Онтология реинжиниринговой технологии системной реструктуризации агрохолдингов

Фирсова, Наталья Викторовна

Темы диссертаций по экономике » Экономическая теория

Онтология реинжиниринговой технологии системной реструктуризации агрохолдингов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень: кандидата экономических наук
Автор: Фирсова, Наталья Викторовна
Место защиты: Старый Оскол
Год: 2006
Шифр ВАК РФ: 08.00.01

Онтология реинжиниринговой технологии системной реструктуризации агрохолдингов - тема диссертации по экономике, скачайте бесплатно в экономической библиотеке

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Онтология реинжиниринговой технологии системной реструктуризации агрохолдингов"

На правах рукописи

ФИРСОВА НАТАЛЬЯ ВИКТОРОВНА

ОНТОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГОВОЙ ТЕХНОЛОГИИ СИСТЕМНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ АГРОХОЛДИНГОВ

Специальности: 08.00.01 -экономическаятеория,

08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (АПК и сельское хозяйство)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

ВОРОНЕЖ-2006

Диссертационная работа выполнена на кафедре экономики и Менеджмента Старооскольского технологического института (филиала) ГОУ ВПО "Московский государственный институт стали и сплавов (технологический университет)

Научные руководители: кандидат экономических наук, профессор

Карпов Эрнст Алексеевич, доктор экономических наук, доцент Шишкина Наталья Викторовна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Гаврилов Виктор Владимирович

кандидат экономических наук, доцент Шумейко Алексавдр Михайлович

Ведущая организация: ГОУ ВПО "Воронежская государственная

технологическая академия"

Защита состоится 28 февраля 2006г. в 14.00 часов на заседании диссертационного совета Д 220.010.02 по экономическим наукам при ФГОУ ВПО «Воронежский государственный аграрный университет им К.Д. Глинки» по адресу: 394087,г.Воронеж,ул.Мичурина,1.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ФГОУ ВПО «Воронежский государственный аграрный университет им К.Д. Глинки».

Автореферат разослан 27 января 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, ур

доктор экономических наук, профессор^^^/¿^/^т^ЦИфобоков В.Г.

1.0БЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

1.1. Актуальность темы исследования

Современные рыночные механизмы функционирования российской экономики и ее крайне слабая конкурентоспособность объективно вызывают необходимость формирования эффективной стратегии функционирования предприятий. Последняя должна включать в себя комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение целей максимизации прибыли, оптимизации структуры капитала и приобретение инвестиционной привлекательности. Выполнение данных установок возможно через проведение организационных трансформаций в рамках системной реструктуризации, позволяющей значительно повысить стоимость компании и обеспечить ее долгосрочную конкурентоспособность. Только таким образом, по мнению диссертанта, может быть решен ключевой вопрос экономического развития - вопрос привлечения дополнительных инвестиций в предприятия, которые впоследствии повлекут за собой подъем российской экономики. При этом задачами системной реструктуризации выступают обеспечение финансовой эффективности и информационной прозрачности компании, а главной ее стратегической компонентой - максимизация рыночной стоимости.

Одним из мощных средств, используемых для этих цепей западными компаниями, является реинжиниринг бизнес-процессов, заключающийся в радикальном перепроектировании бизнес-процессов в соответствии с изменяющимся условиями внешней бизнес-среды для достижения в сжатые сроки улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Выбор реинжинирингового подхода к системной реструктуризации, предполагающего высокую кардинальность преобразований и получение резкого скачкообразного эффекта улучшения деятельности, в качестве наиболее результативной в приложении к российской действительности концепции реструктуризации диссертант считает объективным, поскольку положение значительного числа российских предприятий в целом, и предприятий и их объединений в АПК в особенности, не имеющих в большинстве случаев даже обоснованной и сформулированной стратегии развития на рынке, требует быстрых и глобальных изменений, а не затянутого во времени процесса эволюционного развития.

Таким образом, актуальность диссертационной работы определятся необходимостью разработки научно обоснованного методического подхода к процессу реинжиниринга агрохолдинговых образований в АПК с использованием математических и инструментальных методов и средств моделирования хозяйственной деятельности через призму процессного управления.

1.2. Степень изученности проблемы

Формирование концепции и методологии реинжиниринга бизнес-процессов требует применения как отечественных научных разработок в области планирования и управления, так и трудов зарубежных ученых. Специфика российских реструктурируемых субъектов экономики и новизна (для отечественной практики) задач, которые они ставят перед собой, требуют обобщения и использования практического опыта осуществления реструктуризации с целью определения как ошибочных, так и наиболее рациональных подх

■ dv-4-^Vi , • 1;<скьгеля использованы работы П. Кутелева, А.Г. Аганбегяна, 3. Абутидзе, Е.Г. Ойхмана, И.И. Мазур, В.Г. Медынского, C.B. Леонтьева, Э.Попова, Ю.Ф. Тельнова, В.Д.Шапиро, Э.И. Смиронова, J1.A. Бурганова, И.И. Бажина, Ю.А.Ануфриева, которые внесли значительный вклад в разработку отечественной теории планирования и управления. Среди зарубежных исследователей различных направлений современного менеджмента были использованы труды Р. Каплана, Д. Нортона, М. Хамера, Дж. Чампи, Ф. Уллаха, К. Кордона, Т. Фломена, М. Ваденборта, Э. Аткинсона, Д. Раджива, Д. Банкера, И. Ансофа, Р. Акоффа, П. Дракера, Ф. Котлера, М. Мескона, М. Портера, И. Робсона, С. Бирма, М. Эддоуса, Р. Стэнфрода, Н. Облоенски и др.

Необходимо отметить, что разработанный отечественной наукой методический аппарат перепроектирования деятельности с использованием реинжиниринговых принципов и приемов имеет в настоящих условиях, несмотря на довольно обширное рыночное консалтинговое предложение, крайне ограниченное успешное применение. При этом методики, описанные в трудах зарубежных специалистов управления и применяемые в чистом виде консалтинговыми отечественными фирмами, специализирующимися на выполнении проектов по моделированию бизнеса «как должно быть», требуют существенной адаптации к российским экономическим условиям, отраслевой специфике и менталитету, как управленцев, так и всего персонала - участников и потребителей процесса изменений.

В общем виде вопросы реструктуризации, реинжиниринга и процессного управления получили свое развитие в трудах таких отечественных авторов как A.A. Алпатов, П.В. Кутелев, И.И. Мазур, В.Г. Медынскгий, C.B. Леонтьев, Э. Попов, Ю.Ф. Тельнов, В.Д. Шапиро, В.Г. Елиферов, В.В. Репин и др. Однако, в них отсутствует комплексное обобщение отечественной практики с многовариантностью типов организационных трансформаций. И что самое главное, абсолютно отсутствует методика и формализованные рекомендации по определению оптимального вида организационных изменений для компаний в разном состоянии развития в тот или иной этап их жизненного цикла с учетом отраслевой специфики и состояния внешней среды их функционирования. Все заявления на этот счет носят неконкретный, местами разрозненный, расплывчатый характер.

Таким образом, результаты проведенного диссертантом исследования теоретической и эмпирической базы реинжиниринга приводят к выводу к выводу о том, что существующие теоретические и практические разработки не дают полной, логически обоснованной и верной последовательной схемы организации процесса реинжиниринга. Иными словами: главной проблемой выступает отсутствие комплексного методического инструментария проведения бизнес - изменений, начиная от рыночного анализа и выбора конкурентных стратегий развития предприятия с последующей оценкой необходимости и определения требуемой последовательности изменений, формирования карты стратегий предприятия, комплекса сбалансированных показателей достижения поставленных стратегических и декомпозированных частных целей каждого процессохозяина, учета временных ограничений, разработки и упорядочения процедуры проведения реинжиниринга, и заканчивая, созданием работающей системы непрерывного процессного совершенствования.

Необходимость решения этих проблем обуславливает актуальность выбранной темы исследования, определяет цель, задачи и содержание диссертации.

13. Цель и задачи диссертационного исследования

Целью диссертационной работы является исследование онтологических аспектов и научно-методических положений управления бизнес-процессами в рамках проведения системной реструктуризации отечественных компаний с разработкой комплексного методического подхода к процессу реинжиниринга с точки зрения технологии его проведения.

В соответствии с указанной целью в процессе исследования решались следующие задачи:

систематизировать теоретические положения, отражающие существенные стороны реформирования предприятий с целью раскрытия понятий: «реструктуризация», «реинжиниринг бизнес-процессов», «комплексный реинжиниринг», «бизнес-процесс»;

обобщив отечественный опыт проведения проектов реструктуризации в разных отраслях промышленности, выявить наиболее распространенные сценарии их проведения;

провести качественный сравнительный анализ современных концепций организационного развития и процессного управления и выявить существенные отличия реинжиниринга от других концепций процессного управления и методов реструктуризации;

провести обзор современных инструментальных средств проведения реинжиниринга и визуального моделирования бизнес-процессов, дать рекомендации по их выбору и применению;

выявить основные предпосылки и методики для принятия решения о необходимости проведения реинжиниринга и перечень альтернативных и дополняющих видов организационных трансформаций организаций;

разработать механизм управления реинжинринговыми проектами, как комплекс последовательности этапов его проведения и совокупности применяемых средств и методов;

выявить основные специфические отраслевые проблемы современных предприятий АПК и агрохолдинговых образований в нем;

выделить особенности проведения реинжиниринга в вертикально-интегрировнных агрохолдингах;

апробировать элементы алгоритма проведения комплексного реинжиниринга на примере вертикально-интегрированного агроформирования.

1.4. Предмет и эмпирическая база исследования

Предметом исследования выступают методические аспекты управления реинжиниринговыми проектами, внедрение которых способно в сжатые сроки обеспечить предприятию обретение потенциала конкурентного роста. Предметная область исследований находится в рамках специальностей: 08.00.01 в пределах раздела 1.1. Воздействие новых технологических укладов на процессы формирования и функционирования экономических структур и институтов; 08.00.05 в пределах раздела 1.5. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (АПК и сельское хозяйство): обоснование создания отраслевых, межотраслевых союзов и ассоциаций, агрофирм и агрокомбинатов, агропродовольствен-

ных корпораций и холдингов (см.: Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки). -М., 2001. -С.4, 33).

В качестве объекта исследования выбраны холдинговые образования в АПК.

1.5. Теоретико-методологическая основа исследования

Проведенное исследование базируется на системном подходе как общем методе познания, методах системного и логического анализа, сравнения и обобщения, организационного анализа, а также анкетирования и методах экспертных оценок, анализа иерархий, статистических методах анализа и построения регрессионных зависимостей.

1.6. Общая теоретическая концепция (научная гипотеза) диссертационного исследования

Научная новизна исследования заключается в разработке автором методического подхода к оценке необходимости и проведению проектов реинжиниринга хозяйственной деятельности отечественных предприятий с параллельным внедрением на них системы стратегического управления с использованием комплекса сбалансированных показателей оценки.

1.7. Научная новизна диссертационного исследования

В диссертации получен ряд положений, отличающихся научной новизной и имеющих приоритетное научно-практическое значение:

1.7.1. По специальности 08.00.01-экономическая теория:

систематизированы теоретические положения, отражающие существенные стороны реформирования предприятий с целью раскрытия сущности и взаимосвязей понятий: «реструктуризация», «системная реструктуризация», «реинжиниринг бизнес-процессов», «бизнес-процесс»;

предложено авторское определение понятия «комплексный реинжиниринг бизнеса», охватывающего все уровни внугриорганизационного менеджмента и выдвигающего на первый план не только структурные и процессные изменения, но и стратегические и ценностные изменения;

обобщен отечественный практический опыт проведения проектов реструктуризации и выявлены наиболее распространенные сценарии их проведения, заключающиеся: во введении внешнего управления и оптимизации имущественного комплекса, перестройке орг. структур, введении регулярных функций маркетинга, регулярного управления финансовыми потоками, перепроектировании процессов хозяйственной деятельности в сторону снижения прямых и косвенных затрат, постановке систем первичного управленческого учета;

систематизированы теоретические положения, отражающие специфику реинжиниринга бизнес-процессов и его отличие от других концепций процессного

управления и методов реструктуризации, выражающееся, прежде всего, в том, что реинжиниринг направлен на создание в короткие сроки относительно устойчивой новой структуры заданного качества, учитывающей возможность будущих преобразований;

выделены факторы классификации основных видов организационных трансформаций: 1 .скорость обновления и внедрения, 2.масштаб стратегических преобразований, 3.эффективность преобразующих мероприятий, 4.дисфункциональности существующих процессов;

выявлены отличительные признаки основных конкурентных стратегий позиционирования вида деятельности и предложена трехмерная матрица их выбора в зависимости от оценки финансовых, конкурентных и сбытовых возможностей предприятия;

предложен механизм управления реинжиниринговыми проектами и методические рекомендации по идентификации необходимости реинжиниринга; проведению обратного и прямого инжиниринга, формированию модели бизнес-процессов, внедрению проекта, оценке эффективности внедрения и постановке процесса непрерывных процессных улучшений.

1.7.2. По специальности 08.00.05-экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (АПК и сельское хозяйство):

выявлены основные специфические отраслевые проблемы современных предприятий АПК;

показано отличие российских холдинговых компаний от общепринятых в деловой мировой среде;

раскрыты основные цели существования и особенности функционирования крупнейших российских агрохолдингов, а также масштабность явления холдинго-образования в АПК на примере Белгородской области;

проведен обзор современных средств программного моделирования и описания бизнес-процессов и даны рекомендации по их применению;

рассмотрены особенности проведения реинжиниринга в крупных вергикал:.-но-интегрировнных агрохолдингах;

разработана экономико-математическая модель определения степени кардинальности требуемых организационных трансформаций через факторы эффективности внутрихозяйственной и рыночной деятельности и условий внешнего окружения (на примере мясоперерабатывающих предприятий АПК);

рассмотрены результаты применения элементов алгоритма проведения проекта по комплексному реинжинирингу в ЗАО «Губкинагрохолдинг» (Белгородская область).

1.8. Степень достоверности и обоснованности научных результатов диссертационного исследования

Научная достоверность и обоснованность теоретических положений, результатов, выводов, предложений и практических рекомендаций диссертационного исследования определяется качественным многомерным анализов репрезентативный статистических данных и фактических материалов о тенденциях и результатах про-

ведения организационных преобразований (в т.ч. реинжиниринга бизнес-процессов) предприятий АПК.

1.9. Теоретическая и практическая значимость работы

Теоретическая значимость диссертации состоит, прежде всего, в определении комплексного реинжиниринга бизнеса как системного преобразования, охватывающего все уровни внутриорганизационного менеджмента и выдвигающего на первый план не только структурные и процессные, но и стратегические и ценностные изменения. Предложенный механизм разработки и реализации проектов по реинжинирингу организаций с набором конкретных методик и рекомендаций, а также модель организационных преобразований и типология известных организационных изменений позволят через выбор и проведение проектов реструктуризации любому предприятию повысить свою конкурентоспособность и рыночную привлекательность.

Практическая значимость работы состоит в том, что положения и выводы проведенного исследования доведены до конкретных рекомендаций для решения определенных автором проблем, связанных с необходимостью роста эффективности функционирования российских агрохолдингов через процессную организацию взаимодействия составляющих холдинги бизнес - единиц, оценку и перепроектирование их внутренних бизнес-процессов, а также обоснованный выбор стратегических инициатив для обретения потенциала повышения конкурентоспособности и развития в долгосрочной перспективе.

Исходя из этого, положения и результаты исследования могут бьггь использованы:

в практике вертикально-интегрированных агрохолдингов; в т.ч. компаний мясоперерабатывающего сектора;

в научных исследованиях по реструктуризации и реинжинирингу бизнеса;

в практической деятельности консалтинговых фирм;

в системе подготовки и переподготовки специалистов стратегического управления и организационного развития, а также руководителей предприятий, антикризисных управляющих;

в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов: «Общий менеджмент», «Экономика предприятий», «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Реструктуризация бизнеса компаний», «Организационный инжиниринг».

1.10. Апробация, внедрение и практическая реализация результатов диссертационного исследования

Основные положения и результаты исследования нашли отражение в 9-ти опубликованных работах общим объемом 2,9 п.л., в том числе авторских 2,5 п. л.

Теоретические положения и практические результаты диссертации докладывались на всероссийских и межрегиональных научно-практических конференциях в 2003-2005 гг. Большая часть рекомендаций автора внедрены в ЗАО «Губкинагро-холдинг», а также в ряде других предприятий, о чем имеются в подтверждение соответствующий акт и справки о внедрении. Результаты исследования используются в учебном процессе факультета экономики и менеджмента Сгарооскольского технологического института, что также подтверждено соответствующей справкой.

1.11. Объем и логическая структура диссертации

Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений. Содержание работы изложено на 222 страницах машинописного текста, цифровой и графический материал представлен в 42 таблицах, 47 рисунках и 9-ти приложениях. Список использованной литературы включает 147 наименований.

Диссертация имеет следующую логическую структуру: ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГОГО ПОДХОДА К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1.1. Онтологические задачи исследования

1.2. Понятие, цели, задачи и объекты реструктуризации

1.3. Сущность системной реструктуризации бизнеса

1.4. Анализ подходов к реструктуризации на основе концепций процессного управления

1.5. Понятие и принципы реинжиниринга бизнес-процессов Глава 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА

2.1. Технология проектов по реинжинирингу

2.2. Обзор инструментальных программных средств реинжиниринга

2.3. Методические аспекты реинжиниринга

Глава 3. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА В ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ АГРОХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ

3.1. Общие тенденции и проблемы развития АПК России

3.2. Причины образования и обзор крупнейших агрохолдингов России

3.3. Особенности реинжиниринга агрохолдингов

3.4. Практическое применение реинжинирингового подхода к изменениям в структурных единицах агрохолдинга

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

2.1. По специальности 08.00.01 - экономическая теория

2.1.1. Онтологические задачи исследования

В самом общем виде онтология представляет собой совокупность терминов и взаимосвязанных определений, относящихся к некоторой предметной исследуемой области и выполняющих нормативную функцию. Таким образом, онтология, составляя концептуальный фундамент теории, призвана формировать самое общее представление об объекте исследования, и фиксирует категорийный аппарат концепции, образуя из совокупности структурно взаимоувязанных и логически непротиворечивых терминов и определений базу знаний предметной области исследований.

В диссертационном исследовании предпринята попытка построения онтологии управления организационными изменениями в целом и реинжинч^ нго?! в ча-

стности, как одним из наиболее эффективных процессно-ориентированных методов реструктуризации компаний. Предложенная онтология базируется на уточнении определений понятий: реструктуризация, бизнес-процесс, формировании термина «комплексный реинжиниринг»; сравнительном анализе основных методов реструктуризации, ориентированных на процессное управление и совершенствование; а также выделении и исследовании технологии реинжиниринга, реализуемой на каждом из его этапов в неразрывной взаимоувязке с основными организационными категориями, такими как процессы, структура, ресурсы (прежде всего человеческие) и управление в целом.

2.1.2. Понятие, объекты и типовые сценарии реструктуризации

Кризисное состояние многих отечественных компаний выдвигают на первый план необходимость резкого повышения эффективности управления ими и создания механизмов адаптации к конкурентной рыночной среде. Проводить эти изменения следует через реструктуризацию.

Наиболее распространенное, но поверхностное понимание сути данного процесса выражается в том, что традиционная реструктуризация и в России, и на Западе понимается как «усовершенствование деятельности предприятия», либо как работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всех заинтересованных сторон. Диссертант отмечает, что такое понимание реструктуризации отражает только одну и далеко не самую значимую сторону ее применения. Анализ существующих точек зрения на процесс реструктуризации, а также изучение эволюционных процессов реструктуризации российских компаний, позволили сформулировать следующее определение понятия реструктуризации: реструктуризация - это совокупность мероприятий по комплексному приведению взаимосвязанных жизнеобеспечивающих структур и выработанной стратегической концепции, миссии и системы целей предприятия в соответствие с изменяющимися условиями внешней бизнес-среды. В основе ее лежит именно противоречие между внутренней и внешней средой функционирования организации.

К числу основных объектов реструктуризации-тому, что должно подвергаться оценке и изменению следует относить:

Систему управления (соответствие масштабам и специфике деятельности, издержки на содержание аппарата управления).

Акционерный капитал предприятия (управляемость исполнительных органов, ликвидность акций).

Доходность финансовых вложений (риск потери и соответствие стратегии развития Компании).

Незавершенное строительство и объекты консервации (отсутствие бесперспективных объектов).

Непроизводственную сферу (издержки на достижение социальных целей).

Непрофильный бизнес (соответствие стратегии развития Компании).

Неликвидные основные производственные фонды и товарно-материальные ценности (отсутствие неиспользуемых объектов и ресурсов).

Обязательства (отсутствие просроченных неконтролируемых обязательств).

Совокупность действующих бизнес-процессов компании.

Исследование основных типовых сценариев реструктуризации отечественных компаний с учетом их отраслевой специфики позволило диссертанту составить перечень приоритетных составляющих данных сценариев:

введение внешнего управления и оптимизация имущественного комплекса (в т.ч. избавление от непрофильных активов и др.)

перестройка организационных структур (в том числе: создание объединений, холдингов, корпораций...)

введение регулярных функций маркетинга (в т.ч. реорганизация сервисных и сбытовых подразделений и цепочек)

введение регулярного управления финансовыми потоками (в.т. внедрение бюджетного планирования и контроля)

перепроектирование процессов хозяйственной деятельности в сторону снижения прямых и косвенных затрат

постановка систем первичного управленческого учета. Именно в такой последовательности внедрялись они на большинстве рассмотренных предприятий.

Однако, в диссертационной работе было признано, что универсальных и одинаковых по эффективности списков мероприятий для предприятий даже одной отрасли не существует. Ясно одно - требуется вариантный, сценарный подход, основанный на анализе самой изучаемой системы (предприятия или отрасли), надсисте-мы (отрасли, мировых рынков, экономики, мировых тенденций) и подсистемы (элементов предприятия и его бизнеса), дополненный методами количественной оценки их эффективности.

Первая практическая проблема реструктуризации состоит не столько в реализации уже намеченных мер, а в отсутствии адекватной для их проведения системы управления. Эта неадекватность выражается в методической и технической слабости, слабой координации всех систем управления, и, прежде всего, систем финансового учета и контроля, поставок и сбыта, что ведет к недостатку информации для полноценного управления предприятием. И хотя план реструктуризации российского предприятия должен быть нацелен на повышение экономической эффективности компании, его основой должна быть постановка современной системы управления на уровне компании и функциональных областей деятельности.

В целом, совокупность задач системной реструктуризации целесообразно разделить на 2 блока: 1 .перепроектирование организационной и функциональной структуры; 2.реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

2.1.3. Сравнительный анализ основных концепций процессного управления Говоря о процессном подходе к организации и управлению деятельностью предприятия (рис.1), следует подразумевать ориентацию деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление каждым бизнес-процессом.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями, которых является выпуск продукции или услуги.

На основании анализа разнообразия существующих определений наиболее правильным будет рассматривать бизнес-процесс, с точки зрения приращения добавленной ценности, как совокупность взаимоувязанных видов деятельности (ра-

бот), преобразующих входы в выходы (материальные и нематериальные продукты), ценностные для их внутреннего или внешнего потребителя - клиента бизнес-процесса.

Рис.1 Основные элементы процессного подхода

Существует довольно большое множество различных методов реализации процессного подхода, точнее сказать методов процессного управления. К основным из них, по мнению диссертанта, следует отнести следующие:

1) Концепцию TQM (total Quality Management);

2) Концепцию комплексного управления ресурсами (MRP-Material requirement planing), а также концепция ERP систем;

3) Реинжиниринг бизнес-процессов - BPR (Business Process Reengineering)-

РБП;

4) Уменьшение размерности (downsizing).

В таблице 1 приводится сравнение данных методов.

Анализ, проведенный диссертантом, позволяет сделать вывод том, что решение о применении того или иного метода реструктуризации определяется, прежде всего, оценкой текущего состояния предприятия и связанными с ним стратегическими целями его развития и, как следствие, целями реструктуризации. При достаточном количестве финансовых ресурсов и необходимости коренных преобразований, максимальных по эффекту и скорости отдачи, целесообразно начать с комплексного реинжиниринга, позволяющего не только построить эффективные бизнес-процессы в организации, адекватные окружающей среде, но и стать стартом для внедрения поддерживающих эффективное движение ресурсов корпоративных информационных систем и концепции всеобщего управления качеством.

Ха Метод Сущность Цели Преимущества Недостатки

1 Downsizing Уменьшение размерности предприятия Сокращение штата, непрофильного бизнеса, снижение затратной части бюджета, производственных мощностей и т.п. Сокращение затратной составляющей Уменьшение возможности компании

2 Улучшение качества (quality improvement -QI), глобальное управление качеством (total quality management -TQM) Постановка системы сквозного управления выполняемыми разными взаимосвязанными подразделениями бизнес-процессами Синхронизация процессов на основе внедрения стандартов Ориентация на реализацию требований клиентов 1. Данный метод принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, не меняя их на новые 2. Отсутствие системной увязки процессов

3 Внедрение интегрированных информационных систем управления предприятием. Информационные системы обеспечения и поддержки бизнес-процессов (MRP и ERP) МРР-система планирования ресурсов ERP-cиcтeмa планирования ресурсов и планирования их распределения Синхронизация процессов на основе сквозных планов Прогнозирование деятельности, обоснование и планирование распределения ресурсов и продукции на длительную перспективу 1. Высокие затраты связанные с резервированием ресурсов 2. Системы не перепроектируют или совершенствуют бизнес процессы предприятия, а лишь поддерживают их.

4 Реинжиниринг бизнес -процессов (business process reengineer- •rg) кардинальная и революционная перестройка бизнес- процессов компании, сопровождающаяся переходом на новые принципы построения организации Оптимизация процессов на основе организационных изменений Ориентация на системные изменения Большие сроки и затраты на разработку и внедрение проекта РБП

В то же время менеджмент ряда предприятий, опасаясь сопротивления столь стремительным изменениям со стороны персонала и, имея определенный запас конкурентной прочности, вправе избрать путь эволюционного совершенствования через методы TQM. А интеграция ряда методов и их комплексное использование также является одним из допустимых вариантов развития.

2 1.4. Понятие и особенности реинжиниринга бизнес-процессов и комплексного реинжиниринга

В ходе исследования установлено, что в теории и практике существует множество подходов к формированию стратегии развития организационных процессов и организации в целом, таких как: интенсификация, расширение, приращение, конверсия, инновация, диверсификация. Реинжиниринг является одним из последних представителей семейства процессуально ориентированных подходов к управлению, к которым также относятся методики "точно в срок" (just in time), внедрения информационных систем обеспечения и поддержки бизнес-процессов (MRP и ERP) и всеобщего (тотального, в других источниках) управления качеством (TQM), но занимает свою, особую нишу. Более того, и реинжиниринг, и всеобщее управление качеством, рассматривая экономического субъекта как открытую систему, которой свойственно отклоняться в своем развитии от оптимального направления, ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Но подход всеобщего управления качеством обеспечивает прирост эффективности, а реинжиниринг - значительное изменение в эффективности организации (именно поэтому реинжиниринг не может заменить концепцию всеобщего качества). Реинжиниринг и TQM различны также и по подходу к объекту преобразования: TQM используется в случаях, когда не требуется масштабного изменения, а значит, применяется локально, в пределах структур организации, в отличие от реинжиниринга, оперирующего процессами организации в целом. В целом же, наиболее существенным отличием реинжиниринга от других управленческих подходов по мнению диссертанта, является именно то, что реинжиниринг направлен на создание относительно устойчивой структуры заданного качества, учитывающей, однако, возможность будущих преобразований. Таким образом, реинжинирингу бизнес-процессов, имеющему все основные достоинства рассмотренных методов и обеспечивающему кардинальное (в довольно короткие сроки) повышение эффективности деятельности, предлагается отводил» особую роль.

Раскрывая более подробно понятие реинжиниринга следует отметить, что последний, по своей сути, предусматривает замену старых методов и принципов управления новыми, более современными и на этой основе резкое улучшение основных показателей деятельности предприятия. С точки зрения технологии данный процесс означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материально-вещественных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средств производства. Однако, речь не идет о революционном изменении в производительных силах, хотя реинжиниринг может сопровождаться и такими изменениями. Следовательно, весь революционный потенциал реинжиниринга следует связывать не с технологической стороной рассматриваемой проблемы. Все дело в организации, упорядочивании элементов и изменении самой структурной единицы компании. Здесь речь идет о переходе от технологических структурных единиц к

экономическим на основе бизнес-процессов. Осуществляется переход от иерархи-зированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (комплексы). Именно такие революционные изменения и предопределяют радикальный характер изменений в компании и скачок в общей эффективности функционирования. Экономический аспект реинжиниринга состоит в том, что в результате такого рода мероприятия появляются эффективные компании, имеющие конкурентные преимущества, но не в силу эффектов от масштаба и разнообразия деятельности. То есть происходит подрыв монополистической силы на рынках и такие компании могут стать в конечном итоге более конкурентными, а распределение общественных ресурсов - более эффективным.

Реинжиниринг как метод перестройки бизнес-процессов призван решить целый ряд задач, среди которых выделены: синхронизация и координация одновременно выполняемых процессов; определение оптимальной последовательности выполняемых функций; оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах; построение адаптивных к внешним рыночным и технологическим изменениям бизнес-процессов;

определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами. И как следствие минимизация издержек, сокращение цикла производства и продажи продукта, рост качества обслуживания клиентов, оптимизация финансовых потоков, рост оборачиваемости капитала и прибыли.

Говоря о реинжиниринге бизнес-процессов в свете сегодняшней парадигмы, следует акцентировать внимание на необходимости трансформации самого понятия реинжиниринга бизнес-процессов в понятие «комплексный реинжиниринг бизнеса», охватывающее все уровни внутриорганизационного менеджмента (рис.2) и выдвигающее на первый план не только структурные и процессные изменения, но и стратегические (в т.ч. системы оценки результатов) и ценностные изменения. Иными словами, в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у предприятия появляются изъяны в работе и она деформируется.

Рис.2 Сферы действия комплексного реинжиниринга

Таким образом, понятие «комплексный реинжиниринг» диссертант предлагает определять как разработку и внедрение комплекса радикальных взаимоувязанных мер по преобразованию стратегической концепции, уровня организационной культуры, перепроектированию сети внутренних процессных и организационных структур компании в соответствии с изменяющимся условиями внешней бизнес-среды для достижения в сжатые сроки максимального эффекта прироста рыночной стоимости. Результатом успешного реинжиниринга является принципиально новая структура компании, как совокупность скоординированных бизнес-процессов, действующая в рамках поддерживающей и стимулирующей ее дальнейший рост организационной культуры, способная эффективно достигать поставленных стратегических целей и иметь запас прочности, а также способность к внешней адаптации и стратегическим изменениям.

2.1.5. Методологические основы реинжиниринга

Реинжиниринг как процесс перепроектирования деятельности предприятия охватывает аспекты проектирования и организационно-экономических и информационных систем. Т.е. мы говорим о перепроектировании системы (или их совокупностей).

Осуществление проектирования систем предполагает использование определенной технологии проектирования, соответствующей масштабу и особенностям разрабатываемого проекта. При этом характер применяемой технологии (в данном случае совокупности методов и средств проектирования, а также методов и средств организации проектирования) во многом определяет содержание будущих организационных изменений. Основу технологии проектирования закономерно составляет методология, определяющая, по мнению диссертанта, сущность проектирования, основные технологические особенности и предполагающая наличие некоторой концепции (как совокупность основных идей), последовательности проектирования, совокупности принципов и приемов исследования, анализа и проектирования. Последние реализуются набором методов проектирования с использованием средств проектирования. Сущность технологии определяет метод реализации процесса проектирования, диктуя последовательность действий, устанавливая средства и ресурсы, а также состав необходимых исполнителей.

Таким образом, технология проектирования как последовательность технологических операций на основе отобранного метода дает ответы на вопросы: Что, Как, Кем и В Какой последовательности должно быть сделано для создания и внедрения новой бизнес-модели?

Существует много различных методологических подходов к управлению проектами по реинжинирингу. Тем не менее, выбрав 4 наиболее известных методологических подхода к этапам проведения реинжиниринга - методологии Хамера и Чампи; Давенпорта; Манганели и Клайна; Кодак -диссертант проводит их сравнение (табл.2).

По результатам проведенного исследования теоретической и эмпирической базы реинжиниринга, автор диссертации приходит к следующему выводу: существующие теоретические разработки не дают логически обоснованной полной исчерпывающей последовательной схемы организации процесса реинжиниринга. В связи с вышесказанным предлагается авторская последовательность этапов реинжини-

ринга во взаимоувязке с основными методами и средствами его проведения, опирающаяся, прежде всего, на стратегические основы построения и оценки эффективности бизнеса и процессный подход. Данный алгоритм, начинающийся со стратегического анализа деятельности и выработки целевых стратегических показателей и заканчивающийся постреинжиниринговой доработкой организационных структур на соотвегствие сформированной или переработанной сети бизнес-процессов и внедрением процедур последующего непрерывного совершенствования деятельности -диссертант рекомендует использовать как базовую последовательность для реализации проектов по реинжинирингу (табл.3).

Таблица 2.Сравнение методологий реинжиниринга предп эиятий

Методология Этап 1: Подготовка проекта Этап 2: Перепроектирование процессов Этап 3: Реализация

Хаммер/Чампи (Консультанты / Преподаватели) 1. Введение 2. Идентификация 3. Отбор 4. Понимание 5 .Перепроектирова ние 6. Реализация

Давенпорт (Преподаватель) 1. Создание видения и постановка цели 2. Идентификация 3. Понимание и измерение 4. Информационная технология 5. Прототип 6. Реализация

Манганелли/Клайн (Консультанты) 1. Подготовка 2. Идентификация 3. Видение 4а.Техническое конструирование 4Ь.Социальное конструирование 5. Трансформация

Кодак (Пользователи) 1. Начало проекта 5.У правление преобразованиями 2. Понимание 3. Конструирование новых процессов 5. У правление преобразованиями 4. Изменения 5.У правление преобразованиями

В процессе расшифровки предложенного алгоритма диссертантом предлагается ряд рекомендации и методик:

проведения стратегической диагностики предприятия и выбора типа конкурентной стратегии позиционирования видов деятельности через использование матрицы оценки финансовых, конкурентных и сбытовых возможностей предприятия;

построения системы сбалансированных показателей деятельности и их декомпозиции до уровня бизнес-процессов;

идентификации бизнес процессов для проведения их последующего прямого и обратного реинжиниринга;

диагностики существующих бизнес-процессов через проведение качественного анализа и стоимостного анализа показателей их функционирования;

перестройки организационной структуры в соответствии с сетью перепроектированных бизнес-процессов.

Начало

1. Стратегическая диагностика предприятия. Анализ внешней и внутренней среды функционирования

2. Разработка миссии и конкурентной стратегии позиционирования

3. Разработка системы сбалансированных показателей деятельности

4. Идентификация су [чествующих бизнес-процессов

5. Определение потребности в реинжиниринге

6. Формирование модели предприятия AS-IS- «как есть». Оценка ее эффективности

7. Разработка концепции, области применения, принципов оценки бизнес-процессов и ключевых показателей достижения целей проекта по реинжинирингу

8. Перепроектирование процессов. Модель ТО ВЕ -«как должно быть»

9. Разработка плана изменений и технологии внедрения (в т.ч. социальной подстройки) новой модели процессов. Решение об 1Т-поддержке.

10. «Пилотное» тестирование новой системы успешно?

11. Корректировка модели

12. Внедрение плана изменений

13. Оценка результатов. Достигнуты?

14. Разработка процедур непрерывного совершенствования хозяйственных процессов; преобразование орг.структуры и культуры.

Конец: Динамический прирост эффективности перепроектированных процессов

-у

б 3d

SWOT-анапиз. Портфельный анализ. Метод экспертных оценок Бенчмаркинговый анализ Методы разработки BSC, Метод экспертных оценок

Анализ стоимостной цепочки, Метод экспертных оценок, Методики графического моделирования бизнес-процессов (БП), матричное ранжирование БП, Метод анализа иерархий. Регрессионный анализ

Методологии и программные средства моделирования. Функционально - стоимостной анализ.

Методы мозгового штурма, Бенчмаркинговый анализ. Методологии и программные средства моделирования и анализа. Имитационное моделирование. Методы и приемы проект-менеджмента (структурный анализ, сетевое планирование). Факторный и структурный анализы. Метод последовательных приближений Методы определения абсолютной и сравнительной эффективности, дисконтирования, нормы доходности

Анализ существующего набора зарубежных и российских исследований в области стратегического управления, организационных изменений, реструктуризации и реинжиниринга позволяет сделать вывод о том, что никто из исследователей не дает ни четкой картины о классификации типов изменений, ни обоснованной методики и расчетной модели определения к какому типу изменений следует приводить ту или иную организацию на определенном этапе ее развития. В связи с этим предлагается перечень основных видов известных организационных изменений в их привязке к показателям: 1) скорости обновления и внедрения, 2) масштаба стратегических преобразований, 3) эффективности преобразующих мероприятий, а также 4) дисфункциональности (неспособности эффективно выполнять свои функции) существующих процессов (рис.3).

Дисфункциональность процессов

•е ■е

Скорость внедрения изменений

Рис.3 Основные виды известных организационных изменений

2.2. По специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (АПК и сельское хозяйство)

221 Специфика АПК и агрохолдинговых образований в нем Анализ существующих тенденций развития предприятий АПК, выбранных в силу важности (с точки зрения обеспечения продовольственной безопасности страны) и отраслевой экономической отсталости в качестве объекта диссертационного исследования показывает, что аграрное производство не в полной мере вписывается в современную рыночную экономику. Связано это, по мнению диссертанта, с одной стороны, с уникальностью аграрного труда и его продукта, а с другой, с тем, что

наблюдается тенденция отставания сельскохозяйственных цен и доходов аграриев от цен и доходов в экономике страны в целом, и это ведёт к снижению мотивации предпринимательской деятельности в этой сфере.

Агропродовольственный сектор не изолирован от остальной экономики и, безусловно, сталкивается с теми же проблемами, что и прочие сектора: финансовой нестабильностью, отсутствием законодательных гарантий прав собственности и выполнения контрактов, низким уровнем менеджмента и прочим. Тем не менее, существуют и специфические отраслевые проблемы, такие как:

ограниченный спрос на агропродовольственную продукцию; тяжелое финансовое положение сельского хозяйства;

крайне низкий технический потенциал отечественного производства или техническая деградация;

необходимость восстановления плодородия сельскохозяйственных угодий;

отсутствие необходимой государственной поддержки АПК;

неразвитость агропродовольственных рынков;

информационный голод;

низкая квалификация кадров;

угрозы при вхождении в ВТО;

проблема развития сельской местности.

Дефицит отечественного сырья, равно как и нестабильное состояние подавляющего большинства производителей, вызывают необходимость и рациональность создания вертикально-интегрированных формирований, предполагающих установление взаимовыгодных экономических связей с целью совместного сбалансированного и пропорционального развития. Главным мотивом таких объединений выступает нахождение организационной модели, способной обеспечить наиболее эффективное функционирование воспроизводственной вертикали.

Обзор и анализ деятельности наиболее крупных агрохолдингов позволяют сделать выводы о том, что основными целями их формирования в России стали:

создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков, в т.ч. снижение огромных транзакционных издержек и рисков работы с партнерами по вертикальной производственной цепочке. Здесь, как правило, образования концентрируются вокруг перерабатывающих предприятий для бесперебойного обеспечения последних качественным сырьем, либо в целях более эффективного использования имеющегося сырья;

оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство головной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм;

создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и т. д.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия, входящие в холдинг;

диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития

компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса.

Проанализировав имеющуюся информацию о действующих холдинговых образованиях в АПК, автор пришел к следующим общим выводам:

1. Состав холдингов. Агрохолдинги существенно различаются по составу сельхозпроизводителей (от 4-5-ти до нескольких десятков). Сельхозпроизводители обычно входят в холдинги в качестве дочерних предприятий.

2. География распределения. Холдинги имеются в регионах с самыми различными климатическими условиями. Многие имеют межрегиональный характер.

3. Площади земли. Различны (до 400тыс.га - Орловский агрокомбинат, Газпром).

4. Собственники. По большей части сформированы частными компаниями.

5. Эффективность. Дифференцирована. Часть холдингов убыточна на сегодняшний день, что неудивительно, учитывая то, что в холдинги переданы в основном неплатежеспособные предприятия, а их оздоровление должно занимать годы.

Кроме того, агрохолдинги за прошедшие несколько лет расширили масштабы, географию своей деятельности, отраслевую специализацию, распространив сферу интересов не только на традиционно высокорентабельные отрасли сельского хозяйства, каковыми являются зерновое производство, подсолнечник, но и активно работая в последние годы в отраслях с высокой краткосрочной отдачей на вложенный капитал (животноводстве).

2.2.2. Особенности реинжиниринга агрохолдингов

Описанная в п.2.1.5 технология проведения проектов по реинжинирингу, как одному из самых радикальных методов системной реструктуризации, приемлема и может успешно применяется в компаниях разных размеров и типов структуры, в т.ч. холдинговых. Необходимо только учесть особенности, свойственные той или иной системе построения организации. В исследованном случае - вертикально-интегрированной агрохолдинговой компании.

Процессы управления в вертикально-интегрированных компаниях необходимо строить с учетом ритмичности производства, временные интервалы жизненного цикла являются критичными свойствами в отношении планирования и бюджетирования, тем более что некоторые бизнес процессы одновременно могут являться и обслуживающими. В подобных компаниях целесообразно обслуживающие процессы выводить в самостоятельные бизнес единицы.

При этом, разрабатывая и перепроектируя общую концептуальную бизнес-модель типового агрохолдинга целесообразно придерживаться следующих направлений и принципов:

проектируемая бизнес-структура должна всегда отвечать тем функциям и задачам, ради управления которыми она создана;

она должна быть понятна собственнику;

она должна быть практически реализуемой, чтобы благодаря ей управление было эффективным;

она должна быть нацелена на сокращение числа иерархических уровней, предпочтение сети компаний, осуществление децентрализации ряда функций управления (прежде всего, производственных и сбытовых), создание полуавтономных или автономных отделений, стратегических бизнес-единиц, полностью отвечающих за прибыли и убытки, создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Принимая во внимание специфику деятельности агрохолдингов, а также изученные диссертантом исследования и данные об успешных проектах их реструктуризации, среди основных направлений реинжиниринга агрохолдингов следует выделять:

совершенствование организации производства и управления сбытом; анализ хозяйственных договоров с поставщиками и покупателями; совершенствование финансово-правовых схем; совершенствование организационно-управленческой структуры; совершенствование производственных процессов; совершенствование кадровой политики.

Закономерно в процессе принятия решений о проведении реинжинирнга начать с анализа целей и задач функционирования группы компаний, проранжировать их по приоритетности, выделить основные сильные стороны группы и возможные перспективы развития среды функционирования компаний для выбора общего направления развития и объектов реинжиниринга. Только после этого следует приступать к анализу бизнес-модели и ее перепроектированию и реинжинирингу наиболее значимых и слабых бизнес-единиц (как правило, отдельных предприятий, служб, видов деятельности). Важно при анализе действующей бизнес-модели взаимодействий компаний в группе учесть проверку целесообразности действующих организационно-правовых форм предприятий, гражданско-правовых договоров и финансово-правовой схемы работы.

Следует также отметить, что в вертикально-интегрированных агрохолдингах в силу большего размера и организационной сложности, а также объединений предприятий в рамках одной технологической цепочки более целесообразны функцио-нально-дивизиональные организационные структуры, построенные по принципу малого числа иерархических уровней и наличию автономных стратегических бизнес-единиц, полностью отвечающих за определенную стадию в цикле или ее обслуживание, а также за свои прибыли и убытки.

Возможность и широта применения методического аппарата проведения ре-инжиринговых проектов и его концепции была продемонстрирована на примере крупной организационной системы АПК - ЗАО «Губкинагрохолдинг». После построения сети бизнес-единиц группы компаний и их идентификации было предложено апробировать методику на примере центрообразующего перерабатывающего предприятия группы компаний - ОАО «Губкинский мясокомбинат». По результатам исследования существующих процессов и расчета коэффициента кардинальности требуемых организационных трансформаций был инициирован и проведен точечный проект реинжиниринга процесса сбыта с применением инструментального средства моделирования ВР^Мп (в стандарте моделирования ГОЕРО), менеджером которого являлся диссертант. Внедрение проекта позволило помимо улучшения ряда ключевых показателей деятельности, таких как рентабельность продаж и ры-

ночная эффективность (прирост производства к изменению емкости рынка) также получить прямой эффект в виде 13% роста продаж.

2.2.3 Экономико-математическая модель определения типа необходимых организационных преобразований мясоперерабатывающих предприятий АПК

Поскольку любой проект реструктуризации предполагает приведение внутренних жизнеобеспечивающих структур организации в соответствие с требованиями внешней среды (предпочтений покупателей, поведения поставщиков, уровня конкуренции, экономической и политической ситуации...,), то для выработки «узких мест» и плана соответствующих изменений необходимо проведение диагностики финансово-хозяйственной деятельности через набор соответствующих показателей. Более того, логично выдвинуть гипотезу о наличии множественной регрессионной зависимости необходимости изменений разной степени кардинальности от ряда показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятий и особенностей внешней среды их функционирования.

Для проверки и уточнения гипотезы автор исследовал 15 российских предприятий мясоперерабатывающей промышленности разных округов с идентичным групповым ассортиментом выпускаемой продукции (колбасные изделия), используемыми технологиями, наличием собственной основной сырьевой базы (интегрированных в рамках различного рода объединений с с/х предприятиями). В выборку вошли как предприятия центрального района (Воронежской, Белгородской, Московской областей), так и северо-западного (Санкт-Петербург) и западно-сибирского (Омск, Тюмень) районов. Основными критериями отбора предприятий служили: доступность отчетности функционирования и информации о проектах преобразования, внедренных на предприятии. В выборку вошли только те предприятия, после-проектные показатели деятельности которых были значительно улучшены, что позволяет делать выводы о правильности решений руководства при запуске проектов изменений.

Для выявления связи и разработки экономико-математической модели был проведен корреляционно-регрессионный анализ (с использованием стандартной офисной программы Excel 2003 -Анализ данных), в результате которого отбором множества факторов была выведена регрессионная зависимость линейного вида:

Y = 1,71181-0,14869■ X, - 0,37552■ Х2 - 3,75893• X, - 0,38477■ Х4,

где

Y - коэффициент кардинальности преобразований (0- Отдельные усовершенствования подразделений бизнес-единиц...1-комплексный реинжиниринг); X/ - Совокупная оценка эффективности действующих бизнес-процессов (1-неудовлетв, 5-отличное); Х2 - Рыночная эффективность (Динамика (%) производства к динамике (%) емкости рынка) \Х3 - Рентабельность продаж (отношение размера операцинной прибыли к выручке за отчетный период); Х4 - платежеспособность (коэффициент автономии).

С помощью данной модели была произведения оценка состояния мясоперерабатывающих предприятиях Белгородской области и предложены предпочтительные направления их развития и процессного совершенствования.

2.2 4. Практический аспект выбора инструментальных средств моделирования бизнес-процессов

Для того, чтобы получить адекватный проблемной области (взаимосвязанной совокупности управляемых объектов предприятия, субъектов и функций управления) проект системы, необходимо иметь целостное представление ее модели, отражающее все аспекты ее функционирования. Поэтому большое значение для успешности проектов по реинжинирингу приобретает выбор и использование того или иного инструментального средства его проведения. Речь идет о программных продуктах, предназначенных для моделирования и перепроектирования бизнес-систем.

Существует более 20 технологий проектирования организационно-технических систем и несколько сотен инструментов, предназначенных для автоматизации этого процесса. Среди давно известных методов и языков моделирования бизнес-процессов можно назвать: блок-схемы, ориентированные графы, сети Петри, IDEF и SADT . Сравнительно новыми считаются еЕРС, ARIS, UML, SPA , BPD , BPML, XPDL, BPEL.

Проведенное диссертантом исследование-обзор наиболее известных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов (программные продукты процессного моделирования ARIS, ERwin/ BPwin и Rational Rose) показало, что ни одно из них не удовлетворяет в полной мере требованиям комплексного реинжиниринга бизнес-процессов, где наиболее целесообразными в силу той же комплексности являются разнообразные средства индустриального проектирования, поддерживающие разработку проекта на всех его стадиях и этапах.

Как правило, в проекте реинжиниринга всей совокупности бизнес-процессов предприятия, речь идет не об одном, а о целой сети отдельных и взаимоувязанных проектов изменений, в связи с чем, целесообразно применение различных методик моделирования для разных стадий проекта. К этому же вынуждает дифференциация бизнес-процессов по динамике принятия решений и специфике деятельности предприятия (производство продукта, услуг). Так для формализации рутинных, повторяющихся процессов, более подходят функционально ориентированные модели, а для динамических - объектно-ориентированные. В проектах по инжинирингу и реинжинирингу небольших организаций по численности и набору продуктов/услуг в целях регламентации и документирования выполняемых работ, а также для реинжиниринга отдельно взятых подразделений - вполне подходит инструментальное программное средство моделирования (ИПСМ) BPwin 4.0. А при особенно ограниченных средствах Заказчика, возможно, обойтись даже максимально доступными средствами программных продуктов MS Word, Excel или Visio. На крупных предприятиях, особенно в высокотехнологичных отраслях, при проведении реинжиниринга с последующим внедрением корпоративных информационных систем, более предпочтительно ARIS Toolset 5.0, обладающее более расширенными возможностями.

Наиболее существенные выводы и предложения, сделанные по диссертации, представлены в автореферате при изложении основного содержания.

3. РАБОТЫ СОИСКАТЕЛЯ, В КОТОРЫХ ОПУБЛИКОВАНЫ ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИИ

1. Фирсова Н.В. ВР\Ут как универсальное средство системной реструктуризации компании в части моделирования и перестройки ее ключевых бизнес-процессов/В.Б. Крахт, В.А. Карпова, Н.В. Фирсова Н.В. // Компьютерные технологии в управлении и экономике: Сборник трудов международной научно-технической конференции в п. Рыбачье, Крым.03.-08.09.04 в 4-х томах -Харьков, 2004. Т.1-С.190-195,- 0,34 пл. (в соавт., собств. 0,24 п.л.).

2. Фирсова Н.В. Практика применения ГОЕРО-технологий для структурного анализа систем в рамках реинжиниринговых проектов/ В.П. Борискин, Д.А. Игнатьева, Э.А.Карпов, В.Б. Крахт, Н.В. Фирсова// Машиностроение и Техносфера XXI века: Сборник трудов международной научно-технической конференции в г.Севастополь. 13-18.09.04 в 4-х томах -Донецк: Дон НТУ, 2004. Т.1-С.78-82.-0,34 п.л. (в соавт., собств. 0,24 п.л.).

3. Фирсова Н.В. Реинжиниринг бизнес-процессов сбыта с использованием методологии моделирования ГОЕР0/ Н.В. Фирсова//7-я научно-практическая конференция «РБП-СУЗ-2004»: Сборник докладов/МЭСИ, 2004 г., с. 124-127.-0,2 пл.

4. Фирсова Н.В. Анализ основных концепций процессного управления / Н.В. Фирсова И Региональный вестник молодых ученых. М., 2005 -№3/4(6) -С.70-75.-0,6 п.л.

5. Фирсова Н.В. Использование методов проектного управления при проведении реинжиниринга бизнес-процессов организации / Э.А.Карпов, Н.В. Фирсова // Образование, наука, производство и управление: Сборник трудов региональной научной конференции: в 2-х томах -Старый Оскол: ООО «ТНТ», 2005.-Т.2.-С.210-213.- 0,26 пл. (в соавт., собств. 0,16 пл.).

6. Фирсова Н.В. Методологические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов / Н.В. Фирсова// Современные аспекты экономики. -С-П., 2005- № 16(83).-С.44-45.-0,47 пл.

7. Фирсова Н.В .Государство и его роль в преодолении инвестиционного кризиса в России/ Э.А.Карпов, Н.В. Фирсова И Образование, наука, производство и управление: Сборник трудов региональной научной конференции: в 2-х томах -Старый Оскол: ООО «ТНТ», 2005.-Т.2.- С.206-209.- 0,12 пл. (в соавт., собств. 0,06 пл.).

8. Фирсова Н.В. Основные сценарии реструктуризации отечественных предприятий / Н.В. Фирсова// Региональный вестник молодых ученых. -М., 2005. -№5-С.36-39,- 0,41 пл.

9. Фирсова Н.В. Трансформация организационной структуры после реинжиниринга бизнес-процессов/ Э.А.Карпов, Н.В. Фирсова // Образование, наука, производство и управление: Сборник трудов региональной научной конференции: в 2-х томах -Старый Оскол: ООО «ТНТ», 2005.-Т.2- С.214-217.- 0,16 пл. (в соавт., собств. 0,12 пл.).

Подписано в печать 23.12.2005г. Формат 60x84 '/|6 Бумага кн.-журн. Пл. 1,3. Тираж 140 экз. Заказ №16 Типография Тонкие Наукоемкие Технологии" 309530,Старый Оскол, Белгородская обл., м-н Макаренко,40

ZOO G А

256 t

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Фирсова, Наталья Викторовна

ВВЕДЕНИЕ

1 .ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГОГО ПОДХОДА 14 К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1.1. Онтологические задачи исследования

1.2. Понятие, цели, задачи и объекты реструктуризации

1.3.Сущность системной реструктуризации бизнеса

1.4.Анализ подходов к реструктуризации на основе концепций 21 процессного управления

1.5. Понятие и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА

2.1. Технология проектов по реинжинирингу

2.2. Обзор инструментальных программных средств реинжиниринга

2.3. Методические аспекты реинжиниринга

3. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА В 146 ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ АГРОХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ

3.1. Общие тенденции и проблемы развития АПК России

3.2.Причины образования и обзор крупнейших агрохолдингов России

3.3. Особенности реинжиниринга агрохолдингов

3.4. Практическое применение реинжинирингового подхода к 164 изменениям в структурных единицах агрохолдинга

Диссертация: введение по экономике, на тему "Онтология реинжиниринговой технологии системной реструктуризации агрохолдингов"

Современные рыночные механизмы функционирования российской экономики и ее крайне слабая конкурентоспособность объективно вызывают необходимость формирования эффективной стратегии функционирования предприятий. Последняя должна включать в себя комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение целей максимизации прибыли, оптимизации структуры капитала и приобретение инвестиционной привлекательности. Выполнение данных установок возможно через проведение организационных трансформаций в рамках системной реструктуризации, позволяющей значительно повысить стоимость компании и обеспечить ее долгосрочную конкурентоспособность. Только таким образом, по мнению диссертанта, может быть решен ключевой вопрос экономического развития -вопрос привлечения дополнительных инвестиций в предприятия, которые впоследствии повлекут за собой подъем российской экономики. При этом задачами системной реструктуризации выступают: обеспечение финансовой эффективности и информационной прозрачности компании, а главной ее стратегической компонентой - максимизация рыночной стоимости.

Одним из мощных средств, используемых для этих целей западными компаниями, является реинжиниринг бизнес-процессов, заключающийся в радикальном перепроектировании бизнес-процессов в соответствии с изменяющимся условиями внешней бизнес-среды для достижения в сжатые сроки улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Таким образом, актуальность диссертационной работы определятся необходимостью разработки научно обоснованного методического подхода к процессу реинжиниринга применительно к агрохолдинговым образованиям в АПК, базирующегося на применении математических и инструментальных методов моделирования хозяйственной деятельности через призму процессного управления.

Степень изученности проблемы

В научном труде соискателя использованы работы П. Кутелева, А.Г. Аганбегяна, З.Абутидзе, Е.Г. Ойхмана, И.И. Мазур, В.Г. Медынского, C.B. Леонтьева, Э. Попова, Ю.Ф. Тельнова, В.Д. Шапиро, Э.И.Смирнова, JI.A. Бурганова, И.И. Бажина, Ю.А. Ануфриева, которые внесли значительный вклад в разработку отечественной теории планирования и управления. Среди зарубежных исследователей различных направлений современного менеджмента были использованы труды Р. Каплана, Д. Нортона, M Хамера, Дж. Чампи, Ф. Уллаха, К Кордона, Т. Фломена, М. Ваденборта, Э. Аткинсона, Д. Раджива, Д. Банкера, И. Ансофа, Р. Акоффа, П. Дракера, Ф. Котлера, М. Мескона, M Портера, И. Робсона, С. Бирма, М. Эддоуса, Р. Стэнфорда, Н. Оболенски и др.

Необходимо отметить, что разработанный отечественной наукой методический аппарат перепроектирования деятельности с использованием реинжиниринговых принципов и приемов имеет в настоящих условиях, несмотря на довольно обширное рыночное консалтинговое предложение, крайне ограниченное успешное применение. При этом методики, описанные в трудах зарубежных специалистов управления и применяемые в чистом виде консалтинговыми отечественными фирмами, специализирующимися на выполнении проектов по моделированию бизнеса "как должно быть", требуют существенной адаптации к российским экономическим условиям, отраслевой специфике и менталитету, как управленцев, так и всего персонала - участников и потребителей процесса изменений.

И что самое главное, - абсолютно отсутствует методика определения оптимального типа организационных изменений для компаний в разном состоянии развития в тот или иной этап их жизненного цикла с учетом отраслевой специфики и состояния внешней среды их функционирования. Все заявления на этот счет носят неконкретный, местами разрозненный, расплывчатый характер.

Иными словами: главной проблемой выступает отсутствие комплексного методического инструментария проведения бизнес - изменений, начиная от рыночного анализа и выбора конкурентных стратегий развития предприятия с последующей- оценкой необходимости и определения требуемой последовательности изменений, формирования карты стратегий предприятия, комплекса сбалансированных показателей достижения поставленных стратегических и декомпозированных частных целей каждого процессохозяина, учета временных ограничений, разработки и упорядочения процедуры проведения реинжиниринга, и заканчивая, созданием работающей системы непрерывного процессного совершенствования.

Цель и задачи исследования

В соответствии с указанной целью определяются задачи диссертационного исследования: систематизировать теоретические положения, отражающие существенные стороны реформирования предприятий с целью раскрытия понятий: "реструктуризация", "реинжиниринг бизнес-процессов", "комплексный реинжиниринг", "бизнес-процесс"; обобщив отечественный опыт проведения проектов реструктуризации в разных отраслях промышленности, выявить наиболее распространенные сценарии их проведения; провести качественный сравнительный анализ современных концепций организационного развития и процессного управления и выявить существенные отличия реинжиниринга от других концепций процессного управления и методов реструктуризации; провести обзор современных инструментальных средств проведения реинжиниринга и визуального моделирования бизнес-процессов с примерами их практических приложений; выявить основные предпосылки и методики для принятия решения о необходимости проведения реинжиниринга и перечень альтернативных и дополняющих видов организационных трансформаций организаций; разработать механизм управления реинжинринговыми проектами, как комплекс последовательности этапов его проведения и совокупности применяемых средств и методов; выявить основные специфические отраслевые проблемы современных предприятий АПК и агрохолдинговых образований в нем; выделить особенности проведения реинжиниринга в вертикально-интегрировнных агрохолдингах.

Предмет и объект исследования

В качестве объекта исследования выбраны холдинговые образования в АПК в силу важности развития и отраслевой экономической отсталости последнего.

Теоретическая и методологическая основа исследования

Теоретической и методологической базой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управленческого учета, организационного проектирования, маркетинга, финансово-экономического анализа, информационного проектирования, программного моделирования; публикации в периодических источниках информации, материалы научно-практических конференций, отчетность исследуемых предприятий, ресурсы сети Интернет. Проведенные исследования базируются на системном подходе как общем методе познания, методах системного и логического анализа, сравнения и обобщения, организационного анализа, а также анкетирования и методах экспертных оценок, анализа иерархий, статистических методах анализа и построения регрессионных зависимостей, методах и приемов разработки сбалансированной системы показателей.

Научная новизна диссертации

Научная новизна диссертации заключается в разработке автором методического подхода к оценке необходимости и проведению проектов реинжиниринга хозяйственной деятельности отечественных предприятий с параллельным внедрением на них системы стратегического управления с использованием комплекса сбалансированных показателей оценки. К основным элементам научной новизны, составляющим предмет защиты, относятся следующие:

По специальности 08.00.01-экономическая теория:

-систематизированы теоретические положения, отражающие существенные стороны реформирования предприятий с целью раскрытия понятий: "реструктуризация", "системная реструктуризация", "реинжиниринг бизнес-процессов", "бизнес-процесс";

-предложено авторское определение понятия "комплексный реинжиниринг бизнеса", охватывающего все уровни внутриорганизационного менеджмента и выдвигающего на первый план не только структурные и процессные изменения, но и стратегические и ценностные изменения;

-обобщен отечественный практический опыт проведения проектов реструктуризации и выявлены наиболее распространенные сценарии их проведения, заключающиеся: во введении внешнего управления и оптимизации имущественного комплекса, перестройке орг. структур, введении регулярных функций маркетинга, регулярного управления финансовыми потоками, перепроектировании процессов хозяйственной деятельности в сторону снижения прямых и косвенных затрат, постановке систем первичного управленческого учета;

-систематизированы теоретические положения, отражающие понятие реинжиниринга бизнес-процессов и его отличие от других концепций процессного управления и методов реструктуризации, выражающееся прежде всего в том, что реинжиниринг направлен на создание в короткие сроки относительно устойчивой новой структуры заданного качества, учитывающей, однако, возможность будущих преобразований;

-выделены факторы классификации основных типов организационных трансформаций: 1.скорость обновления и внедрения, 2.масштаб стратегических преобразований, 3.эффективность преобразующих мероприятий, 4.дисфункциональности существующих процессов;

-выявлены отличительные признаки основных конкурентных стратегий позиционирования вида деятельности и предложена трехмерная матрица их выбора в зависимости от оценки финансовых, конкурентных и сбытовых возможностей предприятия;

-предложен механизм управления реинжиниринговыми проектами и методические рекомендации по идентификации необходимости реинжиниринга; проведению обратного и прямого инжиниринга, формированию модели бизнес-процессов, внедрению проекта, оценке эффективности внедрения и постановке процесса непрерывных улучшений.

По специальности 08.00.05-экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (АПК и сельское хозяйство):

-выявлены основные специфические отраслевые проблемы современных предприятий АПК;

-показано отличие российских холдинговых компаний от общепринятых в деловой мировой среде;

-раскрыты основные цели существования и особенности функционирования крупнейших российских агрохолдингов, а также масштабность явления холдингообразования в АПК на примере Белгородской области;

-проведен сравнительный обзор современных средств программного моделирования и описания бизнес-процессов и даны рекомендации по их практическому применению;

-выявлены особенности проведения реинжиниринга в крупных вертикально-интегрировнных агрохолдингах;

-разработана экономико-математическая модель определения степени кардинальности требуемых организационных трансформаций через факторы эффективности внутрихозяйственной и рыночной деятельности и условий внешнего окружения (на примере мясоперерабатывающих предприятий АПК);

-рассмотрены результаты применения элементов алгоритма проведения проекта по комплексному реинжинирингу в ЗАО "Губкинагрохолдинг" (Белгородская область).

Практическая значимость работы Практическая значимость работы состоит в том, что положения и выводы проведенного исследования доведены до конкретных рекомендаций для решения определенных автором проблем, связанных с необходимостью роста эффективности функционирования российских агрохолдингов через процессную организацию взаимодействия составляющих холдинги бизнес - единиц, оценку и перепроектирование их внутренних бизнес-процессов, а также обоснованный выбор стратегических инициатив для обретения потенциала повышения конкурентоспособности и развития в долгосрочной перспективе.

Исходя из этого, положения и результаты исследования могут быть использованы: в практике вертикально-интегрированных агрохолдингов; в т.ч. компаний мясоперерабатывающего сектора; в научных исследованиях по реструктуризации и реинжинирингу бизнеса; в практической деятельности консалтинговых фирм; в системе подготовки и переподготовки специалистов стратегического управления и организационного развития, а также руководителей предприятий, антикризисных управляющих; в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов: "Общий менеджмент", "Экономика предприятий", "Реинжиниринг бизнес-процессов", "Реструктуризация бизнеса компаний", "Организационный инжиниринг".

Положения диссертации, выносимые на защиту.

В работе защищаются следующие наиболее существенные научные результаты, полученные соискателем:

По специальности 08.00.01-экономическаи теория:

- авторское уточнение понятия реструктуризации как совокупности мероприятий по комплексному приведению взаимосвязанных жизнеобеспечивающих структур и выработанной стратегической концепции, миссии и системы целей предприятия в соответствие с изменяющимися условиями внешней бизнес-среды;

-определение понятия бизнес-процесса как совокупности взаимоувязанных видов деятельности (работ), преобразующих входы в выходы (материальные и нематериальные продукты), ценностные для их внутреннего или внешнего потребителя - клиента бизнес-процесса.

- теоретический вывод о том, что в отличие от других концепций процессного управления и методов реструктуризации реинжиниринг направлен на создание в короткие сроки относительно устойчивой новой структуры заданного качества, учитывающей, однако, возможность будущих преобразований;

- авторский термин "комплексный реинжиниринг бизнеса", охватывающий все уровни внутриорганизационного менеджмента и выдвигающего на первый план не только структурные и процессные изменения, но и стратегические и ценностные изменения;

- методический подход к выбору типа организационных изменений в зависимости от скорости обновления и внедрения, масштаба стратегических преобразований, эффективности преобразующих мероприятий, дисфункциональности существующих процессов, а также масштаба стратегических преобразований.

- трехмерная матрица выбора конкурентных стратегий позиционирования вида деятельности в зависимости от оценки финансовых, конкурентных и сбытовых возможностей предприятия;

- методики и рекомендации по идентификации существующих бизнес-процессов предприятия, проведению обратного и прямого реинжиниринга;

-рекомендации по формированию процессно-ориентированных организационных структур управления;

- концептуальный алгоритм проведения проекта по реинжинирингу бизнес-процессов;

- методика разработки системы сбалансированных показателей организации (BSC).

-рекомендации по применению различных инструментальных программных средств моделирования и оценки бизнес-процессов;

-линейная модель множественной регрессии для определения типа требуемых организационных трансформаций (для мясоперерабатывающих предприятий АПК);

- современная парадигма функционирования АПК;

- специфика функционирования российских холдинговых компаний в целом и крупнейших российских агрохолдингов в частности;

-теоретико-методологическое обоснование процесса проведения реинжиниринга как совокупности этапов его проведения, средств и методов анализа, разработки и реализации новой модели компании;

-особенности проведения реинжиниринга в крупных вертикально-интегрировнных агрохолдингах;

-апробация алгоритма проведения проекта по реинжинирингу бизнес-процессов на примере ЗАО "Губкинагрохолдинг"(Белгородская область).

Апробация результатов исследования Основные положения и результаты исследования нашли отражение в 9-ти опубликованных работах общим объемом 2,9 пл., в том числе авторских 2,5 пл. Теоретические положения и практические результаты диссертации докладывались на всероссийских и межрегиональных научно-практических конференциях в 2003-2005 гг. Большая часть рекомендаций автора внедрены в ЗАО "Губкинагрохолдинг", а также в ряде других предприятий. Результаты исследования используются в учебном процессе факультета экономики и менеджмента Старооскольского технологического института.

Структура и объем работы

Структура и объем работы определены поставленной целью, задачами и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Содержание работы изложено на 222 страницах машинописного текста, цифровой и графический материал представлен в 42 таблицах, 47 рисунках и 9-ти приложениях. Список использованной литературы включает 147 наименований

Диссертация: заключение по теме "Экономическая теория", Фирсова, Наталья Викторовна

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Кризисное состояние многих отечественных компаний выдвигают на первый план необходимость резкого повышения эффективности управления ими и создания механизмов адаптации к конкурентной рыночной среде. Проводить эти изменения следует через реструктуризацию.

2. Наиболее распространенное, но поверхностное понимание сути данного процесса выражается в том, что традиционная реструктуризация и в России, и на Западе понимается как "усовершенствование деятельности предприятия", либо как работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всех заинтересованных сторон. Автор отмечает, что такое понимание реструктуризации отражает только одну и далеко не самую значимую сторону ее применения. Анализ существующих точек зрения на процесс реструктуризации, а также изучение эволюционных процессов реструктуризации российских компаний, позволили сформулировать следующее определение понятия реструктуризации:

Реструктуризация - это совокупность мероприятий по комплексному приведению взаимосвязанных жизнеобеспечивающих структур и выработанной стратегической концепции, миссии и системы целей предприятия в соответствие с изменяющимися условиями внешней бизнес-среды. В основе ее лежит именно противоречие между внутренней и внешней средой функционирования организации.

3. К числу основных объектов реструктуризации-тому, что должно подвергаться оценке и изменению следует относить:

Систему управления (соответствие масштабам и специфике деятельности, издержки на содержание аппарата управления)

Акционерный капитал предприятия (управляемость исполнительных органов, ликвидность акций)

Доходность финансовых вложений (риск потери и соответствие стратегии развития Компании)

Незавершенное строительство и • объекты консервации (отсутствие бесперспективных объектов)

Непроизводственную сферу (издержки на достижение социальных целей) Непрофильный бизнес (соответствие стратегии развития Компании) Неликвидные основные производственные фонды и ТМЦ - (отсутствие неиспользуемых объектов и ресурсов)

Обязательства (отсутствие просроченных неконтролируемых обязательств)

Совокупность действующих бизнес-процессов компании 4. Исследование основных типовых сценариев реструктуризации отечественных компаний с учетом их отраслевой специфики позволило составить перечень приоритетных составляющих данных сценариев: введение внешнего управления и оптимизация имущественного комплекса (в т.ч. избавление от непрофильных активов и др.) перестройка организационных структур (в том числе: создание объединений, холдингов, корпораций.) введение регулярных функций маркетинга (в т.ч. реорганизация сервисных и сбытовых подразделений и цепочек) введение регулярного управления финансовыми потоками (в.т. внедрение бюджетного планирования и контроля) перепроектирование процессов хозяйственной деятельности в сторону снижения прямых и косвенных затрат постановка систем первичного управленческого учета. Именно в такой последовательности внедрялись они на большинстве рассмотренных предприятий. Однако, было признано, что универсальных и одинаковых по эффективности списков мероприятий для предприятий даже одной отрасли не существует. Ясно одно - требуется вариантный, сценарный подход, основанный на анализе самой изучаемой системы (предприятия или отрасли), надсистемы (отрасли, мировых рынков, экономики, мировых тенденций) и подсистемы (элементов предприятия и его бизнеса), дополненный методами количественной оценки их эффективности. 5. Первая практическая проблема реструктуризации состоит не столько в реализации уже намеченных мер, а в отсутствии адекватной для их проведения системы управления. Эта неадекватность выражается в методической и технической слабости, слабой координации всех систем управления, и, прежде всего, систем финансового учета и контроля, поставок и сбыта, что ведет к недостатку информации для полноценного управления предприятием. И хотя план реструктуризации российского предприятия должен быть нацелен на повышение экономической эффективности компании, его основой должна, бесспорна, быть постановка современной системы управления на уровне компании и функциональных областей деятельности. Без этого решение стратегических задач во внешней и внутренней среде организации вряд ли будет возможным.

В целом, совокупность задач системной реструктуризации целесообразно разделить на 2 блока: перепроектирование организационной и функциональной структуры; реинжиниринг бизнес-процессов - РБП (перепроектирование схемы бизнес - процессов)

Для того чтобы изменить систему управления, ее сначала надо описать и оценить. Поэтому реструктуризацию надо начинать с описания и оценки ситуации "как есть". Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию изменений, модель системы управления "как нужно". После этого реструктуризация системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации "как есть" в ситуацию "как нужно".

Данная схема успешно реализуется в методике реинжиниринга бизнес-процессов.

6. Реинжиниринг по своей сути предусматривает замену старых методов и принципов управления новыми, более современными и на этой основе резкое улучшение основных показателей деятельности предприятия.

С точки зрения технологии данный процесс означает: более эффективное использование имеющихся у фирмы материально-вещественных ресурсов, возможность применения более совершенных средств производства. Организационный аспект: здесь речь идет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изменению и способа их упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (кохмплексы).

Экономический аспект реинжиниринга состоит в том, что в результате такого рода мероприятия появляются эффективные компании, имеющие конкурентные преимущества, но не в силу эффектов от масштаба и разнообразия деятельности. То есть происходит подрыв монополистической силы на рынках и они могут стать в конечном итоге более конкурентными, а распределение общественных ресурсов - более эффективным.

7.Таким образом, РБП как метод перестройки бизнес-процессов призван решить целый ряд задач, среди которых диссертант выделил: Синхронизацию и координацию одновременно выполняемых процессов Определение оптимальной последовательности выполняемых функций Оптимизацию использования ресурсов в различных бизнес-процессах Построение адаптивных к внешним рыночным и технологическим изменениям бизнес-процессов

Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами. И как следствие минимизация издержек, сокращение цикла производства и продажи продукта, рост качества обслуживания клиентов, оптимизация финансовых потоков, рост оборачиваемости капитала и прибыли. 8.На основании анализа разнообразия существующих толкований термина "бизнес-процесс" и собственной оценки, было предложено определять бизнес-процесс с точки зрения приращения добавленной ценности, как совокупность взаимоувязанных видов деятельности (работ), преобразующих входы в выходы (материальные и нематериальные продукты), ценностные для их внутреннего или внешнего потребителя - клиента бизнес-процесса. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

9.0чевидно, что сущность процессного подхода, на котором строится реинжиниринг, предполагает, что его субъектом не могут быть функциональные, бюрократические структурные подразделения. Ими становятся, прежде всего, процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в компании. 10. Возвращаясь к определению РБП в свете сегодняшней парадигмы, диссертант акцентировал внимание на необходимости трансформации самого понятия реинжиниринга бизнес-процессов в понятие "комплексный реинжиниринг бизнеса", охватывающего все уровни внутриорганизационного менеджмента (стратегию, культуру, структуру и бизнес-процессы) и выдвигающего на первый план не только структурные и процессные изменения, но стратегические (в т.ч. системы оценки результатов) и ценностные изменения.

Иными словами в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у предприятия появляются изъяны в работе и она деформируется.

Таким образом, понятие "комплексный реинжиниринг''' было предложено определять как разработку и внедрение комплекса радикальных взаимоувязанных мер по преобразованию стратегической концепции, уровня организационной культуры, перепроектированию сети внутренних процессных и организационных структур компании в соответствии с изменяющимся условиями внешней бизнес-среды для достижения в сжатые сроки максимального эффекта прироста рыночной стоимости.

11. В ходе исследования установлено, что в теории и практике существует множество подходов к формированию стратегии развития организационных процессов и организации в целом: интенсификация (усовершенствование процессов с целью достижения более высокого уровня их эффективности), расширение (использование наиболее сильных процессов для выхода на новые рынки сбыта), приращение (развитие процессов для предоставления более широкого спектра услуг потребителям), конверсия (использование наиболее эффективного процесса для предоставления услуг другим экономическим субъектам), инновация (использование наиболее эффективных процессов для создания и предоставления новых товаров и услуг), диверсификация (создание новых процессов для предоставления новых товаров и услуг). Реинжиниринг является одним из последних представителей семейства процессуально ориентированных подходов к управлению, к которым также относятся методики "точно в срок" (just in time), внедрения информационных систем обеспечения и поддержки бизнес-процессов (MRP и ERP) и всеобщего (тотального, в других источниках) управления качеством (TQM), но занимает свою, особую нишу. Более того, и реинжиниринг, и всеобщее управление качеством, рассматривая экономического субъекта как открытую систему, которой свойственно отклоняться в своем развитии от оптимального направления, ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Но подход всеобщего управления качеством обеспечивает прирост эффективности, а реинжиниринг - значительное изменение («качественный скачок») в эффективности организации (именно поэтому Реинжиниринг не может заменить концепцию всеобщего качества). Реинжиниринг и TQM различны также и по подходу к объекту преобразования: TQM используется в случаях, когда не требуется масштабного изменения, а значит, применяется локально, в пределах структур организации, в отличие от реинжиниринга, оперирующего процессами организации в целом.

В целом же, наиболее существенным отличием реинжиниринга от других управленческих подходов является именно то, что реинжиниринг направлен на создание относительно устойчивой структуры заданного качества, учитывающей, однако, возможность будущих преобразований.

В результате анализа диссертант сделал выводы том, что решение о применении того или иного метода реструктуризации определяется, прежде всего, оценкой текущего состояния предприятия и связанными с ним стратегическими целями его развития и, как следствие, целями реструктуризации. При достаточном количестве финансовых ресурсов и необходимости коренных преобразований, максимальных по эффекту и скорости отдачи, - целесообразно начать с комплексного реинжиниринга, позволяющего не только построить эффективные бизнес-процессы в организации, адекватные окружающей среде, но и стать стартом для внедрения поддерживающих эффективное движение ресурсов корпоративных информационных систем и концепции всеобщего управления качеством. В то же время менеджмент ряда предприятий, опасаясь сопротивления столь стремительным изменениям со стороны персонала и, имея определенный запас конкурентной прочности, изберет путь эволюционного совершенствования через методы TQM и тоже будет, по-своему, прав. А интеграция ряда методов и их комплексное использование также является одним из допустимых вариантов развития.

12.С общетеоретической точки зрения, реинжиниринг сочетает в себе признаки управленческой технологии и управленческого подхода. Кроме применения различных управленческих приемов, методов, средств он обладает особым подходом, определяемым теоретиками реинжиниринга как «особый философский подход». Автором отмечено, что категоризация этого подхода до сих пор была возможна исключительно на практике, поскольку реинжиниринг пока не является методологией.

13.По результатам проведенного исследования теоретической и эмпирической базы реинжиниринга, автор диссертации пришел к выводу: существующие теоретические разработки не дают логически обоснованной полной исчерпывающей последовательной схемы организации процесса реинжиниринга. В связи с вышесказанным была предложена авторская законченная последовательность этапов реинжиниринга во взаимоувязке с основными методами и средствами его проведения, опирающаяся, прежде всего, на стратегические основы построения и оценки эффективности бизнеса и процессный подход. Данный алгоритм, начинающийся со стратегического анализа деятельности и выработки целевых стратегических показателей и заканчивающийся постреинжиниринговой доработкой организационных структур на соответствие сформированной или переработанной сети бизнес-процессов и внедрением процедур последующего непрерывного совершенствования деятельности - автор рекомендует использовать как базовую последовательность для реализации проектов по реинжинирингу.

14. В процессе расшифровки предложенного алгоритма автор разработал и предложил рекомендации и методики: проведения стратегической диагностики предприятия и выбора типа конкурентной стратегии позиционирования видов деятельности через использование трехкомпонентной матрицы оценки финансовых, конкурентных и сбытовых возможностей предприятия; построения системы сбалансированных показателей деятельности и их декомпозиции до уровня бизнес-процессов; идентификации бизнес процессов для проведения их последующего прямого и обратного реинжиниринга; перестройки организационной структуры, соответствующей сети выделенных бизнес-процессов

15. Проанализировав существующий набор зарубежных и российских исследований в области стратегического управления, организационных изменений, реструктуризации и реинжиниринга автор пришел к выводу, что никто из исследователей не дает ни четкой картины о классификации типов изменений, ни обоснованной методики и расчетной модели определения к какому типу изменений следует приводить ту или иную организацию на определенном этапе ее развития.

В связи с этим был предложен перечень основных видов известных организационных изменений в их привязке к показателям: 1)скорости обновления и внедрения, 2)масштаба стратегических преобразований,

3)эффективности преобразующих мероприятий, а также

4)дисфункциональности (неспособности эффективно выполнять свои функции) существующих процессов.

16.Исходя из принятого утверждения, что реинжиниринг применим в условиях, требующих масштабного изменения в критическом состоянии экономического субъекта, автор выдвинул гипотезу о наличии множественной линейной регрессионной зависимости необходимости изменений разной степени кардинальности от ряда показателей финансово-хозяйственной деятельности компании и особенностей внешней среды ее функционирования. Проанализировав деятельность 14-ти российских предприятий мясоперерабатывающей промышленности разных округов, автор выявил посредством проведения корреляционно-регрессионного анализа линейную зависимость, где ключевыми факторами степени кардинальности требуемых преобразований для мясоперерабатывающих предприятий стали: уровень конкурентоспособности продукции (интегрированный показатель); совокупная оценка эффективности действующих бизнес-процессов; рыночная эффективность (Динамика (%) производства к динамике(%) емкости рынка); рентабельность продаж; острота конкуренции на целевых рынках сбыта 17. Диссертант также подчеркнул, что большое значение для успешности проектов по реинжинирингу имеют выбор и использование того или иного инструментального средства его проведения. Речь идет о программных продуктах, предназначенных для моделирования и перепроектирования бизнес-систем.

Проведенное диссертантом исследование-обзор наиболее известных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов показало, что ни одно из них не удовлетворяет в полной мере требованиям комплексного реинжиниринга бизнес-процессов, где наиболее целесообразными в силу той же комплексности являются разнообразные средства индустриального проектирования, поддерживающие разработку проекта на всех его стадиях и этапах. Говорить о преимуществах той или иной методики также бессмысленно, пока не определены виды, конкретные цели и границы проекта, его основные и вспомогательные задачи, масштабы преобразований. В проектах по инжинирингу и реинжинирингу небольших организаций по численности и набору продуктов/услуг в целях регламентации и документирования выполняемых работ, а также для реинжиниринга отдельно взятых подразделений - вполне подходит инструментальное программное средство моделирования (ИПСМ) BPwin 4.0. А при особенно ограниченных средствах Заказчика, возможно, обойтись даже максимально доступными средствами программных продуктов MS Word, Excel или Visio. На крупных предприятиях, особенно в высокотехнологичных отраслях, при проведении реинжиниринга с последующим внедрением корпоративных информационных систем, более предпочтительно ИГТСМ ARIS Toolset 5.0, обладающее более расширенными возможностями.

18.Анализ существующих тенденций развития предприятий АПК, выбранных в силу важности (с точки зрения обеспечения продовольственной безопасности страны) и отраслевой экономической отсталости в качестве объекта диссертационного исследования показал, что аграрное производство не в полной мере вписывается в современную рыночную экономику. Связано это с одной стороны, с уникальностью аграрного труда и его продукта, а с другой, с тем, что наблюдается тенденция отставания сельскохозяйственных цен и доходов аграриев от цен и доходов в экономике страны в целом, и это ведёт к снижению мотивации предпринимательской деятельности в этой сфере.

19. Агропродовольственный сектор не изолирован от остальной экономики и, безусловно, сталкивается с теми же проблемами, что и прочие сектора: финансовой нестабильностью, отсутствием законодательных гарантий прав собственности и выполнения контрактов, низким уровнем менеджмента и прочим. Тем не менее, существуют и специфические отраслевые проблемы:

Ограниченный спрос на агропродовольственную продукцию.

Тяжелое финансовое положение сельского хозяйства.

Крайне низкий технический потенциал отечественного производства или техническая деградация.

Необходимость восстановления плодородия сельскохозяйственных угодий.

Отсутствие необходимой государственной поддержки АПК.

Неразвитость агропродовольственных рынков.

Информационный голод.

Низкая квалификация кадров.

Угрозы при вхождении в ВТО. Проблема развития сельской местности.

20. Дефицит отечественного сырья, равно как и нестабильное состояние подавляющего большинства производителей, вызывают необходимость и рациональность создания вертикально-интегрированных формирований, предполагающих установление взаимовыгодных экономических связей с целыо совместного сбалансированного и пропорционального развития. Главным мотивом таких объединений выступает нахождение организационной модели, способной обеспечить наиболее эффективное функционирование воспроизводственной вертикали, включая производство сельскохозяйственного сырья необходимого качества, внедрение современных технологий его переработки, активный маркетинг и оптимальную сеть распределения готовой продукции. Иными словами, высокая степень несовершенства рынка, высокие издержки и риски осуществления рыночных операций в условиях неопределенности, административные барьеры на пути движения продукции на рынок, отсутствие государственных гарантий, наконец, высокая вероятность оппортунистического поведения контрагентов, которые особенно характерны для экономики переходного периода, сделали организацию собственного производства менее затратным по сравнению с операциями на свободном рынке.

21. Отмечено, что создание отечественных агропромышленных формирований осуществлялось в двух вариантах: создание агропромышленных предприятий с потерей хозяйствующими субъектами статуса юридического лица (агрокомбинаты, агрофирмы и т.д.); создание агропромышленных формирований с сохранением участниками статуса юридического лица (ФПГ, отраслевые ассоциации, холдинговые компании). Наиболее же массовый и развивающийся характер приобрело формирование агрохолдингов, ознаменовавшее собой приход на село крупных коммерческих компаний.

22. Выявлено, что основными целями формирования агрохолдингов в России стали: создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков, в т.ч. снижение огромных транзакционных издержек и рисков работы с партнерами по вертикальной производственной цепочке. Здесь, как правило, образования концентрируются вокруг перерабатывающих предприятий для бесперебойного обеспечения последних качественным сырьем, либо в целях более эффективного использования имеющегося сырья; оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство головной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм; создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и т. д.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия, входящие в холдинг; диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса.

23. Проанализировав имеющуюся информацию о действующих холдинговых образованиях в АПК, автор пришел к следующим общим выводам:

1.Состав холдингов. Агрохолдинги существенно различаются по составу сельхозпроизводителей (от 4-5-ти до нескольких десятков). Сельхозпроизводители обычно входят в холдинги в качестве дочерних предприятий.

2.География распределения. Холдинги имеются в регионах с самыми различными климатическими условиями. Многие имеют межрегиональный характер.

3.Площади земли. Различны (до 400тыс. га -Орловский агрокомбинат, Газпром).

4. Собственники. По большей части сформированы частными компаниями.

5.Эффективность. Дифференцирована. Часть холдингов убыточна на сегодняшний день, что неудивительно, учитывая то, что в холдинги переданы в основном неплатежеспособные предприятия, а их оздоровление должно занимать годы.

24. Отмечено, что описанная во 2 главе технология проведения проектов по реинжинирингу, как одному из самых радикальных методов системной реструктуризации, приемлема и может успешно применяется в компаниях разных размеров и типов структуры, в т.ч. холдинговых. Необходимо только учесть особенности, свойственные той или иной системе построения организации. В исследованном случае - вертикально-интегрированной холдинговой компании. При этом, разрабатывая и перепроектируя общую концептуальную бизнес-модель типового агрохолдинга целесообразно придерживаться следующих направлений и принципов: проектируемая бизнес-структура должна всегда отвечать тем функциям и задачам, ради управления которыми она создана; она должна быть понятна собственника; она должна быть практически реализуемой, чтобы благодаря ей управление было эффективным; она должна быть нацелена на сокращение числа иерархических уровней, предпочтение сети компаний, осуществление децентрализации ряда функций управления, создание полуавтономных или автономных отделений, стратегических бизнес-единиц, полностью отвечающих за прибыли и убытки, создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

25. Принимая во внимание специфику деятельности агрохолдингов, а также изученные автором исследования и данные об успешных проектах их реструктуризации, среди основных направлений реинжиниринга холдингов автор выделил: совершенствование организации производства и управления сбытом; анализ хозяйственных договоров с поставщиками и покупателями; совершенствование финансово-правовых схем; совершенствование организационно-управленческой структуры; совершенствование производственных процессов; совершенствование кадровой политики. 26.0тмечено, что в вертикально-интегрированных агрохолдингах в силу большего размера и организационной сложности, а также объединений предприятий в рамках одной технологической цепочки более целесообразны функционально-дивизиональные организационные структуры, построенные по принципу малого числа иерархических уровней и наличию автономных стратегических бизнес-единиц, полностью отвечающих за определенную стадию в цикле или ее обслуживание, а также за свои прибыли и убытки. 27. Возможность и широта применения методического аппарата проведения реинжиринговых проектов и его концепции была продемонстрирована на примере крупной организационной системы АПК - ЗАО "Губкинагрохолдинг". После построения сети бизнес-единиц группы компаний и их идентификации было предложено апробировать методику на примере центрообразующего перерабатывающего предприятия группы компаний - ОАО "Губкинский мясокомбинат". По результатам исследования был инициирован и проведен точечный проект реинжиниринга процесса сбыта с применением инструментального средства моделирования ВР\Ут (в стандарте моделирования ГОЕРО), менеджером которого являлся диссертант. Внедрение проекта позволило помимо улучшения ряда ключевых показателей деятельности, таких как рентабельность продаж и рыночная эффективность (прирост производства к изменению емкости рынка) также получить прямой эффект в виде 13% роста продаж и получения экономического эффекта в сумме свыше 4,7 млн.руб.

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Фирсова, Наталья Викторовна, Старый Оскол

1. Аверкиев А.Б. Инновационная деятельность по созданию информационного пространства управления предприятием на основе реинжиниринга / А.Б. Аверкиев// диссертационная работа. СПГУ. Санкт-Питербург-2003г.-160 с.

2. Аврамова Е., Гурков И. Адаптация промышленного предприятия к рыночным условиям/ Е. Аврамова, И. Гурков // "Вопросы экономики"-1996-№ 11- С.34.

3. Агропромышленный комплекс России в 1998 г. М.: Минсельхозпрод РФ и Госкомстат России, 1999. -68с.

4. Агропромышленный портал Белгородчины /http://www.apk-inform.com.

5. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий/М.Д. Аистова//М.:Альпина Паблишер,2002.-287с.

6. Акулов В. Б. Теория организации/ В.Б.Акулов, М.Н. Рудаков М. Н.// Учеб. Пособие. М.:Финансы и статистика, 2004.-220с.

7. Алимова Т.Основные проблемы и стратегия поведения промышленного предприятия на товарном рынке/ Т.Алимова, И.Евсеева // Предпринимательство в России"-1995- № 3-4.-5с.

8. Анализ производственно-финансовой деятельности за 2004 г. по 19 наиболее крупным агрохолдингам Белгородской области/Белгородский агромир.-2005.-№4(23)-с.21.

9. Ансофф И. Стратегическое управление/ И. Ансофф// Пер. с англ., сокр. -М.: Экономика, 1989.-300с.

10. Ю.Бараданенко В.А. Приоритеты в подходах к решению проблемы продовольственной независимости/ В.А.Бараданенко//Региональный вестник молодых ученых: Сборник статей молодых ученых и аспитрантов.М.,2005,-№5.-136с.

11. П.Баринов В.А. Антикризисное управление/ В.А.Баринов//Учеб пососбие.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.-520 С.

12. Баринов В.А. Стратегический менеджмент/ В.А.Баринов В.А., B.JL Харчекно //М.:ИНФРА-М, 2005.-237 с.

13. Велик Е.В. Реинжиниринг в банковском бизнесе России/ Е.В. Велик// Бухгалтерия и банки. 2001.-108с.

14. Беляев A.A. Системология организации/ А.А.Беляев, Э.М.Коротков//Учебник///Под ред. д.э.н., проф. Э.М. Короткова.-М.:ИНФРА-М, 2000.-182 с.

15. Биркгоф Г. Теория структур/Г. Биркгоф//М.- 1952г.-178с.

16. Блейк Э. Мифы о реструктуризации в России/ Э. Блейк, Ф.Леви //Рынок ценных бумаг.- 1998.-№6.-с.25-27.

17. Большой экономический словарь /Под ред. А.Н. Азрилияна. 2-е изд., доп. и перераб// М.: Институт новой экономики, 1997. С. 617.

18. Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения/ Г. Буч// Пер. с англ.-М.: прогресс, 1992.-74с.

19. Быкова А. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе/ А. Быкова// Экономические стратегии. М.: прогресс ,2000.-67с.

20. Вендров A.M. Современные методы и средства моделирования бизнес-процессво(обзор)/ A.M. Вендров //7-я научно-практическая конференция "РБП -СУЗ-2004"/сборник докладов/МЭСИ, 2004 г., с.57

21. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р.Веснин//М.: ЮНИТИ, 1994. -С.485

22. Вестник McKinsey/www. vestnikmckinsey.ru

23. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованной компании/ X. Виссема.// Инфра-М, М. 1996.-239С.

24. Водачек Л. Реструктуризация- вызов чешским предприятиям/JI. Водачек //Проблемы теории и практики у правления.-1999.-№1.-с.84-89.

25. Волков К.В. Современный реинжиниринг/ К.В.Волков, Е.В. Попов//Менеджмент в России и за рубежом ,-2002.-№4.- с.21

26. В. Шумахер.Учебный курс по реинжинирингу/ В. Шумахер// Инфра-М, М. 1996.-219с

27. Гончаров В.Г. Новые сельскохозяйственные операторы, рынок средств производства и вертикальная интеграция/ В.Г. Гончаров//Сфера.-2004.-№5.-с.14.

28. Герчикова И.Н. Менеджмент/И.Н. Герчикова//М.:ЮНИТИ, 1994.-340с.

29. Голубев М. /член правления ГИФА/Интервью журналу "Предпринимательство'ТИнтернет-ресурс.

30. Горский М. Реинжиниринг классика и мифы, /htpp://www.comsulting.ru 31 .Государственный таможенный комитет. Отчет.-М.: 1999.

31. Грабовецкий Б. Е. Маркетинг и экономический ана-лиз/ Б.Е. Грабовецкий, В.М. Погомий //Бухгалтерский учет.-1991.-№5.-С. 12-14.

32. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты/ Я. М. Гританс//М.:Влотерс Клувер, 2005.-216с.

33. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: Пер. с англ./ Ф.Ж. Гуияр, Д.Н. Келли// М.: Дело, 2000.-123с.

34. Димов М. Имитационное моделирование, реинжиниринг и управление в компании сотовой связи/ Димов М., О.Н. Маслов, С.К. Швайкин// М.: Радио и связь- 2001.-120с.

35. Долгополова Т. Переходная модель поведения российских промышленных предприятий./ Долгополова Т. //Вопросы экономики. 1996. -№11.

36. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение/ Долгопятова Т.Г.//М.: АНХ, 1995.-219с.

37. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результат: Пер. с англ./ Дракер П.Ф. //М.Технол.шк.бизнеса, 1994, -С.25

38. Донская П.А. Наступление асфальтовых фермеров/ Донская П.А. //Эксперт.-1999.-№12.-с.7.

39. Дугельный А.П. Структурные преобразования на предприятии/ Дугельный А.П.// Эко. 2000. - № 6.

40. Дятлов С.А. Информационные аспекты анализа экономических явлений / Дятлов С.А. //Проблемы новой политической экономии. 1999. № I.e. 37-50.

41. Евенко JI. И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США/ Евенко JI. И.// М.:Наука, 1983.-350с.

42. Егоршин А. П. Управление персоналом/ Егоршин А. П.// Н. Новгород: НИМБ, 1999.-900с.

43. Елисеева И. И. Идеи Пачоли и развитие методов принятия управленческих решений / Елисеева И. И.//Бухгалтерский учет, 1994. -№ 10. -С. 50-52.

44. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление/ Елиферов В.Г., Репин В.В.//Учебник.-М.:ИНФРА-М, 2004.-319 с.

45. Ерофеев А.,Грановский Б. Как планировать реструктуризацию бизнеса? / Ерофеев А., Грановский Б. //Управление компанией.-2002.-№8.-с.31-37.

46. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы плапирования/www.cfin.ru

47. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития, /www.cfin.ru.

48. Ивашкевич В. Б. Контроллинг: сущность и назначение/ Ивашкевич В. Б //Бухгалтерский учет. -1991. №7.

49. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат/ Ивашкевич В.Б. //Бухгалтерский учет, 2000, №5.

50. Ивлев В. Методологический подход к реорганизации деятельности экономических субъектов/ Ивлев В., Каменева М., Попова Т.// Открытые системы 1996 № 2, С. 67-69

51. Ильдеменов C.B. Организационные преобразования в акционерном обществе, создание холдинга/ Ильдеменов С.В.//М.: Экономика и жизнь, 1994, №48.

52. Ильдеменов C.B. Управление нововведениями в промышленности/ Ильдеменов C.B.// Лениздат, 1991.-245 с.

53. Интервью Алпатова А.А./Пресс центр " Нейтральная полоса", 06.02.01

54. Информационные технологии в управлении и принятии решений/ Под ред. Ю.П. Ехлакова. Томск: Изд-во ТГУ, 1997.238с.

55. Ириков В.А. Выбор и реализация приоритетов научно-технического прогресса/ Ириков В.А., Ильдеменов С.В.//С-П6: Санкт-Петербургский Университет экономики и финансов, 1994.-215с.

56. Исуровлев А.Л. Деловая активность предпринимателей, методы оценки и воздействия/ Исуровлев А.Л., Позняков В.П.// М.: 1995.-123 с.

57. Кайшев В.Г. Пищевая и перерабатывающая промышленность в новом тысячелетии/ Кайшев В.Г.//Пищевая промышленность. -2001.-№1-С.9-14.

58. Калянина Л. Пищевая промышленность/ Калянина Л.// Эксперт. -2004.-№37 (437).

59. Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационноуправляющей системе/ Калянов Г.Н.//М: Горячая линия Телеком, 2004. -345с.

60. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/ Каплан Р., Нортон Д.//Пер. с англ. 2-е изд., испр. и доп.-М.:Олимп-бизнес, 2005, 320с.

61. Клейнер Г.Б. Предприятие в условиях неопределенности / Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л.// Человек и труд. 1993. № 2. С. 81—84.

62. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность/ Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M.// M.: Экономика, 1997.-287 с.

63. Кожевенников В.М. Войдет ли Россия в число мировых лидеров по производству свинины?/Кожевенников В.М.//Промышленное и леменное свиноводство.-М.:2004-№6-с.12

64. Коллинз Дж. От хорошего к великому, пер. с англ./Коллинз Дж //С-П.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге,2002.- 303с.

65. Краснова, В. Смесь детройтского с нижегородским./ Краснова, В., Матвеева,А.// Эксперт. 1997. - № 26.

66. Кутелев П.В. Реинжиниринг промышленных предприятий: теоретико-методологические аспекты/Кутелев П.В.//Диссертационная работа. РГЭУ "РИНХ". Ростов -на -Дону 2002г.

67. Кутелев П.В. Организационный инжиниринг. Технологии реинжиниринга бизнеса/Серия "Учебники, учебные пособия"/ Кутелев П.В.//Ростов н/Д.: Феникс, 2003.-224 с.

68. Ластовецкий В. Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности/Ластовецкий В. Е.//М.: Финансы и статистика, 1988.— 165с.

69. Леонтьев C.B. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий/Леонтьев C.B., Масютин С.А., Тренев В. Н.//М.: "Новости", 2000, 336 с.

70. Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний/Мазур И. И., Шапиро В.Д//М.: Экономика, 2001, 567с.

71. Мазур И.И. Реструктуризация российских предприятий и компаний. Обобщение опыта управления проектами/ Мазур И.И, Шапиро В.Д. //Российский предприниматель, 2003, №2.

72. Маклаков C.B. BPWin и ERWin. CASE-средства разработки информационных систем/ Маклаков С.В.//М.:Диалог:МИФИ,2000-247с.

73. Мамиконян M.JI. Становление и развитие рынка мяса в России 19942003гг./ Мамиконян M.JI.//Промышленное и племенное свиноводство.-М.:2004-№4-с.16

74. Марка Д.А. Методология структурного анализа и проектирования/ Марка Д.А., Мак-Гоуэн К//М., 1993

75. Материалы сайта www.interface.ru , статья Сергея Колесникова

76. Материалы сайта www.bkg.ru, в частности статьи Быковой A.A., Томаса Дж. Коуди;

77. Материалы сайта www.consultng.netprom.ru

78. Методические указания по выполнению домашней работы по курсу "Эконометрика'ТБауман Е.В., Москаленко Н.Е.// Всероссийская ордена дружбы народов Академия внешней торговли -М., 2002.-38 с.

79. Мизинцева М.Ф. Информационно-аналитическое обеспечение агрообьединений и агрокомпаний/Мизинцева М.Ф.//Аналитика-капитал. Том IV / Под ред. A.B. Руцкова. М.: Акад. анал. и инф., 2000.-359с.

80. Мильнер Б.З. Перспективные направления развития организаций/ Мильнер Б.3.//Вестник Международного университета. Сер. Экономика. Вып. 2: М., 2000.-100с.

81. Мильнер Б.З. Теория организаций/ Б.З. Мильнер//М.: ИНФРА-М, 1999.-336с.

82. Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса/ Мишурова И.В., Кутелев П.В.// Март, 2003-234с.

83. Мясоперерабатывающая промышленность. Обзор отрасли./РостБизнесКонсалтинг.Март2003г./ http://www.ecsocman.edu.ru

84. Небурчилова Н. Мясо в России/ Небурчилова Н. //Сфера, 2002.- №06-с.14-16

85. ПоповЭ, М.Шапот. Реинжиниринг бизнес-процессов и нформационные технологии /http://skbkontur.ru/kbt/bible/books/popovreingen.htm.

86. Прангишвили И.В. Системный подход и общесистемные закономерности/ Прангишвили И.В.//М.:СИНТЕГ, 2000.-528 с.

87. Репин В.В. Процессный подход управлению: Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В., Елиферов В.Г.//М.: РИА "Стандарты и качество",2004.-317с.

88. Развитие агропромышленного комплекса в России/Журнал "Эксперт", Компания "Агрос", АПК "Черкизовский'7/Материалы научно-практической конференции.-М. май 2002 //www.expert.ru

89. Робсон М., и Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство/Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили.-М:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-е. 13

90. Рой Ж. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системыпоказателей/ Рой Ж., В. Магнус.//М. : Издателський дом "Вильяме" , 2003-378с.

91. Российский статистический ежегодник. М.: Госкомстат России, 1999, 2003.

92. Рубцов C.B. Сравнительный анализ и выбор средств инструментальной поддержки организационного проектирования и реинжиниринга бизнес процессов // http://or-rsv.narod.ru/Articles/Aris-IDEF.htm.

93. Салахиева М.Ф. Реструктуризация предприятий пищевой промышленности (на материалах предприятий Республики Татарстан). Диссертационная работа. КГФЭИ. Казань-2002г.-134с.

94. Сахаров П. Rational Rose, BPwin и другие — аспект анализа бизнес-процессов // http://www.bcc.ru/press/articles/itbpwinothers.html.

95. Сервер Гарвардской школы бизнеса, интервью с Джеймсом Чампи// www.hbs.edu.

96. Сергеев В.Н. Пищевая промышленность на "весах" продовольственной безопасности/ Сергеев В.Н.// Пищевая промышленность. -2001 .-№9-С.24-27.

97. Сизенко Е.И.Основные направления в развитии пищевой и перерабатывающей промышленности/Сизенко Е.И.//Доклады российской академии сельскохозяйственных наук.-1998.-№6

98. Симкин JI. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента/ Симкин Л., Дибб С.//Экономика и время, №6,С23

99. Сиротниский А. Слагаемые рентабельности/ Сиротниский А.//АПК: экономика, управление, 1997.-№10.-С.5.

100. Скубченко А.И.Инжиниринг и моделирование бизнеса/Скубченко А .И., Рапопорт Б.М.// Экмос, 2001.-289с.

101. Сухов C.B. Онтология управления организациями/ Сухов C.B. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003.-№5.-С.18.

102. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология/ Ю.Ф.Тельнов//2-е изд. Перераб. и доп.-М.:Финансы и статистика, 2004.-320с.

103. Томпсон A.A. Стратегический менеджмент/ Томпсон A.A., А. Дж.Стрикленд //М: ЮНИТИ, 1998.-456 с.

104. Уткин Э.А. Проект-менеджмент/ Уткин Э.А. Кравченко В.П.// М.-.ТЕИС,2002.-208 с.

105. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса/ Уткин Э.А.//ЭКМОС, М-1998.-543с.

106. Фирсова Н.В. Реинжиниринг бизнес-процессов сбыта с использованием методологии моделирования IDEF0/ Н.В. Фирсова//7-я научно-прак. Конф. "РБП-СУЗ-2004 /МЭСИ, 2004 г., с. 124-127.-0,2 п.л.

107. Фирсова Н.В. Методологические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов / Н.В. Фирсова// Современные аспекты экономики. С-П, 2005- № 16(83).-С.44-45.-0,47 п.л.

108. Фирсова Н.В. Анализ основных концепций процессного управления / Н.В. Фирсова // Региональный вестник молодых ученых. М., 2005 -№3/4(6) -С.70-75.-0,6 п.л.

109. Фирсова Н.В. Основные сценарии реструктуризации отечественных предприятий / Н.В. Фирсова// Региональный вестник молодых ученых. М., 2005. -№5- С.36-39.- 0,41 п.л.

110. Федеральный закон от 26.12.1995. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах"/ www.orioninvest.ru.

111. Хамер М.Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе/Хамер М., Чампи Дж.//Пер. с англ.-СПб.:Изд-воС.ПУ, 1997,-332с.

112. Цлаф В.М. Методическое пособие: Реформирование промышленного предприятия /Цлаф В.М. //Изд-воС.ПУ, 1997,-78с.

113. Чаадаев В.К.Бизнес-процессы в компаниях связи/ Чаадаев В.К.//Эко-Трендз, 2004.-98с.

114. Черемных C.B. Структурный анализ систем: lDEF-технологии/ Черемных С.В.//М.: Финансы и статистика, 2001-341с.

115. Черенцов Г. Возможности применения методов Управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия, http://www.aproject.ru

116. Чернявский Ю.М. Формирование механизма реструктуризации строительного предприятия в условиях рыночных отношений//Автореферат диссертации. Санкт-Петербург.-2001 г.

117. Шеер Август-Вильгельм. Бизнес-процессы: Основные понятия. Теория. Методы. Сервер экономической и деловой литературы. www.ek-lit.agava.ru.

118. Шматалюк А. Моделирование бизнеса. Методология ARIS: Практическое руководство/ Шматалюк А. и др//М.: Серебряные нити, 2001-189с.

119. Щенников С.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка/ Щенников С.Ю.//Ось-89, 2004.-197с.

120. Эддоус М. Методы принятия решений: пер. с англ/ Эддоус М., Стэнфорд Р. //М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.-590 с.

121. Экономика России: рост возможен./ЛЪе McKinsey and Company, 1999

122. Эмерсон Г. 12 принципов производительности/ Эмерсон Г.//пер. с англ.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.-490 с.

123. Юдицкий С.А. Сценарный подход к моделированию поведения бизнес-систем/ Юдицкий С.А.//М.:СИНТЕГ, 2001 .-112с.

124. Якокка JI. Карьера менеджера // Сервер экономической и деловой литературы. www.ek-lit.agava.ru.

125. Яцына А. Кое что об эволюции сообществ. www.naymit.igry.ru/game/stat/.

126. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.-369p.

127. Davenport/Short, 1990/Интернет-ресурс.

128. Hammer, M., Champy, J. Reengineering the corporation: A Manifesto for Business Revolution. // NY:Harper Business, 1993 -20lp

129. Hess/Brecht, 1995/Интернет-ресурс .

130. Jacobson Т.,Ericsson M., Jacobson А/ The object Advantage. Business Process Reengineering with Object Technology// ACM Press. -1995.-349p.

131. Johansson H. J. et al., 1993, р.З/Интернет-ресурс.

132. Manganelli/Klein, 1994/Интернет-ресурс.

133. Obert R. Reflexion sur Putilite du comptable dansPentreprise // Travail etMethodes.-1979.-Vol.32.

134. Стратегическая карта ОАО "ГМК" на год1. Составляюща я1. Клиентская

135. Стратегические направления: источники и распределение1. Качество продукта1. Удовлетворенность клиентов и конечных покупателей

136. Выявление запросов потребителе й

137. Развитие существуют их рынков сбыта и клиентов1. Задача

138. Представлять качественную узнаваемую продукцию1. Внутренняя1. Иниовашю нный рост иоптимизац ияассортиме нта

139. Оптимизац пя ценовой политики1. Опсрашюиное совершенс тво1. Обучения и роста

140. Рост кадровой Компетенц ии

141. Создание атмосферы актпвност и1. Развитие персонала1. Достичь онерашюнноюсовершенства

142. Повысить качество мощностей Развивать инновационнуюдеятельность, совершенствовать планирование ассортимента Обеспечить ритмичность работы производства