечению прозрачности и эффективности инвестиционных расходов целесообразно рассмотреть возможность использования инструментов контроля инвестиционных программам, в том числе, ключевых элементов системы проектного управления:

- эффективная организационная структура управления;

- матрица ответственности;

- система регулярного мониторинга на всех этапах реализации проектов и программ.

Данный подход будет способствовать повышению эффективности действующих механизмов контроля в части реализации крупномасштабных проектов и инвестиционных программ. Кроме того, указанные инструменты позволят сформировать эффективную информационную инфраструктуру для мониторинга на всех уровнях управления программами и обеспечить предоставление в контролирующие органы достоверной информации о ходе реализации программ в необходимых разрезах и с требуемой степенью детализации.

В своей диссертации автор подробно остановится на методических основах комплексного план-факт анализа инвестиционно-строительных проектов.

Глава 4. Методические основы комплексного план-факт анализа инвестиционно-строительных проектов

4. / Основные положения

Настоящие Методические основы предназначены для определения порядка проведения план-факт анализа хода реализации инвестиционно-строительных проектов. В данной главе приводится методика проведения план-факт анализа хода реализации инвестиционно-строительных проектов.

План-факт анализа хода реализации проекта - это инструмент экономического анализа, сутью которого является регулярное сопоставление запланированных показателей с фактически достигнутыми, оценка и анализ выявленных отклонений и разработка мероприятий по их корректировке.

Целями проведения план-факт анализа являются:

1. Формирование объективной оценки хода реализации проекта.

2. Своевременное принятие обоснованных решений по корректировке плана реализации проекта.

3. Повышение качества планирования в проекте.

Достижение указанных целей план-факт анализа обеспечивается решением следующих задач:

1. Регулярный мониторинг отклонений фактических или прогнозных показателей проекта: сроки, затраты, ресурсы, результаты (далее Показатели проекта) от плановых показателей (далее Отклонения).

2. Определение факторов, повлиявших на возникновение Отклонений.

3. Анализ возможных рисков и проблем проекта.

4. Разработка мероприятий по реагированию на риски и решению проблем.

5. Формирование статистики для выработки решений по повышению качества планирования в проектах.

4.2 Основные термины и определения

Проект - деятельность, направленная на достижение определённого (уникального) результата (цели), создание определённого (уникального) продукта или услуги, и ограниченная по ресурсам и срокам, а также требованиями к качеству и допустимому уровню риска. Проект, как объект управления, является особой формой организации производственно-хозяйственной деятельности компании и состоит из двух основных взаимосвязанных процессов: процесса управления проектом и процесса реализации проекта. Кроме того, проект, как вид деятельности, направлен на достижение определенной цели (получение результата) - создание уникального продукта или услуги. Проект имеет ограничения по срокам реализации,

привлекаемым ресурсам и качеству получаемых результатов, а также допущения по уровню риска. Сроки реализации проекта, привлекаемые ресурсы (финансовые, человеческие, материально-технические и т.п.), планируемые результаты (с учетом требований к качеству) являются ключевыми (основными) показателями проекта. Достижение ключевых показателей свидетельствует об успешной реализации проекта (достижении цели проекта).

Жизненный цикл проекта - промежуток времени от момента появления проекта до момента его завершения. Жизненный цикл проекта состоит из стадий, фаз и этапов реализации проекта. Стадии, фазы и этапы реализации проекта, как правило, выполняются последовательно и завершаются получением промежуточных результатов (достижением промежуточных целей) проекта (вех) и состоят из логически связанных задач проекта.

Задача (Пакет работ) - ряд логически связанных работ, завершающийся получением определенного результата; в комбинации с другими задачами образуют этап проекта.

Работа - краткосрочное действие, выполняемое единичным ресурсом или группой однородных ресурсов.

Контрольное (ключевое) событие (веха) - важный результат или событие проекта, необходимое для достижения цели проекта.

Веха проекта - контрольная точка, значимый, ключевой момент проекта. Как правило, с этим моментом связано какое-либо ключевое событие или мероприятие, либо достижение некоторого результата.

4.3 Принципы проведения план-факт анализа

Основными принципами проведения план-факт анализа являются:

1. Регулярность проведения.

2. Полнота охвата.

3. Объективность результатов.

4. Результативность анализа.

Регулярность проведения. План-факт анализ должен проводиться на регулярной основе, но не реже одного раза в две недели (рекомендованная периодичность - еженедельно).

Полнота охвата. План-факт анализ должен проводиться комплексно по ключевым Показателям проекта применительно ко всем незавершенным фазам/этапам/задачам/вехам проекта (в зависимости от требуемого уровня мониторинга).

Объективность результатов. В ходе проведения план-факт анализа вычисляются Отклонения по всем Показателям проекта и Интегральное отклонение.

Каждое Отклонение имеет количественное и качественное измерение.

Количественное измерение Отклонения (Уровень отклонения) выражается в относительных единицах (%) и вычисляется по общей формуле:

/-> лп/л Прогнозное (фактическое) значение-Плановое значение „„„„.

Отклонение (%) = —-—---* 100%

Величина планового показателя

Формула I.

Качественное измерение Отклонения (Степень отклонения) может иметь одно из следующих значений: Нет отклонения; Несущественное отклонение', Существенное отклонение-, Критичное отклонение. Определенное значение Степени отклонения соответствует определенному интервалу значений Уровней отклонений. Интервалы зависят от Показателей проекта и меняются в зависимости от Фазы проекта (Таблица 2).

Таблица 2.

Степени и уровни Отклонений для определенной Фазы проекта

Степень отклонения (значение показателя) Уровень отклонения по срокам,% Уровень отклонения по затратам, % Уровень отклонения по ресурсам, % Уровень отклонения по результатам, % Характеристика отклонения

<Название фазы проекта>

Нет отклонения (3) 0 0 0 0

Отклонение,

не влияющее

на целевые

Несущественное (2) 0-10 0-5 0-10 0-5 показатели проекта. Не требует проведения анализа.

Отклонение,

которое

может

повлиять на

Существенное (О 10-50 5-25 10-20 5-10 целевые показатели проекта. Требует проведения анализа.

Отклонение,

которое

напрямую

повлияет на

целевые

более 50 более 25 более 20 более 10 показатели проекта. Требует обязательного проведения анализа.

Интегральное отклонение (интегральная степень отклонения) вычисляется по следующей формуле:

Интегральная степень отклонения (ИСО) = (СО по срокам) Рс х (СО по расходам) Рр х (СО по трудозатр.) Ртз х (СО по МТР) Рмтр х (СО по результатам) Рв

Формула 2.

где:

СО по срокам - степень отклонения по срокам реализации проекта;

СО по расходам - степень отклонения по бюджетным расходам (фин. затратам);

СО по трудозатр. - степень отклонения по затратам человеческих ресурсов (трудозатратам);

СО по МТР - степень отклонения по затратам материально-

технических ресурсов;

СО по результатам - степень отклонения по достижению результатов проекта (вехам);

Рс - вес отклонения по срокам реализации проекта [0 - 1];

Рр - вес отклонения по бюджетным расходам (фин.

затратам) [0-1];

Ртз - вес отклонения по затратам чел. ресурсов

(трудозатратам) [0 - 1];

Рмтр - вес отклонения по затратам материально-технических

ресурсов [0-1];

Рв - вес отклонения по достижению результатов

проекта(вехам) [0-1].

Рс + Рр + Ртз + Рмтр + Рв = 1 Формула 3.

Для учета степени влияния Отклонений на ход реализации проекта используются соответствующие веса (приоритеты). Значение веса находится в диапазоне [0-1], где 1 - это наибольшее влияние Отклонения по данному показателю на ход реализации проекта; 0 - влияние Отклонения по данному показателю не учитывается.

Результативность анализа. План-факт анализ позволяет:

• выявлять факты Отклонений,

• определять основные факторы их возникновения,

• формировать перечень мероприятий по их устранению.

Для определения основных причин Отклонений используется система классификации по классам и типам наиболее часто встречающихся (типовых) причин (Таблица 3). Использование такой системы классификации позволяет сформировать набор типовых мероприятий по устранению отклонений.

Таблица 3. Классы и типы причин Отклонений

Класс Тип

Изменение объема проекта (функционального, организационного, методологического и др.) Добавление/исключение функций

Изменения в процессах и регламентирующих документах

Изменения законодательства и локальных нормативных актов

Управление проектом Нарушение положений Устава проекта и решений органов управления проектом (Управляющего комитета и Оперативного совета и т п.)

Некачественное планирование (сроков, длительности, структуры, взаимосвязей, ресурсов и т.п.)

Недостаток ресурсов (финансовых, материально-технических и человеческих)

Низкое качество инфраструктуры проектного офиса

Управление качеством Низкое качество предпроектной документации, проектных решений

Низкое качество организации и проведения испытаний (экспертизы)

Низкое качество подготовки группы сопровождения (эксплуатации)

Низкое качество подготовки (обучения) ключевых и конечных потребителей (пользователей)

Низкое качество результатов испытаний (экспертизы)

Нарушения процедур документооборота Нарушение сроков разработки проектной (предпроектной) документации

Нарушение сроков согласования проектной (предпроектной) документации

Нарушение сроков утверждения проектной (предпроектной) документации

Низкое качество оформления проектной (предпроектной) документации

Нарушения в организации согласования проектной (предпроектной) документации

Появление новых или неучтенных факторов, влияющих на отклонения Внешние по отношению к проекту причины

4.4 Информационное обеспечение план-факт анализа

Источником информации для проведения план-факт анализа является документ План-график реализации проекта (далее - План-график). План-график содержит следующие разделы:

1. Базовый календарный график проекта.

2. Базовый ресурсный план проекта.

3. Плановый бюджет проекта.

4. Актуальный календарный график проекта.

5. Актуальный ресурсный план проекта.

6. Актуальный бюджет проекта.

Информация из Плана-графика (Таблица 4) используется для расчета Отклонений согласно формулам из Таблицы 5.

Таблица 4.

Информация для расчета Отклонений

Контролируемый параметр проекта План-график проекта Единица. -измерения'

Раздел Источник информации Используемая информация Примечание

1. Сроки Базовый календарный график проекта Плановая дата начала/ длительность/д ата завершения Плановая дата завершения = Плановая дата начала +

Актуальный календарный Прогнозная/фа ктическая дата Плановая длительность

график проекта Фаза Этап Задача начала/длитель ность/дата завершения День (час) Прогнозная (фактическая) дата завершения Прогнозная (фактическая) дата начала + Прогнозная (фактическая) длительность

2. Затраты Плановый бюджет проекта Статья Плановые затраты Руб.

Актуальный бюджет проекта бюджета Прогнозные / фактические затраты

3. Ресурсы (человеческ Базовый ресурсный Фаза Плановая потребность в Чел/день (чел/час)

ие ресурсы /МТР) план проекта Этап Задача ресурсе Единица, м\ кг и т.п.

Плановая % от

Контролируемый параметр проекта План-график проекта Используемая информация Единица измерения Примечание

Раздел Источник информации

загрузка ресурса максимальной загрузки

Актуальный ресурсный план проекта Прогнозное/ фактическое использование ресурса Чел/день (час)

Единица, м5, кг и т.п.

Прогнозная/ фактическая загрузка ресурса % от максимальной загрузки

4. Результаты Базовый календарный график проекта Веха Плановая дата достижения/ количество достигнутых вех Достигнута/ Не достигнута Состояние «Достигнута» также означает, что результат полностью удовлетворяет требованиям по качеству

Актуальный календарный график проекта Прогнозная/ фактическая дата достижения/ количество достигнутых вех Единица

Таблица 5.

Формулы для расчета Отклонений

Контролируемый параметр проекта Формула расчета уровня отклонения

Сроки Отклонение по срокам (%) = Прогнозная (фактическая) дата завершения — Плановая дата завершения -------- * 100% Плановая длительность

Затраты Отклонение по затратам (%) = Прогнозные (фактические) затраты - Плановые затраты ^^ Плановые затраты

Человеческие ресурсы Отклонение по трудозатратам (%) = Прогнозные (фактические) трудозатраты - Плановые трудозатраты Плановые трудозатраты *

Материально- технические ресурсы Отклонение по расходу материалов (%) = Прогнозные (фактические) расходы материалов - Плановые расходы материалов Плановые расходы материалов *

Контролируемый пяршлр проекта Формула расчета уровня отклонения

Результаты Отклонение по результатам (%) = Прогнозное (фактическое) колич. дост. вех — Плановое колич. дост. вех - * 100% Плановое количичество достигнутых вех

4.5 Порядок проведения план-факт анализа

Для всех незавершённых фаз/этапов/задач проекта по информации из Плана-графика реализации проекта (Таблица 3) с помощью формул вычисления Отклонений (Таблица 4) вычисляются уровни Отклонений, по которым с помощью таблиц нормировки (Таблица 1) определяются соответствующие им степени Отклонений.

Для всех незавершённых фаз/этапов/задач проекта по Формуле 2 вычисляются Интегральные степени отклонения - ИСО.

В случае, когда показатель ИСО принимает значения в диапазоне: [Несущественное; Существенное; Критичное] выполняются следующие действия:

• анализ причин (факторов) выявленных Отклонения и их классификация (Таблица 2);

• оценка рисков, возникших вследствие выявленных отклонений;

• разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений и минимизации рисков.

Полученные в ходе проведения план-факт анализа результаты фиксируются Руководителем проекта в очередном Отчете о текущем статусе проекта (далее Отчет).

Отчет готовится к каждому заседанию органов управления проектом (Управляющего комитета, Оперативного совета и т.п.) в бумажном виде, а также регулярно (не реже одного раза в две недели) рассылается членам команды управления проектом по электронной почте в виде таблицы в формате MS Excel.

Заключение

В 2014 году в Научно-исследовательском институте корпоративного и проектного управления (НИИ КПУ) реализован первый проект внедрения Методических основ комплексного план-факт анализа инвестиционно-строительных проектов.

Основной целью проекта являлось создание современной и качественной системы регулярного мониторинга для инвестиционно-строительных проектов. Проект автоматизирован посредством Microsoft Project.

В завершение своей диссертации хотелось бы отметить основной положительный эффект от применения план-факт анализа инвестиционно-строительных проектов. Его использование в рамках проведения регулярного мониторинга инвестиционно-строительных проектов позволило:

• сократить трудозатраты на 30%;

• регулярно и своевременно получать актуальную информацию о проекте и, как следствие, вовремя реагировать на риски или даже нивелировать их;

• сформировать статистику по рискам проекта и создать типовые планы мероприятий по их минимизации, что позволит в значительной степени упорядочить процесс управления в целом.

Таким образом, регулярный мониторинг проекта и своевременное вмешательство не только могут значительно сократить сроки выполнения проекта, но и способствуют сохранению инвестиционного бюджета проекта в запланированных рамках.

»W—iW XXJtXJO

ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ОТЧЕТ О СТАТУСЕ ПРОЕКТА

ДАННЫЕ провал

Название проекта: Плановые сроки реализации:

<Наашам»е проект» <Датамачала> <Дгя окончания»

Исполнитель: Инвестор: Руководитель проекта: Куратор проекта от Инвестора:

■Наименование испопмигеля> <HiMHeiioe»iaia н|неищла> < Ф.И 0 Руководителя проект» <ФКО. Куратора проекта от Инвестора»

Заказчик Функциональный заказчик Куратор проекта от Заказчика: Куратор проекта от надзорного органа:

< Наименование Ф3> <Ф.И.О Куратора проекта от Закашика» <ФКО. Куратора проекта от надюриого органа»

Отчетный период: Эксплуатирующая организация: Куратор проекта от Функционального заказчика: Куратор проекта от эксплуатирующей организации:

с <Датж> по <Д*т» <Нание1юм1аи ЭО> <Ф-И О Куратора проекта от Функционального икаачиа» <Ф КО. Куратора проекта от желлуатирукнией организации»

СТАТУС РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

»n/n Название Фаш / Эола / Зада« Дач Дата Итефамав Причины 0 т клонен ий Прогиспирусмы ериски Перечень корректирующих мероприятий

(факт / проока) (пропан) о™ Кикс Тип

1 «им 1. Нет отклонения

tx. ЭШ11.1. Существенно е объема проекта Добавление/ функций Риск 1. Риск 2. Мероприятие 1. Мероприятие 2.

ll.l . .2$ . Ji Критичное Изменение объема Добавление/ функций Риск 1. Риск 2. Мероприятие 1. Мероприятие 2.

СТАТУС РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТНОЙ ДОКУМШТАЦИИ

mnjn W» пункта разработки Текум<ий статус

Плановый Фактический Состой кие разработки Причини задерлям Предложения

<WrVn> <»#п/п> <Ла»> «Дата» «Состояние разработки > < Причини задержки» «Предложения»

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД

тып ПявНИрОввЯРО аыпоявтть Результаты и комментарии Ответственньм

ОГп/П> <Перечень планируемых результатов» < Перечень полученных результатов и комментарии» <®Ж>. ответственного»

ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ НАСЛЕДУЮЩИЙ ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД

Wn/n Планирует» выполнить Плановые даты Ответственный

«Перечень планируемы* результатов» <Дата> «Ф.И.О. ответственного»

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМНЫЕ СИТУАЦИИ

»п/п Название и краткое описание пробямюй ситуации Переча» дайггчЛ по устранило проблем^ ситуации Перечень риовоа. которые апдом Ответственный за устранение

<#FlVn> <Нами ми и краткое описание» «Перечень дейавий поусгранению> < Перечень рисков> «ФЛ.О. ответственного»

КЛЮЧЕВЫЕ РИСКИ ПРОЕКТА

тп/п Название и краткое описание риска | Уровень Стратеги! I Перечень действий | Ота.м | Отв. за

I!

Список работ, опубликованных по теме диссертации

1. Проектный офис как центр управления коммуникациями, журнал "Менеджмент сегодня" №4 апрель 2014, г. Москва;

2. План-факт анализ как инструмент управления рисками инвестиционных проектов, журнал "Cfin", г. Москва, 2014;

3. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы, журнал "Стратегический менеджмент" 03 (27) 2014, г. Москва;

4. Комплексный анализ как инструмент управления финансовыми рисками компании, журнал "Финансовый директор" №9 (141) Сентябрь 2014, г. Москва;

5. Создание национального информационного интернет-центра новаций и инициатив, журнал «Инвестиции в России», г. Москва, 2014;

6. Анализ вариантов обеспечения сопровождения ИТ-инфраструктур крупных корпораций, журнал «Автоматизация & IT в энергетике» №12 (65) 2014, г. Москва;

7. Методические рекомендации по мониторингу хода реализации проекта, монография Организация работы совета директоров (практические рекомендации), г. Москва, 2014. Изд. Альпина Паблишер, стр.153-169.

Список используемой литературы:

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК). Пятое издание. - М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014 - 586 страниц.

2. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB-SOVNET National Competence Baseline Version 3.1). Под научной редакцией д.т.н., профессора Воропаева В.И.

3. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция). Утверждено: Министерство экономики РФ, Министерство финансов РФ, Государственный комитет РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике. №ВК 477 от 21.06.1999г.

4. Государственные программы со сроками реализации до 2020 года, http://programs.gov.ru/Portal/programs/documents; http://www.finmarket.ru/main/article/3688441.

5. Годовой отчет ОАО «Газпром» за 2013 год, http://www.gazprom.ru/fyposts/05/298369/gazprom-annual-report-2013-ru.pdf.

6. Годовой отчет ОАО «НК «Роснефть» за 2013 год, http://www.rosneft.ni/attach/0/02/01 /a_report_2013.pdf.

7. Годовой отчет ОАО «Нефтяная компания «Лукойл» за 2013 год, http://www.lukoil.ru/materials/doc/AGSM_2014/ГО_2013 .pdf.

8. Годовой отчет ОАО ГМК «Норильский никель» за 2013 год, http://www.nomik.ru/assets/files/NN_AR_2013_ruspomsled-na-09.06.2014.pdf.

9. Годовой отчет ОАО «Новатэк» за 2013 год, http://www.novatek.ru/ru/investors/disclosure/annual_reports/.

2015675874

2015675874