Методология стратегического маркетингового управления бизнес-организацией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Методология стратегического маркетингового управления бизнес-организацией"

На правах рукописи

В. В. Портных

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Специально сть: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (маркетинг)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

19 ОЕЗ 2015

Москва 2015

005559180

005559180

Работа ^ выполнена в ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления»

Научный консультант - Азоев Геннадий Лазаревич,

доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты: Моргунов Вячеслав Иванович,

доктор экономических наук, профессор, главный научный сотрудник Института товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР)

Ойнер Ольга Константиновна,

доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой маркетинга фирмы ФГАОУ ВПО «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Синяева Инга Михайловна, доктор экономических наук, профессор кафедры «Маркетинг и логистика» ФГОБУ ВПО «Финансовый университет Правительства Российской Федерации» Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Московский государственный

университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Защита состоится «17 « марта 2015 г. в 14.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.049.02 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Государственный университет управления» по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления», диссертация и автореферат размещены на официальном сайте ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления» www.guu.ru. Объявление о защите и автореферат размещены на официальном сайте Высшей аттестационной комиссии (ВАК) Минобрнауки РФ vak.ed.gov.ru.

Автореферат разослан февраля 2015 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212.049.02 кандидат экономических наук, доцент

Казанцева Н. В.

I. Общая характеристика работы

Актуальность исследования. Современный уровень развития систем управления бизнес-организацией характеризуется разобщенностью использования методологий стратегического управления и маркетингового ориентирования. Актуальность темы исследования вытекает из объективной потребности синтеза концепций маркетинга и стратегического управления для придания конкретных рыночных измерителей парадигме стратегического управления. Базой для такого синтеза служат объективные рыночные потребности бизнес-организации, а приоритетом — акценты на стратегич-ность и потребителей. Стратегическое маркетинговое управление, объединяющее элементы стратегического маркетинга и стратегического управления, представляет собой новое научное направление, связанное с изучением комплекса экономических, организационных и психологических факторов развития бизнес-организации. Оно фокусируется на долгосрочном управлении данными факторами с целью роста рыночного потенциала. При этом под стратегическим маркетинговым управлением автор понимает не стратегическое управление комплексом маркетинга, а стратегическое управление компанией, как рыночным объектом.

Потребность такого акцента диктуется последовательным продвижением стратегического маркетингового планирования в сферу практического применения, что определяет необходимость разработки инновационных методик планирования и операционализации стратегии, отражающих рыночную природу бизнес-организаций. Это, в свою очередь, требует трансформации существующих инструментов стратегического управления путем стержневого использования в них идеологии маркетинга.

На практике данный процесс ограничен лишь фрагментарным использованием современных методов стратегического планирования и управления маркетингом, что приводит к явному проигрышу отечественных компаний своим зарубежным конкурентам «на своем поле». Отчасти это связано с «юным возрастом» российского бизнеса, низким уровнем диффузии зарубежного опыта в наши компании, а также с зачаточным уровнем бизнес-образования в стране.

Научная проблема. В настоящее время стратегическое маркетинговое управление как теоретический подход и эффективный

инструмент практической деятельности проходит этап становления. Переход к более зрелым стадиям сдерживается отсутствием комплексной методологии стратегического маркетингового управления как научной дисциплины, а также систематизированного инструментария для ее практической реализации. Данная проблема была выдвинута в качестве центральной для решения в рамках настоящего диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Концептуальное обоснование необходимости развития и применения стратегического маркетингового управления, создание и апробация комплексной его методологии потребовало от автора анализа теоретических и научно-практических работ отечественных и зарубежных исследователей, разрабатывающих теории стратегического управления, маркетинга и стратегического маркетинга.

Очевидный научный прогресс за последние 15 лет достигнут в области стратегического планирования и управления. К настоящему моменту времени разработан ряд оригинальных методологических концепций стратегического управления на базе трансакци-онного (контрактного) и ресурсного подходов, а также подходов, основанных на знаниях, динамических способностях, предпринимательских теориях фирмы и процессного подхода. Огромный вклад в создание поликонцептуальной основы стратегического управления внесли зарубежные и отечественные ученые:Д. Аакер, Р. Акофф, И. Ансофф, М. Бухалков, А. Бухвалов, X. Виссема, О. Виханский, И. Гурков, П. Друкер, П. Евенко, А. Зуб, Р. Каплан, В. Катькало, Г. Клейнер, Б. Когут, Р. Кох, К. Кристенсен, М. Локтионов, М. Мак-Дональд, А. Мескон, Б. Мильнер, Г. Минцберг, В. Мокий, А. Наумов, И. Нонака, Т. Питере, С. Попов, М. Портер, К. Прахалад, М. Роуз, П. Сенге, X. Такеучи, В. Тамбовцев, Д. Дж. Тис, Д. Траутт, Й. Уил-сон, О. Уильямсон, Р. Уотермен, Г. Хамел и др.Вместе с тем, можно констатировать, что при очевидных преимуществах существующих теоретических разработок, их трудно использовать в комплексе из-за слабой совместимости, что вызывает значительные трудности в практической работе. Отсутствие связующих элементов единой теории стратегического управления компанией при обилии оригинальных и часто противоречивых решений в этой области—реальность настоящего времени.

t (

Эта реальность осложняет развитие маркетинга и особенно его стратегической компоненты. Тем не менее, в последние годы достигнуты значительные результаты в разработке теоретических и прикладных аспектов проблем маркетинга и методологии стратегического маркетинга с позиций приоритета потребителей. Существенный вклад в это развитие внесли такие видные отечественные и зарубежные ученые, как Г. Азоев, Г. Багиев, И. Березин, Е. Голубков, Л. Дашков, П. Дойль, Дж. Дэй, В. Ефремов, Л. Завьялов, Ф. Котлер, Н.Кумар, Ж.-Ж. Ламбен, И. Липсиц, Д. Меррик, В. Моргунов, Д. Моррисон, Дж. Мур, О. Ойнер, А. Остервальдер, А. Пан-крухин, И. Пинье, Э. Райе, М. Рейнор, И. Синяева, И. Скоробогатых, А. Сливотски, Дж. Сток, Дж. Траут, О. Третьяк, А. Хаем, В. Черенков, Ч. Шив, Р. Шоу, К. Штерн и др. В результате создана общепризнанная концепция маркетинга, в теоретическом плане обосновывающая направления синтеза маркетинга и управления компанией. Однако, до сих пор остаются недостаточно убедительными методологические решения относительно использования маркетинговой идеологии во всех функциях бизнес-организации, что проявляется при организации стратегического управления, которое часто оторвано от реалий рынка.

Попытки устранения этого противоречия предпринимаются в рамках развития теории и практики стратегического планирования и стратегического маркетингового планирования, представленные в работах таких видных отечественных и зарубежных ученых, как Р. Грант, П. Дойль, Р. Каплан, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, М. Мак-Дональд, Д. Нортон, Б. Смит, О. Третьяк, В. Шкардун. Можно констатировать, что развитие методического аппарата стратегического маркетингового планирования ушло гораздо дальше, чем развитие его теории. Мы имеем такие проверенные практикой методики и инструменты, как матрицы оценки вариантов рыночных стратегий, PEST— и SWOT-анализа, стратегические карты, системы сбалансированных показателей и др. Несмотря на популяризацию разнообразных инструментов стратегического маркетингового планирования, теория и методики стратегического маркетингового управления носят пока лишь фрагментарный характер. В глубоком теоретическом обосновании нуждается и сама концепция стратегического маркетингового управления.

В настоящее время также существуют многочисленные научные исследования в перекрестных областях развития стратегического управления и маркетинга, а само стратегическое маркетинговое управление как полидисциплинарная наука находится лишь в процессе создания собственной парадигмы и в поиске общей методологии, как актуальное направление практического управления современной бизнес-организацией. В этой связи в предлагаемом диссертационном исследовании автор сконцентрировался на системном анализе теоретических корней стратегического маркетингового управления, построении и апробации на этой базе современной методологии данного научного направления.

Целью диссертационного исследования является разработка методологии стратегического маркетингового управления бизнес-организацией.

Задачи исследования, реализующие поставленную цель, состоят в следующем:

• обоснование целесообразности применения трансдисциплинарного подхода к построению современной парадигмы стратегического управления,

• исследование и систематизация объективных предпосылок становления стратегического маркетингового управления;

• формирование концепции стратегического маркетингового управления организацией,

• построение структуры и описание этапов процесса стратегического маркетингового управления современной бизнес-организацией,

• разработка методологии стратегического маркетингового целеполагания и формирование комплекса методик для ее реализации,

• модернизация подходов к анализу внешней и внутренней среды бизнес-организации и разработка методов формирования задач в процессе стратегического маркетингового планирования,

• разработка теоретического и методического аппарата опе-рационализации стратегии, реализующей рыночные цели и задачи бизнес-организации,

• выявление специфики стратегического маркетингового планирования в различных типах бизнес-организаций,

• разработка технологий и научно-практических рекомендаций для внедрения стратегического маркетингового управления в практическую деятельность российских бизнес-организаций,

• апробация предлагаемой методологии на примере различных типов российских бизнес-организаций.

Объектом исследования являются бизнес-организации, рассматриваемые в триедином неразрывном виде как: экономической единицы, системы процессов и взаимодействия людей.

Предметом исследования является процесс взаимодействия бизнес-организации с внутренней и внешней средой при формировании стратегического маркетингового управления.

Профиль диссертации соответствует области исследования специальности 08.00.05 «9.2. Методологические основы, содержание, формы и методы стратегического и операционного маркетинга», «9.3. Управление маркетинговой деятельностью, направления и формы организации маркетинга и их адаптация к изменяющимся рыночным условиям в экономике России и на глобальных рынках». Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).

Гипотезы исследования. В рамках диссертационного исследования были выдвинуты 5 гипотез, отражающих ключевые идеи работы.

Гипотеза 1. Применение трансдисциплинарного подхода к развитию концепции стратегического управления создает системную базу для формирования его приложения — стратегического маркетингового управления бизнес-организацией.

Гипотеза 2. Ключ к построению концепции стратегического маркетингового управления бизнес-организацией находится в области пересечения концепции маркетинга как рыночной идеи управления и стратегического управления как основы операционализа-ции целей бизнес-организации.

Гипотеза 3. Существует прямая зависимость главной цели бизнес-организации — получение прибыли от изменения емкости рынка, доли компании на рынке и рентабельности компании, что позволяет обосновать и детализировать систему стратегических целей развития компании.

Гипотеза 4. Разработка комплексной методологии стратегического маркетингового управления предполагает творческую оценку и преобразование доказавших свою практическую эффективность инстру-

ментов стратегического управления на основе их последовательного фокусирования на достижение рыночных целей бизнес-организации.

Гипотеза 5. Внедрение методологии стратегического маркетингового управления в практическую деятельность бизнес-организаций требует создания специальной методики и ее приложений, отражающих особенности его применения в компаниях различного масштаба, отраслевой принадлежности и находящихся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Теоретические и методологические основы исследования базируются на эволюционной экономической парадигме, фундаментальных положениях экономической теории, теории фирмы, теории организации, социальной психологии, теории стратегического менеджмента и концепции маркетинга. Использован категориальный аппарат, развитый отечественной и зарубежной научными школами в области маркетинга и стратегического управления. Исследование основывалось на методологии системного анализа, дающей возможность раскрыть структуру и причинно-следственные связи построения системы стратегического маркетингового управления.

В качестве основных методологических подходов в работе реализованы:

• системный подход к объекту исследования — бизнес-организации, выделяющий и взаимоувязывающий экономические, управленческие и психологические аспекты деятельности;

• принцип декомпозиции целей на задачи, мероприятия, показатели, определяющие содержание стратегического маркетингового управления;

• структурный подход к исследованию прибыли бизнес-организации как функции от емкости рынка, рыночной доли и рентабельности;

• концепция рассмотрения бизнес-организации как рыночного субъекта, обладающего потребностями, которые необходимо увязывать с располагаемыми ресурсами и конъюнктурой рынка.

Научно-методический инструментарий диссертационного исследования основан на современных достижениях экономического анализа, практических методах стратегического управления и маркетинга.

В работе использованы: сравнительный анализ; метод аналогий; методы оценки и прогнозирования спроса и конкуренции;

экстраполяция тенденций внешней среды; бенчмаркинг; технологии типологизации рынков, маркетингового картографирования и формирования типовых шаблонов и фильтров; экспертный анализ.

Информационно-эмпирическую базу проведенного исследования составили программы социально-экономического развития Правительства Российской Федерации; управленческая и финансовая отчетность российских и казахских компаний, работающих в пищевых, строительных, машиностроительных, нефтяных, телекоммуникационных и медийных отраслях, а также в отраслях производства и торговли товарами личного потребления; экспертные оценки емкостей, конкуренции и прибыльности отраслевых и территориальных рынков; данные специальных маркетинговых исследований о рынках продуктов питания, строительных услуг, машиностроения, нефтепродуктов, посуды, телекоммуникаций, радиорекламы; материалы, полученные из сети Интернет; консалтинговые проекты автора.

Достоверность и обоснованность результатов исследования обеспечены научными принципами теоретических и практических положений в области методологии стратегического управления и маркетинга, применением научно признанных методов сбора и обработки данных, сопоставлением оценочных прогнозных показателей с фактическими, обсуждением основных результатов на международных и всероссийских научно-практических конференциях.

База фактических данных представлена маркетинговой и экономической информацией конкретных российских предприятий, материалами научных разработок и практических маркетинговых исследований, осуществленных автором лично.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в обосновании методологии стратегического маркетингового управления (концепции, структуры и содержания процесса, комплекса методов и инструментов) на основе синтеза концепции маркетинга и стратегического управления, обеспечивающего постановку и реализацию стратегических задач бизнес-организации, направленных на рост рыночного потенциала.

Существенные научные результаты выполненного исследования:

1. В качестве универсальной платформы развития теории и методологии стратегического управления предложен трансдисциплинарный подход, в котором автор рассматривает бизнес-

организацию как триединую сущность: часть другого, большего объекта, как автономную систему и как совокупность объединенных единой целью субъектов. Такое комплексное рассмотрение позволяет сгруппировать все используемые в стратегическом управлении научные дисциплины в три базовых блока: «Экономика», «Теория организации» и «Социальная психология», что создает единую дисциплинарную платформу стратегического управления.

2. Выявлены группы факторов, определяющих перерастание стратегического маркетингового планирования в стратегическое маркетинговое управление, среди которых: дальнейшая операцио-нализация концепции маркетинга, активное внедрение в практику деятельности компаний инновационных инструментов стратегического управления и использование стратегического маркетингового планирования в практике управления компанией.

3. Сформирована авторская концепция стратегического маркетингового управления бизнес-организацией как долгосрочного управления достижением рыночных целей, которая основывается на следующих ключевых положениях:

> Система объективных потребностей бизнес-организации, исходящих из ее природы, включает потребности в оценке и управлении рынком, управлении относительным ростом (т. е. долей на рынке), управлении рентабельностью, в координации деятельности, обеспечении и поддержке. Эти потребности определяют систему стратегических областей управления и главных стратегических целей и задач бизнес-организации.

> Стратегическими функциями бизнес-организации являются: постановка стратегических целей, организация бизнес-процессов и стратегическое обеспечение ресурсами.

> При соединении стратегических областей управления биз-нес-организации и его стратегических функций в единую систему формируется содержание процесса стратегического маркетингового управления.

4. Разработана структура и обосновано содержание процесса стратегического маркетингового управления на основе гибкой и последовательной реализации ключевых элементов предложенной концепции структурными подразделениями компании, включая целеполагание, анализ внешней и внутренней среды, определение и фильтрацию стратегических задач, формирование страте-

гических карт и целевых показателей, что обеспечивает управленческие службы компании необходимыми алгоритмами для разработки стратегии.

5. Обоснована система главных стратегических целей и задач бизнес-организации, вытекающих из универсальной формулы прибыли, которая выдвигается как базовая количественная формула стратегического маркетингового управления:

П = Е х д х р,

где П—прибыль, Е—емкость рынка, Д—доля бизнес-организации на рынке, Р — рентабельность (отношение прибыли бизнес-организации к ее выручке).

6. Разработан метод определения целевого бизнеса при разработке портфельных стратегий корпорации и сегментных стратегий бизнес-единиц, который основан на поиске привлекательных рынков с помощью матрицы типологизации рынков и сегментов, позволяющей определять степень привлекательности рынков для бизнес-организации с точки зрения статики и динамики емкости рынка, конкуренции и средней рентабельности бизнеса.

7. Разработан методический комплекс стратегического целепо-лагания, позволяющий квантифицировать цели в разрезе показателей: объем рынка, конкуренция/доля, рентабельность, прибыль, что повышает конкретность целей и их измеримость. Такой подход дает возможность обосновать состав главных целей бизнес-организации, включающий цели по рынку, доли рынка, выручке, рентабельности, прибыли и капитализации, а также методы преодоления проблем, осложняющих стратегическое целеполагание.

8. Модернизирован процесс анализа внешней и внутренней среды и БХУОТ-анализа, за счет использования комплекса типовых форм шаблонов, соответствующих четырем стратегическим областям бизнес-организации, а также алгоритмов ориентации 8\¥ОТ-анализа на четыре стратегические области: «Рынок», «Доля», «Рентабельность» и «Координация и обеспечение бизнеса», способствующие постановке стратегических задач роста прибыли бизнес-организации.

9. Разработан методический инструментарий формирования стратегических карт бизнес-организации, направленный на реализацию разработанной концепции стратегического маркетингового

управления и обеспечивающий механизм эффективной операциона-лизации стратегии, включающий 18 типовых стратегических задач, их информационные паспорта и взаимосвязи.

10. Представлена авторская методика операционализации стратегических целей и задач, включающая инструменты иерархической детализации стратегии компании и формирования стратегических карт структурных подразделений, а также определения целевых значений для всех стратегических задач подразделений, что позволяет формировать планы оперативных мероприятий подразделений и сотрудников и, таким образом, замкнуть цикл стратегического управления.

11. Разработана технология внедрения системы стратегического маркетингового управления в практическую деятельность бизнес-организации, включающая последовательность и результаты задач всех этапов внедрения, сроки их реализации, стоимость, используемые методы и инструменты, направленная на минимизацию используемых ресурсов и адаптирующаяпроцесс стратегического маркетингового управления к фактическим условиям и задачам развития компаний различной отраслевой принадлежности.

Теоретическая значимость исследования состоит в основании нового этапа развития концепции маркетингового управления компанией и формировании базовой методологии стратегического маркетингового управления.Было достигнуто приращение экономической теории фирмы областью обоснования рыночной сути потребностей бизнес-организации и предложением универсальной формулы стратегического маркетингового управления. Обоснована концепция стратегического маркетингового управления. Предложена оригинальная структура процесса стратегического маркетингового управления и разработан комплекс взаимосвязанных методик его реализации.

Практическую значимость определяют результаты исследования, включающие апробированные на практике методические комплексы: маркетингового стратегического целеполагания, стратегического маркетингового планирования, операционализации стратегии и организации ее внедрения, которые могут быть использованы:

— в практике компаний при создании и оптимизации систем стратегического маркетингового управления;

— в научных исследованиях с целью дальнейшего развития теории и методологии стратегического маркетингового управления бизнес-организациями;

— в системе подготовки и переподготовки специалистов в области маркетинга и менеджмента, руководителей предприятий, в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов.

Апробация работы. Основные результаты и положения диссертационной работы представлялись и обсуждались на 25 международных, межвузовских конференциях и научно-практических семинарах в Москве, Санкт-Петербурге, Волгограде, Гусь-хрустальном, Калуге, Оренбурге, Осташкове, Отрадном, Тюмени, Самаре, Ярославле, Астане (2009-2014 гг.).

Методики стратегического маркетингового планирования и операционализации стратегии, а также создания систем стратегического маркетингового управления были успешно внедрены автором на следующих предприятиях: «Эрга», г. Калуга; ЗАО «Медиа-дом», г. Волгоград; Преображенском молочном комбинате, г. Москва; Гусь-хрустальном стекольном заводе, г. Владимир; ЗАО «Волгоград GSM», г. Волгоград; ООО «РОСБИ», г. Отрадный, Самарская область; ООО «Флагман», г. Оренбург; ТОО «НурМунай М», г. Астана, Республика Казахстан (акты внедрения).

Теоретические выводы и практические результаты исследования используются в системе подготовки специалистов по программам МВА в Государственном университете управления, Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ и в Московской высшей школе бизнеса МИР-БИС по дисциплинам «Стратегический маркетинг», «Стратегический менеджмент», «Управление стратегией компании в международном контексте».

В программе «Мастер делового администрирования» Центра «Президент» факультета академических программ обучения Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ авторская методология стратегического маркетингового управления является стержневой научной дисциплиной, по которой было подготовлено и защищено свыше 50 выпускных аттестационных (квалификационных) работ слушателями программы МВА.

Публикации. Наиболее значимые результаты исследования отражены в 3 авторских монографиях «Стратегия бизнеса», «Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента» и «Основы стратегического маркетингового управления», в 17 работах, опубликованных в изданиях рекомендованных ВАК РФ, а также в 14 научных публикациях. Общий объем опубликованных работ по тематике диссертации составляет 55 авторских п.л.

Структура диссертации. Диссертация содержит 294 стр. основного текста, список литературы из 238 наименований, 48 таблиц, 70 рисунков, 1 приложение.

Логика исследования отражена в структуре диссертации:

Глава 1. Теоретико-методологические предпосылки становления стратегического маркетингового управления

1.1. Оценка эволюции концепций стратегического управления

1.2. Обоснование трансдисциплинарного подхода к развитию методологии стратегического управления

1.3. Приложение трансдисциплинарного подхода — стратегическое маркетинговое управление бизнес-организацией

Глава 2. Концепция стратегического маркетингового управления бизнес-организацией

2.1. Типологизация рынков на основе бизнес-критериев

2.2. Увязка прибыли, целей и задач бизнес-организации на основе количественной формулы стратегического маркетингового управления

2.3. Построение концепции стратегического маркетингового управления бизнес-организацией

Глава 3. Методический комплекс стратегического маркетингового планирования и инструменты его реализации

3.1. Разработка структуры и содержания процедур стратегического маркетингового целеполагания

3.2. Табличное форматирование анализа внешней и внутренней среды

3.3. Разработка шаблонов для определения и фильтрации стратегических задач

3.4. Формирование стратегических карт и целевых показателей

Глава 4. Технологии и рекомендации по внедрению стратегического

маркетингового управления в практику бизнес-организации

4.1. Технологии реализации стратегии: операционализация целей и задач, коммуникация, контроль и корректировка

4.2. Особенности стратегического маркетингового управления в корпорации и на различных фазах жизненного цикла компании

4.3. Рекомендации по внедрению системы стратегического маркетингового управления

Глава 5. Апробация методологии стратегического маркетингового управления на примере российских производственных предприятий

5.1. Разработка стратегического целеполагания строймонтажной компании в нефтегазовом сегменте

5.2. Увязка показателей главных стратегических целей и задач машиностроительной компании

5.3. Организация реализации стратегии сохранения доли рынка-компании мобильной связи

5.4. Постановка системы стратегического маркетингового управления на фазе становления компании

II. Основные положения, выносимые на защиту

1. Систематизированы современные концепции стратегического управления, предложена концептуальная схема развития его методологии на базе применения транцдисциплинар-ного подхода.

Стратегическое управление бизнес-организацией как специфическая функция управления, выражающаяся в разработке и организации реализации долгосрочных целей и соответствующей программы деятельности с учетом состояния и прогноза развития внешней и внутренней среды компании, является многогранным видом деятельности.

Для систематизации известных концепций стратегического управления как полидисциплинарного образования автором осуществлено позиционирование составляющих его научных дисциплин и направлений в системе наук, на которые они опираются. Установлено, что в качестве базиса используется либо экономическая теории, либо теория организации, некоторые из концепций опираются на социальную психологию. Такое комплексное рассмотрение позволяет сгруппировать все используемые в стратегическом управлении научные дисциплины в три базовых блока: «Экономика», «Теория организации» и «Социальная психология» (рис. 1). Такое фактическое позиционирование дало основания предложить в качестве универсальной платформы стратегического управления трансдисципли-

Годы

Агентская теория Джен сс и у и Мсклинг

ССтрипия как полнгика Пепигря^Х

ЭКОНОМИКА

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ

Рис. 1. Схема распределения основных концепций стратегического менеджмента по времени выхода ключевых работ и по базовым наукам

нарный подход, в котором автор рассматривает бизнес-организацию как триединую сущность: часть другого, большего экономического объекта, как автономную систему управления (организацию) и как совокупность объединенных единой целью людей. Суть трансдисциплинарного подхода состоит в обосновании элементов управления в каждой из 3-х сущностей бизнес-организации, установлении взаимосвязей между ними, поиске стыковочных механизмов между объектами управления и разработке концепции универсального процесса стратегического управления, включающего его непосредственную связь с оперативным управлением.

Основываясь на трансдисциплинарном подходе, были определены основные направления развития методологии стратегического управления как получение и использование знаний об эффективной:

• экономической стратегии бизнес-организации и механизме ее разработки с учетом состояния и прогноза изменения внешней среды и социальных установок участников бизнеса;

• организационной стратегии бизнес-организации и механизме ее разработки с учетом экономической стратегии и существующей бизнес-модели;

• социальной стратегии бизнес-организации и механизме ее разработки с учетом организационной стратегии и существующей системы ценностей участников бизнеса;

• комплексной стратегии бизнес-организации как синергетиче-ском эффекте экономической, организационной и социальной стратегий и механизме ее разработки.

Транццисциплинарный подход предполагает, с одной стороны, творческое использование специальных методов экономической теории, теории организации и социальной психологии, с другой — выработку специальных и уникальных методов исследований и разработки. Было доказано, что для создания эффективной системы стратегического управления бизнес-организацией необходимо сформировать связанную модель управления тремя ее сущностными гранями (экономической, процессной и социальной). Связующим элементом, «клеем» такой модели служит цель стратегического управления, направленная на долгосрочное развитие.

На рис. 2 показана разработанная единая система, объединяющая сущностные категории триединой природы бизнес-организации и сущностные категории долгосрочного управления на базе исполь-

ОЕЬЕКТ ЭКОНОМИКИ

АВТОНОМНАЯ СИСТЕМА

ОРГАНИЗАЦИЯ ЛЮДЕЙ

ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

СИСТЕМА ГЛАВНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ БИЗНБОРГАНИЗАЦИИ НА БАЗЕ ФОРМУЛЫ ПРИБЫЛИ

СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ КОМПАНИИ II ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ЦЕЛЕВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ _ПОКАЗАТЕЛЕЙ

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ЭФФЕКТИВНОСТИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА БАЗЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ

ВИД И СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, ВКЛЮЧАЮЩИЙ ПЛАНИРОВАНИЕ И ОПЕРАуЦОНАЛИЗАЦИЮ

ПРОЦЕССЫ ОПЕРАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЕЙ В ЦЕЛОМ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ПОДБОР, МОТИВАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ) НА БАЗЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЦЕННОСТЕЙ

СУЩНОСТЬ

ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ С ОПИСАНИЕМ!! РЫНКОВ, КОНКУРЕНТОВ, КЛИЕНТОВ, ПРОДУКТОВ, ВНЕШНИХ КОНТРАГЕНТОВ, ВИДОВ ИНТЕГРАЦИИ

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛИЬ БИЗНЕС-ОРГАЗАЦИИ, КАРТА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ХАРАКТЕРИСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ, ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И СГРУКРУРА ПЕРСОНАЛА

Рис. 2. Концептуальная схема методологии стратегического менеджмента

зования трансдисциплинарного подхода. Такая концептуальная модель, представляющая собой связанную матрицу сущностных сторон объекта и предмета стратегического управления, позволяет системно ставить и последовательно решать задачи в целях создания современной парадигмы стратегического управления. Для этого был сформулирован комплекс центральных вопросов, раскрывающих методологию стратегического управления и представляющих собой единую систему, построенную на базе использования трансдисциплинарного метода:

1. Как правильно определить главные стратегические цели бизнес-организации?

2. Из чего состоит процесс стратегического управления бизнес-организацией и как правильно его организовать?

3. Какая бизнес-модель будет отвечать принятой стратегии?

4. Какие стратегические задачи (включающие целевые значения показателей) являются основой стратегии компании и какие задачи подразделений будут в полной мере отвечать принятой стратегии?

5. Как сориентировать операционную деятельность на реализацию стратегии?

6. Какие функциональная модель и система бизнес-процессов будут в полной мере отвечать принятой стратегии?

7. Какие профессиональные и личностные качества персонала обеспечат реализацию принятой стратегии?

8. Какова должна быть и как организовать эффективную систему развития и управления персоналом, направленную на реализацию стратегии?

9. Какая организационная структура обеспечит эффективную реализацию стратегии бизнес-организации?

Ответы на эти вопросы при акцентировании внимания на рыночную суть бизнес-организации в дальнейшем дадут основу построения методологии стратегического маркетингового управления.

2. Обосновано перерастание стратегического маркетингового планирования в стратегическое маркетинговое управление, в котором маркетинг является идеей, а стратегическое управление основой операционализации рыночных целей.

Внедрение стратегического маркетингового управления в практику деятельности компаний по сути происходит с конца 80-х годов прошлого века, однако этот процесс осложняется отсутствием единой парадигмы стратегического управления из-за пренебрежения главенствующей роли маркетинга в его содержании. В результате проведенного анализа развития управленческих концепций автор утверждает, что стратегическое маркетинговое управление, является в настоящее время последним звеном эволюции систем управленческой практики, включающей этапы бюджетирования и контроля, долгосрочного планирования и стратегического планирования, маркетингового управления и стратегического управления (рис. 3).

Доказательством этого служат следующие положения, объединяющие элементы стратегического управления в рамках концепции маркетинга:

• планирование и управление всеми факторами достижения главной цели бизнеса есть область функционирования стратегического маркетинга (рынок — оценка, прогноз, выбор, управление; доля рынка — комплекс маркетинга; рентабельность — эффективность на рынке поставщиков ресурсов и услуг),

• экономическую, организационную и социально-психологическую стратегии бизнес-организации пронизывает рыночная нацеленность на получение выручки и прибыли посредством удовлетворения потребностей и спроса потребителей и минимизации расходов при оперировании на рынках ресурсов и услуг,

Рис. 3. Этапы становления стратегического маркетингового управления

(на базе развития схемы Ф. Глака, С. Кауфмана и А. Уоллека) Источник: [Gluck et al., 1980]

• концепция маркетинга ставит во главу угла управления бизнес-организацией мета-категорию рынка, тем самым обосновывая приоритет целей по отношению к внешней среде — источнику доходов и, в конечном счете к прибыли.

Выявлено, что формирование нового востребованного приложения трансдисциплинарного подхода (к стратегическому управлению) — стратегического маркетингового управления, нацеленного на достижение долгосрочных рыночных целей бизнес-организации, стало закономерным следствием доминирования рыночных приоритетов в развитии компаний. В качестве наиболее значимых предпосылок возникновения стратегического маркетингового управления диссертант в первую очередь относит: усиление непредсказуемости рынков, обострение конкуренции, усложнение процесса сохранения и повышения эффективности компании, определившие необходимость обеспечения долгосрочного успеха бизнес-организации на рынке в результате роста ее прибыли и капитализации.

При этом появление стратегического маркетингового управления явилось также этапом расширения функций стратегического

го маркетингового планирования. Определено, что процесс этого "перерастания" явился следствием:

• дальнейшего развития концепции маркетинга, связанного с возрастанием роли рынка, как механизма не только реализации функции обмена в обществе, но и контроля производства и диктата условий потребления;

• развития и активного внедрения в практику таких инновационных инструментов стратегического управления, как стратегические карты и система сбалансированных показателей;

• логического продления процесса стратегического маркетингового планирование в область реализации.

Для определения сути авторского подхода к пониманию стратегического маркетингового управления обоснованы его специальные методологические принципы. К ним в первую очередь отнесены: приоритет рыночных целей перед целями управления при опоре на методологию, механизмы и инструменты управления; использование эффективных элементов как маркетингового, так и в целом стратегического планирования; опора на современные подходы стратегического управления, связанные с формулированием стратегии и ее операционализацией; органичное внедрение стратегического маркетингового управления как в идеологию, так и в повседневную деятельность бизнес-организации.

На этой основе определены актуальные задачи формирования методологии стратегического маркетингового управления: завершение разработки концепции стратегического маркетингового планирования, поиск практических путей операционализации стратегии в подразделениях компаний, разработка методик реализации стратегии через текущую оперативную деятельность на основе оперативных планов, создание замкнутой системы стратегического маркетингового управления годового цикла, создание системы контроля и корректировки реализации стратегии.

3. Предложена универсальная типология рынков и рыночных сегментов, необходимая для оценки их привлекательности при разработке портфельных стратегий корпораций и сегментных стратегий бизнес-единиц.

Ключевыми объектами и средой стратегического маркетингового управления являются целевые рынки и сегменты. Проведенный критический анализ инструментов оценки привлекательности

рынков, применяемых в практике стратегического планирования для разработки портфельных и сегментных стратегий, установил отсутствие общепринятой системы факторов определения стратегической привлекательности бизнесов и сегментов. Более того, оперирование в стратегических матрицах (матрица БКГ, матрица Мак-кинзи, матрица Артур Д. Литл, матрица Шелл, матрица Ансоффа) множеством разных факторов приводит к часто противоречивым из-за низкой степени детализации выводам.

В этой связи в диссертации разработанавторский метод сравнения привлекательности бизнесов и сегментов с целью определения целевых бизнесов и сегментов при разработке портфельных стратегий корпораций и сегментных стратегий бизнес-единиц, оригинальность которого заключается в следующем. Для проведения сравнения предлагается использовать типологизацию рынков бизнесов и сегментов, построенную с учетом двух групп факторов. Первую группу факторов составляют: емкость рынка, выражающаяся в объеме реализованного спроса на продукцию отрасли/сегмента или совокупной выручке всех предприятий отрасли/сегмента; конкуренция в отрасли/сегменте, определяемая уровнем концентрации отрасли/сегмента; средняя рентабельность отраслевого бизнеса и бизнеса в сегменте, рассчитываемая как отношение чистой прибыли к выручке всех предприятий отрасли/сегмента. Сравнение отраслей/сегментов по комплексу факторов первой группы способствует определению привлекательности отраслей/сегментов для бизнес-организаций.

Вторую группу факторов составляют факторы, характеризующие динамику изменения факторов первой группы: прогноз динамики изменения емкости рынка, прогноз динамики изменения конкуренции, прогноз изменения динамики средней рентабельности. Сравнение отраслей по комплексу факторов второй группы способствует эффективной разработке направлений отраслевых стратегий (рис. 4).

Из системы факторов следует, что изначально относительно более привлекательные для бизнеса отрасли/сегмента должны иметь относительно большую емкость рынка (лучше растущую), относительно меньшую конкуренцию (быстрее снижающуюся) и относительно большую среднюю рентабельность (лучше растущую). Предложенная матрица типологизации рынков и сегментов позволяет определять степень их привлекательности для бизнес-организации

+++

ЕКП

ЕКп

ЕкП

еКП

Екп

еКп

екП

ЕКП +++ ЕКП ++- ЕКП +-+ ЕКП -++ ЕКП ЕКП ЕКП —+

ЕКп +++ ЕКп ++- ЕКп +-+ ЕКп -++ ЕКп ЕКп ЕКп -+

ЕкП +++ ЕкП ++- ЕкП +-+ ЕкП -++ ЕкП +- ЕкП -+- ЕкП ~+

сКП +++ еКП ++- еКП +-+ еКП -++ еКП +— еКП еКП -+

Екп +++ Екп ++- Екп +-+ Екп -++ Екп Екп -+- Екп

еКп +++ еКп ++- еКп +-+ еКп -++ еКп еКп -+- еКп -+

екП +++ екП ++- екП +-+ екП -++ екП +- екП екП

СКП +++ екп ++- екп +-+ СКП -++ екп +- скл екп

ЕКП

ЕКп

ЕкП

еКП

Екп

еКп

екП

Е - относительно большая емкость рынка, е - относительно малая емкость рынка, К -относительно большая конкуренция, к - относительно небольшая конкуренция, П- относительно большая рентабельность, п- относительно небольшая рентабельность, + - рост, - - снижение.

ьэ ьо

Рис. 4. Типология рынков при определении их привлекательности для развития бизнеса

с точки зрения статики и динамики ключевых рыночных показателей и отличается детальностью и многоразмерностью.

Отличие предлагаемой матрицы от предшествующих разработок заключается в том, что она представляет комплексный подход к оценке факторов привлекательности рынков и рыночных сегментов, оперируя не каким-то одним фактором (величиной рынка, конкуренцией или средней рентабельностью), а их совокупностью. Кроме того, она очень полезна в практическом использовании за счет ясного понимания объективности факторов привлекательности и возможности их сравнительной оценки.

Решение задач изучения и прогнозирования размеров рынков, конкуренции и средней рентабельности рынков непосредственно связано с определением движущих сил формирования и регулирования этих стратегически ключевых для компаний рыночных факторов.

Для этого были обоснованы и изучены четыре группы субъектов влияния на факторы рынка: государство и общество, потребители товаров и услуг отраслевого рынка, конкуренты и поставщики товаров и услуг (табл. 1).

Таблица 1

Формы воздействия субъектов влияния на факторы привлекательности рынков

ФАКТОРЫ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА СУБЪЕКТЫ ВЛИЯНИЯ

ГОСУДАРСТВО, ОБЩЕСТВО ПОТРЕБИТЕЛИ КОНКУРЕНТЫ ПОСТАВЩИКИ

ЕМКОСТЬ РЫНКА РЕГУЛИРУЮТ ЕМКОСТИ РЫНКОВ ЧЕРЕЗ ИМ ПОРТО-ЭКСПОРТНУЮ ПОЛИТИКУ и 1 ОСУДАРСТВЕННЫЙ ЗАКАЗ ФОРМИРУЮТ ЕМКОСТЬ РЫНКА. ПРЕДЪЯВЛЯЯ РЕАЛЬНЫЙ ОБЪЕМ СПРОСА НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ И ПРЕДПОЧТЕНИЙ НАРЯДУ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ ФОРМИРУЮТ ЕМКОСТЬ РЫНКА. РЕГУЛИРУЯ ТОВАРНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ В ОПРЕДЕЛЕННОМ ОБЪЕМЕ ВЛИЯЮТ ЧЕРЕЗ ПОСТАВКУ ОПРЕДЕЛЕННОГО ОБЪЕМА СЫРЬЯ. МАТЕРИАЛОВ. ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ И ПРОЧИХ ТОВАРОВ И УСЛУГ

КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКЕ РЕГУЛИРУЮТ КОНКУРЕНЦИЮ ЧЕРЕЗ АНТИМОНОПОЛЬНОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО ВЛИЯЮТ НА КОНКУРЕНЦИЮ, ПРЕДЪЯВЛЯЯ ТРЕБОВАНИЯ К АССОРТИМЕНТУ, КАЧЕСТВУ И ЦЕНЕ ТОВАРОВ И УСЛУГ ФОРМИРУЮТ КОНКУРЕНИИЮЧЕРЕЗ ПОСТОЯННОЕ СОПЕРНИЧЕСТВО И СОЮ1Ы ВЛИЯЮТ ЧЕРЕЗ РЕАЛИЗАЦИЮ ПОЛИТИКИ РАБОТЫ С ЗАКАЗЧИКАМИ

РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ РЫНКА РЕГУЛИРУЮТ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ЧЕРЕЗ НАЛОГИ. ПОШЛИНЫ,АКЦИЗЫ И ПР. ВЛИЯЮТ НА РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ЧЕРЕЗ СОЛИДАРНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНИ) ПРОДАЖНЫХ ЦЕН НА ТОВАРЫ И УСЛУГИ ВЛИЯЮТ НА РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ЧЕРЕЗ СОЛИДАРНЫЕ ЦЕНЫ И СОЛИДАРНЫЕ СТРАТЕГИИ ЗАКУ ПОК, А ТАКЖЕ ЧЕРЕЗ ЛОББИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНТЕРЕСОВ ОТРАСЛИ ВЛИЯЮТ ЧЕРЕЗ УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕН НА ПОСТАВЛЯЕМ» Ю ПРОДУКЦИЮ И УСЛУГИ

Определено, что государство играет ключевую роль в формировании и регулировании емкости рынка, конкуренции и средней рентабельности рынков через реализацию экспортно-импортной политики, управление конкуренцией через антимонопольные органы, управление доходной частью государственного бюджета через использование таких инструментов, как налоги, пошлины, акцизы и пр.

Потребители являются носителями спроса и непосредственно определяют емкость рынка в результате развития потребностей, изменения платежеспособности, модернизации покупательского поведения и потребления. Они влияют и на конкуренцию, предъявляя требования игрокам рынка в области ассортимента, объема и качества товарного предложения, частично определяют среднюю рентабельность рынка, предъявляя ценовые требования к товарам и услугам рынка, «голосуя рублем». Конкуренты, или игроки рынка, формируют объем товарного предложения, что обусловливает реализованный спрос, т. е. емкость рынка. Их поведение непосредственно и формирует конкуренцию, включая такие механизмы, как создание барьеров для появления новых игроков, лоббирование интересов существующих игроков во властных органах, создание коалиций, защищающих их интересы. Конкурентная борьба или союзы непосредственно могут снижать или повышать среднюю рентабельность всего рынка. Поставщики товаров и услуг влияют на емкость рынка, обеспечивая производство и поставку товаров и услуг, отдавая предпочтение тем или иным партнерам. Они могут влиять на структуру конкуренции, в значительной степени определяют среднюю рентабельность отраслевого бизнеса, солидарно диктуя цены на свои продукты и услуги. На основании исследования влияния перечисленных субъектов на факторы рынка в работе определены области стратегического анализа, которые необходимо учитывать при разработке рыночных стратегий.

4. Определены и систематизированы объективные потребности бизнес-организации и обоснована базовая формула стратегического маркетингового управления, связующая их воедино; предложен механизм формирования целей, задач и функций управления в соответствии с данными потребностями.

Обосновано положение о том, что источники целей и задач бизнес-организации лежат в областях ее потребностей. Первый тип

потребностей связан с емкостью рынка, т. е. внешней «питательной» средой — это потребности в знаниях о масштабе рынка, факторах его обусловливающих, прогнозах развития рынка, выборе целевых рынков и сегментов, создании и формировании новых рынков. Второй тип потребностей бизнес-организации — это потребности роста доли на рынке через удовлетворение платежеспособного спроса покупателей в борьбе с конкурентами. Третий тип потребностей представляют потребности в прибыльном (рачительном, бережливом, эффективном) функционировании, таком, при котором доходы превышают расходы, а рентабельность бизнес-организации зависит от сложившейся средней рентабельности на рынке.

Определено, что потребности в рынке, доли на рынке и рентабельности являются жизненно важными для любого бизнеса, так как при их отсутствии не достигается цель бизнес-организации — получение прибыли. Другими словами удовлетворение бизнес-организацией этих трех потребностей является необходимым и достаточным условием получения устойчивой долгосрочной прибыли.

Предложена универсальная формула прибыли, которая выдвигается как базовая количественная формула стратегического маркетингового управления:

П = Е х Д х р,

где П—прибыль, Е—емкость рынка, Д—доля бизнес-организации на рынке, Р — рентабельность, (в нашем случае — отношение прибыли бизнес-организации к ее выручке).

Мотивом использования предлагаемой формулы прибыли (в отличие от традиционной «Прибыль = Доходы — Расходы») является стремление автора исходить из количественного выражения глубинных детерминантов прибыли бизнес-организации. «Рынка» как общего объема и потенциала возможных доходов бизнес-организации — базы будущей прибыли. «Доли на рынке» как проявления позиций бизнес-организации по отношению к другим игрокам на рынке. «Рентабельности» как специфического качества бизнес-организации извлекать прибыль из завоеванного ей объема доходов. Учитывается также влияние внешних факторов на бизнес-организацию, связанных с предвидением условий ведения бизнеса (рынок) и стратегий конкурентов (доля).То что прибыль

бизнес-организации находится в прямо пропорциональной зависимости от изменения каждого из трех факторов, имеет ключевое значение в представляемой концепции. Из этого следует, что для максимизации прибыли любая бизнес-организация по-возможности должна стремиться к максимизации значений каждого сомножителя формулы — емкости рынка, доли на рынке и рентабельности.

Такой подход дает возможность обосновать систему главных стратегических целей и задач бизнес-организации, направленных на максимизацию прибыли и представленных на двух уровнях. К первому уровню относятся следующие главные стратегические цели.

1. Увеличение (если отсутствует возможность управлять рынком, тогда — прогнозирование) емкости целевого рынка.

2. Увеличение доли компании на рынке.

3. Повышение рентабельности.

Таким образом, стратегии высшего уровня любой бизнес-организации непосредственно связаны с управлением этими тремя факторами.

Развивая эту идею, автор установил что, детализация главных стратегических целей приводит к комплексу ключевых стратегических задач бизнеса, который структурирует их в единую систему, что дает основание для эффективной операционализации стратегии. Предлагается систематизировать ключевые стратегические задачи бизнеса по трем областям, связанным с факторами прибыли.

Детализация главной цели «Увеличение (прогнозирование) емкости целевого рынка» задает следующих ключевые стратегические задачи:

• выбор целевых рынков,

• защита целевого рынка от импорта и товаров заменителей,

• лоббирование благоприятных условий для отрасли и ее развития,

• пропаганда потребления товаров целевого рынка,

• анализ и прогнозирование емкости рынка.

Главная цель «Увеличение доли компании на рынке» по сути распадается на ключевые стратегические задачи, составляющие комплекс маркетинга:

• управление товарным предложением (расширение ассортимента и повышение качества товаров, обеспечение сырьем, организация производства, получение квот на продажу, получение товаров

других производителей для продажи, поглощение, альянсы с целью увеличения объема продаж и т. д.),

• управление ценой (демпинг, система скидок, кредитование и т. д.),

• управление дистрибуцией (оптимизация каналов сбыта, оптимизация региональной структуры сбыта, оптимизация структуры потребителей, повышение эффективности продаж, CRM и т. д.),

• управление продвижением (реклама, брендинг, PR, другие мероприятия оперативного маркетинга).

Главная цель «Повышение рентабельности» бизнеса сводится к следующим ключевым стратегическим задачам:

• оптимизация затрат при закупке ресурсов,

• оптимизация затрат при управлении ресурсами,

• минимизация рисков через организацию комплексной поддержки бизнеса.

Определено, что кроме вышепредставленного комплекса главных стратегических целей и ключевых стратегических задач у бизнес-организации существует еще два вида специфических стратегических целей и соответствующих им набора стратегических задач, опирающихся на объективные потребности фирмы.

Во -первых, это потребность в координации деятельности по удовлетворению потребностей бизнес-организации, связанных с рынком, ростом доли и увеличением рентабельности. Данная потребность обусловливает цель бизнес-организации в создании и эффективном функционировании общей системы стратегического и оперативного управления по каждой области: «рынок», «доля», «рентабельность» и предусматривает соответствующий комплекс задач.

Во-вторых, это потребность в обеспечении и поддержке деятельности по достижению главных целей и координации этой деятельности. Данная потребность обосновывает цели и задачи бизнес-организации в следующих областях:

• подбор, удержание, обучение, развитие и мотивация персонала,

• организация бухгалтерского учета,

• информационное обеспечение и поддержка,

• правовое обеспечение и поддержка,

• обеспечение безопасности,

• административно-хозяйственная деятельность,

• обеспечение и техническая поддержка офиса и др. Таким образом, главные стратегические цели, ключевые стратегические задачи, задачи координации, обеспечения и поддержки охватывают все области деятельности бизнес-организации, формируют функции бизнес-организации и, исходя из представленной формулы, направлены на максимизацию прибыли.

5. Представлена концепция стратегического маркетингового управления бизнес-организации, включающая основные положения, обоснование структуры и содержание процесса стратегического маркетингового управления, а также комплекс методов и инструментов его реализации.

Концепция стратегического маркетингового управления (рис. 5), которая основывается на следующих ключевых положениях.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

рентабельность

оценка и прогноз рынка продукции •ь фирмы

модель движения

товарно-(ь материальных ценностей

финансовая модель щзнес-орга11изации

ЕЛИ ПО ПРИБЫЛИ, ПО РЫНКУ, ДОЛИ, рентабельности

дерево целей ф.изнеса в целом

комплекс целей гасти «рынок»

КОМПЛЕКС ЦЕЛЕЙ АСТИ «доля»

комплекс целей области

:нтабельность »

ё

ЕЛИ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ И ПОДДЕРЖКЕ БИЗНЕСА

РОЦЕССЫ КООРДИНАЦИИ ФУНКЦИИ БИЗНЕСА

сводная карта всех фрнес-процессов

бизнес-процессы ^1асти «рынок»

бизнес-процессы 1асти «доля»

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ОБЛАСТИ

НТАБЕЛЬНОСТЬ»

ЯРОЦЕССЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ И ПОДДЕРЖКИ

ё

РГСТРУКТУРА И ПЕРСОНАЛ ВЫСШИХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ

оргструктура и персонал бизнеса в ф целом

ргструктура и ерсонал области 1нок»

ргструктура и ерсонал области >ля»

оргструктура и персонал области щ^нтабельность»

ё

РГСТРУКТУРА И ПЕРСОНАЛ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОБЕСПЕЧЕНИЯ И ПОДДЕРЖКИ

Рис. 5. Концептуальная схема стратегического маркетингового управления бизнес-организацией

Система объективных потребностей бизнес-организации, исходящих из ее природы, включает потребности в оценке и управлении рынком, управлении относительным ростом, т. е. долей на рынке, управлении эффективностью (рентабельностью), координации деятельности, обеспечении и поддержке. Эти потребности опреде-

ляют систему стратегических областей управления и главных стратегических целей и задач бизнес-организации.

Стратегическими функциями бизнес-организации являются: постановка стратегических целей, организация бизнес-процессов и обеспечение ресурсами.

> При соединении стратегических областей управления бизнес-организации и ее стратегических функций в единую систему формируется концептуальная схема стратегического маркетингового управления бизнес-организацией.

На этой основе определены принципы стратегического маркетингового управления, лежащие в трех областях: долгосрочного планирования и организации достижения главной стратегической цели бизнес-организации на рынке; эффективной организации деятельности бизнес-организации и ее преобразований в долгосрочном периоде; эффективной мобилизации всех собственников и персонала бизнес-организации (владельцев, менеджеров и сотрудников) на результативную работу в долгосрочном периоде.

Обоснована структура процесса стратегического маркетингового управления бизнес-организацией. Он состоит из трех фаз и нескольких этапов (рис. 6).

Анализ н прогноз емкостей существ)юших потенциальных рынков

Анализ и прогноз конкуренции на существующих потенциальных

рынков Выбор целевых рынков

ФАЗА 2. Стратегическое Миссия и видение бизнеса

Анализ и прогноз рентабелы существующих потенциальных рынков

С внешний анализ

Политические, социальные, экономические, технологические факторы

Главные стратегические цели

5\*'ОТ-аналнз и обоснование стратегических задач

Стратегия в виде стратегической карты и КР1

Внутренний анализ

Сильные и слабые стороны компании

Н а стро й к а бнзн ее- п роцессов компании

ФАЗА 3. ОпгрпиноняЧТппяция Система мониторинга и контроля

стратегии стратегии

Рис. 6. Структура процесса стратегического маркетингового управления 30

Первая фаза процесса «Определение целевых рынков» включает анализ и прогноз емкостей рынков, конкуренции и средней рентабельности существующих и потенциальных рынков и непосредственно выбор целевых рынков. Вторая фаза процесса стратегического маркетингового управления «Стратегическое маркетинговое планирование» состоит из выработки миссии и видения бизнес-организации, определения главных стратегических целей и анализа внешний и внутренний среды. Третья фаза — «Опера-ционализация стратегии» заключается в приведении к стратегическому соответствию системы управления бизнес-организацией и состоит из операционализации стратегических целей, настройки бизнес-процессов и приведению человеческих ресурсов в соответствие со стратегией развития. Заканчивается цикл организацией мониторинга и контроля за реализацией стратегии.

6. Разработан методический комплекс выработки главных стратегических целей бизнес-организации, базирующийся на рыночных детерминантах целей.

Система главных целей бизнес-организации рассматривается автором как важнейший элемент стратегического маркетингового планирования по следующим причинам:

• задает основные ориентиры развития бизнес-организации на определенных этапах,

• охватывает все ключевые направления развития бизнес-организации, соответствующие ее объективным потребностям,

• является основой планирования целевых параметров стратегических задач.

Обосновано положение о том, что система главных целей представляет собой концентрированный результат развития бизнес-организации самого верхнего уровня и к ней должны предъявляться следующие требования. Во-первых, она должна включать ключевые показатели роста компании: как абсолютный — выручку, так и относительный — долю рынка. Во-вторых, к главным целям необходимо относить критерии эффективности деятельности бизнес-организации в виде показателей рентабельности, что заставляет компанию определять ориентиры сокращения расходов и оптимизации бизнес-процессов. В-третьих, в состав главных целей должны входить показатели ежегодной прибыли и стоимости бизнеса (капитализации) компании как результирующий итог ее стратегиче-

ского развития. В-четвертых, необходимо указывать среди главных целей прогнозную емкость рынка, а в случае возможности управлять рынком — целевое значение емкости рынка.

Предложена авторская методика определения главных целей бизнес-организации, включающая алгоритмы определения стратегических целей, позволяющие квантифицировать их в разрезе показателей: объем рынка, конкуренция/доля, рентабельность, прибыль, что повышает их конкретность и измеримость (табл. 2).

Такой подход дает возможность обосновать состав главных целей бизнес-организации, включающий цели по рынку, доли рынка, выручке, рентабельности, прибыли и капитализации, а также методы преодоления проблем, осложняющих целеполагание.

Таблица 2

Матрица для определения главных целей компании

ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НАЗВАНИЯ ЭТАПОВ ПЛАНИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

ОБЪЕМ РЫНКА КОНКУРЕНЦИЯ/ДОЛЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПРИБЫЛЬ

ПЕРВЫЙ ОЦЕНКА РЫНКА О Существующая емкость рынка отрасли/сегмента (количественный показатель) Фактическая сила конкуренции на рынке отрасли/сегмента (количественный показатель -доли конкурентов и качественный показатель -конкурентные преимущества игроков) Фактическая ^ средняя рентабельность отрасли/сегмента (количественный показатель - %) О Фактическая средняя прибыль отрасли/сегмента (количественный показатель)

ВТОРОЙ ПРОГНОЗ РЫНКА ® Прогнозная емкость рынка отрасли/сегмента (количественный показатель) Прогнозная сила Л конкуренции на рынке в отрасли/сегменте (количественный показатель -доли конкурентов и качественный показатель -конкурентные преимущества игроков) ш Прогнозная средняя рентабельность отрасли/сегмента (количественный показатель - %) О Прогнозная средняя прибыль от расл и/се гм е н та (количественный показатель)

ТРЕТИЙ ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОМПАНИИ Существующая ^^ емкость рынка отрасли/сегмента (количественный показатель) ф Фактическая доля рынка отрасли/сегмента компании (количественный показатель - %) Фактическая ДЬ рентабельность компании в отрасли/сегменте (количественный показатель - %) Фактическая ^ прибыль компании в отрасли/сегменте (количественный показатель)

ЧЕТВЕРТЫЙ ВЫРАБОТКА ГЛАВНЫХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ Целевая ® емкость рынка отрасл и/сегмента (количественный показатель) Целевая доля рынка ^^ отрасли/сегмента компании (количественный показатель - %) Целевая рентабельность ^ компании в отрасли/сегменте (количественный показатель - %) Целевая ¿Я прибыль компании в отрасли/сегменте (количественный показатель)

7. На базе критического анализа современных методов анализа внешней и внутренней среды бизнес-организациии 8\¥ОТ-анализа были предложены новые принципиальные изменения этих процедур, связанные с реализацией концепции стратегического маркетингового управления.

Выявлены принципиальные недостатки современных методологических подходов к анализу факторов внешней среды бизнес-организации, связанные с исследованием перечня факторов внешней среды, сгруппированных по источникам, что не дает детальной картины среды с точки зрения сформулированных целей и задач. Для устранения данных недостатков разработан методический комплекс, позволяющий разделять все факторы внешней среды на группы, соответствующие главным целям бизнес-организации, выделять факторы макросреды и отрасли при анализе внешней среды, а также оценивать влияние фактора на достижение конкретной цели бизнес-организации. При этом каждый значимый для бизнес-организации фактор внешней среды оценивается по силе его влияния на прибыль и в дальнейшем эта информация используется для обоснования конкретных стратегических задач, которые, в свою очередь, также должны соответствовать детерминантам прибыли компании.

Для приведения системы анализа внутренней среды компании в соответствие с предлагаемой концепцией обоснована необходимость: разделять все факторы внутренней среды на группы, соответствующие способностям бизнес-организации достигать ее главные цели; проводить отдельный анализ факторов внутренней среды компании, связанных со способностями координировать и обеспечивать деятельность бизнес-организации; не только выявлять определенные факторы, но и оценивать их влияние на способность компании достигать конкретную цель. Для эффективного проведения анализа внутренней среды разработан комплекс таблиц организационных ресурсов компании в качестве методического инструмента для организации аналитической работы.

Выявлены недостатки классического Б\\ЮТ-анализа, затрудняющие его проведение на практике: необходимость группировки слишком большого массива данных для анализа в одной матрице; сложности с однозначным отнесением факторов к «Возможностям», «Угрозам», «Сильным сторонам», либо к «Слабым сторонам»; низкий уровень формализованности и регламентированности процедуры. Предлагается несколько принципиально новых подходов к проведению 8\УОТ-анализа, преодолевающих некоторые его значимые недостатки и делающих эту процедуру более эффективной.

Во-первых, выполнять 8\\ЮТ-анализ по четырем стратегическим областям: «Рынок», «Доля», «Рентабельность» и «Координа-

ция и обеспечение бизнеса». Таким образом: требуется разрабатывать четыре соответствующие матрицы 8\¥ОТ-анализа. Такой подход, с одной стороны, сократит количество анализируемых пар факторов внешней и внутренней среды, что упростит процедуру. А с другой стороны, позволит точнее определить стратегические задачи, направленные непосредственно на достижение каждой из главных стратегических целей. И это главное. Структурированная по областям система стратегических задач образует второй уровень стратегического планирования, логически вытекающий из системы главных стратегических целей.

Во-вторых, выделять факторы макросреды и отрасли в областях «Воз-можности» и «Угрозы» для удобства формулирования соответствующих им типов стратегических задач. То есть при рассмотрении факторов макросреды следует подразумевать, что соответствующие им стратегические задачи предполагают возможность лишь учета данных факторов. Анализ же отраслевых факторов внешней среды дает возможность формулировать стратегические задачи, связанные не только с учетом, но и с управлением этими факторами.

И, в-третьих, с целью повышения вероятности полного определения возможных стратегических задач предварять процедуру 8\УОТ-анализа рассмотрением уже сформированных стратегических задач в компании на предмет проверки их 8\¥ОТ-анализом. То есть первоначально помещать в области задач в матрицах 8\¥ОТ-апализа уже определенные для рассмотрения задачи и проверять их на соответствие факторам внешней и внутренней среды. А затем добавлять новые стратегические задачи в соответствии с классической процедурой 8\\ЮТ-анализа.

В целях развития методики 8\\ЮТ-анализа за счет ориентации ее процедур на главные цели компании предлагается использовать для разработки комплексного 8\УОТ-анализа типовые формы шаблонов, соответствующие четырем стратегическим областям бизнес-организации.

Шаблоны представляют собой детализированные по четырем стратегическим областям форматы 8\¥ОТ-анализа, в которых заложен механизм определения стратегических задач при перекрестном анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон компании. Они представлены в виде таблиц, дающих описание всех типовых

стратегических задач в четырех стратегических областях в части их нацеленности и специфики возникновения.

8. Представлена принципиальная модернизация стратегических карт и особенности их операционализации в рамках стратегических областей, вытекающие из концепции стратегического маркетингового управления.

На базе выявленных недостатков стратегических карт предлагается принципиально новая модернизация инструмента стратегических карт, направленная на максимальный учет природы бизнес-организации, реализацию ранее предложенной концепции стратегического маркетингового управления и определение основ механизма эффективной операционализации стратегии.

Во-первых, обосновывается рассмотрение стратегической карты как системы стратегических задач, а не целей. Определено, что в системе стратегического планирования стратегических целей может быть не более шести (целевая емкость рынка, выручка, доля рынка, рентабельность, прибыль и капитализация), тогда как стратегических задач может быть в несколько раз больше. Стратегические задачи являются производными от стратегических целей и выявляются и формулируются в процессе проведения 8\УОТ-анализа, а также проходят проверку на соответствие и экономический эффект для включения в стратегическую карту бизнес-организации.

Во-вторых, для группировки стратегических задач предлагается использовать систему стратегических областей, к которым будут относиться соответствующие стратегические задачи. Выделяется пять стратегических областей, которые должны соответствовать направлениям основных процессов деятельности бизнес-организации, обусловленных ее сущностными потребностями (рис. 7).

Ядро стратегических областей бизнес-организации составляют области, связанные с управлением главными факторами прибыли. Сюда входят следующие стратегические области:

«Рынок»—это область стратегических задач, связанных с организацией проведения оценок и прогнозов рынков, выбором целевых рынков и созданием новых рынков, формированием спроса и регулированием целевых рынков бизнес-организации.

«Доля рынка» — это область стратегических задач, связанных с управлением ассортиментом и качеством товарного предложения, ростом продаж за счет новых рынков, товаров и клиентов, слияни-

КООРДИНАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ

! Область стратегически* задач, связанных с

I - оптимизацией комплексного управления факторами прибыли (рынком, долей и рентабельностью],

- построением эффективной бизнес-модели компании,

- совершенствованием системы управления бизнес-организацией.

РЫНОК

Область стратегических задач, связанных ез

- организацией проведения оценок и прогнозов рЬ»КК08,

- выбором целевых рынков и созданием новых рынков.

- формированием спроса и регулированием целевых рынков бизнес-рргзиизации.

ДОЛЯ РЫНКА

Область стратегических задач, связанных с;

- управлением ассортиментом и качеством товарного предложения,

- ростом продаж за счет новых рынков, товаров и клиентов,

- слиянием и поглощением других бизнес©»,

- увеличением производства и закупок готовых продуктов,

- развитием продаж, продвижением компании и продуктов.

РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ

Область стратегических задан, связанных с:

- оптимизацией операционных и неоперациоииых расходов, налогов и кредитных расходов,

- оптимизацией процессов основной деятельности и процессов обеспечения и поддержки.

I

V.................................................................^

ОБЕСПЕЧЕНИЕ И ПОДДЕРЖКА

Область стратегических задач, связанных с:

- организацией обеспечения необходимого количества и качеств персонала,

- организацией обеспечения необходимых финансовых ресурсов,

- организаций качественной информэ14ионной поддержки бизнеса,

• организаций прочей {юридической, технической, административной, хозяйственной и др.) поддержки.

Рис. 7. Система стратегических областей бизнес-организации

ем и поглощением других бизнесов, увеличением производства и закупок готовых продуктов, развитием продаж, продвижением компании и ее продуктов.

«Рентабельность» — это область стратегических задач, связанных с оптимизацией операционных и внеоперационных расходов, налогов и кредитных расходов, оптимизацией процессов основной деятельности и процессов обеспечения и поддержки.

Остальные две стратегические области связаны с общим управлением бизнес-организацией, а также организацией ее поддержки и обеспечения.

В-третьих, обосновывается, что формулировки стратегических задач должны строго соответствовать стратегическим областям и показывать за счет чего будет достигнут прогресс в стратегической области.

В-четвертых, предусматривается возможность одновременного отражения в стратегической карте и функциональных областей бизнес-организации в целях размещения в них подзадач функциональных подразделений (являющихся частью стратегических задач в выделенных областях). Это инновация закладывает возможность дальнейшей эффективной операционализации (рис. 8).

организации

• • • РУК0ЮДСТ80 V © © © С 2> ®

ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ

0 0®

Система фу и кино-нальных @ @ вбЛ{МП%й и

задач '----

фчнкино- ПЕР

ВОЛЬНЫХ

ш>;ции-

делений «¡\

производство © © ©

в © © © ®

© о © © ©

МЛЙОТИНГ <хыт

©©о© ©©©©

©©©© о©©®

©©©© ®®

ШНАМШ П" ПРОЧИЕ

© © © © © © ®

© © © ® о ©

© - главная подзадача. © - шористепениая подзадача

Рис. 8. Типовая стратегическая карта бизнес-организации

В результате предлагаемая типовая стратегическая карта бизнес-организации, включает 18 типовых стратегических задач в их взаимосвязи и комплекс соответствующих им подзадач подразделений. В диссертации разработаны паспорта всех типовых стратегических задачи бизнес-организации, включающие подзадачи подразделений и показатели их реализации, что представляет собой эффективный методический инструмент, обеспечивающий практическое внедрение стратегического маркетингового управления в деятельность российских компаний.

9. Определены базовые принципы и разработана практическая методика операционализации стратегических задач с изложением особенностей операционализации для корпораций и компаний, находящихся на разных стадиях развития.

Определено, что для успешного внедрения стратегии необходимы операционализация стратегических целей и задач, стратегические преобразования в бизнес-процессах и организационной структуре компании и «настройка» персонала как главного ресурса компании на решение стратегических задач.

В ходе диссертационного исследования была разработана и успешно апробирована методика операционализации стратегических задач, заключающаяся в следующем. Операционализация стратегических целей и задач происходит в результате ориентации оперативных планов подразделений на достижение целевых значений стратегических показателей бизнес-организации. На рис.9 представлен пример операционализации стратегических задач рассмотрим состав стратегических задач сбытового подразделения типовой бизнес-организации, который по сути, является стратегической картой сбытового подразделения.

На ней видно распределение стратегических задач и соответствующих им стратегических показателей сбытового подразделения по стратегическим областям (жирным контуром выделены ключевые

КООРДИНАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ

V

Совершенствование сбытовой

Уровень соответствия сбытовой модели ко сбытовым моделям лучших практик

Процент сокращения сбытовых операций

Рис. 9. Система стратегических задач и их показателей сбытового подразделения

задачи, по которым сбытовое подразделение является ответственным). Следующим шагом операционализации стратегических задач сбытового подразделения является определение целевых значений для всех стратегических задач сбытового подразделения на годы периода стратегического планирования. На заключительном этапе операционализации разрабатываются планы оперативных мероприя-

тий подразделений, направленные на решение стратегических задач бизнес-организации. Эти планы, как правило, имеют годовой период реализации и входят в состав годового бизнес-плана компании. В этих планах состав мероприятий построен таким образом, что он в конечном счете приводит к достижению целевых значений показателей стратегических задач подразделения. Такие планы включают разделы «Название и содержание мероприятия», «Ответственные», «Сроки» и «Результаты». В результате формируется сводный план оперативных мероприятий бизнес-организации, разработанный на основе стратегии.

Автором сформирована технология внедрения предложенных инструментов стратегического маркетингового управления, описывающая содержание и результаты этапов процесса, а также периодичность осуществления процедур. Оригинальность авторской технологии состоит в использовании матричных механизмов операци-онализации целей и задач, коммуникации, контроля и корректировки стратегии на уровне руководства и персонала структурных подразделений, что обеспечивает согласованную работу подразделений на основе системы перекрестных взаимоувязанных результатов.

Разработана методика, описывающая как наиболее значимые элементы стратегии, включая стратегические цели, задачи, целевые значения стратегических показателей и оперативные планы вызывают характерные стратегические преобразования в бизнес-процессах, в организационных структурах компании, а также «настраивают» персонал на реализацию стратегии.

В ходе исследования выявлены наиболее характерные отличия элементов и категорий стратегического маркетингового планирования в корпоративных стратегиях и стратегиях бизнес-единиц. Установлено, что система уровней стратегического маркетингового планирования корпорации является наиболее иерархически сложной. Для учета иерархичности автором выделены и описаны семь уровней, включающих разработку стратегических и оперативных планов и показан ступенчатый процесс планирования, начиная с верхнего («корпорация») и заканчивая нижним («сотрудник») уровнем (рис. 10).

Для успешной реализации процесса стратегического планирования выявлены и закреплены принципиальные различия в стратегических маркетинговых целях и задачах на четырех фазах жизненного

| Корпорация \ Бизнес-единица Подразделение | Сотрудник |

Рис. 10. Уровни стратегического маркетингового планирования

корпорации

цикла бизнес-организации: зарождение и становление, рост и развитие, процветание и совершенствование, угасание и ликвидация.

10. Разработана и апробирована методика внедрения стратегического маркетингового управления в компаниях различного масштаба и отраслевой принадлежности.

Предлагается стоить систему стратегического маркетингового управления в бизнес-организации в 4 этапа (рис. 11). Для каждого из этапов внедрения определены сроки, стоимость, а также применяемые методы и инструменты анализа и планирования.

В диссертации обоснована универсальность авторского подхода в результате внедрения и эффективного использования разработанного методического комплекса стратегического маркетингового управления в практике предприятий различной отраслевой принадлежности и находящихся на различных фазах своего развития.

При внедрении стратегического маркетингового управления созданы новации и инструменты, оптимизирующие процесс стратегического маркетингового управления и адаптирующие его к фактическим условиям и задачам развития компании:

1. Показаны преимущества внедрения стратегического маркетингового управления на стадии становления компании (на при-

Этап 1. Анализ и прогноз внешней среды бизнеса

Этап 2. Анализ Этап 3. Разработка ключевых показателей стратегии бизнес-деятельности организации

Этан 4. Операционализация и контроль стратегии

Анализ развития рынка организации

Ф

Предвидение поведения потребителей

Ф

Анализ ключевых финансовых | показателей

Анализ внешней конкурентоспособности

Определение структуры ^^^ областей

Разработка главных @ целей

Настройка оргструктуры ^^^м бизнес-процессов

Настройка персонала на ^^^ реализацию стратегии

Предвидение поведения конкурентов

Анализ внутренней эффективности

Ф

Формулирование хтратегич! задач

Монитор! среды и стратешческий контроль

Прогноз развития рынка организации

Ф

©

Ревизия существующей системы планирования развития

Разработка системы показателей и их

©

О

Создание системы пересмотра и корректировки стратегии_

Рис. 11. Этапы внедрения стратегического маркетингового управления

мере рекламной компании), позволяющие избежать многих ошибок, характерных для компаний, построивших свою деятельность без учета долгосрочных требований рынка. Применение методологии на столь ранней стадии требует специфических акцентов: определения продуктовых и территориальных границ бизнеса в целях выработки конкретной миссии, видения и системы стратегических целей; разработки стратегической карты компании на базе системы ключевых задач на ближайшие три года, предусматривающей как задачи развития на существующем рынке, так и задачи выхода на новые рынки; разработки и реализация жесткой системы ежемесячного контроля за организацией оперативных мероприятий, направленных на реализацию стратегических задач.

2. Установлены особенности технологии комплексного внедрения методологии стратегического маркетингового управления в действующую компанию на примере машиностроительной фирмы. В этих условиях технология внедрения наиболее трудоемка и должна строиться на расчете и комплексной увязке показателей главных стратегических целей и задач компании с детализацией до всех клиентских рынков.

3. Уточнено применение методик определения главных целей и выработки системы стратегических задач для компании, действующей на рынке строймонтажных работ в условиях высокой неопре-

деленности целевого рынка и необходимости поиска новых прибыльных сегментов.

4. Изложены особенности внедрения стратегического маркетингового управления в компании мобильной связи для разработки и реализации стратегии сохранения рыночной доли компании на базе факторного анализа причин изменения выручки; выработки системы проектов, позволяющих управлять действием данных факторов; разработки планов текущих работ, направленных на реализацию проектов роста выручки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главным теоретическим результатом диссертационной работы является предложенная система знаний, формирующая методологию стратегического маркетингового управления бизнес-организацией. Она базируется на развитии теории стратегического управления путем применения к ней трансдисциплинарного подхода и раскрытия через это многоаспектной сущности бизнес-организации и ее рыночных потребностей, а также на обосновании развития стратегического управления в направлении утверждения маркетингового императива. Концепция, обоснование структуры и содержание процесса стратегического маркетингового управления, а также система методов и инструментов его реализации образуют стержень данной методологии. Законченность предложенной методологии придает комплекс методик, разработанных для ее реализации: выявления привлекательности рынков и рыночных сегментов, определения главных стратегических целей, анализа внешней и внутренней среды бизнес-организации, выработки системы стратегических задач, опера-ционализации стратегии компании, внедрения стратегического маркетингового управления, которые прошли практическую апробацию в различных российских бизнес-организациях нескольких отраслей.

Основные научно-практические результаты проведенного исследования, состоят в следующем:

1. Обоснована структура процесса стратегического маркетингового управления бизнес-организацией, включая целеполагание, анализ внешней и внутренней среды, определение и фильтрацию стратегических задач, формирование стратегических карт и целе-

вых показателей, что обеспечивает необходимую системность при практической разработке стратегий компаний.

2. Предложена матрица сравнения привлекательности бизне-сов и сегментов. Для проведения сравнения предлагается использовать типологизацию целевых рынков и сегментов, построенную с учетом двух групп факторов. Первую группу факторов составляют: емкость рынка, конкуренция в отрасли/сегменте, средняя рентабельность отраслевого бизнеса и бизнеса в сегменте. Вторую группу факторов составляют качественные факторы, характеризующие динамику изменения факторов первой группы: прогноз динамики изменения емкости рынка, прогноз динамики изменения конкуренции, прогноз изменения динамики средней рентабельности.

3. Уточнены методики определения миссии и видения бизнес-организации в части акцентирования внимания на комплексе объективных целей по рынку, доли рынка, выручке, рентабельности, прибыли и капитализации. Выявлены проблемы, осложняющие выработку главных целей бизнес-организации, и способы их преодоления. Разработана процедура определения главных целей, позволяющая повысить практическую эффективность целеполагания за счет оптимизации используемых ресурсов.

4. Предложена корректировка системы стратегического маркетингового анализа внешней среды на основе разделения всех факторов внешней среды на группы, соответствующие главным целям бизнес-организации, и проведения оценки влияния факторов на достижение данных целей.

5. Модернизирована система анализа внутренней среды компании за счет: разделения всех факторов внутренней среды на группы, соответствующие способностям бизнес-организации достигать главные цели бизнес-организации; проведения отдельного анализа факторов внутренней среды компании, связанных со способностями координировать и обеспечивать деятельность бизнес-организации; оценки влияния факторов на способность компании по достижению конкретной цели бизнес-организации. Предложен комплекс таблиц организационных ресурсов компании, которые могут служить инструментом для эффективного проведения анализа.

6. Предложен и реализован новый подход к использованию инструмента стратегических карт как системы стратегических задач, для группировки которых используется система пяти стратегиче-

ских областей («Рынок», «Доля», «Рентабельность», «Координация достижения главной цели бизнес-организации», «Обеспечение и под держка»). В стратегической карте предусматривается возможность одновременного отражения и функциональных областей бизнес-организации в целях размещения в них подзадач функциональных подразделений. Для каждой задачи и подзадач разрабатываются показатели и определяются их целевые значения.

7. Разработана технология внедрения инструментов стратегического маркетингового управления, оригинальность которой состоит в использовании матричных механизмов операционализации целей и задач, коммуникации, контроля и корректировки стратегии на уровне руководства и персонала ключевых структурных подразделений.

8. Разработана универсальная методика создания в бизнес-организации системы стратегического маркетингового управления, базирующаяся на реализации представленной комплексной методологии стратегического маркетингового управления.

Основные практические результаты проведенного исследования, состоят в апробации представленного в диссертации методического комплекса стратегического маркетингового управления в практике предприятий различной отраслевой принадлежности и находящихся на различных фазах своего развития. При внедрении стратегического маркетингового управления созданы многочисленные методические новации и инструменты, оптимизирующие данный процесс. В целом научно-практические и практические результаты проекта были направлены на операционализацию процесса внедрения предлагаемой методологии.

Как любая система знаний методология стратегического маркетингового управления требует непрерывного развития. Автор видит следующие перспективные направления дальнейших исследований в этой области:

— разработка методических инструментов для практической увязки экономической стратегии с организационной и социальной стратегиями бизнес-организации;

— разработка системы критериев и критических диапазонов для определения типов рынков, на которых действует компания, для практического применения разработанной матрицы привлекательности рынков;

— развитие инструментария операционализации стратегии с целью повышения результативности стратегического планирования;

—расширение методического комплекса целеполагания в части распознавания целей конкурентов;

— формирование экспертных систем, позволяющих устанавливать и квалифицировать текущее состояния компании, а также прогнозировать ее развитие на ближайший год в разрезе целевых показателей установленной стратегии;

—разработка программного комплекса, обеспечивающего реализацию ключевых этапов стратегического маркетингового планирования

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монографии

1. Портных В. В. Основы стратегического маркетингового управления — М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2013, — 124 с.

2. Портных В. В. Стратегия бизнеса — М.: ИТК "Дашков и К", 2012. —276 с.

3. Портных В. В. Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента — М.: ИТК "Дашков и К", 2012. — 140 с.

Статьи в журналах, рекомендованных ВАК

1. Портных В. В. Теоретико-методологические предпосылки становления и суть стратегического маркетингового управления// Вестник университета (ГУУ), № 5, 2014. — с. 160-167.

2. Портных В. В. Развитие методологии стратегического маркетингового управления // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 4, 2014. — с. 250-255.

3. Портных В. В. Полидисциплинарные корни теории стратегического менеджмента Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики, № 1, 2013. — с. 74-79.

4. Портных В. В. Модернизация методологии построения стратегических карт бизнес-организации // Вестник университета (ГУУ), №7, 2012, —с. 157-162.

5. Портных В. В. Особенности стратегического планирования бизнес-организаций // Вестник университета (ГУУ), № 8, 2012. — с. 110-114.

6. Портных В. В. Обоснование принципов и структуры стратегического планирования компании // Труды вольного экономического общества России, том 159, № 3, 2012. — с. 146-158.

7. Портных В. В. Обоснование системы главных целей бизнес-организации // Вестник университета (ГУУ), № 9,2012.—с. 161-168.

8. Портных В. В. Сущностные аспекты системы управления бизнес-организацией // Вестник университета (ГУУ), № 10,2012. — с. 193-201.

9. Портных В. В. Актуальность и природа стратегического управления бизнес-организацией // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики, № 4,2012. — с. 18-22.

10. Портных В. В. Основы методики выработки комплекса стратегических задач бизнес-организации // Вестник университета (ГУУ), № 13, 2012. — с. 150-157.

11. Портных В. В. Методология определения главных стратегических целей бизнес-организации // Вестник университета (ГУУ), № 15,2012, —с. 129-135.

12. Портных В. В. Принципы и основные этапы создания системы стратегического менеджмента в бизнес-организациях // Труды вольного экономического общества России, том 160, № 4, 2012. — с. 263-275.

13. Портных В. В. Инструменты операционализации стратегии бизнес-организации // Вестник университета (ГУУ), № 18, 2012, —с. 132-138.

14. Портных В. В. Трансдисциплинарные аспекты стратегического менеджмента // Вестник университета (ГУУ), № 19, 2012. — с. 150-155.

15. Портных В. В. Пути повышения эффективности разработки портфельной/сегментной стратегии бизнес-организации // Финансовая аналитика, № 9, 2011. — с. 33-36.

16. Портных В. В., Абрамов М. М. Фокусирование стратегического управления бизнес-организацией на максимизации чистого финансового результата // Финансы и кредит, № 12,2011. — с. 36-40.

17. Портных В. В. Практические аспекты разработки и реализации маркетинговой стратегии // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики, № 3, 2011. — с. 69-73.

Основные брошюры, статьи в журналах, сборниках научных трудов и материалах конференций

1. Портных В. В. Актуальность разработки и суть стратегического маркетингового управления бизнес-организацией // Тезисы международной заочной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, сотрудников и аспирантов Российского университета кооперации, кооперативных вузов стран СНГ «Экономика и управление в условиях экономического спада и неопределенности», Москва, 2014. с. 95-97.

2. Портных В. В. Обоснование структуры процесса стратегического маркетингового управления бизнес-организацией // Тезисы международной заочной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, сотрудников и аспирантов Российского университета кооперации, кооперативных вузов стран СНГ «Экономика и управление в условиях экономического спада и неопределенности», Москва, 2014. с. 97-99.

3. Портных В. В. Пути создания современной методологии стратегического управления бизнес-организацией //Тезисы международной (заочной) научно-практической конференции «Экономика, управление, кооперация, инновации: теория и практика», Ярославль-Москва, 2013. — с. 221.

4. Портных В. В. Актуальность и инструменты оценки привлекательности рынков //Тезисы международной (заочной) научно-практической конференции «Экономика, управление, кооперация, инновации: теория и практика», Ярославль-Москва, 2013. — с. 223.

5. Портных В. В. Пути создания эффективных инструментов оценки привлекательности рынков //Тезисы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава Российского университета кооперации по итогам научно-исследовательской работы в 2012 году «Интеграция и кооперация в решении социально-экономических проблем современного общества», Ярославль-Москва, 2013. с. 260.

6. Портных В. В. Обоснование места комплекса маркетинга в системе главных задач компании// Тезисы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава Российского университета кооперации по итогам научно-исследовательской работы в 2012 году «Интеграция и кооперация

в решении социально-экономических проблем современного общества», Ярославль-Москва, 2013. с. 263.

7. Портных В. В. Основы методики разработки главных стратегических маркетинговых целей бизнес-организации// Тезисы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава Российского университета кооперации по итогам научно-исследовательской работы в 2012 году «Интеграция и кооперация в решении социально-экономических проблем современного общества», Ярославль-Москва, 2013. с. 265.

8. Портных В. В. Основы методики создания системы стратегического маркетингового управления // Тезисы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава Российского университета кооперации по итогам научно-исследовательской работы в 2012 году «Интеграция и кооперация в решении социально-экономических проблем современного общества», Ярославль-Москва, 2013. с. 266.

9. Портных В. В. Основные категории и методика организации стратегического маркетингового управления. Научное издание—М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012. — 39 с.

10. Портных В. В. Целеполагание как ключевой раздел стратегического маркетингового планирования. Научное издание — М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012. — 38 с.

11. Портных В. В. Стратегический маркетинговый анализ как основа выработки системы стратегических задач. Научное издание — М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012, —44с.

12. Портных В. В. Управление бизнесом организации. Система координат // Режим доступа: /www.e-xecutive.ru/community/ агйс1е5/902756/, 2008.

13. Портных В. В. Средства и методы воздействия на поведение покупателей в торговле // В сборнике научных трудов Московского областного правления ВНТО торговли, выпуск II, Москва, 1990.

14. Портных В. В. Воздействие торговли на поведение покупателей на рынке // Тезисы Всесоюзной научной конференции Московского кооперативного института «Перестройка деятельности и ускорение научно-технического прогресса в потребительской кооперации на основе закона СССР «О кооперации в СССР»», Москва, 1989.

Подписано в печать 26.01.2015. Формат 60x90 1/16. Бумага офсетная № 1. Усл. печ. л. 3,0. Тираж 100 экз. Заказ № 45.

Отпечатано в Академиздатцентре «Наука» РАН, ОП Производственно-издательский комбинат «ВИНИТИ»-«Наука», 140014, Московская обл., г. Люберцы, Октябрьский пр-т, д. 403.